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Los consejos de Harvard para desterrar la burocracia empresarial

Según la publicación Business Review, dividir a una organización en microempresas independientes y promover el emprendedurismo son herramientas efectivas para acelerar procesos. Se basó en el modelo Rendanheyi, de la multinacional de electrodomésticos Haier, basada en China

La burocracia es poco querida en el mundo de los negocios. Doug McMillon, CEO de Walmart, dice que es un fenómeno villano; Charlie Munger -vicepresidente de Berkshuire Hathaway- ilustra que sus tentáculos deben ser tratados como el cáncer, y el número uno de JP Morgan Chase, Jamie Dimon, la califica de enfermedad.

Una encuesta de Harvard Business Review, una publicación de la prestigiosa universidad, mostró que dos tercios de los ejecutivos consultados dijeron que sus organizaciones se volvieron más burocráticas en los últimos años. Y, particularmente en los Estados Unidos, la productividad en las compañías ha disminuido su crecimiento: mientras que desde 1948 y hasta 2004 fue de 2,5% anual, desde entonces solo alcanzó el 1,1%. “La burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que llegaron a dominar la economía de EE.UU.”, dijeron desde la publicación.

Pero, según Gary Hamel y Michele Zanini -autores del informe-, hay formas de resolverla, especialmente en el entorno digital. “El modelo más prometedor puede encontrarse en una empresa que, a primera vista, no parece ser un niño de la era digital”. Se trata de Haier, de China, actualmente el fabricante de electrodomésticos más grande del mundo, con ingresos por u$s 35.000 millones y 75.000 empleados, 27.000 de los cuales están fuera de ese país.

El modelo de Haier para evitar la burocracia se llama Rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que habla de la estrecha relación entre el valor creado por los clientes y el valor recibido por los empleados.

El primer método es pasar de una compañía monolítica a transformarla en micro empresas, ya que, según los autores, “las grandes corporaciones a menudo consisten en unas pocas empresas dominantes” que las convierten en “vulnerables a competidores no convencionales y la ciegan ante nuevos tipos de oportunidades”. Haier, en contraposición, formó pequeñas organizaciones que “comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades”.

En segundo lugar, las metas no deben pensarse sobre lo logrado el año anterior, sino en objetivos principales, basados en estadísticas de un determinado mercado en todo el mundo. Se espera que las empresas que se enfrentan al mercado aumenten sus ingresos y ganancias de cuatro a diez veces más rápido que el promedio de la industria.

Luego, las microempresas pueden contratar servicios de otras firmas internas o de otras organizaciones. “Los altos ejecutivos casi nunca interfieren con las negociaciones internas”, dijeron los autores sobre Haier. Esto desalienta monopolios internos, como recursos humanos, investigación y desarrollo, manufactura, finanzas, tecnología de la información y asuntos legales. También, desalienta la mediocridad. “Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden sus clientes internos”, explicaron.

Para organizar este tipo de disposición, en Haier pasaron de la coordinación de arriba hacia abajo a la colaboración voluntaria y organizaron a las microempresas en plataformas, que en general reúnen a 50 equipos cada una. En sexto lugar los autores recomiendan promover el emprendedorismo a escala dentro de una compañía. Los servicios se desarrollan al “aire libre”, reunió a más de 400.000 solucionadores que opinan de los productos y utiliza crowdsourcing para recopilar información sobre los productos y sufragar los costes de desarrollo.

Por último, Haier busca que sus empleados actúen como dueños.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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30 ideas de management en positivo

Por Xavier Marcet

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

Hay momentos, tras reuniones intensas, viajes largos, horas de reflexión, a veces de cansancio, que ciertas ideas surgen como si fueran un rayo. Son momentos de incomodad, de asumir lo que ves, de pensar y radiografiar situaciones que remueven. Son ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales, que luego desarrollo en modo de artículos, y a veces acaban en mis libros.

Hoy comparto, para la familia de Sintetia, algunas de estas ideas en estado virgen. No busques orden o un hilo conductor, porque no lo hay. Pero lo que sí hay es la inspiración de gente admirable que me encuentro todos los días. Lo que sí hay es una celebración a la positividad. Nada más. Comparto 30 ideas por si a alguien más también le ayudan a encauzar momentos necesitados de positividad.

1.- Admirar en silencio a los admirables.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

3.- Innovar es desafiarse a uno mismo.

4.- Sembrar las oportunidades en perímetros de confianza.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

6.- La empresa crece bien si todos crecen: clientes, empleados, accionistas, sociedad.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

8.- Dedicar más tiempo a los comprometidos que a los displicentes.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

10.- Contratar siempre a personas que, en algo o en todo, son mejores que nosotros.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

12.- Construir brevedades que dejen espacio a los demás.

13.- Abrazar la diversidad.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

15.- Un buen ejemplo ahorra muchas reuniones.

16.- Revolver la suma de inteligencias a favor de las personas.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

18.- Dominar las pretensiones basadas en ocurrencias.

19.- Nunca repetir una cosa que ya se ha dicho en una reunión. Debería ser sancionado.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

21.- A menos generosidad, más burocracia.

22.- Mirar a los clientes a los ojos. Incluso si duele.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

24.- Evitar que el sentido de urgencia llegue demasiado tarde.

25.- Es tiempo de síntesis, no de resúmenes.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

27.- El único oficio: adaptarse y pensar.

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

29.- La estrategia son personas.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Si el líder no cambia, menos lo hará la organización

El cambio exitoso requiere una transformación personal

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados excepto en sí mismos.

Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch , “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

Un autoexamen

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia”, que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad. No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”. Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente.

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Inteligencia Emocional: ¿por qué es importante?

Por Alfredo Diez

La relevancia que hoy tiene el dominio de competencias emocionales es trascendente a la hora de plantear cualquier objetivo empresarial. Las organizaciones que no desarrollen a sus directivos en ellas no podrán competir en el futuro. 

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”, opina Daniel Goleman.

La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.

Los últimos descubrimientos realizados por el Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en Organizaciones nos indican que la Inteligencia Emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el Coeficiente Intelectual (CI) o la pericia técnica. De hecho la IE, es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones. Cuando hablo de líderes, me refiero a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización.

No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional. Para Goleman cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículum y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás.

Una aguja en un pajar

Por lo dicho, contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.
Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado. Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos. En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.

Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.

Publicado en Mdzol. Post original aquí.

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Michael Porter: Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único

Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre de la estrategia moderna y como el pensador más influyente en materia de management y competitividad. Es autor de 17 libros y más de 120 artículos de influencia internacional.

El tema central de su actividad ha sido el análisis estratégico de sectores industriales –conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen una necesidad de los consumidores– y el planteo de estrategias en situaciones de competencia, para encontrar una posición única y ventajosa. Su libro Estrategia competitiva va por su edición número 63 en inglés y ha sido traducido a 19 idiomas; La ventaja competitiva, su segundo libro de importancia sobre el tema de estrategia, se ha reeditado 38 veces desde su lanzamiento en 1985.
Su modelo de las cinco fuerzas se ha convertido en un clásico para el análisis de empresas en competencia. Porter plantea que el atractivo de un sector y, en consecuencia, sus oportunidades y amenazas parten del análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores directos, el poder de negociación de los proveedores de la industria, el poder de negociación de los compradores, la existencia de productos sustitutos parciales o totales a los que ofrece el sector, y la posibilidad de entrada de competidores potenciales.

El modelo de estrategias genéricas –estrategias de diferenciación o liderazgo en costos, para un segmento, o para todo el mercado–, y el de la cadena de valor son también ampliamente usados en todas las universidades y estudios de temas empresariales.

Porter ha extendido el análisis estratégico no sólo a las organizaciones, sino también a los países y regiones geográficas, con un libro que ha influido la formación de políticas públicas de muchos países. En La ventaja competitiva de las naciones (1990) desarrolla su teoría acerca de cómo países, regiones y ciudades compiten por las fuentes de prosperidad, no basados en “ventajas comparativas” –recursos naturales y económicos–, sino en “ventajas competitivas”, es decir capacidad de diferenciarse e innovar frente a sus competidores.

En años recientes, Porter, que es profesor de de la Escuela de Negocios de Harvard, y director de su Instituto de Estrategia y Competitividad, ha estudiado también nuevos temas como la eficiencia de los sistemas de salud, la complementariedad de desarrollo económico y estrategias de protección del medio ambiente, y la filantropía y responsabilidad social de las corporaciones.

Mini-bio: estadounidense, nació en Ann Arbor, Michigan, en 1947 y como hijo de un militar vivió su infancia viajando por el mundo. Él mismo sirvió en el ejército, después de graduarse en ingeniería mecánica y aeroespacial en la Universidad de Princeton y obtener un MBA en la Universidad de Harvard. Es actualmente profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde conduce el Instituto de Estrategia y Competitividad.

Temas: competitividad, estrategia, desarrollo.
Bibliografía destacada: Ventaja competitiva, Estrategia competitiva, La ventaja competitiva de la naciones.
Más información: Página personal en el sitio de la Universidad de Harvard http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facEmId=mporter@hbs.edu

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Viejas y nuevas leyes del Management. Nueva forma de conceptualizar.

Por Fernando Bayón

Una de las reflexiones más populares de Einstein decía: “Si quieres solucionar un problema de manera diferente, tienes que pensar de manera diferente a como pensabas cuando se presentó ese problema”. Y es verdad, porque otro sabio refrán decía: “Siempre que pasa lo mismo, ocurre igual”.

Una nueva ley del management se basa precisamente en esto: en la necesidad de conceptualizar de manera diferente. De hoy en adelante, esa nueva forma de gestionar los conceptos y los pensamientos está directamente relacionado con el mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Aunque en un principio parezca que es el imperio del desorden abstracto, pensar y actuar en VUCA tiene también algo de coherencia sistemática.

En el eje principal se encuentra la complejidad. La complejidad que un mundo global, tecnológico, veloz, cambiante e impredecible representa y en la cual nuestra decisión y acción tiene que tener sentido y, sobre todo, resultar eficaz respecto a nuestro momento y nuestras metas. Una variable que hace muy pequeños, casi enanos, a todos, incluyendo a los altos directivos de las grandes empresas.

Al otro lado del camino se encuentra la ambigüedad, muy bien representada por los diferentes escenarios en los que hay que actuar al mismo tiempo pero de manera diferente y sobre todo por la difusa relación causa-efecto. Esa relación que hasta hoy ha sido directa y concatenada pasa a ser más arbitraria y más confusa. Sin embargo es aquí, precisamente, en donde se ha de demostrar que nuestra nueva forma de conceptualizar es acorde a las exigencias del tiempo que vivimos. No es una contradicción. Es una manera nueva de pensar.

 

Nueva forma conceptualizar

 

Entre una y otra, entre complejidad y ambigüedad se encuentran la incertidumbre y la volatilidad. Si ambas en su enunciado parecen intangibles e inalcanzables, nada de eso, son reales y se concretan en cada minuto de todos los días.

Los managers son tan sensibles a ambas variables que dejan atrás los criterios de “toda la vida” para enfrentarse a las reglas de un nuevo orden (quizá inexistente).

Se transforman todos los conceptos: se cambia la necesidad por la capacidad de comprender, el talento clásico por la diversidad generacional, la inteligencia emocional por el feedback constructivo y las capacidades por las reacciones.

Es verdad que a la mente humana una de las cosas que más le asusta es el cambio hacia algo desconocido y, sin embargo, tanto el cambio como lo desconocido se han convertido en las dos realidades más fuertes y presentes hoy. El filósofo Manuel Cruz se refería, a este respecto, a un grafiti que encontró en la glorieta de Atocha, al salir de la estación. El grafiti decía:

“Apaga la tele y enciende tu mente”.

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Tres características de las innovaciones del modelo de negocio.

por Xavier Camps Coma
Este post, lo voy a dedicar a reflexionar en torno a tres elementos que suelen repetirse en todas las innovaciones del modelo de negocio. Sin entrar a definir que es un modelo de negocio, cosa que queda explicada en otros posts, y a la que muchos autores han dedicado libros completos, si quiero destacar que para poder hablar de innovación del modelo de negocio, esta debe llevar asociada un aumento del mercado, ya sea a través de un aumento de la cuota de cartera de los clientes actuales, o bien por atraer a nuevos segmentos de clientes.

Las tres características a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el que se pueda hablar de innovación del modelo de negocio, son las siguientes:

  • Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
  • Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
  • Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios
1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente. Podemos tomar múltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las compañías  aéreas de “low-cost”, las marcas blancas y los bancos “on-line”, por nombrar sólo algunos.
Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones o beneficios que no estén siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones son más propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no están limitados por una imagen tradicional del sector en cuestión.
Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido históricamente relevantes para los clientes actuales.
El resultado es que para que esa innovación sea exitosa, es necesario que otro segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda característica que la mayoría de innovaciones del modelo de negocio comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al inicio pequeñas. A menudo, pero no siempre, suelen también iniciarse como negocios con márgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atención de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya establecida, es difícil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este no perciba ningún peligro para mantener sus clientes.
El miedo a la “canibalización” de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Además hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todavía hace que aumente más el desinterés de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que históricamente han asegurado el éxito en el mercado, que además suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lógica nueva,  son también difíciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de negocio.
3. Pauta de crecimiento
 
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece una propuesta de valor convincente, no pasará mucho tiempo hasta que esta innovación se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las características que suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.
Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento pequeños segmentos, una serie de mejoras se producen no sólo en sus propuestas de valor originales, sino también en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de éxito en los mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarán ya en disposición de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrán utilizar esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestión, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de éxito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinación de actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los “retailers” tradicionales, igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir de manera exitosa en la distribución de libros a través de internet. Las nuevas actividades no son sólo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, más que la ideación de nuevos modelos de negocio, es la implementación de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez más, la autocomplacencia, la falta de atención al entorno y el no desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una combinación fatal.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Sun Tzu y el arte de la guerra para los negocios

Por Alexis Codina

A pesar de su antigüedad (Siglo V a,c,) el libro de Sun Tzu contiene muchas enseñanzas para los negocios en el mundo moderno” – Michaelson (2003).

En trabajos anteriores hemos comentado las búsquedas que especialistas del management vienen haciendo en los últimos años, en disciplinas más maduras, de enfoques y conocimientos que puedan aplicarse en los negocios y en la gerencia de empresas, ante las insatisfacciones con los conocimientos disponibles en esta esfera, para enfrentar los nuevos cambios y tendencias en el entorno, que han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas se utilizaron como orientaciones para la gerencia de las organizaciones.

Como sucedió en el preludio de la administración científica y, en años posteriores, sobre todo en la postguerra, cuando herramientas gerenciales generadas en la industria militar (investigación de operaciones, ruta crítica, econometría) se incorporaron a la esfera civil generando la escuela de las ciencias administrativas, los especialistas acudieron, nuevamente, al estudio de clásicos militares.

Se comentaron las enseñanzas que J.B.Quinn extrajo, para el diseño de estrategias, del análisis de campañas de Filipo y Alejandro, así como las de Ries-Trout del análisis de la obra de Clausewitz y otros autores. Otros especialistas han hurgado en Napoleón, Marshall, Montgomery, para citar algunos.

De todos, el clásico militar más referenciado y reverenciado, por especialistas del management es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c. Sus ensayos, recogidos en El Arte de la Guerra, han sido reditados en años recientes múltiples veces. También abundan libros que utilizan las enseñanzas de Sun Tzu para el manejo de negocios. Se informa que el autor del libro El Arte de la Guerra para Directivos, Gerald Michaelson es el líder mundial de las estrategias de Sun Tzu que propone 50 reglas estratégicas para triunfar en el mundo de los negocios. Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de Sun Tzu.

En la presentación de una versión del libro en español se dice muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas son, prácticamente, citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos), es decir, que la presencia de esta autor en el management es más antigua de lo que pueda pensarse.

En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las Estrategias de Sun Tzu en los negocios. Los cineastas no han escapado al boom, en la película Wall Street, del laureado director Oliver Stone, el personaje que interpreta Michael Douglas, por el que ganó el Oscar de actuación, hace referencia a las enseñanzas de Sun Tzu que aplicó en sus exitosos negocios.

Sun Tzu: El autor y su obra.

Según estudiosos del tema, el descubrimiento de Sun Tzu en Occidente es algo sorprendente. Durante siglos se desconocía su pensamiento por los propios militares, que serían los mas beneficiados con sus ideas. Lidell Hart, especialista militar británico, en el Prefacio a la edición de El Arte de la Guerra se lamenta de que llegó a Occidente en el período de la Revolución Francesa, en una traducción deficiente y poco difundida. Plantea que, el teórico militar que ejerció más influencia a fines del siglo XIX e inicios del XX fue Clausewitz, a pesar de que el filósofo chino tiene una visión más clara, una inteligencia más profunda y una frescura eterna. (Sun Tzu, 2001, p. 9 prefacio de Hart).

La versión mas difundida, utilizada y traducida a varios idiomas de la obra de Sun Tzu es la publicada originalmente en 1963 en Inglaterra, que está precedida por un amplio ensayo de Samuel B. Griffith que constituyó su tesis de doctorado, defendida en la Universidad de Oxford, y que además realizó lo que se considera la traducción mas consistente del original en chino.

A diferencia del libro Sobre la Guerra de Clausewitz, que tiene varios cientos de páginas, la colección de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 páginas, distribuidas en 13 capítulos, con una exposición muy condensada. Entre los temas que aborda están: Estimativos (para la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organización), Estrategia ofensiva, Disposiciones, Energía, Debilidades y fortalezas, Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas páginas presenta sugerencias sobre: filosofías, estrategias, tácticas, recomendaciones organizativas sobre la guerra, entre otras.

Filosofía y estrategia de Sun Tzu

La diferencia esencial sobre la filosofía principal de la guerra entre Clausewitz y Sun Tzu es que, para el primero la victoria en la guerra se obtiene con la destrucción del enemigo. Para Sun Tzu lo más importante es lograr la victoria sin combatir. Por esto, Lidell Hart plantea de que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del daño sufrido si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filosofo chino.

Consecuente con esta filosofía Sun Tzu concedía mucha importancia al conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo.

Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del management reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, asi como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo, plantea Sun Tzu.

Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es: Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima. Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente:

  • Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal Conócete a ti mismo.
    Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los enfoques gerenciales más difundidos en los últimos años.
  • Conocer las de los competidores para poder atacar en los puntos donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda.
  • El terreno hay que entenderlo como el mercado, que además de los competidores está integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El clima se identifica como el entorno donde están presentes tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, etc.

Planificación, acciones y alianzas.

Otros aspectos que presenta Sun Tzu son: la concentración de fuerzas, el ataque y el plan de contingencia. La concentración de fuerzas se refiere a establecer una superioridad de fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamaño del ejército enemigo. Se trata de una “superioridad relativa”, allí donde detectamos que el enemigo es más débil, o donde podemos generar una debilidad a través de estratagemas que lo engañen.

Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una verdadera necesidad de llevarlo a cabo. Propone analizar si hay otras opciones que no impliquen atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posición más complicada. También plantea analizar si el ataque puede realizarse sin desangrarnos, hacerlo de manera “rentable”, y que tengamos ventajas, sean numéricas o de otro tipo, que nos den buenas posibilidades de triunfar.

Finalmente, Sun Tzu destaca, con mucha sabiduría, que es fundamental la formulación de una estrategia para la creación de un plan de contingencia, que nos sirva de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que preparamos.

El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en dos principios:

– Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño.
– El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.

A partir de estos principios, se desprenden algunas enseñanzas que pueden resumirse en lo siguiente:

  • Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la pérdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del propio ejército, comprometiendo sus posibilidades de victoria.
  • Es de sabios usar los recursos en función del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos, el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos.
  • Los grandes ejércitos, primero se vuelven invencibles y después vencen a su enemigo. La enseñanza de esta máxima es clara. Una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus empleados, conquistando el terreno de las mejores prácticas.
  • El engaño es un arma muy efectiva. Según Sun Tzu, se debe generar una cortina de engaño constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente está sucediendo. De esta manera cualquier acción será sorpresiva para el enemigo, consiguiendo así una ventaja para nuestro ejército.
  • Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, “la mejor política en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior”. En esto podemos leer una alusión a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: ¿para qué ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?… Por ello, Sun Tzu señala claramente que “lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia; en tercer lugar viene atacar a su ejército”.

Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda:

  • Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponérsele.
  • Si existen alianzas poderosas evite atacarlas.
  • Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados.
  • Use con habilidad a sus propios aliados.
  • No elija aliados que no convienen.
  • Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

Papel del liderazgo.

El tema del liderazgo no escapa de la atención de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: “Y por esto, el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado… pocos se encuentran de este temple…”.

Entre las cualidades de un buen general señala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).

  • Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo y organizar un ejército.
    Un comentario: Che Guevara utiliza una expresión parecida en su artículo El Cuadro: columna vertebral de la Revolución cuando define al cuadro como “..un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas…”.
  • Cuando ve el curso correcto, actúa, no espera órdenes.
  • Debe confiar en su habilidad para controlar la situación, como lo dicten las circunstancias. No está atado por procedimientos establecidos.
  • Aprecia los cambios oportunos en las circunstancias.
  • Un general sabio en sus deliberaciones debe considerar tanto los factores favorables como los desfavorables.
  • Pondera los peligros implícitos en las ventajas y las ventajas inherentes a los peligros (su símil con las teorías gerenciales contemporáneas podría ser convertir los problemas en oportunidades).
  • Al tener en consideración los factores favorables, hace viable su plan; al tener en cuenta los desfavorables, puede resolver dificultades.

También señala lo que considera como las cinco cualidades que, en el carácter de un general, resultan peligrosas, que son:

  • Si es temerario, pueden matarlo. (Hace una diferencia entre valentía y temeridad, esto último puede interpretarse como un comportamiento irreflexivo).
  • Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero. Abundando sobre esto plantea A quien estima la vida por encima de todo, lo vencerá la vacilación. La vacilación de un general es un desastre enorme.
    Un comentario. En un símil con conceptos gerenciales, se puede identificar como el valor de decidir asumiendo los riesgos que esto implique.
  • Si es irritable, pueden hacer de él un payaso. Aclara esto expresando El que se enfurece fácilmente es irascible, obstinado y precipitado. No considera dificultades. Lo esencial en el comportamiento de un general es su firmeza.
    Un comentario. El control de las emociones es la segunda de las habilidades de la Inteligencia Emocional.
  • Si esta ansioso por defender su reputación, no tiene atención para nada más.
  • Si solo teme las pérdidas, no puede ceder ventajas temporales por ganancias a largo plazo. (un simil con conceptos gerenciales sería centrarse más en las amenazas que en las posibles oportunidades, como un comportamiento negativo).

Las enseñanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces las posibilidades de este comentario. Además, el nivel de compactación (síntesis conclusivas y didácticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual haga las interpretaciones que le resulten más útiles para sus propósitos. El conocimiento de esta obra supera los intereses específicos que puedan tener militares, gerentes, profesionales, etc. y, al mismo tiempo, los integra todos.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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La gestión de la incertidumbre: Nuevo Management

por Jesús Lázaro

Situación:
Los enormes cambios tecnológicos, que se están produciendo de manera exponencial en la sociedad, empujan a cambios económicos que a su vez arrastran a cambios sociales y también afectan a las leyes que deben de marcar sus límites de actuación.
Un claro ejemplo de esta situación es la nueva tecnología de drones. Sus posibilidades son enormes, sus aplicaciones casi infinitas, desde vigilancia y control de líneas de alta tensión, vigilancia de zonas nucleares, etc. hasta búsqueda de personas desaparecidas en zonas inaccesibles para las personas e incluso entrega a domicilio de mercancías de pequeño tamaño. El entorno económico ya ha asumido la utilización de esta tecnología y sin embargo, la introducción de esta tecnología ha sido tan rápida, que el entorno legal para su gestión, todavía no se ha desarrollado.
La no disponibilidad de leyes frena el desarrollo de la tecnología y su aplicación.
¿Podemos esperar?
La respuesta es “no”. Veamos por qué:

Los cambios se producen actualmente al ritmo de la curva B, por tanto para asimilar la misma cantidad de cambio y toma de decisiones que en la curva A, solo tenemos un tiempo T´´, en vez del tiempo T´, asociado a cambios más lentos en la sociedad.
La pregunta que debemos hacernos entonces es hasta cuando nos sirven las clásicas leyes del Management si el tiempo se convierte en un factor crítico de éxito?
La nueva situación provocada por cambios constantes y rápidos, nos obliga a actualizar algunas de las leyes clásicas del Management. En esa actualización, el tiempo se convierte en un factor fundamental.
Puedes tener una estrategia maravillosa pero si el tiempo en el que la aplicas no es el adecuado, el fracaso está asegurado.
Veamos un ejemplo:

En la figura vemos la caída de las ventas de cámaras digitales de fotos, que a su vez habían destronado del mercado a las cámaras de fotos analógicas, provocada por la aparición de los smartphone que permiten obtener fotos de una calidad similar y además enviarlas de manera inmediata a cualquier lugar del mundo.
Vemos que en poco menos de tres años, empresas como Nikon, Olympus, etc. han sufrido enormes pérdidas de mercado que, evidentemente, han afectado a su rentabilidad, cuando no han provocado su desaparición como le ocurrió a Kodak.

Nuevo enfoque estratégico:
Las clásicas estrategias de diferenciación y coste, desarrolladas por Michael Porter (profesor de la Universidad de Harvard), parecía que eran excluyentes. Sin embargo Chan Kim y Renée Mauborgne (profesores de la escuela de negocios Insead) han desarrollado un nuevo enfoque estratégico denominado Blue Ocean Strategy o estrategia del océano azul, que integra diferenciación y coste al mismo tiempo.
Hay empresas que están aplicando esta estrategia, como Amazon, Google, entre otros, y están obteniendo excelentes resultados.
Estas empresas, además tienen en cuenta el factor tiempo. La implantación de nuevas innovaciones en su modelo de negocio es rápida y eficaz, lo que les permite estar varios pasos por delante de la competencia, que es una de las ventajas que ofrece el Máster en Dirección de Empresas MBA de la Universidad de Vic-Universidad Central de Catalunya.

Gestión de la incertidumbre:
La vida media de una empresa del índice S&P500 en los años 30, era de más 75 años. Ahora, por ejemplo, el 50% de las 500 empresas más grandes de Fortune han desaparecido en los últimos 25 años.
La incertidumbre, como el cambio, es una constante. Además son dos elementos asociados ya que a mayores cambios, mayor nivel de incertidumbre.
Los gestores deben de tener en cuenta que la gestión de la incertidumbre forma parte y es un elemento clave en sus tareas y responsabilidades. Y tendrán que anticiparse los cambios observando el mercado, adaptarse a los mismos y si es posible, provocarlos.
Para ello no es necesario ser una empresa grande. Muchas de las grandes empresas actuales que tienen más éxito, nacieron hace muy poco tiempo en un pequeño garaje, similar al portal de Belén, pero su tecnología y modelos de negocio disruptivos han provocado enormes cambios económicos y sociales
Como decía el gurú del management Peter Drucker “La mejor manera de prever el futuro es creándolo”

Publicado en Universitar de Vic. Post original aquí.

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Innovación: mas allá del papanatismo

Por Xavier Marcet

Es muy fácil reconocer a los papanatas de la innovación. También lo fueron de otros ismos del management.  La innovación les suena como un atuendo actual pero para nada la sienten como un motor de sus empresas. Se acercan a la innovación, otean, sueltan alguna ocurrencia que rime con tecnología y dejan que su agenda sea  la de siempre. No pasa nada. Todo el mundo está en su derecho de manejarse como considere en sus empresas, que por demás, cada una es distinta y tienes sus peculiaridades. Hay que ser respetuoso con todos.

Otra cosa es querer competir desde la innovación. Entonces ya no se trata de coleccionar ideas si no de procurar devenir una organización que resuelve su forma de relacionarse con sus contextos cambiantes y su forma de diferenciarse gracias a llevar ideas nuevas al mercado. Entonces ya no se trata de la primera parte del funnel de la innovación ( saber qué retos, divergir con muchas ideas, convergir en unas pocas oportunidades) si no también de la segunda ( saber explorar desde conceptos nuevos,  crear modelos de negocio, prototipar, pivotar desde la interacción con el cliente) y llegar a mercado. Ya no se trata de jugar a arriesgar un poco y convertir la antigua mejora continua en innovación incremental. Se busca la innovación radical: conceptos nuevos que anticipen necesidades de clientes. O se explora la innovación disruptiva: qué pasa si rompemos o nos rompen las reglas de nuestro mercado.

Empezamos fascinados con la primera parte del funnel de la innovación (creatividad, ideas, divergencia) y cada vez estamos más comprometidos con la segunda parte del Funnel. La innovación habla por sus resultados no por sus liturgias. Ahora ya entendimos que no es fácil. Aprendimos que sin pasión, sin talento, sin disciplina para salvar obstáculos, sin ánimo para derrotar a los anticuerpos que nos surgen de nuestros éxitos pasados, sin liderazgo innovador, no hay resultados de innovación.  Y todo ello hay que procurar hacerlo con agilidad, alternándolo con nuestros día a día lleno de urgencias, y procurando no perder mucho dinero si las propuestas de innovación fracasan. Hay que gestionar el riesgo responsablemente. Innovamos para crear futuros no para arrastrar en los fracasos nuestros negocios actuales.

Ayer escuché con atención  a Oriol Guixà de La Farga Group, en Barcelona en una Jornada de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar. Un empresario auténtico de los que no delega la innovación. Habla de riesgo en primera persona.  Un empresario del cobre que se propone huir de la commoditización en un mercado muy maduro. Alguien que ha hecho crecer su empresa a base de innovación y que ha desplegado soluciones que todos los expertos del sector creían imposibles. Ahora se plantean que las líneas de transporte eléctrico vuelva a ser de cobre y para ello proponen un cobre que mejore mucho las actuales prestaciones de las líneas de aluminio. Han llegado al final del funnel. Han vencido problemas y resistencias. Les queda lo más difícil, que los técnicos que están apalancados en una solución probada que no tiene riesgos para ellos, se atrevan con las muchas ventajas de la nueva solución y salgan de su zona de confort.  ¿Lo conseguirán?  Estoy convencido de ello. Hace años ya lo consiguieron con los cables para transporte ferroviario.  Están abriendo un nuevo mercado. Luchan contra las ortodoxias. Para ellos la innovación es una forma de ser y de estar en los mercados. Es un modo de crecer. Y finalmente es su cultura.  Me gusta el caso de La Farga Group porque explica la innovación en mercados maduros, porque explica es una empresa creada en 1808. Porque demuestra que hay innovación más allá del paradigma de los Google y los Apple. Innovan aquellos que se dienten concernidos por el futuro, aquellos que no se instalan en inercias cómodas, aquellos que parafraseando a Drucker deciden que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo.

( Esta imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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