Management – Página 3 – Pensamiento Estratégico

Henry Mintzberg: Los 6 factores de diseño de la estructura de las organizaciones

La teoría de los “Seises de Mintzberg”: un paradigma para estudiar y lograr el éxito de las pequeñas y medianas empresas.

Por Ana Beatriz Castillo Herrera y José R. Morales Calderón.

Universidad Autónoma Metropolitana.

Henry Mintzberg: Los 6 factores de diseño de la estructura de las organizaciones

Introducción

El objetivo fundamental en este documento, es proponer que la “teoría de las configuraciones de Mintzberg” o la “teoría de los seises organizacionales”; es un paradigma organizacional que permite entender qué son, cómo funcionan y la dinámica de las organizaciones, en particular de las pequeñas y medianas empresas en México.

Esta teoría, se basa en destacar que el trabajo del manager es trascendente en el desarrollo organizacional, en tanto que es él quien lleva a cabo el proceso estratégico para lograr ajustar la organización con el medio ambiente que continuamente esta cambiando, además de sus funciones de cabeza, líder, enlace, guía, información y decisión (seis) en la organización; para este autor, el manager es el personaje o actor central de la organización.

A la teoría del profesor Mintzberg, la denominamos “la teoría de los seises organizacionales”, en tanto que su propuesta se construye con base a seis funciones del manager, seis elementos claves de la organización, seis mecanismos básicos de coordinación, seis configuraciones básicas, seis tipos básicos de descentralización y seis impulsos ejercidos sobre la organización.

Todos ellos en relación a los parámetros del diseño (especialización del trabajo, la formalización del comportamiento, la capacitación, el adoctrinamiento, el agrupamiento de unidades, el tamaño de la unidad, los sistemas de planeación y control, los dispositivos de enlace y la descentralización) así como los factores situacionales (la edad y tamaño de la organización, el sistema técnico, el medio ambiente y el poder).

Las Seis Funciones del Administrador

Para entender las funciones de los administradores exitosos, debemos comprender que éste realiza principalmente funciones:

Impersonales, en este punto destaca su actividad de (1) de Cabeza, (2) de guía, (3) de líder y (4) de enlace,
(5) De información, relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor, pero fundamentalmente las de,
(6) De Decisión, que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos, asignación de recursos y negociador.

Para el profesor Mintzberg, lo anterior, son características realistas y no fantasías de las funciones de los administradores, señala que el administrador hoy en día es quién determina si las organizaciones y las instituciones sociales, brindan adecuados productos o servicios o los desperdician, por ello, es necesario diseñar organizaciones que permita llevar a cabo las estrategias organizaciones y, de esta manera, lograr el éxito y la supervivencia de éstas.

Henry Mintzberg destaca que el diseño y el estudio de una organización, en la práctica es bastante complejo, por ello, la configuración de una organización consiste en el diseño exacto a partir de una serie de bloques constituyentes y de mecanismos de coordinación.

Los Seis Componentes de la Estructura

Para Mintzberg^[1], que existen fundamentalmente seis configuraciones puras que se pueden adoptar (o pueden surgir) para ajustarse al contexto al que se enfrentan los distintos tipos de organización, pero antes de describir las configuraciones, es necesario señalar los elementos que conforman todo tipo de configuración, los cuales son seis elementos constituyentes básicos de toda organización (ver cuadro 1):

El núcleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es decir, donde se realizan, los trabajos básicos; la fábrica, la tienda las oficinas.
El ápice estratégico, donde se ejerce la dirección general de la organización.
La línea intermedia, todos aquellos directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
La tecnoestructura, es el staff de analistas que diseñan los sistemas por los que se controlan y realizan los procesos laborales de los demás, en esta parte se incluye a los ingenieros, los contadores y los especialistas informáticos.
El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del núcleo de operaciones, como las secretarias, los administrativos, el personal técnico, el personal de cafetería o de relaciones públicas.
La ideología o cultura de la organización, es decir, los valores, creencias y supuestos que se dan por sentados.

Cuadro 1

Por otra parte, es obvio que toda actividad humana organizada, requiere de la división del trabajo, pero al mismo tiempo requiere de la coordinación de las diversas tareas o actividades, por tal motivo, la estructura de una organización puede ser definida por la división de tareas o actividades y las formas de coordinación de tales tareas, es por ello, que para el profesor Mintzberg, existen seis mecanismos básicos de coordinación:

Las Seis Mecanismos de Coordinación

Adaptación mutua: mediante contactos informales entre los trabajadores del núcleo de operaciones. Esta forma de coordinación es muy frecuente en pequeñas organizaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha colaboración y, principalmente, con relacione informales.
Supervisión directa: mediante una jerarquía, se presenta cuando una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. El trabajo es controlado desde el ápice estratégico, a través de la línea intermedia, hasta el núcleo de operaciones.
Estandarización de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican cómo deben realizarse las actividades, es el trabajo de los analistas de la tecnoestructura, que deben diseñar y desarrollar proyectos o sistemas para la estandarización de los puestos.
Estandarización de resultados: por ejemplo, mediante la especificación de los productos o los servicios, también se lo conoce como la estandarización de la producción o la distribución, este tipo de estandarización proviene de los analistas o tecnoestructura.
Estandarización de habilidades: que incluye los conocimientos y competencias, es un importante mecanismo de coordinación de muchas organizaciones de servicios profesionales, el núcleo de operaciones de un hospital o un despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar correctamente porque los operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas competencias, obtenidas en su formación profesional.
Estandarización de normas: es cuando todos los participantes de la organización comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto, logran coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es particularmente poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.

Cabe señalar, que diversas organizaciones prefieren un mecanismo que otro, sin embargo, ninguna puede depender de un solo mecanismo, en la práctica en toda organización medianamente desarrollada, se encontrarán los seis mecanismos mencionados, aunque uno es el que predomina.

Las Seis Configuraciones

Una premisa básica para Mintzberg, es que para que pueda llevarse a cabo la estrategia de la organización, se debe de elegir un tipo de configuración, que se ajuste al contexto en que opera, las cuales se pueden agrupar en seis tipos, que tienen unan interrelación con factores de contingencia (el tipo de entorno y cuestiones internas) y los parámetros de diseño (elementos claves de coordinación y los mecanismos de coordinación), las seis configuraciones de la organización, son las siguientes:

1. Organización empresarial o estructura simple:
Pocas actividades están formalizadas y se utiliza la planificación lo mínimo posible, tiene una jerarquía directiva pequeña, dominada por el director general (que en pequeñas empresas suele ser el propietario) y una división del trabajo flexible. Esa configuración es efectiva en pequeñas organizaciones empresariales, en las que la flexibilidad ante el cambio de las circunstancias es esencial para el éxito.

2. Organización máquina o burocracia mecánica:
Suele encontrarse en organizaciones maduras que actúan en mercados con tasas de cambio muy reducidas, su característica principal es tener un gran departamento de personal (o tecnocestructura) que desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para estandarizar las tareas, este tipo de configuración es adecuada para organizaciones que producen bienes o servicios, en las que el liderazgo en costos resulta esencial para lograr la competitividad.

3. Organización profesional o burocracia profesional:
Es una burocracia, pero sin la centralización de la burocracia mecánica, el trabajo profesional es complejo, pero puede estandarizarse, garantizando que los profesionales que trabajan en el núcleo de operaciones tengan el mismo conocimiento y las mismas competencias nucleares. Este tipo de configuración se requiere cuando una organización se encuentra en un medio ambiente que es estable, pero al mismo tiempo complejo, en tanto que la complejidad requiere una descentralización para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de autonomía.

4. La organización diversificada o configuración divisional:
Este tipo de configuración se busca como una respuesta a la diversidad de productos y mercados de la organización, son unidades diversificadas de línea intermedia, que comúnmente se les llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la fragmentación, es decir que cada división tiene su propia estructura.

5. La organización innovadora o adhocracia,
Se produce en organizaciones cuya estrategia competitiva parte sobre todo de la innovación o el cambio, esta configuración es muy orgánica y se basa en la interrelación directa entre los trabajadores del núcleo de operaciones, y en un estilo de dirección que fomenta y apoya la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados; la adhocracia tiene que ser considerada como una “comunidad de comunidades”, si se quiere que se fomente la innovación.

6. La organización misionera:
Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos, y por consiguiente, tiende a ser una división del trabajo difusa, con poca especialización en los puestos, así como una reducción de las diversas formas de diferenciación localizadas en las otras configuraciones, lo que mantiene a la organización misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinación, son las normas.

Aunque pocas organizaciones se ajustan exactamente a alguna de las configuraciones descritas, en tanto que cada una es de tipo ideal y en la realidad lo que existe es una combinación de éstas, las características de ellas sirven para reflexionar sobre cuestiones importantes, relativas al ajuste entre estrategia y la estructura de la organización.

El cuadro 2 resume las características claves de las seis configuraciones propuestas por H. Mintzberg, en términos de las circunstancias o situaciones a las que mejor se ajustan, y también la forma y el modus operandi de la organización, en términos de los elementos y mecanismos de coordinación en cada caso.

Cuadro 2. Las seis configuraciones de la organización según Mintzberg y su relación con los factores de contingencia y los parámetros de diseño.

Factores de contingencia

Parámetros de diseño

Configuración	Entorno	Internos	Elemento clave de la organización y tipo de descentralización	Mecanismos de coordinación clave
Organización empresarial o estructura simple	Simple/dinámico Hostil	Pequeña, Joven, Tareas simples, Control del director general	Ápice estratégico/ Centralización horizontal y vertical	Supervisión directa
Organización máquina o burocracia mecánica	Simple/estático	Vieja, Grande, Tareas reguladas, Control tecnócrata	Tecnoestructura / Descentralización horizontal limitada	Estandarización del trabajo
Organización o burocracia profesional	Complejo/estático	Sistemas simples Control profesional	Núcleo de operaciones / Descentralización horizontal	Estandarización de habilidades
Organización diversificada o divisional	Simple/estático Diversidad	Vieja, Muy grande, Tareas divisibles, Control de la línea media	Línea de media / Descentralización vertical limitada	Estandarización de resultados
Organización innovadora o adhocracia	Complejo/dinámico	A menudo, joven, Tareas complejas, Control de expertos	Núcleo de operaciones Staff de apoyo / Descentralización selectiva	Adaptación mutua
Organización misionera	Simple/estático	Edad media, A menudo, “enclaves”, Sistemas simples, Control ideológico	Ideología / Descentralización	Estandarización de normas

Fuente: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, modificado por Morales Calderón, José [2004].

Sin embargo, por el mundo cambiante en que vivimos, es muy posible que se genere un desajuste entre las configuración y la situación de la organización; por ejemplo, la pequeña empresa habrá crecido y se habrá diversificado, de forma que su estructura simple o empresarial ya no resultará adecuada; el cuadro 3 muestra algunas de las situaciones que pueden crear la necesidad de que una organización cambie su configuración.

Cuadro 3. Cambio de configuración: algunos ejemplos:

De	A	Motivo	Ejemplo
Organización empresarial o estructura simple	Organización o burocracia profesional	Crecimiento	Empresas manufactureras
Organización máquina o burocracia mecánica	Organización diversificada o divisional	Crecimiento y diversidad	Varios tipos de empresas
Organización o burocracia profesional	Organización innovadora o adhocracia	Cambios en el entorno	Organizaciones de servicios
Organización misionera	Organización o burocracia profesional	Crecimiento	Organizaciones sin ánimo de lucro
Organización o burocracia profesional	Organización en red	Entorno dinámico	Organizaciones de servicios profesionales
Configuración única	Más de un tipo	Entorno complejo/dinámico	Muchas

Tomado de: Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391.

Los Seis Impulsos

A la propuesta del profesor Mintzberg, se le puede denominar también como la “teoría de los seises organizacionales” (ver cuadro 4), en tanto que su propuesta se construye con base a seis funciones del manager, seis elementos claves de la organización, seis mecanismos básicos de coordinación, seis configuraciones básicas, y seis tipos básicos de descentralización, entre los cuales existe una gran relación, la cual se puede explicar a partir de una serie de impulsos ejercidos sobre la organización, por cada una de estas seis partes; los seis impulsos son los siguientes:

Impulso para el liderazgo.- El ápice estratégico ejerce una presión para el liderazgo, mediante el cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la coordinación por medio de la supervisión directa. Cuando la organización sede a esta presión, da como resultado la organización empresarial.
Impulso para racionalizar.- La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma ideal, por medio de normalización de los procesos de trabajo, fomentando la descentralización horizontal limitada, este tipo de impuso genera la organización maquina.
Impulso hacia la fragmentación.- En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión para fragmentar la estructura, para concentrar el poder de sus propias unidades, por medio sólo de una descentralización vertical limitada para ellos mismos. Este tipo de presión, da como resultado la organización diversificada.
Impulso hacía la profesionalización.- Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como administradores de línea y tecnócratas, tienen sobre su trabajo. Este tipo de impulso, lleva a que se consolide la organización de tipo profesional.
Impulso a la colaboración.- El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. En este caso, la organización adopta la configuración innovadora.
Impulso a la unidad.- La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de la organización, fomentando que sus miembros se aglutinen. El impulso a la unidad, a partir de la normalización de las reglas como mecanismo de coordinación principal, se llega a la organización misionera.

NOTA:

En el artículo original no hay referencia específica a “los seis tipos básicos de descentralización”, excepto en una columna del Cuadro 2.

Como ya comentamos, para este autor el manager es el personaje o actor central de la organización, por ello el éxito de una organización radica en una pasión canalizada de algún modo hacía la búsqueda de la generación y de la conservación de habilidades distintas.

Por lo expuesto, podemos afirmar que la teoría de Mintzberg es pertinente para entender y llevar a cabo la gestión de las pequeñas y medianas empresas en México, principalmente ahora que estamos viviendo en la era de la globalización.

Reflexión final.

El mundo global en que vivimos hoy en día, provoca que los contextos de las organizaciones sean muy turbulentos y complejos, obviamente el impacto de ello en las organizaciones pequeñas y medianas de nuestro país es muy fuerte, lo cual provoca una gran incertidumbre organizacional. Para contrarrestar lo anterior, es necesario que los dirigentes de las organizaciones mexicanas utilicen la teoría de la organización, la cual permite analizar y conocer a profundidad qué son las organizaciones y en que contexto se desenvuelven.

Como se menciona en una parte del documento, no existe una teoría de la organización, sino varias teorías, las cuales abordan uno o varios aspectos de las organizaciones, con metodologías y análisis diversos.

Pero un paradigma que nos parece muy pertinente para las el análisis de las pequeñas y medianas empresas en México, es la teoría de las configuraciones de Mintzberg o la “teoría de los seises”, como nosotros la hemos denominado, no olvidar que esta teoría del Management, da una gran importancia a la tarea de los administradores, para el éxito de las mismas.

Es necesario destacar, que en los enfoques de la planeación estratégica, Henry Mintzberg es el principal exponente del enfoque denominado de aprendizaje, en tanto que él concibe la creación de estrategias como un proceso que surge de la propia experiencia de la organización y de las restricciones del contexto organizacional.

Bibliografía

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[1] “……Henry Mintzberg es profesor investigador en la Universidad de Mc Gill en Montreal, Canadá, se le considera promotor del management, y un crítico severo de la teoría y práctica administrativa. Para Mintzberg, “management es el proceso de trabajar con y a través de otros para lograr los objetivos organizacionales en un medio ambiente cambiante……..”, (Abreu , 2002: 42).

Autores:

Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera Profesora titular B, Universidad Autónoma Metropolitana, Iztapalapa, beatrizcastilloh@aol.com

Mtro. José R. Morales Calderón Profesor titular C, Universidad Autónoma Metropolitana, Iztapalapa, joseregulo@yahoo.com.mx

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Universidad Autónoma Metropolitana

Imagen: Organizational structures

(Recuperado desde Bligoo.com)

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Las estrategias de Rita

por José Ramón

Entre 2000 y 2009, de las casi 5000 empresas con un valor de mercado de más de 1000 millones de dólares, sólo 10 compañías en todo el mundo mantuvieron un crecimiento de su facturación y sus beneficios superior al 5% cada año. Casi todas son poco conocidas fuera de su contexto local. Cinco son empresas de tecnología. Dos son empresas españolas, es mucho: ACS (la de Florentino) e Indra (todavía la de Javier Monzón en ese momento). Rita Gunther McGrathlas estudió en profundidad y publicó un libro de éxito en 2013. Rita es profesora de estrategia de empresa en Columbia y fue premiada «pensadora del año» a continuación, en competencia con Clayton Christensen.

Hemos discutido aquí algunas veces las bondades y los peligros de hacer estrategia. El tabú de la disciplina ha sido el concepto de ventaja competitiva, propuesto por Michael Porter en 1985. La ventaja competitiva es algo único que poseen determinados productos o servicios en un sector industrial, algo que los clientes reconocen y los competidores temen. Apple ha encontrado este valor en la diferenciación por el diseño y la plataforma de aplicaciones y ha construido una marca imbatible. Ryanair lo ha encontrado en los bajos costes y precios. Rolls Royce en atacar un nicho exclusivo de coches de lujo. Las compañías de éxito cultivan y defienden un conjunto de recursos y capacidades propios para conseguir que la ventaja sea duradera y sostenible.

La planificación estratégica se considera un ejercicio formal para identificar las oportunidades en un mercado y capturar su potencial mediante un aprovechamiento óptimo de las competencias de la empresa. La planificación formal o «deliberada» establece una dirección clara (una «visión») y reclama una coordinación y un alineamiento estrictos de la organización para obtener el compromiso de sus miembros. El resultado permite asignar recursos a las diferentes unidades de negocio responsables del ciclo de vida de los distintos productos. La cuota de mercado y los costes unitarios son los indicadores del éxito de la estrategia.

McGrath se adscribe a una escuela llamada del «pensamiento estratégico» (frente a la planificación) o de las «estrategias emergentes» (frente a las deliberadas), que pone en cuestión la sola existencia de mercados o sectores estables y de ventajas competitivas sostenibles que puedan aprehenderse a través de la planificación formal y su ejecución militar. Esta es la escuela fundada por negación de la anterior por Henry Mintzberg mientras iba de safari estratégico. Hemos hablado por aquí de estas cosas a propósito de la planificación estratégica de sistemas de información, un miembro de la familia. Las estrategias emergentes no niegan la necesidad del análisis y de una cierta planificación, pero ponen el énfasis en la volatilidad de los mercados en los tiempos que corren y en la humanidad (el factor humano) de los empeños empresariales. Sus mitos son por lo tanto el oportunismo, la flexibilidad, el aprendizaje y el descubrimiento: la estrategia como relato que se construye durante la ejecución.

No casualmente el libro de Rita McGrath se llama «El final de la ventaja competitiva«. Según el estudio, las compañías analizadas ocupan espacios en movimiento (más que sectores estáticos) y se reconfiguran continuamente; no les importa abandonar un mercado cuando aparecen los primeros signos de alarma o atacar uno nuevo cuando asoman los primeros signos de oportunidad. Tienen, según Rita, ventajas pasajeras (transient), en vez de ventajas «sostenibles». No creen en las unidades de negocio y manejan los recursos y el talento de forma bastante centralizada; o establecen plataformas con otros o lo compran fuera si lo necesitan. Están en reorganización continua y no les importa esa clase de estrés. Viven con objetivos contradictorios. La innovación es una disciplina continua, pero se financia y se dota con recursos separados: son ágiles y trabajan a dos velocidades. No les asusta fichar y convivir con superestrellas, que son dueños de sus carreras (no lo es la empresa). Invierten mucho en formación y desarrollo y cuidan de la gente.

¿Qué es, entonces, lo estable? La ambición (plagada de premios y signos de reconocimiento), la exigencia personal y de grupo, liderazgos fuertes (aunque casi nunca del perfil mediático de Florentino) y un sentimiento de identidad y valores compartidos. Entre éstos, hay un valor de humildad: el reconocimiento de no saber o no pretender saber; la convicción de que sólo podemos aprender.

Conociendo algunas de las empresas analizadas y esta clase de metodologías «cualitativas», tengo algunas sospechas sobre las conclusiones. Uno se viene arriba y acaba encontrando lo que quiere y olvidando lo que no le interesa. No es grave: se non è vero, è ben trovato. El libro es desafiante, entretenido, complejo, está bien construido y escrito y no es muy largo. Si ya no leéis libros, podéis ver unos resúmenes en este artículo y esta entrevista.

Rita tiene 57 años. Coincidí con ella en un congreso hace unos meses. Mientras yo salía a fumar (fumaba en ese momento), me iba al hotel, me acostaba y me despertaba tarde, Rita llegaba la primera y se marchaba la última y tomaba notas sin parar en una libreta de espiral.

Publicado en Universitat Oberta de Catalunya. Post original aquí.

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Management para la prosperidad humana: resumen del Drucker Fórum 2017

Por Xavier Marcet

El Global Peter Drucker Fórum de 2017 finalizó con el público en pie, emocionado, aplaudiendo a un Charles Handy que nos recuerda que no se puede digitalizar el alma, ni la imaginación, ni la esperanza, ni la visión. Todo el evento ha estado teñido una reivindicación del componente humano en la economía, en la tecnología y en el management.

Handy, filósofo social, conocido también como el «Drucker europeo», es la persona que mejor podía encarnar el espíritu de este Fórum. La novena edición ha sido un aperitivo de la gran edición que se prepara para el año próximo, pero ha tenido interés. Decir que el Fórum Drucker es el Davos del management no es una exageración. Para mí, un año más, ha sido un honor y un baño de conocimiento y management. El Fórum es un lugar donde se anticipan y nacen tendencias, entre intuiciones e inspiraciones, porque los vectores del management que se hacen globales en poco tiempo. Un dato a resaltar, la paridad de género entre ponentes, que si en algún caso se desequilibraba era claramente a favor de las mujeres.

Mi síntesis del Fórum (una síntesis no es un resumen) se centra en esto cinco puntos:

1.- Crecimiento inclusivo y prosperidad humana. El management como instrumento para evitar el trade off entre economía y humanidad. Un management que sea capaz de un crecimiento que combine la creación de valor corporativo con el valor social. Ya sea valor social para reducir la desigualdad o para establecer modelos de sostenibilidad ambiental. En este sentido, resultaron particularmente interesantes las ponencias de Yuan Sun y de Haiyan Wang. La necesidad de que economías como la de China o India tengan crecimientos sostenibles no es un tema local, es global. A lo largo del Fórum se ha insistido mucho en el papel de la industrialización como elemento que permite cerrar este gap entre crecimiento económico y prosperidad humana. La economía industrial supone un ascensor social y una meritocracia latente de la que carece la nueva economía digital. Las ciudades industriales tendían más hacia la igualdad, las ciudades digitales crean más desigualdad.

2.- Hubo gran unanimidad en la importancia de gestionar organizaciones con propósito (purpose). Decía la gran Tammy Erickson: “meaning is the new money”, es decir, que las cosas tengan significado es el nuevo valor. Hablamos de propósito cuando una compañía es capaz de mejorar la vida de las personas, cuando se distingue por hacer contribuciones sociales para hacer mejorar, en algo, a la humanidad. Es el propósito es que define el perímetro dónde se despliega la visión, la estrategia y la cultura de una compañía. En este contexto, la autenticidad es la premisa del liderazgo. Tener propósito quiere decir construir significados compartidos. Como decía aquí en Sintetia, la principal función de un líder es la llenar las agendas de sus colaboradores de sentido. El papel de los líderes es poner a las personas a pensar desde el propósito para construir organizaciones más robustas, puesto que se basan en un pensamiento colectivo más sólido y sofisticado, detrás de todo siempre está un por qué.

3.- La gestión humana de la tecnología. No es la primera vez, pero nunca como en esta edición, que brota una respuesta coral a la aceptación acrítica del modelo económico y al modelo de management que representa Silicon Valley. Nadie pone en duda el papel determinante de la tecnología en la construcción del futuro (eso sería muy poco druckeriano) pero empiezan a existir reflexiones sobre cómo gestionar su impacto en términos de prosperidad humana. En vez de hablar de máquinas que sustituyen y se contraponen a las personas hay que avanzar hacia un concepto de integración entre máquina y persona (Julia Kirby), construir la ecuación de la inteligencia tecnológica y la emocional. A la capacidad de sumar de la tecnología hay que añadir, siempre, la perspectiva de las (y para las) personas. La necesidad de educarnos para tener dietas equilibradas de información: una dieta que no sólo contenga lo rápido, lo inmediato, lo que se digiere casi sin pensar (info-fast food) como las redes sociales; de las que algunos autores nos recomiendan desconectar para pensar (Julia Hobsbawm). Esa dieta de información tiene que contener libros, prensa, informes especializados, datos, rigor. Más que una realidad aumentada necesitamos una humanidad aumentada, que sepa crear sinergias con las tecnologías emergentes y, en especial, con la inteligencia artificial. Es decir, gestionar la tecnología es gestionar las personas que le dan sentido. Necesitamos una gestión humana de la tecnología.

4.- Superar el Feudalismo Digital. Punto y a parte merece la intervención de Don Tapscott. Los cinco grandes (Google, Apple, Amazon, Facebook y Microsoft) representan una especie Feudalismo Digital, hablan de realidad colaborativa pero en esencia ellas no comparten su valor. Tapscott considera que el Blockchain será la tecnología que permitirá romper este feudalismo. Gracias a la garantía de trazabilidad que aportará el Blockchain sobre todos los contenidos creados, se podrá repartir el valor entre todos los que lo crean. Blockchain es, su opinión, como una infraestructura que puede redefinir la economía digital. A partir de ahí, Tapscott considera que hay que repensar la sociedad digital escribiendo un nuevo contrato social.

5.- La innovación como el puente entre el corto y el largo plazo. De los tres tipos de innovación que propone Christensen —la de creación de mercado, la de sustitución y la de la eficiencia—, su alumno Efosa Ojomo defendió muy bien cómo la innovación a corto plazo (la de la eficiencia) no crea prosperidad humana. La innovación que crea mercados, puestos de trabajo y prosperidad tiene una dificultad, sus resultados se ven entre 4 y 7 años. La innovación de la eficiencia se buscan resultados entre uno y tres años. Necesitamos líderes que sepan resolver el dilema entre el corto y el largo plazo a través de innovaciones responsables. Roger Martin lo explicó muy bien a través del ejemplo del CEO de Unilever.

Steve Blank fue la otra gran estrella y hablé de innovación y emprendimiento. Resaltó que se necesitan cuatro fuerzas para innovar: 1) las expectativas de los consejos de administración, 2) la presión de la competencia, 3) el papel de los inversores y el capital riesgo y 4) la presión de los disruptores (start ups, nuevas tecnologías o cambios en la regulación).

La intervención de Bill Fisher fue muy inspiradora al imaginar que la actividad de las grandes empresas cuando intentan actuar cómo start up es literalmente como cruzar el abismo (el famoso Crossing the Chasm del emprendimiento) pero en dirección contraria. Es saber ir del “mainstream” a la exploración, pasar de la explotación a la innovación.

El Global Peter Drucker Forum celebrado en Viena esta semana pasada (16 y 17 de noviembre) dio para mucho más y terminó con la advertencia del siempre lúcido Roger Martin que todas estos modelos y estas ideas no sirven para nada si no se bajan al mundo de la gente real. Esperamos ya con impaciencia el próximo Fórum GPDF18 cuyo tema central será: la dimensión humana del management. No podía haber un tema más Drucker que éste para la décima edición.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

– Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

– Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

– Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

– Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

– Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

– Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

– Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

– Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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No innoves, sé innovador

por Xavier Camps Coma

A estas alturas, parece ya evidente que el dilema de las empresas no debería ser si innovar o no, sino más bien como lograr hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Pese a eso y a tenor de los resultados de un estudio recientemente publicado, parece que los directivos españoles, tal y como se afirmaba en expansión hace algunas semanas, suspenden en innovación. No es que no la consideren una prioridad, el problema parece ser que desconocen como poner en marcha la capacidad innovadora de sus organizaciones.

Durante mucho tiempo, se ha establecido una relación de dependencia entre la inversión realizada en I+D y la capacidad innovadora de una empresa. Más allá de que, en muchos sectores, se puede innovar sin disponer de un departamento de I+D, existen también estudios que nos muestran que esa relación no existe. A partir de unos niveles mínimos de inversión, ni el porcentaje de esa inversión sobre las ventas, ni la cantidad en valor absoluto, parecen ser suficientes para explicar porque algunas empresas saben crear nuevo valor de manera sistemática, mientras otras, pese a dedicarle importantes sumas de dinero, no logran los resultados esperados. En la tabla siguiente, se pueden ver las diez empresas más innovadoras del mundo, así como su posición en cuanto a inversión en I+D, y el porcentaje que esta representa sobre las ventas.

Para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas y según el estudio “The global innovation 1000”, parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear una cultura que apoye esa estrategia, son algunas de las claves que diferencian a las empresas innovadoras de las que no lo son.

Las empresas se encuentran ante la problemática de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro. Un futuro, que tarde o temprano se convertirá en el presente. Esta dualidad entre explotar y explorar no parece estar bien resuelta en la mayoría de organizaciones. Las capacidades, habilidades y herramientas necesarias para dominar estas dos actividades, son diferentes. Sin embargo, muchos insisten en utilizar los mismos mecanismos que les han dado buenos resultados a la hora de explotar, para enfrentarse al reto de explorar.

La innovación es una disciplina que se nutre de muchas otras. Como tal puede ser aprendida y mejorada, hasta llegar a la excelencia y poder así cosechar sus frutos. No es magia. Como toda disciplina el mejor modo de llegar a dominarla, es practicándola. Puede que al principio cometamos errores, en realidad estaremos aprendiendo, y por lo tanto más cerca de dominarla. Algunas empresas nunca llegan a recorrer el camino que separa las palabras de los hechos, otras lo hacen con timidez, y abandonan ante los primeros fracasos. Así que antes de ponerse a practicar, es bueno conocer los aspectos que son relevantes a la hora de convertir a una organización en innovadora.

Antes mencionaba la importancia de disponer de una cultura innovadora, que en muchos casos deberá convivir con la cultura dominante. Para llegar a lograr esa cultura, y por lo tanto romper la inercia cognitiva de cada individuo, y de la propia organización, es fundamental empezar a romper la inercia de acción. La cultura innovadora será el resultado de muchas acciones. No por escribir en un plan estratégico que disponemos de ella, ni por organizar algún taller en el que insistamos en las características y virtudes de este tipo de culturas, vamos a poder beneficiarnos de los resultados que la innovación puede ofrecernos.

Para lograr la sistematización de la innovación, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo, he desarrollado un modelo al que he bautizado como método de las ocho palancas. El objetivo es establecer cuales son los elementos que juegan un papel relevante para desarrollar la capacidad organizativa de innovar, de manera que cada empresa decida que palancas deben ser accionadas y en que dirección. No se trata de decir exactamente que debe hacer cada compañía, ni de que haya una sola solución. Cada organización debe encontrar su propio modelo de innovación.

Hace pocos días, el director de RRHH de una conocida empresa española, me comentaba que asistió a un seminario sobre organización e innovación, y que su decepción fue que los casos utilizados fueron los de empresas como Apple, Google y 3M. Sin negar que podemos obtener muchos aprendizajes del modo como estas grandes corporaciones abordan la innovación, es igualmente cierto que estas empresas pertenecen a un entorno distinto, y que no debemos pretender copiar lo que ellas hacen. Se trata de que cada organización busque su propio modelo, en función de su historia, su sector, y un conjunto de características que la hacen única. No existe una receta universal, pero si parece evidente que hay una serie de elementos que resultan clave.

Estos elementos, a los que yo llamo palancas, son los que deben conducirnos a impulsar la innovación en nuestras organizaciones. La primera palanca es el liderazgo que deberá impulsar la innovación, crear las circunstancias para que esta florezca, llegando incluso a generar una crisis positiva si es necesario. A continuación la estrategia de innovación, que deberá estar alineada con la estrategia de la empresa y debe servirnos para enfocar los esfuerzos de innovación, la gestión de proyectos desde la identificación de oportunidades hasta su lanzamiento al mercado será la tercera de las palancas. Además debemos tener en cuenta las métricas de innovación, los incentivos, la estructura organizativa que crearemos en torno a la innovación, los entornos de trabajo tanto físicos como virtuales, y finalmente como resultado de todo esto obtendremos la cultura de innovación que se convertirá en el mejor apoyo para innovar de manera recurrente.

En definitiva, no se trata de innovar una sola vez, sino de hacerlo de manera repetida. Para ello debemos entender cuales son los aspectos que pueden ayudarnos a lograrlo, y ponerlos en práctica. Las empresas de nuestro entorno tienen un déficit en su capacidad innovadora, el primer paso es comprender que se puede aprender a innovar, y que no se trata de un proceso mágico. Luego deberemos proteger la innovación de las urgencias del día a día, y comprometernos a reservarle su espacio. Para lograrlo, más importante que los recursos financieros que se destinen a innovar, es fundamental disponer de un modelo que nos permita abordar este proceso de manera disciplinada. Ya que no se trata de innovar, sino de ser innovador.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”

John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.

En su libro Al frente del cambio (1996) y en otros posteriores, ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.

Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:

1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita sostener la transformación en el tiempo.

En su libro más reciente, Nuestro témpano se derrite, publicado en 2006, presenta una alegoría de estos ocho pasos para mostrarlos en acción y hacerlos accesibles a un público más masivo. En la actualidad prepara la edición de su próximo libro, también acerca de la transformación organizacional, titulado El sentido de la urgencia.

Una propuesta de desarrollo gerencial y personal, para vivir y trabajar en el cambiante mundo de las organizaciones del siglo 21.

Mini-bio: estadounidense, nació en 1947 Se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y en la Universidad de Harvard. A los 24 años ingresó al cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular a los 33 años, en 1980. Es autor de 15 libros, numerosos artículos, y ha recibido varios premios y honores.

Temas: liderazgo, cambio.
Bibliografía destacada: Al frente del cambio, La verdadera labor de un líder, El liderazgo de Matsushita, Nuestro témpano se derrite.
Más información: página personal www.johnkotter.com; sitio de su último libro: www.ouricebergismelting.com

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Peter Drucker: La utilización adecuada de los informes y rutinas

El autocontrol a través de mediciones requiere una completa revisión con respecto a la utilización de informes, rutinas y formularios. Los informes y las rutinas son herramientas necesarias. Pero pocas herramientas pueden ser tan fácilmente utilizadas en forma equivocada y pocas pueden hacer tanto daño. Porque los informes y las rutinas, cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.

Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas. La primera es la creencia demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es exclusivamente el de la economía. Nunca deciden que debe hacerse sino como puede hacerse en forma mas expeditiva. Los problemas de la corrección en la conducta nunca pueden reducirse a rutinas y recíprocamente, la conducta correcta no puede establecerse jamas mediante rutinas.

La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser difíciles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra civilización sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágico de los formularios impresos. Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situaciones excepcionales y fuera de rutina mediante procedimientos rutinarios. En realidad, la prueba de un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que aun en el mas rutinario de los procedimientos no encajan en el molde sino que requieren un trato especial y una decisión basada en el criterio.

Pero la utilización incorrecta mas común de los informes y los procedimientos de rutina consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de aquellos que tienen por finalidad suministrar información al management superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente. El caso común del gerente de fabrica que tiene que llenar veinte formularios para proporcionar información que el mismo no necesita a los contadores, los ingenieros y el personal administrativo de la oficina central es solo un ejemplo de miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide que haga con fines de control se le aparecen como el reflejo de lo que la compañía espera de el y se convierten en la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también resulta mal orientado, si no hipnotizado por la rutina.

Los informes y los procedimientos de rutina deben enforcar solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados en los aspectos clave. “Controlar” todo no es controlar nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta. Ademas, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que esta a cargo de los mismos. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro de esto es hacer que no llene formulario alguno, no prepare informes, excepto los que el mismo necesita para su labor.

Fuente:

– Drucker, Peter “El Management, Escritos Fundamentales”. Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.

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La sensatez del riesgo

Por Xavier Marcet

Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de 2017

Hay muchos equipos a los que no hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.

La innovación consisten en poner el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

( La imagen es de una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Humildad nuestra clave para un liderazgo efectivo. Los líderes humildes conseguimos más compromiso

Por Ricard Lloria Llauradó

“Aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada.”
Bernard Shaw

Los líderes en todos los niveles consideramos que admitir errores, esto nos ayuda a destacar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza, aprendizaje, colaboración como es el núcleo del liderazgo humilde. La humildad es nuestra clave para un liderazgo efectivo.

Y vemos estos comportamientos como poderosos predictores de sí mismos, así como también del crecimiento de la las personas dentro y fuera de la organización, junto el propio crecimiento de ella.

Cómo no, esta vez, siendo este post especial, ya que este mismo mes, concretamente el 8 de abril, cumple este espacio 6 años, en todos los post siempre nos acompañado el final del mismo el “Gracias ” que es el primer post de todos, mirando desde la humildad el poder ir compartiendo conocimiento, aprendizajes y experiencias, a lo largo de estos 197 entradas, contando esta misma, hemos hablado de la creación de empresas que valoren las ideas, estas además nos proporcionan una colaboración, dónde además intentamos definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. A todo ello si le sumamos la creación de una cultura de colaboración de gratitud, podemos empezar a ver la luz, hacía dónde podríamos ir.

Tiempo atrás hablamos de la importancia de la creación de la cultura en las empresas. También sobre la importancia de Ser humilde es un rasgo de liderazgo, pero no sólo de liderazgo, sino es una actitud, un comportamiento de cada uno de nosotros, como seres humanos.

“Seamos humildes: No dejemos que el éxito se nos suba a la cabeza.”

Los líderes que son más críticos con su propio estilo de liderazgo que sus empleados, tienen el mayor éxito, según las investigaciones que basamos el escrito que queremos compartir.

El estudio de investigación muestra que los líderes con una buena percepción de sí mismos, que son humildes y actúan como modelos de conducta creíbles, son recompensados con empleados comprometidos y con vocación de ayudar, de colaborar y de servicio.

Este estudio lo podemos encontrar aquí: “K. H. Kopperud, O. Martinsen, S. I. W. Humborstad. Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21 (1): 29 DOI: 10.1177/1548051813475666”

Esta es la conclusión,que nos podemos encontrar, de un estudio realizado entre 1500 líderes y sus empleados.

Aunque los líderes provengamos de organizaciones muy diferentes (desde electrónica, empresas militares, de manufactura de diferentes sectores y mercados, de salud, de servicios financieros, minoristas y mayoristas, distribuidores etc.), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar a las personas, a los seguidores cómo crecer.

Otro estudio relacionado con la misma temática recogido aquí: “University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011. Owens y el coautor David Hekman, que es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios de Lubar, Universidad de Wisconsin-Milwaukee, quienes preguntaron a 16 directores ejecutivos, 20 líderes de nivel medio y 19 líderes de primera línea que describieran en detalle cómo operaban los líderes humildes en el lugar de trabajo y cómo un líder humilde se comporta de manera diferente a un líder no humilde.

“Crecer y aprender a menudo implica errores, fallas y puede ser embarazoso“, nos dice Owens.

“Pero los líderes que pueden superar los miedos y transmitir los sentimientos a medida que avanzamos a través del proceso interno de crecimiento desordenado seremos vistos más favorablemente por nuestros seguidores. También legitimarán los propios viajes de crecimiento de las personas y seguidores, que nos ayudarán a tener organizaciones de mayor rendimiento”.

Los investigadores descubrieron que tales líderes ayudan, fomentan la colaboración entre las personas cómo ser efectivamente humanos en lugar de sobrehumanos y legitiman “convertirnos” en lugar de “fingir”.

A los líderes se les pidió que evaluaran su propio estilo de liderazgo, mientras que a las personas de la misma organización, los empleados se les pidió que evaluaran el mismo estilo. El ojo con que se mire es, de hecho, importante para la capacidad de un líder para crear un compromiso laboral y un buen clima de organizacional, de servicio.

Aunque los líderes provengan de organizaciones muy diferentes (militares, de manufactura, salud, servicios financieros, ventas minoristas y religiosos), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar, colaborar y modelar a las personas, a los seguidores cómo pueden crecer, es decir, les facilitan las herramientas, puntos, conocimientos y aprendizajes para que crezcan todas las personas que lo quieran.

Pero algunos líderes humildes fueron más efectivos que otros, según el estudio.

Se informó que los líderes humildes que eran jóvenes, “no blancos o mujeres tenían que demostrar constantemente su competencia” a las personas, a los seguidores, lo que hacía que sus comportamientos humildes fueran más esperados y menos valorados. Sin embargo, se informó que los líderes humildes que eran hombres blancos con experiencia obtuvieron grandes beneficios al admitir humildemente los errores, alabando a las personas, a los seguidores y tratando de aprender.

En contraste, las líderes femeninas a menudo sienten que se espera que muestren más humildad que sus homólogos masculinos, pero luego se les cuestiona su competencia cuando muestran humildad. Curiosos y reales contrastes que nos encontramos en las dos investigaciones.

“Nuestros resultados sugieren que las mujeres líderes a menudo experimentan un ‘doble vínculo‘”, dice Owens.

“Se espera que sean líderes fuertes y mujeres humildes al mismo tiempo“.

Owens y Hekman ofrecen consejos directos a los líderes. No podemos fingir humildad. Si realmente queremos crecer y desarrollarnos, o no, si las personas, los seguidores se dan cuenta de esto.

Los líderes que desean crecer les indican a las personas, a los seguidores que el aprendizaje, el crecimiento, los errores, la incertidumbre y los comienzos falsos son normales y esperados en el lugar de trabajo, y esto produce seguidores y organizaciones enteras que siguen creciendo y mejorando constantemente.

Un estudio de seguimiento que se realizará en Organization Sciencecon datos de más de 700 empleados y 218 líderes confirmó que la humildad del líder se asocia con más equipos orientados al aprendizaje, más empleados comprometidos y una menor rotación voluntaria de empleados.

Los investigadores de la organización compararon las evaluaciones de los empleados y las evaluaciones del líder de su estilo de liderazgo, y encontraron que las respuestas no eran en absoluto idénticas, sino todo lo contrario.

Los empleados deciden, las personas deciden.

Los líderes pueden pensar lo que quieran sobre su propio estilo de liderazgo. El estudio muestra que las evaluaciones de los líderes sobre sí mismos tienen poco impacto directo en el compromiso de las personas, de los empleados con el trabajo.

“Es solo cuando comparamos las evaluaciones de los empleados y del líder del mismo estilo de liderazgo que vemos cómo el liderazgo afecta el compromiso y el clima de servicio”, nos dice la investigadora de la organización Karoline Hofslett Kopperud, quien realizó el estudio con el Profesor Øyvind Martinsen y el Profesor Asociado Sut. I. Wong Humborstad en BI Norwegian Business School. “Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21”

Esto es lo que los investigadores llaman liderazgo transformacional.

Cuando los empleados sienten que un líder dirige este tipo de liderazgo, tiene un efecto positivo en el clima de servicio percibido en la organización. Es particularmente cierto cuando el líder es humilde y tiene una opinión de su liderazgo más baja que la de sus empleados.

“El grado de acuerdo entre el líder y los empleados con respecto a su estilo de liderazgo puede mejorar y negar los efectos positivos del liderazgo“, dice Hofslett Kopperud.

Entrenamiento en la auto-percepción, en el auto liderazgo.

El grado de acuerdo entre la evaluación de un líder de sí misma y la evaluación de los empleados sobre el mismo liderazgo es una expresión de la autopercepción del líder. Los líderes con una fuerte autoestima demuestran una buena comprensión de sus propias necesidades, emociones, habilidades y comportamiento. Además de eso, son proactivos frente a los desafíos.

Los investigadores recomiendan que los programas de desarrollo de liderazgo también contribuyan a una mayor correlación entre la propia evaluación de liderazgo del líder y la evaluación de los empleados. Esto se puede lograr al incluir capacitación en la auto-reflexión y clarificación de roles con el personal más cercano en el programa de desarrollo.

En resumen, cuando los lideres comenzamos a otorgar más independencia a los equipos, los múltiples dominios de la organización participamos en equipos independientes, los líderes podemos probar los límites de la autoridad a la hora de la toma de decisiones que estos dominios, los extendemos a los equipos, y así demostramos que podemos dar confianza en los equipos autónomos para que actúen en su buen funcionamiento y toma de decisiones, la clave está en que la humildad, junto a ayudar a crecer a las personas, son nuestra clave para ser mejores personas, mejores líderes y fomentamos la colaboración.

“La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”
Stephen Hawking

Podemos contactar aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer, por compartir.

By Ricard Lloria @Rlloria

Bibliografía:University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011

Bibliografía: Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21

Photo Credit: Lanscape en pixabay by enriquelopezgarre

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Empresas con alma

Por Xavier Marcet

Es artículo fue publicado en La Vanguardia el 15 de Octubre de 2018

Es frecuente que muchas compras de empresas acaben mal. Una compañía con recursos y ganas de crecer compra a otra para expandirse. La compra puesto que le ve recorrido en su propio perímetro corporativo. Algunas veces pagan incluso más de lo que valen porqué ya se sabe que la relación entre valor y precio es compleja. Pasa el tiempo y los resultados no son los esperados. La empresa comprada se diluye en la empresa compradora, pero su impacto empequeñece. Algo se rompió en este viaje. Algo que hacía que cuando la pequeña empresa estaba sola, a pesar de todas sus imperfecciones, daba mejores resultados que cuando se incorporó a un proyecto mayor. La empresa compradora pudo comprar recursos físicos, pudo comprar la cartera de clientes, pudo mantener las mismas personas, pero no pudo comprar y mantener el alma de la empresa.

No pretendo hacer un tratado teológico sobre el alma de las empresas. No sabría. Hablamos del alma de la empresa en referencia a ese intangible que hace que las situaciones cotidianas de la empresa tengan sentido y que las adversidades se resuelvan por una cadena de complicidades y de inspiraciones que no pueden ser planificadas. No sabemos qué es el alma de una empresa, pero detectamos cuando el alma ya no está. Notamos que ya no es lo mismo. Lo notamos como clientes porqué simplemente nos sentimos decepcionados, el servicio o producto que percibimos ya no es lo que era. Lo notamos como trabajadores porqué las formas cambiaron y los resortes internos del compromiso se alteraron. Lo notamos como accionistas porqué más allá de los beneficios no sabemos en qué momento perdimos la brújula del futuro. A veces lo nota también la sociedad cuando algunas empresas exhiben arrogancia o una evidente falta de sensibilidad ante problemas sociales. El alma se encuentra más cerca de la humildad que de la arrogancia.

Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Las empresas no son simplemente un lugar dónde ir a trabajar. No son solamente una cadencia de vender – producir – cobrar. No todas, pero algunas empresas son mucho más que eso. Hay empresas que se reconocen en un porqué, en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la relación que se establece entre las personas que forman una comunidad que hace las cosas con honestidad implícita. Hay empresas que tienen su alma en la trascendencia social con la que saben acompañar su negocio. A veces el alma la alumbra alguien con un liderazgo que sabe cuadrar un triángulo de visiones, transiciones y emociones equilibrado.

El alma de las empresas tienen mucho que ver con un propósito y con la cadena de compromisos que es capaz de suscitar. Cada vez hay más empresas que quieren sintetizar una misión que sepa combinar los beneficios necesarios para sobrevivir con un impacto social significativo. No se trata de empresas que ganan dinero con un modelo de negocio y luego, por responsabilidad social, dan una parte de beneficios a una causa aleatoria. Se trata de modelos de negocio que anidan en su corazón un resultado que es a la vez corporativo y social, que permite ganar dinero y mejorar la sociedad a la vez. En empresas con propósitos relevantes parecen más fáciles los compromisos sostenidos y las almas reconocibles más allá de campañas de marketing. Soy optimista, veo cada vez más empresas que quieren afrontar desde su lógica corporativa la solución de problemas relevantes del mundo. No se trata de menospreciar y sustituir a los estados como hacen algunos profetas del capitalismo consciente, se trata de trazar complementariedades desde empresas con propósitos trascendentes. Es esperanzador que muchos jóvenes con talento no quieran acercarse a las empresas sin alma, que entiendan que invertir sus energías en empresas sin propósitos significativos es enfocar mal su carrera profesional y su vida.

Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas (respeto, empatía, autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con naturalidad, cuando liderar es servir sin vehemencias barrocas, sabemos que tiene alma. Sabemos que, sin convocarla, el alma asiste a las reuniones y se filtra en las decisiones. Por eso, el reto más grande es crecer mucho y no perder el alma. De las empresas que lo consiguieron decimos que tienen culturas corporativas sólidas dónde los valores son algo más que discursos impostados o póster que rezan consignas. En las empresas consistentes esa alma, esa cultura, se plasma en las agendas. Las agendas sin alma reflejan empresas sin alma, inercias sin pulso, rutinas de negocio que se estrellan ante las primeras disrupciones.

Muchas veces me pregunto cómo será el alma cuando las empresas tengan un management muy determinado por el Big Data, la inteligencia artificial, el Blockchain o la robótica. Me resisto a pensar que el alma de la empresa pueda ser un algoritmo. Me resisto a imaginar que no resida en una comunidad de talento que no sea una suma de inteligencias ( naturales y artificiales) que sirvan a un propósito que permita alumbrar un alma intangible y consistente. No creo en robots que ruboricen ni algoritmos que nos quiten la angustia. Creo en un nuevo management con gran protagonismo de las nuevas máquinas inteligentes pero sin desplazar la centralidad de las personas.

Nuestro reto es hacer que las nuevas start- up llamadas a cambiar el paisaje empresarial, esas con alma fresca y natural sepan crecer mucho sin perder ese perfume profundo que impregnó sus propósitos iniciales. Que el éxito no perturbe el propósito. Que la tecnología no sepulte el alma.

( La imagen es de una obra de Andrea del Castagno)

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