por Carlos Marco
Casi todo el mundo asocia al Líder con una persona visible, carismática, atractiva, notable, un padre bueno por una parte, un visionario por la otra.
Pero estas imágenes comienzan a hacerse nebulosas cuando lse llevan estas percepciones al terreno de las realidades empresariales, la necesidad de crear resultados, de manejar recursos, de tratar con gente. El Líder parecía estar lejano, pero el gerente parecía cercano y familiar, después de todo, cuando tenemos posiciones de liderazgo en una empresa, debemos de generar resultados que permitan a la organización alcanzar sus metas y moverse hacia el futuro.
Pero, ¿tomar decisiones es una habilidad de los líderes o de los gerentes? Pues de ambos. ¿Tratar con gente es una cualidad de los líderes o del gerente? Pues, igualmente de ambos. Entonces, ¿donde está la línea que los separa, o el vínculo que los une? Existe una delgada línea gris que es preciso comprender.
Tratando sobre el tema de la capacitación, discutía hace unos días con el Presidente de una empresa. Mientras yo sostenía que en su empresa la gente no estaba facultada porque no existían las condiciones necesarias para ello: estructuras alineadas con sistemas de apoyo, un clima de win/win, un ambiente de confianza y un proceso comunicacional efectivo unido a un flujo adecuado de información que permitiera a las personas auto evaluarse a sí mismas.
Él me comentaba que en su organización sí había personas que podían considerarse facultadas porque podían tomar decisiones en forma autónoma, manejar los recursos para hacerlas realidad y hacerse responsables por sus propias decisiones.
En mi interior, yo veía a estas personas como gerentes capaces, pero no veía en ellos el nivel de autonomía que da tener a su disposición todos aquellos elementos que verdaderamente podían necesitar para ser facultadas. En otras palabras, tenían una gran latitud de poder y decisión, pero en algunos aspectos todavía estaban volando como instrumentos y no como líderes.
Recientemente he llegado a comprender que uno de los elementos más importantes en el liderazgo reside en esa delicada y nebulosa línea gris que separa delegación de capacitación.
En su libro Liderazgo Centrado en Principios, Stephen R. Covey habla de una condición sin la cual no es posible que la empresa ofrezca a la persona el grado de Confianza que necesita para que pueda estar capacitada. Dice Covey que primero, la persona tiene que ser Confiable, y la confiabilidad existe donde hay un equilibrio adecuado entre Carácter y Competencia. Aunque Carácter es un término anglosajón, por él entendemos lo que realmente somos, nuestros principios y valores, tener integridad, crear relaciones perdurables. Por Competencia entendemos nuestra formación intelectual y desarrollo técnico, nuestra profesión y experiencia de trabajo, nuestros logros al frente de nuestras empresas, departamentos o divisiones, y nuestra capacidad de iniciativa.
Peter Koestenbaum nos trae una definición parecida pero que nos lleva a un nuevo nivel de comprensión. Dice Koestembaum que más allá de los aspectos técnicos y tecnológicos que enfrentamos en nuestro trabajo y lo que ellos significan para el destino de nuestras organizaciones, debemos pensar en algunos elementos de liderazgo que son esenciales para nuestra gestión al frente de las organizaciones. Koestenbaum define Liderazgo como la suma de dos vectores: Competencia: su especialización, sus estudios, aptitudes, sus destrezas y su know-how; y Autenticidad: su identidad, su carácter, y sus actitudes.
Por tenue que sea la diferencia, el resultante es que Ud. Delega en Gerentes, pero Faculta Líderes.
Los líderes operan en cuatro dimensiones:
Visión, Realidad, Ética y Coraje. Usamos estas cuatro dimensiones cuando percibimos nuestro entorno, y en la forma como nos comunicamos para lograr resultados que tengan significado.
Un líder Visionario piensa en grande y ve lejos hacia adelante, pero más importante que eso, se mantiene en sintonía con las estructuras más profundas de la conciencia humana y de su potencial creativo.
A muchos líderes de empresas les molesta que se utilice el término Visión porque no tiene esa consistencia de “real,”; no comprenden en su integralidad la habilidad de forjar el pensamiento trascendental y fomentar la capacidad creativa de nuestros colaboradores.
Debbe Kennedy, en su poema: Sueños, Esperanza y Visión, nos brinda una vivencia del poder de una Visión:
Los Sueños nos traen esperanza.
La Esperanza enciende la pasión.
La Pasión nos permite visionar el éxito.
La Visión del Éxito abre nuestras mentes para concientizar nuevas posibilidades.
Las Posibilidades de largo alcance nos ayudan a alistar la ayuda de otros.
La Ayuda de otros nos mantiene enfocados y comprometidos.
El Foco y el Compromiso promueven la acción.
La Acción nos lleva al progreso.
El Progreso nos lleva al logro.
El Logro inspira los sueños.
Y los Sueños nos traen esperanza.
Una Visión sin acción es solo un sueño;
Una Acción sin visión es pasar el tiempo;
¡Una Visión con acción puede cambiar al mundo!
El líder Realista es el extremo polar del líder visionario que nos dice “ve la realidad como es, no como quieres que sea.” Para ello tiene que manejar cifras, data reales y parámetros numéricos que lo van obligar a poner los pies sobre la tierra.
La Ética se refiere a los aspectos básicos de los valores humanos, amor, integridad, relaciones, a ser parte de algo que tenga significado. No en balde Margaret “Meg” Wheatley define Ética como “la forma como nos comportamos cuando decidimos que pertenecemos juntos.” Esta es una dimensión que nos lleva a un nivel superior de desarrollo regido no por el miedo o el placer, sino por los principios.
La última dimensión, el Coraje, es el reinado de nuestro libre albedrío, el desarrollo de nuestra capacidad para hacer que las cosas sucedan. El elemento filosófico central reside en comprender el núcleo de lo que es la voluntad independiente que tiene todo ser humano, un aspecto reservado a ellos únicamente, y una de las cosas que nos diferencia de los animales; resaltado con gran propiedad por Steven R. Covey en el Hábito No. 1, Sea proactivo, de su obra Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. El Coraje involucra tanto nuestra habilidad para mantener y defender nuestras posiciones sin tener que considerarlas “punto de honor,” como internalizar nuestra responsabilidad personal (nuestra capacidad para emitir una respuesta) y asumir los riesgos derivados de nuestra decisión (Accountability).
Es justamente aquí que cobra toda su vigencia la gran oportunidad que tienen los gerentes cuando “Negocian” las metas y objetivos organizacionales o departamentales para lograr compromiso, recogido en forma magistral por Roque Alfonso y Eliodoro Ventosilla en el “Ciclo Virtuoso del Cumplimiento” de su trabajo: La Gerencia del Cambio Cultural.
Vivimos en un mundo bipolar, o llamémoslo polar. El polo económico: norte-sur; nacemos para morir, amar y odiar, ricos y pobres, poder y sumisión, alegría y dolor, positivo y negativo, y toda la gama que se nos pueda ocurrir.
Esto nos lleva a reflexionar que por lo general nos movemos en terrenos pantanosos donde las cosas no están muy claras, las reglas quizás tengan que ser obviadas, cambiadas o modificadas, para manejarnos en entornos turbulentos donde entramos en conflicto con la forma como interpretamos las realidades y se hace necesario un cambio de paradigma. Entramos en el terreno donde la gerencia comienza a perder terreno y el liderazgo a ganarlo, donde tenemos que manejar menos certezas y más ambigüedades, y dejamos de ver los sistemas en una forma simplista, para entrar en la complejidad de los sistemas sociales, cuyas partes componentes (personas) tienen propósitos propios, forman parte de sistemas más grandes (empresas) que también tienen propósitos propios, y al mismo tiempo son parte de sistemas más grandes y más complejos (sociedades, países) que tienen propósitos propios.
Gerenciar la polaridad es uno de los atributos principales de un líder.
Con frecuencia nos asaltan pensamientos como: ¿Soy un amigo o un jefe?
¿Cómo puedo dedicarme totalmente tanto a mi carrera como a mi familia? ¿Puedo amar sin juzgar?
¿Cómo puedo conciliar mis necesidades con las de mi equipo? ¿Cómo armonizamos las brutales realidades de los negocios y al mismo tiempo preservamos los valores humanos?
¿Cómo manejamos la competencia sin dejar que nos aplaste pero evitando el error de olvidarnos de la gente?
Todas las interacciones en las empresas son en cierto sentido una confrontación entre prioridades, puntos de vista divergentes, creencias, acuerdos y desacuerdos, búsqueda de poder, proteger y desarticular privilegios, desestabilizar burocracias, armonizar culturas, y paremos de contar.
A veces ni siquiera tenemos que ir a buscar términos polares como vivir o morir. Hasta los términos sencillos llegan a adquirir connotaciones distintas que pueden llevarnos a resultados insospechados. John Rogers y Peter MC Williams en su libro Do It! nos presentan este modelo de polaridad relacionado con la forma, positiva o negativa, de como percibimos nuestros sentimientos.
En nuestra vida profesional estamos obligados a tomar decisiones y para ello contamos con una diversidad de alternativas. No nos demos cabezazos contra la pared porque exista la polaridad, ella es sencillamente un elemento que está aquí para quedarse.
Contratamos gente y despedimos gente, decidimos sobre inversiones, desarrollamos estrategias, y ello nos causa una sensación de culpabilidad cuando tenemos que inclinarnos en una dirección o en otra. Ese sentimiento de culpa no es el resultado de haber escogido la opción incorrecta, sino de tener que decidir; es una condición humana, pero en nuestros diversos roles, tenemos que decidir. Cuando incorporamos elementos de liderazgo a nuestro proceso personal y gerencial, tan importante es lo que decidimos cómo la forma en como lo hacemos.
El cambio trae consigo ambigüedades que necesitamos manejar y para las cuales nunca tendremos la respuesta “correcta.” Debemos escoger la “mas apropiada” para la circunstancia en que en ese momento nos veamos involucrados, lo que con frecuencia no es un asunto lógico, sino psicológico.
Algunos ejemplos son los siguientes:
Cuando ejercemos un liderazgo demasiado fuerte y visible estaremos enviando el mensaje que el cambio progresa, que no hay vuelta atrás, y que lo respaldamos con toda la fuerza de nuestra convicción y energía; pero al mismo tiempo estamos dando a nuestros seguidores una imagen de líder pleno de poder, dueño de sus recursos, esa imagen de “Llanero Solitario” que quizás ellos no tengan y que los puede limitar para asumir posiciones de liderazgo cuando el líder principal no esté presente y la situación así lo requiera.
Cuando queremos que nuestra gente tenga espíritu empresarial y sentido de pertenencia a la misma; y se haga responsable por los resultados, pero que no los lleve a tratar de escalar posiciones a costa del clima organizacional y de la confianza, a destruir el trabajo en equipo, o a devorar recursos que deben ser compartidos.
Cuando necesitamos que las acciones y decisiones de nuestra organización estén enfocadas hacia el desarrollo y el éxito a largo plazo; pero no podemos descuidar las cosas del día a día que son la fuente de los ingresos que nos permitirá permanecer en el tiempo y llegar a ese lago plazo.
Cuando queremos fomentar la creatividad, el pensamiento lateral y la innovación, que son cualidades fomentadas por un ambiente de libertad, informal y abierto; pero al mismo tiempo debemos mantener el grado de disciplina y cumplimiento necesarios para que los resultados se produzcan, para la empresa no se haga inmanejable.
Sin confianza el cambio es imposible, nunca tendremos seguidores ni colaboradores; pero como hacemos para que se mantenga un adecuado nivel de confianza y al mismo tiempo llegue el mensaje que el cambio es profundo y no cosmético, y no se limita a cambiar los muebles de un sitio a otro, o quitar unos tabiques, o un esfuerzo de reingeniería en un área en particular, sino que se está yendo a las raíces más profundas de nuestra manera de hacer y de pensar.
Cómo atacar las burocracias enquistadas en las organizaciones enfocadas al gigantismo y a realizar labores improductivas, y transformar nuestra empresa en una organización ágil con capacidad de respuesta; y al mismo tiempo preservar las ventajas que nos da una empresa de gran tamaño en la visibilidad del mercado o en nuestra capacidad de compra.
Cómo equilibrio entre Productividad vs. Calidad, o Eficiencia vs. Efectividad o en otras palabras, cómo mantener un equilibrio entre la forma como optimizamos la gestión de la gente que realiza las labores y al mismo tiempo potenciamos nuestros resultados.
Existe un equilibrio precario y al mismo tiempo dinámico entre la búsqueda de mayores ingresos y la contención de los costos. Nuevos ingresos requieren de mayores inversiones, niveles más intensos de entrenamiento, más personal, etc. La gerencia necesita mantener una armonía que evite que el ratio de crecimiento de los costos sea mayor que el ratio de crecimiento de los ingresos.
Definitivamente no nos estamos moviendo en terreno firme donde todo está claro. Necesitamos más líderes que gerentes.
Dice Peter Koestenbaum que “El Cambio, el cambio verdadero, profundo y perdurable es el mayor y más persistente reto que enfrentan las organizaciones. Pero demasiada gente y demasiadas empresas enfocan el cambio como un reto técnico o a lo sumo tecnológico, en lugar de desarrollar respuestas auténticas a los aspectos básicos de la vida en las empresas, la parte humana del sistema, a la parte cultural,”y finaliza: “el rol del liderazgo en este proceso es crucial. Nada pasa hasta que el líder hace que pase. Como líder, todo es su responsabilidad, porque Ud. siempre tuvo la opción de escoger hacer algo diferente.”
La tendencia actual del mercado mundial apunta a exigencias (La Patología de la Nueva Economía) a veces inmanejables mejor calidad, precios más bajos, mayor innovación, entregas más rápidas, menores tropiezos en la relación lo que podemos resumir en menor costo total. No en balde vivimos en una situación constante de estrés intentando elevarnos a mayores niveles de excelencia en nuestro trabajo, en nuestra vida, en la creación de riqueza y en disfrutar de ella y seguir sobreviviendo en el proceso.
Las organizaciones enfrentan hoy retos que van más allá de lo profesional y de las expectativas de clientes y accionistas, y más allá aún de las expectativas normales de los empleados. ¿Como podemos escoger la opción correcta cuando los elementos involucrados son verdaderamente críticos? ¿Cuándo es el momento de enfrentarse un nuevo futuro? ¿Qué tipo de vida deseamos llevar? ¿Somos dueños de nuestro destino? ¿Cuanta presión o cuanta mala intención estamos dispuestos a tolerar? ¿Cuánta mentira a excusar?
Estas son áreas que comprometen al liderazgo de las empresas. Los líderes están condicionados por los Modelos Mentales que gobiernan su mente y determinan la forma como percibimos el mundo, cómo percibimos nuestro trabajo, nuestras relaciones y nuestras creencias, llegando a formar parte de la cultura de las organizaciones.
No es posible cambiar la forma de pensar o de actuar si antes no cambiamos los patrones que modelan la forma como pensamos y actuamos. Este es un proceso imposible de realizar solos. Para ello necesitamos analizar lo que hacemos y lo que estamos obteniendo con esa forma de actuar. Si no estamos satisfechos necesitamos revisar los resultados obtenidos y luego pasar a los procesos que generan esos resultados, para finalmente cuestionar los paradigmas o modelos mentales que condicionan esos resultados.
Detectar esos modelos mentales requiere por una parte de conocimiento, y por la otra de la valentía y entereza del líder comprometido para llegar a nuevos niveles de percepción y desempeño.
Texto extraído del Libro “Las Paradojas del Cambio” escrito por Rogelio Carrillo Penso.
C. Marco
Publicado en Emprendiendo Vuelo. Post original aquí.
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Nacido en Irlanda en 1932, Charles Handy se formó en historia, filosofía y estudios clásicos en Oriel College, Oxford. Trabajó para Shell, empresa que dejó cuando comenzó a dar clases primero en la Sloan Business School del MIT y después en la London Business School. Fue un intelectual polifacético, que incluso llegó a tener un programa de radio en la BBC: “Thoughts for Today”.
El pensamiento racional es uno de los grandes pilares sobre los que se ha construido la modernidad. No obstante, sostiene Handy, en esta “era de la sinrazón” hemos descubierto que nuestras decisiones se basan sólo parcialmente en una racionalidad calculativa.
Entre todos los aportes de Keynes, hay uno que considero central: “podemos manejarnos con razonabilidad en esta tormenta de contingencia que es la vida humana”.
En “The Hungry Spirit” (con el subtítulo de “beyond capitalism: a quest for purpose in the modern world”) Handy propone reexaminar el papel del trabajo en nuestras vidas.
por Mario López de Avila. “La lista de “hábitos” de los gestores incompetentes preparada por Margaret Heffernan no está basada en una investigación científica de las organizaciones, pero lo que le falta en rigor metodológico lo suple de sobras con su experiencia”. 
Por Virginio Gallardo. “Hacer frente a la innovación no es un reto simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas”.
Por Virginio Gallardo. “Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas”.
Por Mariano Ramos Mejía. “El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
por Celia Rodríguez Ruiz. “Las habilidades sociales son necesarias para el ser humano. Las personas somos seres sociales por naturaleza, necesitamos de los demás para ser y para desarrollarnos. Las habilidades sociales, por lo tanto van a ser la garantía de unas relaciones e interacciones sociales sanas y satisfactorias”. 
Por Angel Arévalo Titos. “En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos”.
Por Xavier Marcet. “Si pasa un día y nadie te cuestiona nada, nadie te dice que no, deberías considerarlo una rareza. Si pasan algunas semanas y ves que nadie te contradice nada es un síntoma de que puede haber algún problema. Pero si pasan semanas y nadie te pone dudas ni señala contradicciones, entonces no lo dudes, el problema eres tú !!!”
Por Angel Arévalo Titos. “Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él”.
Por Juan Carrión. “Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan”.
Por Mariano Ramos Mejía. “La Cadena de Medios y Fines es un método para definir objetivos, y para desagregar grandes objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. Pero también es un método de resolución de problemas al permitirnos observar de la cadena el segmento o superficie que nos interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes”.
Desde su libro La quinta disciplina, aparecido en 1994, y reconocido recientemente por la revista Harvard Business Review como uno de los principales aportes al management de los últimos 75 años, Peter Senge revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones, como sistemas complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Dos mentes tan paralelas como brillantes las de Yunus y Prahalad; el primero, premio Nobel: gurú mundialmente reconocido el segundo; ambos doctores, y ambos doctos como pocos en el arte de la estrategia. Prahalad se había formado desde joven en ciencias, concretamente en Físicas, por la universidad jesuita de Loyola, en Madras. Y como físico pero amante de la estrategia, no tardó en recalar en una escuela de negocios, en este caso, el Institute of Management de Ahmadabad, una de los grandes perlas de la India en formación de directivos, justo a la Indian School of Business.
En múltiples ocasiones, Prahalad señaló que la principal barrera con que se encuentran las grandes empresas a la hora de apostar por la base de la pirámide es mental. “No se creen que pueda haber mercado ahí”, solía decir el gurú, que, ante esa actitud a la defensiva, respondía: “Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados”.
