Más de alguna vez escuchaste que las personas no dejan sus trabajos sino que a malos líderes. ¿Pero cuál es la diferencia exactamente? Quizás comprenderlas puede ayudar a cerrar y estrechar la distancia entre ambos.
Hay diferencias palpables entre las actitudes de un líder malo y uno bueno. Un mal líder es aquel por el que desprecias trabajar todos los días; el que nunca reconoce tus logros y solo enfatiza tus faltas.
Un buen líder, en cambio, cree en el trabajo que haces. Tiene un fuerte sentido de propósito que se materializa incluso en las tareas más insignificantes. Estos son los líderes que ayudarán a que su empresa prospere.
Características de un buen líder vs un mal líder
A continuación, te contamos las 8 diferencias que hemos notado entre las actitudes de un mal líder y las de un buen líder.
1. Los buenos líderes apuntan a lo imposible
Los líderes excepcionales elevan el listón mucho más alto de lo que pueden alcanzar. Sus metas son aparentemente imposibles, y sus estándares para el éxito de ellos mismos y de su equipo parecen inalcanzables.
Sin embargo, los buenos líderes saben que si aspiras a algo más alto de lo que crees que puedes lograr, terminarás logrando más de lo que antes pensabas que era posible.
2. Aprovechan las oportunidades cuando otras personas ven problemas
Cuando un competidor formidable ingresa al mercado, cuando ha perdido a uno de sus clientes más importantes, cuando el futuro de la organización parece incierto; los malos líderes se desmoronan y los buenos líderes prosperan.
Las personas con un buen liderazgo ven a un nuevo competidor como una oportunidad para rediseñar su campaña de marketing. Toman la pérdida de uno de sus mayores clientes como una oportunidad para cerrar uno aún más grande. Cuando el futuro de la organización parece incierto, es cuando un líder superior da un paso al frente y guía a la empresa de nuevo por el buen camino.
3. No tienen miedo de mostrar emociones
Los malos líderes se separan de sus trabajadores. Intentan crear un aura de aprehensión y misterio. Por lo tanto, las personas no sienten que puedan acercarse a ellos y expresar sus ideas, lo que limita el flujo de innovación e información.
Los buenos líderes ejercen un inmenso autocontrol, pero no temen estar eufóricos cuando su equipo ha logrado algo asombroso. Son abiertos sobre lo que deben hacer para mejorar y cuando no han cumplido con sus propios estándares, se disculpan por ello y hacen las paces.
4. Los buenos líderes velan por el bienestar de los trabajadores
A medida que las personas se dedican a su trabajo, un buen líder sostiene el otro extremo del trato al velar por ellos. Asumen la culpa, incluso si fue uno de los errores de su empleado, y hablan con esa persona después de que se ha culpado. Los buenos líderes siempre buscan los mejores intereses de sus empleados.
5. No muestran un sentido de derecho
Un líder indeseable hará alarde de su éxito y se distanciará de los que están debajo de él. Los líderes que son verdaderamente exitosos aprecian cómo llegaron a donde están, pero nunca usan un falso sentido de superioridad en la forma en que realizan su trabajo. Asumen las tareas diarias con entusiasmo. Muestran con el ejemplo cómo deben actuar los trabajadores, y nunca son demasiado buenos para hacer el trabajo pesado.
6. Dirigen con permiso
Ven su papel de liderazgo como un honor. Los trabajadores quieren trabajar para ellos porque son grandes líderes, no porque estén en una posición de autoridad. Se les ha dado permiso para liderar y se toman esa responsabilidad muy en serio.
7. Su sentido de propósito impulsa el trabajo que hacen
Ninguna tarea se considera sin importancia, porque el mayor propósito de su trabajo siempre brilla. Los buenos líderes mantienen esta ambición al frente de sus pensamientos y la repiten constantemente. Esto es lo que los hace exitosos y conduce a la prosperidad de la empresa.
8. Toman los riesgos que otros temen
Cuando un buen líder ve un riesgo potencial, lo que realmente está viendo es una recompensa potencial. Otros pueden ver su decisión como lo deseen, pero sabe que este es el riesgo que vale la pena correr por encima de todos los demás. Aquí es donde los malos líderes se quedan en el camino y donde los buenos líderes luchan por lo que creen, inspirando a otros a hacer lo mismo.
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Myles Downey e Ian Harrison en “The Enabling Manager. How to get the best out of your team” plantean que a la mayor parte de las personas no nos gusta que nos dirijan. Parece ser que hay tres cosas que a los profesionales no les gusta en relación con su trabajo: el tiempo dedicado a ir al trabajo, el tiempo empleado en volver del trabajo y sobre todo el tiempo en compañía de su jefe. En muchos estudios se ha mostrado también que el jefe es la principal causa de que las personas abandonen su trabajo.
Por otro lado según investigaciones realizadas por el “Chartered Management Institute” formar a los directivos puede incrementar el desempeño dentro de la organización en un 32% y los informes Gallup han demostrado que lo que más influye en el compromiso de los profesionales con su trabajo es el comportamiento de los líderes.
La cultura de gestión y liderazgo en la mayor parte de las grandes organizaciones sigue centrándose en el enfoque “mando y control” que no funciona muy bien en el presente siglo ya que las generaciones actuales se muestran menos complacientes que las anteriores y tienen un mayor sentido de su propia autonomía, siendo menos respetuosas con la posición, autoridad y jerarquía. Tampoco funciona porque ordenar y controlar como modelo de liderazgo tiende a crear un clima de miedo y opresión que mata al desempeño.
Lo que se requiere es una cultura y un enfoque de liderazgo que cree las condiciones para un alto desempeño y para la innovación, donde la expresión personal y el aprendizaje sean posibles y donde el trabajo tenga un sentido. Una cultura de alineación y de posibilitar. Ésta incluye tres competencias que los líderes de los equipos deben dominar:
a).- Liderazgo. Se centra en la razón de la organización, de su misión y metas y de cómo los miembros del equipo a nivel individual se relacionan con ellas.
b).- Gestión. Se ocupa de los objetivos y estándares que deben trabajar los miembros del equipo.
c).- Coaching. Implica la forma en la que los miembros de los equipos van a afrontar el cumplimiento de los objetivos.
Cuando el qué, cómo y por qué están claros se suelen cumplir la mayor parte de los requisitos para alcanzar un alto desempeño. Para los miembros del equipo se traduce en un mayor sentido en su trabajo y, por tanto, un mayor compromiso, al tiempo que van desarrollando sus habilidades, sintiendo que su trabajo es más enriquecedor. Para la organización se traduce en una mayor productividad, mayor innovación y mejoras y rapidez en la toma de decisiones.
La pandemia global producida por Covid 19 ha conducido a cambios dramáticos en el entorno laboral, tanto a nivel de las prácticas, como de las expectativas. Muchos de estos cambios ya habían comenzado a producirse y el clima laboral ya se estaba siendo asolado por la disrupción. La tecnología rápidamente cambiante, el creciente ritmo del cambio, el incremento de la interdependencia entre las industrias y los cambios geopolíticos han llevado a que el mundo en que nos movemos sea considerado volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Para hacer frente a esta situación las organizaciones, en la actualidad, necesitan un enfoque que sea más flexible y ágil, que facilite que se puedan tomar mejores decisiones más rápidamente y, esta forma distinta de trabajar, requiere un enfoque diferente en la forma en que se lideran los equipos.
Parte del problema radica en que existe escaso consenso sobre cuál debe ser el enfoque, sobre todo porque continuamos atascados en patrones mentales del siglo pasado.
Antes de la pandemia se escribió mucho sobre los retos que la incorporación de los millennials y la generación Z a l entorno laboral iban a suponer, ya que parece que cuestionan los modelos tradicionales de liderazgo y gestión, aspiran a lograr cosas distintas de sus carreras profesionales y al equilibrio vida personal – profesional. Pero estos deseos no han emergido súbitamente como una novedad asociada a estas generaciones, sino que constituyen una progresión natural de cambios que han ido surgiendo desde mediados del siglo XX, que tanto los millennials como la generación Z están enfatizando.
Una de las cosas que han caracterizado al siglo XX ha sido la gran importancia que se ha concedido a la eficiencia y que se ha llamado “Fordismo” en recuerdo a uno de sus primeros promotores: Henry Ford. Su introducción de las líneas de producción transformó los procesos de manufactura y comenzó la carrera por una eficiencia creciente. El “Fordismo” evolucionó hacia la Gestión de la Calidad Total y hacia la reingeniería de procesos, seis sigma y lean management.
Esta búsqueda de la eficiencia ha traído muchos beneficios, pero ha tenido sus costes. Por ejemplo en 1995 Thomas H. Davenport, uno de los principales defensores de la reingeniería escribió un artículo en el que la describía como la moda que olvidó a las personas, ya que éstas se convirtieron en una parte secundaria de los procesos y prescindibles en aras de la eficiencia. Por tanto, no puede sorprendernos el hecho de que uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad sea la falta de productividad ocasionada por una fuerza laboral poco o nada comprometida.
En 1911 Frederick Taylor, padre de la gestión científica del trabajo consideraba que la realización de tareas repetitivas era similar al trabajo de los soldados y los modelos de gestión que fueron surgiendo durante el siglo XX estaban dirigidos a permitir que los managers obtuviesen lo mejor de sus “soldados”. Taylor teorizaba que los “soldados” siempre trabajarían al mínimo nivel de productividad que no fuese sancionado, por lo que el trabajo del manager era conseguir elevar el mínimo aceptable de productividad.
Al tiempo que aparecían estos modelos se producían cambios en la sociedad que iban cuestionando la idea de que los trabajadores debían ser gestionados como “soldados” cuya obligación es obedecer las órdenes sin posibilidad de comentar nada. Entre estos cambios se encuentran las mejoras en la educación y el incremento de la prosperidad general.
En el Reino Unido, por ejemplo, con la creación del estado de bienestar, la educación y a sanidad fueron gratuitos y con el incremento de la prosperidad los ciudadanos se liberaron de las preocupaciones por las necesidades primarias físicas y comenzaron a prestar atención a otras de índole superior tales como el respeto, la autonomía y el propósito. Como resultado, para muchas personas el empleo se convirtió en algo más que un medio para satisfacer las necesidades básicas.
Al tiempo, con el incremento de la seguridad de sus padres, muchos jóvenes han podido ampliar su educación, por lo que en 2018/2019 más del 50% de los jóvenes comprendidos entre 18 y 30 años contaban con una educación superior. Una fuerza laboral más formada es una fuerza laboral que tiene mayores expectativas de su vida laboral,por lo que a la hora de considerar sus carreras futuras, el enfoque de tratarles como “soldados” no va a funcionar.
Estos cambios en las actitudes de los profesionales han ido emergiendo en la segunda mitad del siglo XX, pero ha sido la entrada de los millennials en el mercado laboral lq que ha impulsado la necesidad de cambio.
Durante el siglo XX la vida en las organizaciones venía marcada por una cultura de cumplimiento, docilidad y de “dar lo mejor”, derivada de un enfoque de liderazgo basado en un patrón mental de “ordenar y controlar”. Este modelo de liderazgo no es apreciado ni comprendido por aquellos que se han incorporado al entorno laboral desde el año 2000 y para la población en general ya no conduce a latos niveles de desempeño.
La pandemia ha acelerado, también, los cambios ligados al desarrollo de la tecnología, especialmente al convertirse los modelos de trabajo híbrido y en remoto como los habituales para gran número de trabajadores. Esto va a implicar que los directivos cada vez se van a encontrar liderando a más personas con las que tienen poca relación cara a cara.
Al tiempo, las compañías que han ido incorporando las tecnologías “spyware” para apoyar a su cultura de gestión de “mando y control” verán como cada vez van a ser consideradas como lugares poco atractivos para trabajar. La tecnología va a continuar incrementando los niveles de autonomía que las personas esperan tener mientras realizan su trabajo.
No podemos ignorar la realidad de que aunque inicialmente los millennials fueron considerados como profesionales difíciles de atraer, muy complicados para retener, imposibles de dirigir y una amenaza para la cultura predominante en las organizaciones, siendo descritos como excesivamente demandantes, poco comprometidos, fácilmente distraídos y con un sentido ingenuo sobre su propia importancia y sobre sus derechos y privilegios, una mirada más profunda nos muestra algo distinto. Los millennials buscan un trabajo que tenga un sentido, autonomía para realizar su trabajo, posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, caminos para la promoción y la libertad de trabajar dónde y cuándo quieran.
Estos cambios están para quedarse, no solo porque hacen la vida más fácil, sino porque también hacen que el trabajo sea más productivo y satisfactorio. Los deseos de contar con un trabajo que tenga un sentido y posibilidades de autonomía y crecimiento requieren un enfoque de liderazgo que busque alinear y posibilitar en lugar de ordenar y controlar.
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Desde Canal CEO despedimos al maestro que cambió para siempre el modo de hacer música para las películas. Con casi 500 bandas sonoras bajo el mando de su batuta, Morricone comenzó en el cine con El bueno, el feo y el malo, de su amigo Sergio Leone. Disruptivo, sincero y auténtico, con su música selló tres maneras de ejercer el liderazgo dentro del a veces salvaje oeste empresarial.
Nada era así antes de su llegada. Morricone es la virtud de lo diferente, lo único, lo arriesgado, lo siempre nuevo. Un líder innovador que incorporó nuevas herramientas, como los gritos humanos, ladridos, golpes o inolvidables silbidos. Con los años todos trataron de imitarlo, y el resto de compositores fueron incorporando la música como un actor imprescindible dentro del reparto.
Con la melodía inconfundible de El bueno, el feo y el malo como telón de fondo, analizamos hoy los tres estilos de liderazgo reconocibles entre los altos ejecutivos y que acuñó en este artículo el abogado de ABANCA y profesor universitario Guillermo Barral. Aunque estas actitudes no son solo patrimonio del “jefe”. También en las organizaciones podemos identificar a empleados que asumen este rol de cazarecompensas, asesino a sueldo o ladrón. En el salvaje oeste empresarial, ¿cuál serías tú?
“En la música, como en todas las artes creativas, el uno por ciento es la inspiración y el 99 restante es la transpiración; es decir, la fatiga, el sudor y la voluntad de realizar el hecho artesano”
Estilos de liderazgo: El bueno
Interpretado por Clint Eastwood, “El Rubio” encarna al bueno en el film. Se considera así hoy un liderazgo cuyo propósito es transformar positivamente a las personas y a la sociedad. Su objetivo no es otro que desarrollar el potencial de cada individuo de la organización, mejorar su rendimiento y contribuir al impulso de una compañía orientada al futuro sostenible.
Contribuye a alinear el propósito vital y de la organización.
Desafía y motiva a los empleados para ser mejores profesionales y ser motor de innovación.
Desarrolla su potencial para incrementar su contribución en los resultados de la compañía. Su éxito, es el éxito del equipo.
Es ejemplar e inspirador.
En el film, podemos ver un reflejo de esta actitud en la escena en la que el Bueno, aún persiguiendo el oro, nos muestra atesorar ciertos valores: cuando quiere que el comandante vea con sus propios ojos, antes de morir, cómo han volado el puente de Langstone; en la escena en la que sabiendo que el abrigo con el que ha cubierto al joven soldado herido, que poco después muere, ya no le resultará a éste de utilidad, decide no quitárselo.
“A veces perdemos de vista lo esencial. El valor de la música en una película sólo es válido siempre que ayude a la propia película”
Estilos de liderazgo: El feo
Eli Wallach interpreta al repulsivo Feo de la película. Se trata de un ejemplo nocivo para una organización. El liderazgo abusivo o feo es un factor esencial para generar desconfianza, falta de motivación y supone una barrera para la innovación empresarial.
En el film, en la disyuntiva entre cuidar de sus ancianos padres o actuar de manera egoísta, elige una vida dedicada al mal. Cuando ante los reproches de su hermano, superior de un monasterio, le recriminan el abandono al que les somete, se justifica diciendo: “los pobres como nosotros solo tienen dos opciones para sobrevivir: la iglesia o el robo”.
Se trata de un liderazgo tosco, de conducta hostil que infravalora al subordinado. Un buscavidas desleal que no promoverá el bienestar de la organización y utilizará la presión extrema como factor de motivación. Este ejecutivo elude las responsabilidades, lo que nos puede llevar a errores fatales en tiempos de incertidumbre empresarial.
Estilos de liderazgo: El malo
En el film está representado por el personaje Sentencia (Lee Van Cleef). Encarna a la perfección el estilo de dirección “clásico” y desfasado. Ese estilo se traduce en una absoluta falta de ética.
Aquel directivo El directivo que solo tiene en cuenta sus propios objetivos (no los de su equipo ni los de la organización a la que pertenece) y que actúa solo para conseguir éstos, acaba justificando todo lo que hace, aunque resulte injustificable, se atribuye o emplea los medios que la organización pone a su disposición para sus propias necesidades particulares, de modo desleal.
El objetivo es su propio lucro.
No tiene mentalidad de equipo.
El fin justifica los medios.
“Sólo los tontos esperan que les premien”
Ennio Morricone
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Casi todo el mundo asocia al Líder con una persona visible, carismática, atractiva, notable, un padre bueno por una parte, un visionario por la otra.
Pero estas imágenes comienzan a hacerse nebulosas cuando lse llevan estas percepciones al terreno de las realidades empresariales, la necesidad de crear resultados, de manejar recursos, de tratar con gente. El Líder parecía estar lejano, pero el gerente parecía cercano y familiar, después de todo, cuando tenemos posiciones de liderazgo en una empresa, debemos de generar resultados que permitan a la organización alcanzar sus metas y moverse hacia el futuro.
Pero, ¿tomar decisiones es una habilidad de los líderes o de los gerentes? Pues de ambos. ¿Tratar con gente es una cualidad de los líderes o del gerente? Pues, igualmente de ambos. Entonces, ¿donde está la línea que los separa, o el vínculo que los une? Existe una delgada línea gris que es preciso comprender.
Tratando sobre el tema de la capacitación, discutía hace unos días con el Presidente de una empresa. Mientras yo sostenía que en su empresa la gente no estaba facultada porque no existían las condiciones necesarias para ello: estructuras alineadas con sistemas de apoyo, un clima de win/win, un ambiente de confianza y un proceso comunicacional efectivo unido a un flujo adecuado de información que permitiera a las personas auto evaluarse a sí mismas.
Él me comentaba que en su organización sí había personas que podían considerarse facultadas porque podían tomar decisiones en forma autónoma, manejar los recursos para hacerlas realidad y hacerse responsables por sus propias decisiones.
En mi interior, yo veía a estas personas como gerentes capaces, pero no veía en ellos el nivel de autonomía que da tener a su disposición todos aquellos elementos que verdaderamente podían necesitar para ser facultadas. En otras palabras, tenían una gran latitud de poder y decisión, pero en algunos aspectos todavía estaban volando como instrumentos y no como líderes.
Recientemente he llegado a comprender que uno de los elementos más importantes en el liderazgo reside en esa delicada y nebulosa línea gris que separa delegación de capacitación.
En su libro Liderazgo Centrado en Principios, Stephen R. Covey habla de una condición sin la cual no es posible que la empresa ofrezca a la persona el grado de Confianza que necesita para que pueda estar capacitada. Dice Covey que primero, la persona tiene que ser Confiable, y la confiabilidad existe donde hay un equilibrio adecuado entre Carácter y Competencia. Aunque Carácter es un término anglosajón, por él entendemos lo que realmente somos, nuestros principios y valores, tener integridad, crear relaciones perdurables. Por Competencia entendemos nuestra formación intelectual y desarrollo técnico, nuestra profesión y experiencia de trabajo, nuestros logros al frente de nuestras empresas, departamentos o divisiones, y nuestra capacidad de iniciativa.
Peter Koestenbaum nos trae una definición parecida pero que nos lleva a un nuevo nivel de comprensión. Dice Koestembaum que más allá de los aspectos técnicos y tecnológicos que enfrentamos en nuestro trabajo y lo que ellos significan para el destino de nuestras organizaciones, debemos pensar en algunos elementos de liderazgo que son esenciales para nuestra gestión al frente de las organizaciones. Koestenbaum define Liderazgo como la suma de dos vectores: Competencia: su especialización, sus estudios, aptitudes, sus destrezas y su know-how; y Autenticidad: su identidad, su carácter, y sus actitudes.
Por tenue que sea la diferencia, el resultante es que Ud. Delega en Gerentes, pero Faculta Líderes.
Los líderes operan en cuatro dimensiones:
Visión, Realidad, Ética y Coraje. Usamos estas cuatro dimensiones cuando percibimos nuestro entorno, y en la forma como nos comunicamos para lograr resultados que tengan significado.
Un líder Visionario piensa en grande y ve lejos hacia adelante, pero más importante que eso, se mantiene en sintonía con las estructuras más profundas de la conciencia humana y de su potencial creativo.
A muchos líderes de empresas les molesta que se utilice el término Visión porque no tiene esa consistencia de “real,”; no comprenden en su integralidad la habilidad de forjar el pensamiento trascendental y fomentar la capacidad creativa de nuestros colaboradores.
Debbe Kennedy, en su poema: Sueños, Esperanza y Visión, nos brinda una vivencia del poder de una Visión:
Los Sueños nos traen esperanza.
La Esperanza enciende la pasión.
La Pasión nos permite visionar el éxito.
La Visión del Éxito abre nuestras mentes para concientizar nuevas posibilidades.
Las Posibilidades de largo alcance nos ayudan a alistar la ayuda de otros.
La Ayuda de otros nos mantiene enfocados y comprometidos.
El Foco y el Compromiso promueven la acción.
La Acción nos lleva al progreso.
El Progreso nos lleva al logro.
El Logro inspira los sueños.
Y los Sueños nos traen esperanza.
Una Visión sin acción es solo un sueño;
Una Acción sin visión es pasar el tiempo;
¡Una Visión con acción puede cambiar al mundo!
El líder Realista es el extremo polar del líder visionario que nos dice “ve la realidad como es, no como quieres que sea.” Para ello tiene que manejar cifras, data reales y parámetros numéricos que lo van obligar a poner los pies sobre la tierra.
La Ética se refiere a los aspectos básicos de los valores humanos, amor, integridad, relaciones, a ser parte de algo que tenga significado. No en balde Margaret “Meg” Wheatley define Ética como “la forma como nos comportamos cuando decidimos que pertenecemos juntos.” Esta es una dimensión que nos lleva a un nivel superior de desarrollo regido no por el miedo o el placer, sino por los principios.
La última dimensión, el Coraje, es el reinado de nuestro libre albedrío, el desarrollo de nuestra capacidad para hacer que las cosas sucedan. El elemento filosófico central reside en comprender el núcleo de lo que es la voluntad independiente que tiene todo ser humano, un aspecto reservado a ellos únicamente, y una de las cosas que nos diferencia de los animales; resaltado con gran propiedad por Steven R. Covey en el Hábito No. 1, Sea proactivo, de su obra Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. El Coraje involucra tanto nuestra habilidad para mantener y defender nuestras posiciones sin tener que considerarlas “punto de honor,” como internalizar nuestra responsabilidad personal (nuestra capacidad para emitir una respuesta) y asumir los riesgos derivados de nuestra decisión (Accountability).
Es justamente aquí que cobra toda su vigencia la gran oportunidad que tienen los gerentes cuando “Negocian” las metas y objetivos organizacionales o departamentales para lograr compromiso, recogido en forma magistral por Roque Alfonso y Eliodoro Ventosilla en el “Ciclo Virtuoso del Cumplimiento” de su trabajo: La Gerencia del Cambio Cultural.
Vivimos en un mundo bipolar, o llamémoslo polar. El polo económico: norte-sur; nacemos para morir, amar y odiar, ricos y pobres, poder y sumisión, alegría y dolor, positivo y negativo, y toda la gama que se nos pueda ocurrir.
Esto nos lleva a reflexionar que por lo general nos movemos en terrenos pantanosos donde las cosas no están muy claras, las reglas quizás tengan que ser obviadas, cambiadas o modificadas, para manejarnos en entornos turbulentos donde entramos en conflicto con la forma como interpretamos las realidades y se hace necesario un cambio de paradigma. Entramos en el terreno donde la gerencia comienza a perder terreno y el liderazgo a ganarlo, donde tenemos que manejar menos certezas y más ambigüedades, y dejamos de ver los sistemas en una forma simplista, para entrar en la complejidad de los sistemas sociales, cuyas partes componentes (personas) tienen propósitos propios, forman parte de sistemas más grandes (empresas) que también tienen propósitos propios, y al mismo tiempo son parte de sistemas más grandes y más complejos (sociedades, países) que tienen propósitos propios.
Gerenciar la polaridad es uno de los atributos principales de un líder.
Con frecuencia nos asaltan pensamientos como: ¿Soy un amigo o un jefe?
¿Cómo puedo dedicarme totalmente tanto a mi carrera como a mi familia? ¿Puedo amar sin juzgar?
¿Cómo puedo conciliar mis necesidades con las de mi equipo? ¿Cómo armonizamos las brutales realidades de los negocios y al mismo tiempo preservamos los valores humanos?
¿Cómo manejamos la competencia sin dejar que nos aplaste pero evitando el error de olvidarnos de la gente?
Todas las interacciones en las empresas son en cierto sentido una confrontación entre prioridades, puntos de vista divergentes, creencias, acuerdos y desacuerdos, búsqueda de poder, proteger y desarticular privilegios, desestabilizar burocracias, armonizar culturas, y paremos de contar.
A veces ni siquiera tenemos que ir a buscar términos polares como vivir o morir. Hasta los términos sencillos llegan a adquirir connotaciones distintas que pueden llevarnos a resultados insospechados. John Rogers y Peter MC Williams en su libro Do It! nos presentan este modelo de polaridad relacionado con la forma, positiva o negativa, de como percibimos nuestros sentimientos.
En nuestra vida profesional estamos obligados a tomar decisiones y para ello contamos con una diversidad de alternativas. No nos demos cabezazos contra la pared porque exista la polaridad, ella es sencillamente un elemento que está aquí para quedarse.
Contratamos gente y despedimos gente, decidimos sobre inversiones, desarrollamos estrategias, y ello nos causa una sensación de culpabilidad cuando tenemos que inclinarnos en una dirección o en otra. Ese sentimiento de culpa no es el resultado de haber escogido la opción incorrecta, sino de tener que decidir; es una condición humana, pero en nuestros diversos roles, tenemos que decidir. Cuando incorporamos elementos de liderazgo a nuestro proceso personal y gerencial, tan importante es lo que decidimos cómo la forma en como lo hacemos.
El cambio trae consigo ambigüedades que necesitamos manejar y para las cuales nunca tendremos la respuesta “correcta.” Debemos escoger la “mas apropiada” para la circunstancia en que en ese momento nos veamos involucrados, lo que con frecuencia no es un asunto lógico, sino psicológico.
Algunos ejemplos son los siguientes:
Cuando ejercemos un liderazgo demasiado fuerte y visible estaremos enviando el mensaje que el cambio progresa, que no hay vuelta atrás, y que lo respaldamos con toda la fuerza de nuestra convicción y energía; pero al mismo tiempo estamos dando a nuestros seguidores una imagen de líder pleno de poder, dueño de sus recursos, esa imagen de “Llanero Solitario” que quizás ellos no tengan y que los puede limitar para asumir posiciones de liderazgo cuando el líder principal no esté presente y la situación así lo requiera.
Cuando queremos que nuestra gente tenga espíritu empresarial y sentido de pertenencia a la misma; y se haga responsable por los resultados, pero que no los lleve a tratar de escalar posiciones a costa del clima organizacional y de la confianza, a destruir el trabajo en equipo, o a devorar recursos que deben ser compartidos.
Cuando necesitamos que las acciones y decisiones de nuestra organización estén enfocadas hacia el desarrollo y el éxito a largo plazo; pero no podemos descuidar las cosas del día a día que son la fuente de los ingresos que nos permitirá permanecer en el tiempo y llegar a ese lago plazo.
Cuando queremos fomentar la creatividad, el pensamiento lateral y la innovación, que son cualidades fomentadas por un ambiente de libertad, informal y abierto; pero al mismo tiempo debemos mantener el grado de disciplina y cumplimiento necesarios para que los resultados se produzcan, para la empresa no se haga inmanejable.
Sin confianza el cambio es imposible, nunca tendremos seguidores ni colaboradores; pero como hacemos para que se mantenga un adecuado nivel de confianza y al mismo tiempo llegue el mensaje que el cambio es profundo y no cosmético, y no se limita a cambiar los muebles de un sitio a otro, o quitar unos tabiques, o un esfuerzo de reingeniería en un área en particular, sino que se está yendo a las raíces más profundas de nuestra manera de hacer y de pensar.
Cómo atacar las burocracias enquistadas en las organizaciones enfocadas al gigantismo y a realizar labores improductivas, y transformar nuestra empresa en una organización ágil con capacidad de respuesta; y al mismo tiempo preservar las ventajas que nos da una empresa de gran tamaño en la visibilidad del mercado o en nuestra capacidad de compra.
Cómo equilibrio entre Productividad vs. Calidad, o Eficiencia vs. Efectividad o en otras palabras, cómo mantener un equilibrio entre la forma como optimizamos la gestión de la gente que realiza las labores y al mismo tiempo potenciamos nuestros resultados.
Existe un equilibrio precario y al mismo tiempo dinámico entre la búsqueda de mayores ingresos y la contención de los costos. Nuevos ingresos requieren de mayores inversiones, niveles más intensos de entrenamiento, más personal, etc. La gerencia necesita mantener una armonía que evite que el ratio de crecimiento de los costos sea mayor que el ratio de crecimiento de los ingresos.
Definitivamente no nos estamos moviendo en terreno firme donde todo está claro. Necesitamos más líderes que gerentes.
Dice Peter Koestenbaum que “El Cambio, el cambio verdadero, profundo y perdurable es el mayor y más persistente reto que enfrentan las organizaciones. Pero demasiada gente y demasiadas empresas enfocan el cambio como un reto técnico o a lo sumo tecnológico, en lugar de desarrollar respuestas auténticas a los aspectos básicos de la vida en las empresas, la parte humana del sistema, a la parte cultural,”y finaliza: “el rol del liderazgo en este proceso es crucial. Nada pasa hasta que el líder hace que pase. Como líder, todo es su responsabilidad, porque Ud. siempre tuvo la opción de escoger hacer algo diferente.”
La tendencia actual del mercado mundial apunta a exigencias (La Patología de la Nueva Economía) a veces inmanejables mejor calidad, precios más bajos, mayor innovación, entregas más rápidas, menores tropiezos en la relación lo que podemos resumir en menor costo total. No en balde vivimos en una situación constante de estrés intentando elevarnos a mayores niveles de excelencia en nuestro trabajo, en nuestra vida, en la creación de riqueza y en disfrutar de ella y seguir sobreviviendo en el proceso.
Las organizaciones enfrentan hoy retos que van más allá de lo profesional y de las expectativas de clientes y accionistas, y más allá aún de las expectativas normales de los empleados. ¿Como podemos escoger la opción correcta cuando los elementos involucrados son verdaderamente críticos? ¿Cuándo es el momento de enfrentarse un nuevo futuro? ¿Qué tipo de vida deseamos llevar? ¿Somos dueños de nuestro destino? ¿Cuanta presión o cuanta mala intención estamos dispuestos a tolerar? ¿Cuánta mentira a excusar?
Estas son áreas que comprometen al liderazgo de las empresas. Los líderes están condicionados por los Modelos Mentales que gobiernan su mente y determinan la forma como percibimos el mundo, cómo percibimos nuestro trabajo, nuestras relaciones y nuestras creencias, llegando a formar parte de la cultura de las organizaciones.
No es posible cambiar la forma de pensar o de actuar si antes no cambiamos los patrones que modelan la forma como pensamos y actuamos. Este es un proceso imposible de realizar solos. Para ello necesitamos analizar lo que hacemos y lo que estamos obteniendo con esa forma de actuar. Si no estamos satisfechos necesitamos revisar los resultados obtenidos y luego pasar a los procesos que generan esos resultados, para finalmente cuestionar los paradigmas o modelos mentales que condicionan esos resultados.
Detectar esos modelos mentales requiere por una parte de conocimiento, y por la otra de la valentía y entereza del líder comprometido para llegar a nuevos niveles de percepción y desempeño.
Publicado en Emprendiendo Vuelo. Post original aquí.
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10 hábitos de los líderes atractivos.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
En el boletín del pasado 20 de octubre de Forbes.com,Travis Bradberry, autor de “Emotional intelligence 2.0″,defiende la idea de que si queremos ser líderes convincentes con alto poder de convocatoria debemos resultar atractivos.
Los tiranos y gruñones con una visión brillante pueden conseguir reclutar a unos seguidores reacios durante un corto periodo de tiempo, pero luego los pierden. Queman a sus colaboradores antes de que estos puedan llegar a mostrar sus capacidades.
Las investigaciones de TalentSmart analizando datos de más de un millón de personas muestran que los líderes accesibles, humildes y positivos, que por tanto tienen un alto nivel de inteligencia emocional resultan más atractivos y consiguen un mejor desempeño que los que no lo tienen.
Bradberry expone 10 comportamientos claves que hacen que los líderes emocionalmente inteligentes resulten más atractivos:
1.- Establecen conexiones personales.
Hasta en un local abarrotado logran que las personas sientan que están manteniendo conversaciones personales, como si fuesen la única persona en el lugar que les importa y en ese momento realmente lo son. Comunican a un nivel muy personal, emocional, nunca olvidando que quien tienen delante de ellos tienen sentimientos que hay que considerar.
2.- Son accesibles.
Están convencidos de que cualquier persona, independientemente de su rango o capacidad merece su tiempo y atención. Hacen que todos se sientan valiosos porque todos son valiosos.
3.- Son humildes.
Pocas cosas resultan menos atractivas que la arrogancia. Los líderes agradables no actúan como si fuesen mejores que los demás, porque no piensan que son mejores. En lugar de considerar el liderazgo como una fuente de prestigio, consideran su posición como una responsabilidad de servicio hacia sus seguidores.
4.- Son positivos.
Procuran siempre mantener una visión positiva, lo que muestran a la hora de describir las cosas y las situaciones. Incluso en situaciones indudablemente negativas emanan la confianza de que pueden contribuir a que el futuro sea mejor que el presente.
5.- Son equilibrados.
Saborean los triunfos sin que se suban a la cabeza y reconocen sus errores sin enredarse en ellos. Aprenden de ambos y siguen adelante.
6.- Son generosos.
Comparten sus conocimientos y recursos y no actúan como si temiesen ser desbancados por sus colaboradores si les facilitan todo lo que necesitan para hacer su trabajo. Creen que el éxito de éstos es su éxito.
7.- Son íntegros.
Inspiran confianza y admiración a través de sus acciones, no sólo de sus palabras diariamente.
8.- Son capaces de leer a las personas como si fuesen libros abiertos.
La comunicación no verbal es para ellos, con frecuencia, más importante que las palabras que las personas dicen. Se fijan en las expresiones faciales, en el lenguaje corporal y en el tono de voz para percibir lo que realmente está sucediendo a sus colaboradores.
9.- Reconocen y aprecian el potencial.
Robert Brault dijo:”El carisma consiste no tanto en conseguir gustar a las personas, sino en que las personas se gustan a sí mismas cuando estamos cerca”. estos líderes no sólo intentan captar lo mejor de los demás sino que se aseguran de que los demás lo vean, también. Hacen aflorar los talentos de sus colaboradores para que éstos sean mejores y lograr un mejor resultado.
10.- Son consistentes.
Daniel Quinn mantiene que “El carisma sólo logra captar la atención, una vez que se ha conseguido tiene que haber algo que decir”. Son líderes que conectan regularmente con sus colaboradores para compartir sus ideas ya que comprenden que su conocimiento y experiencia pueden ser críticos para el éxito de todos los que trabajan con ellos.
Publicado por Isabel Carrasco, miércoles, 4 de noviembre de 2015
Isabel Carrasco González
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
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Nuestro cerebro no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, si no para ayudarnos a sobrevivir, comentaba Punset, en uno de sus últimos programas de REDES. Lo cierto es que nuestro cerebro nos engaña muy amenudo, nuestras percepciones son muy subjetivas, tenemos una especie de sistema inmunológico emocional que nos hace percibir la realidad para que ser más felices. En muchos casos percibimos nuestra realidad cómo más nos conviene desde un punto de vista adaptativo.
El cerebro cómo órgano de adaptación al entorno
Tanto nuestro cerebro más viejo que controla las emociones como el más nuevo que controla las cogniciones o aprendizajes muy sofisticados están diseñados para que nos podamos adaptar a un entorno cambiante y peligroso, nuestro cerebro nos da mensajes de felicidad en la medida que cumple con sus necesidades adaptativas, a veces muy primarias.
En principio una de las principales funciones adaptativas del cerebro humano es preparse para ajustarse a los cambios del entorno, sean estos traumáticos o no. Pero, lo cierto es que no todos lo conseguimos y muchos de nosotros perdemos nuestra capacidad de adaptación o resiliencia al cambio. Y esta resiliencia o capacidad de adaptarnos al cambio es un rasgo fundamental para el desarrollo del liderazgo.
La dificultad del desarrollo del liderazgo no está tan relacionado con tener una serie de conductas adecuadas a un entorno organizativo en un momento determinado, aunque esto sea difícil. La principal dificultad, tal y como hemos señalado a menudo desde este Blog, es tener la capacidad de cambiar de conductas para adaptarse a nuevos entornos organizativos que te permitán seguir siendo un líder.
El principal problema del liderazgo, es la fugacidad de las conductas que te permiten ser líder, en un entorno cambiante. El principal reto de los principales directivos de nuestras empresas con edades que se sitúan en la madurez personal, no fue haber sido buenos directivos en el pasado, si no ser buenos directivos en un futuro con personas, organizaciones y mercados diferentes. El principal problema de los líderes no es tanto llegar, sino como seguir siendo líderes.
Por tanto, el principal problema del liderazgo directivo es su adaptación personal constante al entorno. Ya que si no lo hace perderá su capacidad transformadora.
La buena noticia es que nuestro cerebro está preparado para ello, la mala es que al parecer también está preparado para seguir hábitos poco adaptativos y que matan nuestra capacidad de adaptación.
La psicología positiva
Sería muy interesante saber que nos dice la psicología, la ciencia que nos debería dar pistas sobre el funcionamiento de nuestro cerebro y sobre los mecanismos que nos permiten asumir los retos y los cambios personales.
La psicología ha sido hasta hace muy pocos años una ciencia muy volcada en estudiar el comportamiento anormal, el dolor humano y la enfermedad, una ciencia que ha destinado enormes esfuerzos en el “área psiquiátrica”. Ha dedicado menos esfuerzos a conseguir que personas normales puedan ser excelentes, a estudiar los mecanismos que nos hacen ser mejores de lo que somos, a ser mejores profesionales y, especialmente, mejores profesionales felices.
Pero, la psicología en los últimos años está poniendo el foco en este tipo de cuestiones que tiene que ver más hacer con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más productiva y tenga más sentido. Grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, especialmente,desde corrientes cómo la Psicología Positiva, se intentan potenciar más que nunca estas características humanas .
El estudio de la motivación y la emociones, de como aprendemos de nuestra realidad en bases al filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, está dando pasos agigantados en las dos últimas décadas. Son cada vez los psicólogos que se hacen preguntas en estos campos y los que intentan desarrollarlas.
Conocer este tipo de teorías deberían ser muy interesante para todos aquellos que se plantean saber cómo pueden mejorar su capacidad de adaptación al entorno y de resilencia, los que les permite la cualidad humana más valiosa para un directivos que no es “ser un líder” o “un buen directivo”, si no cómo poder seguir siendo un líder o un “buen directivo”.
Resilencia y optimismo
Entre los multiples conceptos y teorías motivacionales y cognitivas que hay detrás de estos paradigmas me gustaría destacar dos conceptos muy relacionados entre si: la resilencia y el optimismo (pensamiento positivo).
La resilencia es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resilencia aunque se ha estudiado, especialmente en niños, tiene que ver con el proceso evolutivo de una persona y cómo utiliza constructos como tener elevadas expectativas, locus de control interno, autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos cómo sentido de la vida.
Es decir, la resilencia depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de foma positiva, las emociones, cómo un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones.
Este concepto esta estrechamente relacionado con del denominado pensamiento positivo o optimista.
Las personas que poseen este pensamiento positivo son más realistas y confían más en encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos), el focus de control interno y la confianza en uno mismo además nos protege contra los problemas.
Un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que puede hacer lo que se proponga, y eso le hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del nada tiene remedio, son personas que tienen elevadas dosis de creatividad, y por tanto, de innovación.
En una entrevista que Gonzalo Hervás hizó a Magazine, este psicólogo de la Universidad Complutense de Madrid, co-autor de Psicología Positiva Aplicada nos dice cuando habla de estos optimistas inteligentes: “Es consciente de la realidad y sabe que, a veces, moverse implica riesgos, …los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no dejan nada al azar”.
Son directivos que trabajan para que sus circunstancias cambien a mejor, les es más fácil avanzar al ritmo de sus sociedad, que analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado que sabe mirar al futuro y cree en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otras formas. Y son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.
No es casualidad que la psicología positiva, que confía en mecanismos como el optimismo como herramienta, haya tenido mucho éxito en cursos de verano en muchas universidades españolas y este ganando espacio entre las “universidades” de psicología más prestigiosas. ¿Una moda? Puede. Pero descubrir los mecanismos más eficientes que utiliza nuestro cerebro para adaptarse, probablemente sea una de las herramientas más útiles que podemos tener en nuestra mano para progresar profesionalmente como directivos y en nuestra capacidad para tener éxito, pero sobretodo para ser más felices como personas ¿te interesa?
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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¿Qué es ser líder? si leemos todo lo que hay por ahí, un líder es un compendio de virtudes y cualidades difícilmente alcanzables: impecabilidad, honestidad, coherencia … por no mencionar todas las destrezas y habilidades (en vulgo, competencias) que tiene en su bagaje. Vamos, todo un crack y que si uno ha de ponerse a ello, necesitaríamos no una, sino varias vidas -en caso de que las tuviéramos- para lograrlo (seguramente, de ahí la escasez de referentes que tenemos).
Ahora bien ¿es esto así? Yo creo que es mucho más sencillo, aunque no por eso piense que sea fácil (y más con la susodicha falta de referentes). Bajo mi punto de vista, no hay un liderazgo estándar y perfecto. No hay dos líderes cuyos estilos de liderazgo sean iguales. Hay tantos estilos (de liderazgo) -o posibilidad de que los haya- como personas, aunque todos ellos tengan bases comunes que desarrollaremos en función de nuestra educación, circunstancias vividas … es decir, en función de como hemos ido “forjando” nuestra personalidad.
Bajo mi punto de vista, la base más importante es el desarrollo de una buena inteligencia emocional. En ese sentido si hay una base de “crackismo” que un líder “trabaja”, es una buena autoestima. Un líder no tira balones fuera ni va de víctima por la vida, todo lo contrario, aprende a tomar control de ella, comenzando por lo más básico, la gestión de sus emociones, lo que a su vez le prepara para desarrollar cualquiera de las competencias que necesite, según las situaciones con las que se vaya encontrando y, sobre todo, tiene la base para su “herramienta” más importante, el diálogo.
Se habla mucho de liderazgo pero mucho menos de “autoliderazgo” y para ser líder lo primero que hemos de aprender es a “dirigirnos”, a liderarnos a nosotros mismos. Un líder no necesita que nadie esté controlándolo continuamente para hacer lo que tiene que hacer. Quizás sea esa la gran diferencia con los “jefes no-líderes”, que exigen a los demás lo que ellos son poco capaces de hacer – el “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago” – y aquí no hablo de “saber hacer”, sino de la actitud ante el hacer, el esfuerzo a realizar o cómo afrontar situaciones.
El liderazgo es todo un proceso de desarrollo de nuestras capacidades que, idealmente, se debería iniciar en la infancia …
No te acuestas una noche deseando ser líder y te despiertas al día siguiente siéndolo. Un líder se va forjando con la experiencia y la práctica.
… pero, a partir de cierta edad, es decisión personal. Podemos decidir ir de víctimas, caer una y otra vez en la misma piedra y esperar a que vengan a “salvarnos” (en cuyo caso, mejor que tengas un buen “karma“, no vaya a ser que esperando y esperando se te pase “el arroz” y, además, acabes quemado o lleno de heridas) o podemos decidir aprender a tomar control de nuestra vida, que a la postre es el sentido del “autoliderazgo”. Esa es una decisión personal e intransferible. Sólo depende de cada uno de nosotros. Yo, tú decides.
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No escasean las definiciones de lo que es la gestión de organizaciones, el management. Una muy sencilla pero válida, por lo menos tradicionalmente, puede ser que gestionar consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar personas y grupos, junto con recursos (tecnología, finanzas, equipos productivos, etc.), con el objetivo de conseguir los fines o metas que tenga esa organización.
El management de comunidades de personas
Quiero recalcar que esta definición es la tradicional, la que aparece en muchos libros y la que durante años ha conformado nuestra visión de las empresas y de las organizaciones, aunque se van abriendo camino otras que enfatizan el componente o elemento fundamental del management como la gestión de comunidades de personas que encuentran en el trabajo una parte del sentido de su vida; la otra muy importante sería el amor.
Siempre ha existido management, gestión. No solamente desde que la especie humana aparece en la historia evolutiva; también en primates superiores y en otros organismos (incluyendo aves, insectos como las abejas y las hormigas) encontramos características, formas de trabajar y de relacionarse que exigen gestión.
Pero hace algo más de 100 años el management empieza a sistematizarse y a estudiarse como materia que se puede aprender, con la que se puede experimentar. Y me parece ver un hilo conductor en su evolución: la creciente y progresiva incorporación de varias ramas del saber o científicas que le hacen más eficiente y, últimamente, poniendo el foco en su relevancia como comunidad humana.
Así, hemos pasado de la utilización de la contabilidad por partida doble (Fray Luca Paccioli, siglos XV y XVI), a la ingeniería de los métodos y tiempos, a la organización científica del trabajo, a la sociología, la antropología, etc.
El cerebro es un órgano social
Si hablamos del management como la organización de comunidades humanas, “nada humano le será ajeno”; y entre lo humano más nuevo está la exploración del cerebro, del que sabemos muy poco pero infinitamente más que hace sólo 30 años. El cerebro es un órgano eminentemente social, además de ser el soporte de la mente y por lo tanto de lo que nos caracteriza como individuos, como pensadores de nuestros pensamientos, como evaluadores del “yo” y del “mi”.
Sabemos que el cerebro evolutivo se desarrolla para asegurar nuestra continuidad como especie, la cual depende esencialmente del desarrollo de nuestras capacidades relacionales, y de la protección personal -pero fundamentalmente apoyada en lo grupal, en la familia, en la tribu, en el clan- ante los peligros de un entorno que durante milenios nos fue hostil.
No hay ninguna duda de que en la actualidad las organizaciones en las que trabajamos son una parte importante, esencial, de nuestro entorno, otra es el amor. Tampoco hay duda de que todos los grupos de organismos vivos necesitan sistemas de coordinación, de gestión de conflictos, de asignación de recursos, y durante milenios esas funciones las desempeñaron líderes fuertes, para imponerse, y compasivos, para que en la asignación de recursos nadie careciera de ellos (aunque los dirigentes se quedaban con lo mejor).
Si Sintetia me lo permite, pronto escribiré otro artículo sobre el liderazgo actual y cómo autores muy brillantes como Barbara Kellerman afirman que ahora hay que poner el énfasis en los seguidores y no en los líderes. Antes, permítaseme adelantar mi opinión de que con las grandes transformaciones sociales, la aparición de las grandes corporaciones, las aglomeraciones humanas o la producción en serie, una buena parte del liderazgo se ha corrompido.
Instintos de Adquirir y de Defender lo adquirido
El cerebro tiene cuatro instintos básicos o fundamentales, el de adquirir ( iA), el de defender lo adquirido (iD), el de comprender/aprender(iC) y el de relacionarse o socializarse (iR).
Un poco antes del comienzo de la Revolución Industrial el nivel de vida de una gran parte de la humanidad no era muy superior al del Neardental (ver libro “A farewell to alms”, Princeton University Press).
Evidentemente durante milenios creció enormemente el producto interior bruto pero gracias al “bucle Maltusiano”: a cada incremento de riqueza seguía un aumento de población, pero la renta per cápita o riqueza personal apenas avanzaba. Por lo tanto, cuando las nuevas empresas satisfacen los dos primeros instintos, se juntan la corrupción del liderazgo, o de una buena parte de él, y la satisfacción de las necesidades de los seguidores.
Pero hemos llegado a un momento evolutivo y cultural en el que la no satisfacción de los otros dos instintos está generando graves disfunciones, malestares e incluso enfermedades. Ahora que sabemos mucho más del cerebro sabemos que el futuro de las organizaciones, de su sostenibilidad, va a depender de la atención que le prestemos.
Un nuevo pensamiento estratégico
Adelanto más: puesto que el cerebro y la mente se desarrollan fundamentalmente por medio del apego, a nuestros primeros cuidadores pero luego a los grupos a los que pertenecemos,sólo serán sostenibles las organizaciones que le tengan en cuenta y no sólo en las relaciones interpersonales sino también en el pensamiento estratégico.
En mi nuevo libro “Neuromanagement” presento los fundamentos de todo lo que aquí he explicado de forma muy escueta y apunto al apego que será, está siendo ya, el camino por el que intentaré dirigir mi pensamiento e investigaciones.
El apego es la característica fundamental de un cerebro y de una mente maduros y capaces de afrontar la vida con mayor probabilidad de que sea satisfactoria, feliz incluso. Podemos tener cierta idea sobre lo que significa, cómo actúa y los resultados del apego interpersonal pero termino haciendo al lector la siguiente pregunta:
¿Cómo sería el pensamiento estratégico basado en el apego?
Cuando los esquemas estratégicos actuales son cada vez menos útiles creo que la pregunta es pertinente. Y a su respuesta, con la ayuda de todos los lectores, estoy ahora dedicado.
7 noviembre 2012
Sobre el autor:
Carlos Herreros de las Cuevas.
Honorary Dean, Santander Business School.
Master of Science in Management, London Business School.
Miembro de número de International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO).
Coach Profesional Ejecutivo acreditado por Associacion for Professional Coaching and Supervision (www.apecs.org).
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Hoy, cómo podría ser ayer, antes de ayer o mañana, es de esos días que uno piensa. Os pongo en situación; no sé si os habrá pasado alguna vez por la cabeza, si habréis experimentado esa sensación, “¿Qué he de hacer?” algo, para ayudar, colaborar, o salir de ese impaso, de ese problema, de esa situación profesional, personal etc. Y en ese momento ya no sabes ni como hacerlo, ni como generar y crear una idea, una solución a un problema, a una situación contraria a la esperada, deseada o ambas cosas, entonces os preguntáis ¿Qué he de hacer ? ¿Cómo lo puedo hacer? ¿ Y ahora qué? ¿ Y esto como lo solucionamos? Vamos a conseguirlo hasta comenzar con una idea que nos deberíamos de formular nosotros mismos y pensar: “Eres creativo!” La creatividad es una fuerza que gobierna en la humanidad, en nosotros mismos – una función innata de la mente. Es, en su esencia, su expresión externa de un pensamiento hacia adentro o emoción. En cualquiera o en estos casos, son simples pero muy efectivas técnicas que se pueden utilizar para obtener nuestra creatividad que fluye, y digo que fluye por todo nuestra mente, en nuestra vida. Encontrar tu inspiración. Encontrando tu fuente de inspiración (o “Musa”) es la puerta a tu creatividad. Esto parece ser un factor obvio, pero me sorprende constantemente en cómo algunas personas específicamente me pueden decir lo que les inspira. Hay veces que la inspiración tarda, más adelante lo explicaré.
La “Musa” o Inspiración puedes encontrarla en la naturaleza, en las personas, en música, en una memoria o en una situación determinada. Cuando la encuentres, no tienes que esperar para ese momento de inspiración a, puedes activar tu creatividad en la demanda.
Buscar y tomar nota de todo lo que te hace decir “quiero hacerlo”. “¿Qué pasa si?” o “Tengo una idea!”.
¿Cuál es Tú fuente de inspiración?
Rodeate de excelencia
A mi personalmente me gusta mucho escuchar música, sin ser yo músico profesional, me gusta a mi modo componer sonidos musicales, hacer remezclas de sonidos, para así a llegar a crear un sonido musical acorde con lo que yo quiero llegar a crear, imaginaros por ejemplo que he descubierto mi música favorita, más escuchando no sólo a músicos de éxito, o con talento, pero todo así intento por averiguar que escuchan. Por lo que sin falta,creo que los buenos artistas observan a grandes artistas y grandes artistas observan a extraordinarios artistas.
Siempre debes estudiar y rodearte de gran arte, buena música, gran literatura y sobre todo de grandes personas, de lideres (Aprende a diferenciarlos) Esto basa en ti una plantilla de calidad y un nivel de excelencia que puede llegar a impulsar tu creatividad hacia adelante.
No hay absolutamente nada de malo en estudiar y copiar incluso aspectos de los grandes de la industria. Como Pablo Picasso dijo una vez, “copia buenos artistas, grandes artistas roban.” Aunque estoy de acuerdo con Picasso, hace falta decir que tú debes robar sus métodos y no sus obras, sus productos.
Vamos a crear. Crearemos
¿Cuál fue el factor que cambió a Edgar Allen Poe de un deprimente levitatorio a una figura inspiradora? Él escribió. Si no utilizas tu creatividad no mejorará tu creatividad. Probar algo original y probar algo nuevo, Ponte en posiciones que requieren creatividad y practicar tu arte continuamente.
Cuando me refiero arte, no solo me refiero al arte en sí, sino también de inspiración, de ideas, de soluciones etc. Un pequeño cambio en tu acción puede hacer que se desenvolupe una nueva situación, por lo cual esta puede ser positiva o negativa, si es negativa, aprende de ella.
En este punto, es donde la creatividad florece o muere. Cuando se empieza a ser creativos, el resultado final es raramente el resultado deseado. Esto es absolutamente normal y aceptable. Para cada gran pintura que ves en una galería de arte, hay una docena de dibujos, borradores y desechados los conceptos que no ves.
Cada uno de los héroes más creativos de la historia, desde Leonardo Da Vinci a a Thomas A. Edison, comenzó con un intento fallido. Lo que les distingue de los demás, es que trabajaron hasta llegar a ver su idea, solución , producto terminado, finalmente igual a su imagen mental creada en un principio de idea. Por lo que no desistas, ¡inténtalo!.
Cruzar las fronteras creativas
Cómo persona, que no soy diseñador, escritor o músico profesional, puedo decir con absoluta certeza que las Artes van todas en paralelo entre sí. Creo que puedo mejorar como persona, como mejorar mi trabajo, mi vida, mi músico que hay en mi, mejorar cómo mejorar la idea y cómo mejorar como “ideador” , “brainstorming o tormenta, lluvia de ideas“, esto me ayuda a un mejoro como comunicador.
¿Has notado que personas exitosas, con talento, obtienen casi la totalidad de su inspiración de pocas selectas victorias en la vida? El atleta utiliza metáforas deportivas y los directores para construir una gran empresa. El soldado utiliza los principios militares para criar una familia. El biólogo utiliza los principios de la naturaleza para mejorar su fotografía.
Usar tu propia confianza en un área y aplicarlo a algo nuevo, tú encontrarás que la habilidad y creatividad son transferibles a cualquier desafío.
Límite de diversión
Tu fuente creativa es conocida como la “Musa”. Esto es una antigua palabra griega que significa ser absorbido en el pensamiento o inspiración. Atracciones es la ausencia de pensamiento o inspiración.
Mientras que ser divertido puede ser saludable en pequeñas dosis, sobre ti mismo una saturación con él puede ser perjudicial para tu creatividad. Usar cosas como televisión o películas como maneras de expandir tu imaginación, no puede reemplazarla.
La Televisión por ejemplo, requiere poca creatividad o pensamiento. Si no me crees, mira de localizar o encontrar a alguien que esté viendo la televisión y empieza a observar sus expresiones faciales. La mayoría de las veces, encontrarás, que sus ojos están abiertos y su mente está apagada. Esto es porque la mayoría de espectáculos se dedican a realizar o a ejercer la imaginación por ti. Nuevamente, esto puede ser algo bueno, siempre y cuando lo uses como un disparador creativo en lugar de un asesino de la imaginación, si le denomino asesino de la imaginación, porque muchas veces, si vemos, miramos pero no imaginamos con nuestra creatividad, miramos la creatividad de los demás, pero realmente nosotros ¿somos capaces de hacerlo?
Una manera fantástica para ejercer su creatividad es utilizar la literatura, audiolibros o canciones de buena narrativa como una forma de entretenimiento. Puesto que generalmente no es ninguna imaginería para ir junto con la historia, obliga a usar tu imaginación – algo necesitaba desesperadamente en un mundo lleno de gráfico.
Cuidarse, Si cuidarse a si mismo
Por ejemplo, si trabajas en una industria creativa sabes que puedes hacer más trabajo en unas horas de inspiración y el enfoque que puedas hacer en un día completo con tu mente errante. Distracciones físicas y ambientales pueden destruir el proceso creativo.
Mantener tu cuerpo sano y lugar de trabajo, de hogar, tendrá un efecto profundo sobre su capacidad para imaginar y crear. Creatividad requiere más que la cantidad de trabajo, así que asegúrate de que tu hogar, el trabajo y el cuerpo no limiten tu trabajo. Hay veces, que por mucho que llevemos un orden, una buena calidad de vida, etc., si no nos mostramos perceptivos, a ideas, a opiniones, a cambios, a reprocidad. La creatividad y la innovación ya sea profesional o personal fallará.
Ignora a los “Burladores”
Se expresará la creatividad. Ignora a todos las personas tóxicas, Sin embargo, esto deja al artista en una situación vulnerable, abierto al escrutinio y juicio. En negocios, deportes, las artes y en la vida en general se llega a través de ésos desalentando a los críticos que se sienten que pueden construir ellos mismos para arriba, te empujando hacia abajo (usted puede incluso su propio peor crítico).
Mantente abierto a sugerencia y mejora de aquellos que tienen su interés en el corazón, pero se niegan a dar cualquier espacio en tu mente a un comentario rencoroso.
Ignorar los burladores, o mejor aún, usar su negatividad como motivación. Cada gran figura creativa ha tenido críticos, les decían que eran insuficientes, pero historia no recuerda los comentarios, recuerda la innovación, inspiración, imaginación y creatividad.
Y tu ¿Cómo te sientes?, ¿Qué se te ocurre?
Te dejo una canción para que puedas hacer volar tu imaginación.
“Nunca dejes que alguien te diga que no puedes hacer algo, si tienes un sueño debes protegerlo.
La gente que no puede cumplirlos te dirá que tú tampoco puedes. ¿Quieres algo? Adelante tienes que ir y conseguirlo, con tus ideas, con tus creaciones, con todo.”
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado con este grano de arena. Intentaré seguir escribiendo, y aportando.
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A lo largo de los años he cambiado impresiones con docenas – quizá incluso centenares – de líderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuación.
He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minúsculas, con organizaciones que se extienden por todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con niños minusválidos en una pequeña población.
También he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran líderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo.
Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse.
La segunda lección importante es que no existe la “personalidad para el liderazgo”, ni los “rasgos de liderazgo”.
Entre los líderes más eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios.
Unos, aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas. Unos eran rápidos e impulsivos, otros estudiaban y volvían a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisión.
Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados incluso tras años de colaborar estrechamente con otros, no solamente con extraños como yo sino con las personas de sus propias organizaciones.
Algunos hablaban inmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tenían entre manos. Algunos líderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influyó en su actuación (como su vanidad espectacular no afectó a la actuación del general Douglas MacArthur hasta el mismísimo final de su carrera).
Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afecto a su actuación como líderes (como en el caso de la actuación del general George Marshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en su vida privada como los ermitaños en el desierto, otros eran ostentosos y amantes del placer y se divertían ruidosamente a la menor oportunidad.
Algunos eran buenos oyentes, pero entre los líderes más eficaces con los que he trabajado también había unos cuantos solitarios que sólo escuchaban su propia voz interior…
Todos los líderes eficaces con que me he encontrado, tanto aquellos con los que he trabajado como los que meramente he observado – sabían algunas cosas sencillas:
La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.
Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido.
Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.
El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad.
La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.
Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:
Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer?”
Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.
Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización? ”
Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.
No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.
De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.
Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían.
A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas.
Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar.¿Por qué?”.
Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.
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En el boletín del pasado 20 de octubre de 
Por Virginio Gallardo
