Etiqueta: Liderazgo

El poderoso triángulo del querer, saber y poder

por Freddy Hayvard

¿En qué orden pondríamos los componentes de este triángulo?

Saber              Poder              Querer

Poder              Querer            Saber

Querer            Saber              Poder

Cualquiera sea el orden en que los alineemos, nos encontramos con que todos son esencialmente necesarios para el logro de nuestros cometidos. Sin embargo, a nuestro juicio, el más importante es el “querer”, componente afectivo-emocional que nos mueve o nos priva de movimiento, y es ese “movimiento positivo” el que nos lleva a “saber”, a saber más, a aprender, a adquirir nuevas habilidades y conocimientos, situación que luego nos entrega ese “poder hacer” traducido en confianza en nuestra capacidad para poder desarrollar las acciones que necesitamos para el logro de los objetivos.

Es en las ventas donde más apreciamos la falta o debilidad en uno o más de estos componentes, lo que conduce al fracaso y/o al retiro temprano de un vendedor que posiblemente podría haber alcanzado el éxito si…

Y ese “si…” lo relacionamos con la falta de fuerza, de energía, de decisión de hacer lo que se necesita. Es la ausencia de una motivación poderosa, clara y definida. Cuando preguntamos a un vendedor qué es lo que lo motiva, qué es lo que lleva a esforzarse, las más de las veces sus respuestas son de carácter económico (generar mayores ingresos) y luego a las razones para ello, se produce una generalización, tales como “tener mayores comodidades o bienestar para la familia” sin llegar a determinar fehacientemente lo que se desea realmente, como podría ser “pagar mis deudas” o “adquirir un coche” o “adquirir una vivienda”, y cuando se llega a esta definición, el plazo para su cumplimiento como objetivo, es volátil (“cuando se pueda”, “lo más luego posible”, “es lo que deseo”). Es que, al parecer, “el querer” (como componente del triángulo) tiende a tratar de ocultarse, como evitando que ello conlleve un compromiso que luego puede ser tomado como una obligación por parte de sus superiores. Una de las definiciones de Liderazgo es aquella que nos dice que “es un proceso que consiste en influir en los seguidores para que alcancen metas, dirigiendo sus conductas hacia determinados fines y se esfuercen voluntaria y entusiastamente en ello”. Pero muchos se olvidan que previo a lograr que se trabaje en pos de los objetivos de la compañía o empresa, debemos de lograr que las metas personales de cada uno de los seguidores, constituyan el elemento constructor de esas metas colectivas que desea el Líder. Sin lo anterior, las metas de ese Líder (que son las de la empresa o compañía) pasan a ser el “único” objetivo válido, dando lugar a que luego, cuando se consulta a un vendedor sobre “cómo le ha ido con las ventas”, la respuesta puede ser “Bien” y a la pregunta de “¿por qué dice eso?” simplemente responde “porque alcancé lo que me pide la empresa o compañía”. Y, ¿sus metas personales”, ¿las superó o al menos alcanzó? Si sus metas personales coinciden con la “exigencia” todo marcha bien, pero ¿y si no? – El verdadero Líder debe de “trabajar” en las metas personales de sus vendedores, buscando sus motivadores, de tal forma de que los objetivos de la empresa o compañía sean la “base” y el éxito esté constituído por el logro individual de las metas personales de sus seguidores.

Generalmente el “querer” conduce rápidamente al “saber”, a adquirir mayores conocimientos, a adquirir nuevas habilidades, a aprender el cómo de su trabajo para la obtención de sus metas personales. Este estado, netamente emocional, conducirá al vendedor, a través de su Líder, a interesarse y comprender la metodología y las técnicas de venta que lo conducirán al éxito buscado.

El “poder” aflora rápidamente y las más de las veces junto con el “querer” pudiéndose producir problemas si no es suficiente “el saber”, lo vemos en vendedores recién contratados que salen a vender sin antes haber sido preparados, capacitados adecuadamente, y como consecuencia viene la desmotivación, la frustración, y finalmente la deserción, y el Líder pierde posiblemente la posibilidad de haber contado con un vendedor exitoso…si lo hubiera apoyado en esa etapa.

Las otras combinaciones de este triángulo no son las más deseadas, como aquella en que el vendedor “puede” y “sabe” pero “no quiere” (¿falta de motivación?). O también aquel que “quiere” y “sabe” pero no tiene la capacidad (“poder”) suficiente como para desarrollar la actividad (¿no es lo suyo las ventas?).

En todas estas combinaciones, el rol que desempeña el Líder es fundamental, desde el proceso de reclutamiento y selección (descubriendo habilidades y capacidades, así como sus motivaciones, el “querer”), luego en la capacitación (el “saber” y más tarde en el entrenamiento (“el poder”).

El trabajo día a día, individual y colectivo, del Líder es fundamental en el desarrollo de estos tres pilares. El empuje, el incentivo, el ejemplo son las herramientas más utilizadas por los líderes para lograr el perfecto desempeño del “querer”, “poder” y “saber”.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Publicado en Inmarkint. Post original aquí.

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Más empatía y menos ego

Por Xavier Marcet

La empatía es una habilidad profesional imprescindible.  Saber ponerse muy rápidamente en lugar de los demás, sin perder la identidad ni compartir necesariamente sus ideas, es fundamental. El esfuerzo por entender la lógica del otro es crucial en la vida profesional (y en la personal).

Algunas personas tienen la empatía deshabilitada por un exceso de ego. La alta consideración que tienen de sí mismos les lleva a una lógica en la que los demás siempre deben ponerse en su lugar, nunca al revés. Consideran que por status, por sus logros, por su forma perfecta de hacer las cosas, los demás deben amoldarse a ellos. Me vienen a la cabeza algunos profesionales que llevan 25 años en el mismo nivel de responsabilidad y que si no fuera por su ego tan desmesurado habrían prosperado mucho más. Están tan preocupados de sí mismos que un exceso de ego les deteriora el liderazgo y les impide dar respuesta lúcida a las necesidades de los demás. Un ego excesivo les nubla la visión.

La empatía no solamente ayuda a la convivencia profesional si no que constituye una competencia en sí misma. No es posible detectar las necesidades de los clientes si no entendemos sus perspectivas y expectativas reales. Nos resulta muy difícil innovar si no comprendemos las necesidades de nuestros clientes.  Liderar sin empatía es liderar sin sustancia, es carisma fatuo. Los buenos negociadores son empáticos, saben jugar al ajedrez con sus fichas y pensar a la vez en los movimientos del contrario.  Los buenos mediadores son empáticos, desinflan conflictos porque interceden conociendo la lógica de los demás sin adoptarla. Una buena relación de socios o aliados requiere empatía y buscar más el beneficio que dan las trayectorias compartidas que en cada negocio como si fuera el último.

La empatía también es muy importante en política. Cuando imagino asambleas locales de partido dónde casi todos los asistentes trabajan en el ayuntamiento que gobiernan lo habitual es que les preocupen sus intríngulis endogámicas (de política, de clientela, de puesto de trabajo y hasta de familias en las que todos son del partido y todos trabajan en el ayuntamiento de turno) más que situarse en lugar de los ciudadanos. La empatía política es lo contrario que repetir consignas. La empatía social es lo contrario que hace el corporativismo o el sindicalismo irresponsable.

Pero la empatía no resulta fructífera si es impostada, si está falta de autenticidad. Hacer ver que nos interesan los demás no es suficiente.  Sugiero que nos entrenemos en ponernos muy rápidamente en lo lugar de los demás, no para compartir sus ideas o intereses, simplemente porque un mundo profesional y corporativo con mejores diálogos es más competitivo y más humano a la vez. La empatía es eficaz y nos hace mejores. La falta de empatía nos lleva a un juego de egos sin mesura o al puro corporativismo.

(la imagen pertenece a una obra de Aelbert Cuyp)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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El líder empático: ¿Cuál es la dosis ideal?

Por Jonathan Bundy*

Las crisis son uno de los momentos más desafiantes para una organización, y lo que las caracteriza como episodios de extrema amenaza es la incertidumbre y lo desconocido. Para evitar que se vean afectadas, los líderes de las organizaciones, como el CEO, deben tomar decisiones rápidas y calculadas bajo mucha presión. Por eso, no nos debería sorprender que cada vez más estudios indiquen que la empatía —la capacidad de sentir y experimentar los sentimientos de los demás— es una cualidad clave que deben tener los líderes para superar una crisis.

Por ejemplo, las personas con empatía en puestos gerenciales tienden a demostrar más compasión y cuidado en sus interacciones con clientes y empleados. Además, están más comprometidos con la recomposición de la organización.  Pero ¿se puede tener demasiada empatía?

En un estudio reciente, mis compañeros y yo afirmamos que los beneficios de que un líder de negocios demuestre empatía tienen un límite, sobre todo, en momentos de crisis. En otras palabras, a pesar de que la empatía se considera algo bueno, en exceso, puede llegar a ser perjudicial. Por ejemplo, cuando los líderes tienen un nivel alto de empatía tienden a sentir y experimentar en extremo la angustia de los demás. Si bien la empatía puede ayudar a los líderes a reconocer los primeros signos de alerta de una crisis inminente, también puede tener consecuencias adversas.

Las investigaciones en el campo de la psicología también demuestran que nuestra empatía es muy poco objetiva y está dirigida hacia las personas más cercanas a nosotros. Esto significa que, por instinto, los líderes con altos niveles de empatía demuestran un interés desproporcionado por aquellas personas de sus círculos cercanos y un bajo nivel de interés por las personas que no pertenecen a esos círculos. En otras palabras, ser una persona muy empática no significa ser una persona igualmente empática con todo el mundo. Esta predisposición puede hacer que los gerentes no reconozcan las verdaderas fuentes de amenaza dentro de una organización.

Por último, nuestra investigación también demostró que, al intentar encontrar una solución para la angustia de los demás, los líderes con un alto nivel de empatía tienden a aceptar gran parte de la responsabilidad de las crisis. A simple vista, asumir la responsabilidad no parece ser algo malo. Sin embargo, puede dejar a una organización y a sus líderes en una posición de vulnerabilidad. Cualquier persona con algo de empatía conoce esta tendencia a “responsabilizarse” de los problemas de los demás; y la mayoría de nosotros conoce el agotamiento que produce asumir demasiada responsabilidad. Ahora, llevemos esta situación al caos producido por una crisis.

Sin duda, lo que todo esto implica es que debemos encontrar un equilibrio. Cuando las personas en puestos gerenciales tienen poca empatía, entonces actúan con demasiada frialdad ante las crisis y no logran resolverlas de manera efectiva. Por otro lado, cuando tienen demasiada empatía, terminan involucrándose tanto que no logran mantener el control de la situación. Sin embargo, para los gerentes que todavía no encuentran ese equilibrio en la empatía, todavía hay esperanzas. Una opción es rodearse de socios que los ayuden a encontrar ese equilibrio, por ejemplo, el número dos de la empresa o un consultor externo de gestión de crisis. Las personas con un nivel demasiado alto de empatía podrían buscar a alguien que los ayude a moderar sus impulsos, mientras que las personas con niveles bajos de empatía tendrían que buscar algo que les genere empatía, pero no en exceso.

En definitiva, la empatía puede ser una herramienta muy poderosa para que una organización se recupere, pero también puede ser una carga y una pérdida de objetividad. Un buen CEO debe ser capaz de reconocerlo si desea liderar su organización de manera exitosa hacia el futuro.

 Imagen: ASDF_MEDIA para Shutterstock

*Jonathan Bundy es profesor de la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).

Publicado en Revista NEO Digital. Post original aquí.

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Las 4 dimensiones del liderazgo en épocas de crisis

por Juan Carlos Gazia

Es bien sabido que “crisis” significa “oportunidad”. Pocos dudan que una crisis es una situación en la que, para superarla, será necesario producir un cambio. Las crisis pueden derivar en un cambio brusco en la vida o salud de una persona o una empresa.
Según dice Tim Kight: “La vida es un constante fluir de eventos. Pero el éxito no está determinado por los eventos que usted experimenta. El éxito está determinado por la forma en la cual usted elige responder ante esos eventos”.

Para explicar este concepto, Kight diseñó una ecuación que denominó “El Factor R”. Esta sencilla ecuación es la siguiente:

E + R = C es decir Evento + Respuesta = Consecuencia

Ningún ser humano puede controlar los eventos que ocurren en el entorno y que tienen consecuencias sobre vidas o negocios. Lo único que sí se puede controlar es la respuesta a dicho evento.

Por tanto, un rápido análisis a esta inteligente ecuación lleva a la conclusión de que es la propia actitud la que producirá esa respuesta que mejore las consecuencias al evento ocurrido.

Para enfrentar una crisis, resolver un problema, realizar una tarea o tomar una decisión los seres humanos disponemos de cuatro miradas:

➔ La Estratégica: que nos permite relacionar la situación a resolver con el entorno y proyectar la solución al mediano y largo plazo.
➔ La Organizativa: que contribuye a comprender las relaciones entre los elementos que integran la crisis o la tarea a realizar y encontrar los procesos más efectivos para resolverlo o ejecutarla.
➔ La Interpersonal: que observa a los individuos que directa o indirectamente influyen en el tema en conflicto y ayuda a encontrar las formas más efectivas de establecer relaciones personales.
➔ La Operativa: que se refiere a la forma de ejecutar las tres miradas anteriores y así, alcanzar el objetivo buscado.

Es humanamente imposible encontrar a un individuo igualmente hábil y efectivo en estas cuatro dimensiones. Quien es capaz de entender las relaciones entre las personas suele ser poco eficaz a la hora de plantear los controles de un proceso. Quienes están orientados a la acción, suelen tener una mirada estratégica incompleta.

Por su condición humana, los líderes no son una excepción. De tal manera, deberán esforzarse por consolidar sus aspectos fuertes y trabajar para mejorar aquellos que la realidad cotidiana le señale como débiles.

Dado que el liderazgo consiste en todo aquello que realizan (o deberían realizar) los líderes, los profundos cambios que han experimentado las sociedades en las últimas dos décadas (crisis) trajeron aparejados nuevos estilos de liderazgo (cambio).

En la actualidad, el liderazgo ya no consiste en dirigir y controlar sino en cultivar relaciones positivas con integrantes del entorno, con pares y dirigidos, a la vez de coordinar las tareas bajo su responsabilidad con todos los niveles involucrados de la empresa. Lograr este desafío obligaría a tener competencias prácticamente en las cuatro dimensiones referidas que, como se ha dicho, prácticamente ningún ser humano posee.

¿Qué hace entonces, un líder cuando entiende que su “caja de herramientas” está incompleta?
Básicamente tiene dos posibilidades: por un lado, tratar de completar su formación en aquellos aspectos a mejorar que haya detectado o por el otro, formar las redes que le permitan compensar sus debilidades. Los líderes modernos y efectivos transitan por ambos caminos.

La creación de redes multidisciplinarias es la respuesta a la realidad de las empresas actuales que cada día son menos jerárquicas y más colaborativas. De tal forma, el liderazgo se “distribuirá” entre quienes forman la red dado que cada integrante es responsable por una parte del proceso y que su ejecución en tiempo y forma determinará el logro del objetivo final del conjunto.

¿Deteriora esta modalidad de trabajo la imagen y la autoridad del líder en su condición de tal?
NO. En la medida que el líder adapte su modalidad de liderazgo a esta nueva forma de trabajar. Según la ecuación de Tim Kight debería modificar su respuesta al nuevo entorno. Si intenta persistir en los viejos estilos de liderazgo autoritario y conductivo, el caos será inevitablemente e impedirá el logro de objetivos (consecuencia).

Esta transformación del liderazgo se sustenta (al igual que las “4 miradas” mencionadas al comienzo) en cuatro dimensiones:

1º) Darle sentido a la tarea.
2º) Ser “especialista” en la construcción de relaciones interpersonales.
3º) Construir una visión simple, clara, sólida y desafiante, pero alcanzable.
4º) Innovación y creatividad en cada una de sus propuestas y acciones.

Es fácil reconocer que existe una estrecha relación entre aquellas 4 miradas y estas dimensiones del nuevo liderazgo: las dos primeras están relacionadas con la mirada estratégica e interpersonal, mientras que los dos últimos pilares, con la organizativa y la operativa.

Al igual que con las 4 miradas, ningún líder estará igualmente capacitado en estas cuatro dimensiones, sin embargo, necesitará de esos cuatro pilares pues sobre ellos construirá su nuevo estilo de liderazgo.

Es así como, el segundo de los pilares asume una importancia crucial pues el líder se valdrá de esta competencia para integrar la red multifacética que compense las debilidades propias y de cada integrante.

Darle sentido a la tarea
Consiste en relacionar el contexto, con la organización y el objetivo a alcanzar. Comprender el entorno y relacionarlo con los objetivos institucionales son los conceptos centrales de la Mirada Estratégica. Por su parte, es el “core”[1] de la misión de la alta dirección.

El moderno líder trazará un itinerario o mapa que conduzca al equipo al logro del objetivo, considerando las realidades del contexto, las características de la propia empresa y su mercado, las competencias y potencialidades de cada integrante y los recursos disponibles.

Luego, aceptando las fortalezas de los integrantes y las debilidades propias, el líder conducirá al equipo a lo largo de este “trayecto”.

Construcción de relaciones interpersonales
La comunicación abierta y sincera es un “sine qua non” de esta fase.
El líder deberá haberse ganado la confianza de todos los integrantes de la red y esto lo habrá logrado principalmente, valorando las fortalezas de los otros y reconociendo sus propias debilidades. Por tanto, para que el funcionamiento de la red sea eficaz es requisito imprescindible establecer relaciones de confianza entre el líder y sus integrantes.
En esta fase, el líder deberá disponer de tres conjuntos de competencias, que están íntimamente relacionadas entre sí:

➔ Capacidad de indagar;
➔ Ejercicio honesto de la influencia (característica ésta, central para todo líder);
➔ Fluido manejo de la comunicación.

La indagación es una etapa principal de la comunicación. De tal forma, el líder deberá preguntar, escuchar activamente las respuestas y volver a preguntar tantas veces como sea necesario hasta haber comprendido en profundidad el hecho que “disparó” este proceso de comunicación.
Por su parte, la influencia es el recurso del que se vale cualquier líder para ejercer su función. Liderazgo es influir sobre los demás. Esta influencia debe ser honesta y conducente a un objetivo “sano”, caso contrario estaría mimetizándose con la “manipulación”.
Mediante la influencia (a diferencia de la indagación), el líder explica a los integrantes de la red sus puntos de vista y sus convicciones, sin emitir opiniones ni juicios de valor.
Es así como el equilibrio entre la indagación y la persuasión será otro atributo básico de un líder efectivo porque le permitirá poner en perspectiva las propias visiones y las de los demás, dado que la indagación es una muestra de respeto y consideración hacia los criterios de todos y la influencia, hacia los propios.

El fluido manejo de la comunicación posibilitará al líder estar al tanto de todo lo que produzca la red que conduce, así como de las relaciones internas entre sus integrantes.

Ninguno de sus colaboradores tendrá todas las respuestas que el líder necesita para tener el control del proceso. Por tal razón la indagación y la comunicación de doble vía le permitirá conocer cada detalle del proceso bajo su responsabilidad y entonces, integrar las respuestas de cada uno para su comprensión sistémica.

Asimismo, conocer eventuales conflictos en sus etapas más embrionarias, le permitirá adelantarse y resolverlos antes que adquieran una mayor envergadura que deterioren el clima interno poniendo en peligro el funcionamiento de la red.

Construir una visión
Crear una visión consiste en proponer un futuro posible y convincente. Ese futuro debe ser claramente comunicado y representar un desafío alcanzable aunque exigente. Posteriormente, el líder deberá lograr que esa visión sea compartida por todos los componentes de la red a su cargo.

¿Compartirán esa visión todos los colaboradores? Seguramente que no. En este caso: ¿qué deberá hacer un líder moderno y efectivo?

Evitar por todos los medios imponer al “disidente” la visión que compartieron la mayoría de sus colegas. Por el contrario, deberá reunirse con él o ella tantas veces como sea necesario para entender las características de su visión particular. El siguiente paso en dichas reuniones consistirá en puntualizar las diferencias entre una y otra visión y reflexionar acerca de los posibles resultados que se alcanzarían con cada una.

En esta situación el líder deberá extremar sus recursos comunicacionales, aplicar una efectiva empatía y principalmente, valerse de su capacidad para ejercer sana influencia apelando a imágenes, frases o ejemplos que consoliden la visión del equipo frente a la disidente. Asimismo, deberá asociar los resultados de su visión a imágenes positivas y agradables, sólidamente relacionadas con una “vida mejor” que favorezcan una más fácil aceptación.

A esta altura del proceso, el líder habrá incorporado a su visión a casi todos los “disidentes”. Si acaso aún quedara algún colaborador que compartiera sólo parcialmente la visión de la mayoría, el líder le propondrá honestamente avanzar tras la visión aceptada por casi todos, sin perder de vista su visión “disidente” y comprometiéndose a evaluar permanentemente el consistencia entre una y otra a medida que transcurre el tiempo.

Innovación y creatividad [2]
Si para alcanzar aquella visión compartida por los integrantes de su red, el líder utilizara los recursos habituales de cualquier equipo estaría “transitando” por un camino muy “poblado” de competidores, con respuestas remanidas y poco originales. Es decir, estaría desperdiciando todo lo construido en las fases anteriores por falta de un pensamiento creativo e innovador.
Además, la visión que tan laboriosamente logró compartir con sus colaboradores, deberá estar integrada a la realidad cotidiana de la red, caso contrario será poco creíble y sus integrantes no la “sentirán” como propia. Es decir, el líder deberá hacer el esfuerzo de relacionar esa visión de futuro con la realidad actual.

Tal como afirmó Albert Einstein “nadie logrará resultados diferentes, haciendo lo mismo”. Por lo tanto, el líder deberá ser muy innovador en el camino que le proponga a su red para materializar esa visión tras la que están alineados. Incluso cuanto más original, innovadora y creativa sea, más adhesión logrará de los eventuales disidentes.

El pensamiento innovador deberá estar presente en los grandes proyectos así como, en los más pequeños. Tener un pensamiento innovador no es patrimonio exclusivo de los proyectos de envergadura.

El líder deberá alentar la imaginación de sus colaboradores en cada una de las tareas que realicen. La innovación y la creatividad deberá ser la forma de pensar y de actuar natural y cotidiana del equipo.

Por su parte, el líder deberá aportar innovación y creatividad también a su propio trabajo. En tal sentido, propondrá permanentemente nuevas forma de integrarse en equipo para resolver problemas o realizar tareas. Formas diferentes de hacer las tareas de todos los días se contará entre las propuestas que haga a su gente y los alentará a “mirar” la misma situación desde diferentes puntos de vista.

Para finalizar
Del análisis de las cuatro dimensiones del liderazgo surge una estrecha interdependencia entre ellas, así como sólidas relaciones con las 4 miradas con que un líder enfrentará la resolución de una crisis, un conflicto o la realización de una tarea.

Por su parte, su respuesta a la crisis, será la clave para alcanzar las consecuencias que está buscando. Sólo modificando su actitud y su respuesta a la situación que enfrenta, logrará sus objetivos.

En un artículo aparecido en la Harvard Business Review se hace mención a una famosa frase de Herb Kelleher, cuando era CEO de Southwest Airlines: “No temamos en hablarle a nuestros empleados con emoción. No tengamos miedo de decirles ‘les queremos’. Porque es verdad”.

Si esta “conexión” emocional va acompañada de una distribución razonablemente equitativa de beneficios y retribuciones, además de un clima interno que favorezca la calidad de vida de todos los colaboradores estará muy bien aceptada, sin excepciones y principalmente, será una afirmación creíble.

En resumen: un líder moderno será creíble y respetado por sus colaboradores cuando:

➔ Sea flexible,
➔ Reconozca las fortalezas de los demás,
➔ Exprese sus propias debilidades,
➔ Comunique abiertamente sus emociones y
➔ Actúe en consecuencia.

© Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial.
jcgazia@4miradas.com – www.4miradas.com

Autor: Juan Carlos Gazia [3]

[1] En inglés: aspecto central, “corazón” o meollo de algo.
[2] Innovación: hacer algo diferente. Creatividad: hacer algo conocido, de forma diferente.
[3] El Autor es Consultor Internacional especialista en el desarrollo del Capital Intelectual – Presidente de Grupo ABGA S.A. (Gazia & Asociados Consultores) – Socio-Fundador de Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial – Profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España).

Publicado en Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial. Post original aquí.

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Un líder para la persona desmotivada

por David Asensio

Me gustaría que alguien si tiene la respuesta me la hiciera llegar. ¿Alguien ha preguntado a un desmotivado, a un parado, qué tipo de líder le gustaría le guiara en su próxima empresa?

Vamos a las librerías y vemos muchos libros sobre liderazgo. Conferencias sobre como liderar en momentos de incertidumbre, cómo conseguir el éxito y cómo liderar nuestra relación de pareja. ¿Pero qué hay de esos 6 millones de personas que buscan un trabajo? ¿Son personas que entraran a las empresas motivadas y con ilusión? ¿Hará falta liderarlos?

El estado de ánimo de estas personas, es malo o muy malo. Quieren trabajar, desarrollarse, progresar tras un periodo de estancamiento, llamado desempleo. Pero a la vez tienen miedo. Miedo a que no se desarrollen como en su anterior trabajo, a que no les informen de lo que está pasando en su empresa y al día siguiente, sin información se encuentren que están despedidos o un nuevo ERE.

Toda empresa, quiere, o al menos se dice, estar conectados emocionalmente con sus empleados. Quieren una organización rápida, motivada, entusiasmada, unida entre todos sus componentes.

Pero siempre tengamos en mente, que la infelicidad es el principio de toda explotación laboral. Y todas estas personas, no brillan por su felicidad.

Y cuando esas personas poco a poco se vayan reincorporando al mercado laboral, desearan que el líder de la organización, vea en ellos la esencia perdida y los eleve a dónde sienten que tendrían que haber llegado hace tiempo.

Voy adelantando ya unas primeras conclusiones. Quieren personas que les hagan mejores que como entraron el 1 día por la puerta de la empresa.

¿Qué tipo de líder les gustará tener?

Personas que sean Creíbles.

No confían ni en su sombra. Han recibido muchos “No”, habían puesto su ilusión en procesos de selección que sentían que era su trabajo soñado. Se sienten que les ha perdido el respeto. Y todo quedó  en nada.

Ahora tienen una oportunidad con su nuevo trabajo, pero aún así, el miedo sigue guiando sus vidas.

Han tenido jefes que sabían mucho, pero no les consideraban un verdadero líder. ¿Por qué? Porque no era un líder moral, que es lo que más les importa.

Por mucho que sean eruditos en su campo, pero moralmente no sean coherentes, ese líder para ellos, ya no tendrá ninguna credibilidad.

Ser creíbles no está en su condición académica, sino en su condición moral. Hacen lo que dicen que van a hacer, son hombres justos.

Una persona ética, fomenta la confianza y el respeto dentro de su ambiente laboral.

Personas que impriman Esperanza.

Un desempleado la ha perdido. Un desmotivado ya no se sabe lo que es eso. No ven esperanza en ningún lado, no confían en nadie. Han sufrido muchos traspiés, como también éxitos, pero les da miedo emprender un nuevo viaje. Aunque saben que lo tienen que hacer, tienen miedo.

Comenzar un nuevo proyecto del tipo que sea, es un sueño. Y los sueños si no se impregnan de esperanza en que se conseguirán y en el optimismo por el resultado, mejor no empezarlo.

Quieren que sus jefes, sean líderes positivos. Que les den razones para volverse a ilusionar.

Personas que les imprima Pasión.

Motivación y Pasión. Pasión y Motivación. Dos patas esenciales. Que una sin la otra no pueden estar.

Si el líder, hace que amen la tarea, estarán motivados. Cuando ves a personas que están motivados, apasionadas con su trabajo, eso se contagia.

Una persona motivada, apasionada, ver cosas que un desmotivado no hace. Ve errores que se pueden mejorar u oportunidades.

Quieren líderes que les ofrezcan posibilidades de progreso, de motivación. Una persona apasionada, aunque pierda, nunca tira la toalla.

Personas que sean humildes.

Personas que piensan que ellos son los mejores, que gracias a ellos, la empresa va bien, que no sabrán de todo pero si de muchas cosas, que se vanaglorian de todo,… poco tienen que hacer.

Quieren personas que reconozcan que la otra persona también existe, que sean empáticas. Que cuando hayan cometido un error, lo admitan y no echen la culpa al nuevo.

Humildad significa que no importa el estatus, importa la persona.

Personas que lideren la simplicidad.

Reglas, leyes, tradiciones, procesos…. La vida es más simple de lo que imaginamos. Y es lo que piensan.

Quieres líderes que sinteticen todas esas leyes y les hablen claro, directos. Al grano.

Ya vale de complicaciones y andar por rodeos. Que vayan a la esencia de todo. No están para perder el tiempo en tonterías.

Todos queremos éxito. Todos queremos saber que nuestro trabajo ha servido para algo. Saber que así ha sido, dispara nuestra confianza, estamos más ilusionados. Motivados, con pasión por nuestro trabajo, por nuestra empresa.

Las personas en desempleo, son iguales a ti o a mí. Pero tienen algo especial. Las ganas de triunfar, de demostrar su valía de reafirmarse.

Un líder tiene que aprovechar esa energía que tienen. Hacerles que dejen el miedo en casa y alentarles a que demuestren su verdadera esencia.

Quieren personas que los lleven a romper sus límites. Que cuando conozcan el sabor de las derrotas y los éxitos, degusten el lado positivo de ambos y guarden el aprendizaje para la próxima vez.. Y sobre todo que el éxito, no es el final del camino, sino que es el siguiente peldaño hacia una nueva cima.  Que los alienten, acompañen e inspiren.

¿Reúnes tú alguna de estas cualidades? ¿Eres un líder soñado por todas estas personas?

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Seis secretos en lugar de magia, una metáfora para el Liderazgo

Por Ricard Lloria Llauradó

Los líderes debemos ser capaces de unir a la gente y construir una visión compartida de lo que necesitan los estudiantes de hoy. Recuerdo una imagen que vi recientemente en el Internet, que resonó dentro mí y qué tipo de desafío representa el liderazgo que nos enfrentamos en la educación: (de autor desconocido).

ZONA DE CONFORT

La educación ha estado –y está– en una amplia «zona de confort», dentro del sistema, que ha durado mucho tiempo. Meses antes de este dibujo, recordé una charla TED que nos ilustra esta idea de forma maravillosa. El compositor Eric Whitacre no quería tener nada que ver con hacer cantar en un coro cuando entró en la universidad, pero se convenció por un amigo. Salió de su zona de confort y el resto es, como se suele decir, ‘historia’.

Para movernos de un sistema atascado hacia adelante, los líderes tenemos que centrarnos en el espacio entre los dos círculos. El desafío del liderazgo es «despejar un camino» que es convincente, con el apoyo, con un propósito, para construir una visión de lo que podemos ser.

La transformación ocurrirá de aula en aula, escuela a escuela, una comunidad a otra, de una organización a otra.

¿Cómo trabajamos juntos, trabajamos con los niños, con los padres, con la comunidad para llegar a la magia del aprendizaje en el mundo de hoy? Estoy absolutamente convencido de que el liderazgo compartido en todos los niveles es la clave, y tal vez, dando un paso fuera de nuestra zona de confort colectiva, «no sabemos lo que va a suceder aún, pero va a ser un cambio para bien».

SEIS SECRETOS

La verdadera prueba de liderazgo,

qué es lo que inspiramos a otros a hacer

Los grandes líderes inspiran a otros a contribuir en gran medida. El cambio de colaborador individual a inspirar a otros puede ser nuestro mayor desafío dentro del liderazgo. Las otras personas, de nuestro alrededor pasen a ser el centro, se conviertan en el centro de toda la actividad.

1

Empujar a la gente no es la fórmula de la inspiración. ¿Alguna vez sentimos como que estamos empujando a la gente a hacer lo que queremos? Es insatisfactorio y frustrante, el drenaje no funciona en nosotros. Pensemos en las cuerdas de empuje. Si sentimos como si estuviéramos empujados por cuerdas que nos conducen nos sentiremos que estamos manipulados, coaccionados o presionados.

2

Inspirado por las personas que tiran de nosotros, no los empujamos. La prueba de la inspiración es encender la pasión en otros. Una vez que inspiramos a alguien, a menudo van más allá de lo esperado. Desafían a llegar más allá de nuestras expectativas iniciales. Nos presionan, no los presionamos.

3

Los valores compartidos son fundamentales para la fuente de la inspiración. No le pidamos a la gente que se alinee con nuestros valores, alineemos nosotros con la de ellos. Al determinar lo que hacemos para que alguien nos marque que hemos encontrado el secreto para inspirarlos.

4

Digamos la verdad acerca de los desafíos, con optimismo. Cuanto más grande es el desafío más valioso se hará nuestra contribución. Minimizando devalúa.

5

Inspiración Inicial reveladora. Decimos a las personas que nos rodean que hacen son parte de todo el grupo para que se sientan como engranajes. Pedimos que todos participen. Somos como los Combustibles para la Participación así crearemos la pasión. Preguntémonos cosas como:

¿Es esto lo que queremos ser?

¿Por qué es esto importante?

¿Cómo podemos avanzar hacia nuestro objetivo o visión?

¿Qué aportamos a la causa?

¿Cómo podemos ayudar?

¿Que seguimos?

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El mapa que dibujan es mejor que el mapa que les damos. Nosotros somos los que estamos empujando las cuerdas cuando llegamos a lo alto, decimos que esto es el lugar donde vamos y cómo nos vamos acercando. Se pierde el poder cuando le decimos como ganar cuando les preguntamos.

¿Cómo pueden los líderes encender la pasión en los demás? «Intenta hacer lo que crees no poder. Demuestrate que estás equivocado».

Publicado en INED21. Post original aquí.

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Liderar es servir

Por Xavier Marcet

Normalmente vinculamos el liderazgo a la capacidad de tener seguidores más que a los puestos que cualquier jerarquía asigna. Pero la valoración del liderazgo es más consistente si vinculamos el liderazgo a la capacidad de concretar una visión o de transformar una realidad. Nelson Mandela ya era un líder antes de llegar a la cima de la política sudafricana, pero lo que consolidó su liderazgo fue su trayectoria. Liderar es servir, no servirse. De aquí que los líderes que dejan huella sean gente con una enorme capacidad de servicio.

Entender el servicio desde el liderazgo supone asumir la responsabilidad de aportar una visión a una empresa, un proyecto o una institución y de crear una lógica cultural que permita avanzar hacia esa visión. Una lógica que el líder transmite con su ejemplo. Los líderes consistentes no son solamente buenos “storytellers”, son “doers”, gente que hace que las cosas pasen y gente que supone el primer ejemplo del modo cómo se pretende que las cosas pasen. Comunicar es siempre importante para un líder, pero la comunicación consistente es la que nace de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Los líderes consistentes acunan trayectorias de autenticidad.

Los líderes son gente de equipo. Saben que los grandes objetivos no se alcanzan solo. Liderar es sacar lo mejor de cada una de las personas que componen un equipo y llenar sus agendas de sentido. El líder tiene una tarea mucho más difícil que motivar (está bien que la gente venga motivada de casa), su tarea más importante es no desmotivar.

El líder es el que protege a las organizaciones de la arrogancia que los éxitos pueden acarrear y el primero en buscar aprendizajes en los fracasos que toda acción conlleva. Liderar es crear perímetros de confianza dónde se puedan probar cosas nuevas, dónde explorar e innovar. Liderar es delegar. Sin delegar el líder suma, pero su verdadera función es multiplicar. El líder lo puede delegar casi todo, excepto el riesgo a la hora de innovar y los valores que encarnan el alma de las organizaciones.

Necesitamos líderes humildes, pero con gran ambición para sus proyectos. Esta combinación de ambición y mucha humildad es la clave. Humildad real, si la humildad es impostada es pura mediocridad. Necesitamos líderes empresariales, sociales y políticos que sepan combinar ambición para los proyectos, autenticidad para los comportamientos y humildad personal. Los líderes consistentes dudan. Los líderes que no dudan no son confiables. Y en política, menos.

Mi especialidad no es la política, es la empresa, pero me parece muy evidente que muchos de los rasgos del liderazgo contemporáneo son comunes a organizaciones y situaciones muy distintas. En el caso de la política, factores como la autenticidad son todavía más importantes. Pedimos a los políticos una honestidad extra. No se si es correcto, pero se la pedimos. Es la forma de pensar que son un espejo que nos mejora.

Quizás sea una utopía, pero los buenos líderes son gente que también en política saben sacar lo mejor de la sociedad. Sí, es verdad, estoy pensando en un líder tan imperfecto como Churchill.

Este artículo ha sido publicado en La Vanguardia el día 29 de mayo de 2019

La imagen es de Luca Signorelli

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Rosabeth Moss-Kanter: Poner en práctica el poder

Rosabeth Moss Kanter, titular de la cátedra Ernest L. Arbuckle de Administración de Empresas en la Harvard Business School y autora de numerosos libros, habla sobre los vínculos que existen entre el poder y la confianza, analiza los motivos por los cuales la impotencia corrompe y ofrece sus impresiones sobre su propio poder personal.

A pesar de que normalmente se suele afirmar que el poder corrompe, quizá haya que cambiar un poco la perspectiva y pensar que es precisamente la impotencia y la falta de confianza las que han dado lugar a esos conflictos.

En una ocasión usted afirmó que “el poder es el último secreto inconfesable de la organización”. ¿Qué quería decir?
Dije eso hace unos veinte años, en una época en la que a todo el mundo le resultaba más sencillo hablar de dinero que de poder. El mundo era un lugar muy ordenado en aquellos tiempos; las organizaciones burocráticas y jerárquicas todavía no se habían puesto en tela de juicio y se suponía que todo el mundo sabía “cuál era su lugar”.
Socialmente, no se consideraba correcto afirmar que uno quería poder, dado que en aquella época eso significaba que se estaba tratando de conseguir “control” en lugar de eficacia. Sin embargo, en realidad, el poder es eficacia, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas, y eso es muy positivo. Aunque normalmente se da por supuesto que “el poder corrompe”, en la práctica creo que lo que corrompe es la impotencia: cuando las personas empiezan a tener la impresión de que están perdiendo, esa impresión las lleva a querer ocultar, negar y encubrir las cosas. Esta noción ha dado pie a todo un capítulo en mi último libro.
Ha dicho que los mejores líderes tienen unas características universales en cierta medida. ¿Cómo definiría a un líder poderoso de la actualidad?
Los líderes poderosos consiguen que se hagan las cosas y generan un alto rendimiento de una forma que resulta satisfactoria para las personas que lo desarrollan. Tienen éxito; podría decirse que, en la práctica, “ganan” sean cuales sean los criterios utilizados por su organización para definir esos términos. Ganar y perder son conceptos muy claros en el mundo deportivo, pero en el mundo empresarial no lo son tanto, puesto que existen muchísimas definiciones del rendimiento (y, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro, son conceptos aún menos claros).
En general, no obstante, ganar supone conseguir lo que la organización ha definido como “objetivo que merece la pena alcanzar”. Los líderes poderosos ayudan a otros miembros de la organización a alcanzar también esos objetivos. Los mejores líderes son muy hábiles a la hora de proporcionar a sus colaboradores datos reales, lo que significa explicar con claridad lo que está dando resultado y lo que no; también ofrecen ejemplos concretos de las capacidades que se necesitan para alcanzar el éxito.

Su último libro trata de la función esencial que desempeña la confianza en el liderazgo. ¿Están relacionados el poder y la confianza?
La confianza es una expectativa de éxito que genera motivación, deseo, esfuerzo y energía, y está apoyada por un sistema que genera responsabilidad, colaboración e iniciativa. La confianza es el resultado de tener autoridad, de contar con otras personas que apoyan al líder en su ejercicio del poder. Cuando las personas tienen confianza, realizan el esfuerzo necesario. Invierten recursos financieros y de otra naturaleza. En lugar de tirar la toalla, insisten más en su actuación y, por tanto, tienen más probabilidades de tener éxito.
La confianza también guarda relación con ofrecer apoyo o autoridad a las personas de toda la organización para que actúen y consigan hacer las cosas de forma responsable, es decir, que asegure el apoyo a los demás. Es importante comprender la delgada línea que separa el poder de la autoridad; los líderes son personas que sienten que tienen autoridad, lo cual forma parte de su confianza; tienen la impresión de que disfrutan del derecho, de la responsabilidad, de la capacidady del apoyo que necesitan para actuar.
Sin embargo, los líderes verdaderamente notables también se caracterizan por la confianza que depositan en los demás; creen que otras personas estarán a la altura de las circunstancias y tienen fe en que hagan lo correcto. Los líderes más fuertes suelen producir más líderes y más liderazgo en toda la organización, simplemente porque otorgan autoridad a las personas tratándolas con confianza.

¿Cómo puede utilizar un líder su poder para cambiar un escenario negativo y convertirlo en un ciclo de éxito?
Lo bueno es que hay cosas que se pueden hacer cuando la organización (o el equipo) sufre pérdidas, cuando el rendimiento no alcanza el nivel esperado o cuando se cometen demasiados errores. Sin embargo, es necesario un liderazgo sólido, porque estos escenarios suelen ir acompañados por un comportamiento que agrava la situación: las personas dejan de comunicarse; se empiezan a esconder la información; pierden el respeto por los demás y por ellas mismas; se esconden tras las puertas de sus oficinas o sus departamentos; adoptan una actitud pasiva; y responden negativamente ante las nuevas ideas.
Para comenzar la reconversión, el primer paso consiste en sacar a la luz los hechos incuestionables y conseguir que todo el mundo entable un diálogo sobre ellos. Se debe impedir que unos culpen a otros por los problemas; al contrario, hay que fomentar la responsabilidad personal o de grupo. He visto cómo se puede hacer esto, ya que hay personas que simplemente no toleran que se acuse a nadie en las reuniones: se pide a los asistentes que informen sobre sus propios resultados y, en caso de que haya un problema, que emprendan las acciones que permitan abordar ese problema, en lugar de quejarse. A continuación, se destacan las características positivas de la organización, ya sean sus productos, sus servicios o sus empleados con talento. No se debe subestimar nunca el poder de los sentimientos positivos. Al destacar los aspectos positivos, se ofrece a los profesionales esperanza para el futuro, lo que permite reducir los sentimientos negativos que dificultan la innovación.
Por último, es necesario invertir en el personal para demostrar la confianza que se tiene en su capacidad de mejorar. Esto se puede hacer de una forma tan sencilla como corregir los problemas del entorno material de trabajo, las características de la oficina, la actualización de las herramientas, etc. Al hacerlo, se les estará diciendo: “Esperamos que estén a la altura de este nivel más profesional y sabemos que pueden hacerlo”.
He sido testigo de este tipo de actuaciones en empresas, escuelas y equipos deportivos. En 2002, los Montreal Expos (un equipo de béisbol que actualmente tiene su sede en Washington) tenían problemas graves y contrataron a un nuevo director que en una temporada creó un equipo ganador. El club no tenía dinero y la situación era terrible; sin embargo, fue capaz de cambiar lo poco que había en beneficio de los jugadores. Siempre resulta adecuado trasladar los recursos al personal que se encarga de prestar servicio.

Por el contrario, cuando una organización disfruta de una trayectoria positiva, ¿cómo pueden los líderes mantener el impulso y la confianza?
Promoviendo el liderazgo en todos los ámbitos de la organización: consiguiendo que los profesionales asuman más responsabilidades y se propongan como líderes. Así, se consiguen más ideas, mayor innovación y más formas de mejorar un rendimiento que ya es bueno. En segundo lugar, estableciendo unos objetivos más exigentes, porque siempre habrá más cosas que hacer. El éxito se debe celebrar, pero al mismo tiempo hay que avanzar hacia el siguiente desafío. Por supuesto, como corresponde al entorno actual, el siguiente desafío suele estar a la vuelta de la esquina, por lo que no hace falta imponerlo de manera artificial. En cualquier caso, cuanto más se extienda el liderazgo, más personas tendrán la sensación de que pueden hacer aportaciones, abordar proyectos e innovar. Cuando esto se logre, se tendrán más probabilidades de crear una organización dinámica, una organización que no se estanque.

Al principio de su carrera desarrolló la “Ley de Kanter”. Descríbanosla, por favor.
El principio fundamental es que todo puede parecer un fracaso cuando se está en medio del fracaso. Lo primero que hay que hacer cuando algo no funciona bien es decir lo siguiente: “Todavía estamos en medio del proyecto”. Todo el mundo está muy emocionado al principio de una gran iniciativa, pensando “Vamos a introducirnos en una nueva categoría de producto” o “en una nueva actividad” o “Vamos a tener una nueva instalación”, lo que sea. En medio de toda esa emoción, yo creo que se debe decir: “Vamos a hacer la planificación que necesitaremos si todo sale mal. Vamos a planificar lo que podría hacer que este proyecto descarrilara”.
Es posible que la gente se resista a realizar este ejercicio porque, después de todo, es como echar agua al vino de toda esa energía positiva. Sin embargo, si se consigue que haya grupos que trabajen sobre esas cuestiones, no sólo serán capaces de imaginar muchas cosas que pueden ir mal, sino que también se sentirán más fuertes, porque ya han previsto lo peor que puede pasar.
Lo siguiente que se debe abordar es: ahora que se ha visto lo que puede salir mal, ¿qué se debe hacer para estar preparado? Esta cuestión está principalmente relacionada con el elemento esencial de la confianza y corresponde a la denominación de responsabilidad. Se afronta lo peor que puede pasar y se sabe que se puede superar. Los grupos que consiguen los mejores resultados a la hora de sobreponerse a las dificultades se recuperan porque están preparados de antemano para ello. Tienen la impresión de que son capaces de superar cualquier cosa. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no es que los ganadores ganen en todas las circunstancias o tengan ventaja constantemente; de hecho, no la tienen. Frecuentemente se quedan rezagados, pero se recuperan rápidamente y no pierden dos veces seguidas. Los que no están preparados para las dificultades intermedias, los que no tienen una cultura de confianza, tienen muchas probabilidades de caer presas del pánico.

* Rosabeth Moss Kanter es catedrática en Harvard Business School, asesora de grandes organizaciones y entidades gubernamentales de todo el mundo y autora o coautora de 13 libros; entre ellos, grandes éxitos de ventas, como Men and Women of the Corporation y World Class.
Fuente: E-deusto

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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El liderazgo y la ley del sacrificio

por Hugo

Una de las leyes del liderazgo que expone Robert Maxwell en su libro es la Ley del Sacrificio. Esta dice que a mayor nivel de liderazgo, mayor la cuota de sacrificio de parte del líder. Sin duda, una historia que ejemplifica de manera perfecta esta ley es la vida de Martin Luther King.

Sus habilidades de liderazgo empezaron a surgir desde joven cuando tomó conciencia de la situación de segregación social y racial que vivían los negros de su país, y en especial los de los estados sureños. Mientras estudiaba su doctorado en la ciudad de Boston escuchó un mensaje acerca de la vida de las enseñanzas de Mahatma Gandhi, que lo marcó para siempre y que además le dio el impulso para seguir estudiando de forma profunda la vida de este líder indio.

Convertido en pastor baptista, en 1954 se hizo cargo de una iglesia en la ciudad de Montgomery, Alabama. Muy pronto dio muestras de su carisma y de su firme decisión de luchar por la defensa de los derechos civiles con métodos pacíficos, inspirándose en la figura de Gandhi y en la teoría de la desobediencia civil de Henry David Thoreau.
Al poco de llegar a Montgomery organizó y dirigió un masivo boicot de casi un año contra la segregación en los autobuses municipales. Este boicot fue un paso fundamental en el movimiento de los derechos civiles que se había puesto en movimiento en los Estados Unidos. Poco después de que comenzara este boicot, Martin Luther King pagó un precio por esta victoria. La policía lo arrestó por una violación menor de tráfico, y fue acusado penalmente por conspiración. Sin duda, su liderazgo empezaba a cobrarle su cuota de sacrificio personal.
La fama de este líder se extendió rápidamente por todo su país y enseguida asumió la dirección del movimiento pacifista estadounidense. Asimismo, abrió otro frente para lograr mejoras en las condiciones de vida de las personas de color.
En 1960 aprovechó una sentada espontánea de estudiantes negros en Birmingham, Alabama, para iniciar una campaña de alcance nacional. En esta ocasión, Martin Luther King fue encarcelado y posteriormente liberado por la intercesión de John F. Kennedy, entonces candidato a la presidencia de Estados Unidos, pero logró para los negros la igualdad de acceso a las bibliotecas, los comedores y los estacionamientos.
Lo que uno puede ver en su historia es que cada vez que escalaba más alto y se convertía en un líder más fuerte en la causa de los derechos humanos, mayor era el precio personal que tenía que pagar. Su esposa cuenta detalles de este sacrificio en su biografía:

Nuestro teléfono timbraba a altas horas de la madrugada, y cuando yo contestaba era alguien insultando y gritando obscenidades…. frecuentemente las llamadas terminaban con una amenaza de muerte si no salíamos de la ciudad. Pero a pesar de todos los peligros, y el caos de nuestras vidas privadas, yo me sentía inspirada y casi que en regocijada.

King hizo grandes cosas como líder. Lideró una marcha 250.000 personas hasta Washington, recibió el premio Nobel de la paz y expresó algunos de los discursos más sobresalientes de la historia norteamericana. Por todo eso él se convirtió en un poderoso agente de cambio para su país. Pero la ley del sacrificio inevitablemente exigía de él una cuota cada vez mayor. King fue arrestado y encarcelado en varias ocasiones. Fue apedreado, apuñalado y atacado de forma agresiva muchas veces. A su casa le pusieron una bomba pero nada de eso detuvo su trabajo y cada vez capacidad de influencia se expandía más. Lo interesante de toda esta situación es que en estuvo dispuesto a llevar a cabo este sacrificio de manera voluntaria. En su último discurso, el cual entregó la noche antes de ser asesinado, el dijo:

Yo no sé lo que va a pasarme ahora. Sé que tenemos unos días difíciles por delante pero esto no me importa porque yo he estado en la cumbre de la montaña. Ya nada me importa. Al igual que todos, me gustaría vivir una larga vida. La longevidad es importante. Yo sólo quiero hacer la voluntad de Dios. Y él me ha permitido llegar hasta la cima de la montaña. Y he podido mirar al otro lado y he visto la tierra prometida. Puede que yo no llegue allá con ustedes, pero quiero que sepan esta noche que nosotros, como el pueblo, llegaremos a la tierra prometida. Por lo tanto soy feliz esta noche…. “Y no temo ningún hombre mis ojos han visto la gloria de la venida del señor”

Al otro día Martín Luther King fue asesinado.
La historia de este líder ilustra muy bien la ley del Sacrificio, y muestra que esta ley a menudo se vuelve un compañero inseparable del líder. Podríamos decir que es difícil ser exitoso como líder si no se tiene esta capacidad de sacrificio. El líder a menudo tiene que renunciar a muchas más cosas de las que renuncien aquellos que los siguen y no solamente está llamado a demostrar mayor responsabilidad y compromiso, sino que su llamado implica una necesidad de sacrificar aspectos de la vida personal para el logro de la misión.
Publicado en La Ruta del Líder. Post original aquí.
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Habilidades de liderazgo clave: comunicación

Numerosos expertos en comunicación corporativa coinciden en una cosa: el liderazgo es una tarea imposible sin una buena comunicación.

Una de las principales habilidades de los líderes es su capacidad de influir en aquellas personas que tienen a cargo. Asimismo, deben motivarlas, orientarlas, monitorizarlas y acompañarlas en cada etapa de los procesos que emprendan. Todas estas funciones se alcanzan con una sola cosa: una comunicación eficaz.

De hecho, gran parte de los problemas de los grupos de trabajo se deben a estrategias de comunicación deficientes. En estos casos, los integrantes de los equipos tienden a perder el foco de sus labores y a desatender los objetivos generales.

O para decirlo de otro modo, la comunicación es para el líder lo mismo que el mármol para el escultor o la arcilla para el artesano. Es su materia prima, su elemento base, el material con el que día a día forja su liderazgo.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía: ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

 

 Elementos para la buena comunicación de un líder

 

Comunicar no es sinónima de hablar. Implica muchas otras habilidades y acciones como son:

  • Empatía. Es indispensable saber qué sienten los otros y qué efectos provocarán en ellos los mensajes que se difundan. Es un primer paso para la eficacia.
  • Dominio de la situación. Cada mensaje tiene un momento y un lugar adecuados. El buen líder sabe identificarlos y es capaz de lograr que la situación juegue a favor. A esta habilidad también se le conoce como sentido de la oportunidad.
  • Escucha activa. La comunicación eficaz es imposible si antes no se ha desarrollado la habilidad de saber escuchar al otro. Comunicar no sólo consiste en delegar tareas o dar órdenes; es, sobre todo, dialogar y comprender al otro.
  • Accesibilidad y claridad. Pero no basta con difundir mensajes. Parte del éxito de éstos radica en el grado de accesibilidad y en la claridad que transmitan. De nada sirven cientos de mensajes si hay dificultades para su difusión o si están construidos con un lenguaje al que sólo acceden unos pocos.
  • Retroalimentación. El liderazgo unidireccional da pocos frutos. Por el contrario, si el líder se preocupa por abrir canales para que los mensajes fluyan con naturalidad entre las partes, la comunicación será mucho más acertada.

 

La comunicación en situaciones de crisis

 

Las crisis, bien sean internas o externas, son situaciones en las que la comunicación de las empresas se pone especialmente a prueba, pues requieren de un doble esfuerzo por parte de sus líderes o altos cargos.

Cuando se trata de crisis internas, la principal función del líder pasa por controlar cada uno de los canales de comunicación corporativos y, a partir de allí, ir implementando las mejoras adecuadas. Algunas veces, estas situaciones se originan por una dispersión de los mensajes y la ausencia de comunicados oficiales.

En el segundo caso, el líder debe servir de elemento aglutinador ante las amenazas o agentes externos que originan la crisis. Debe saber proyectar la unidad de la empresa y hacer que los demás le sigan en su estrategia.

Dependiendo de la gravedad de la situación, el líder puede nombrar un gabinete para llevar a cabo tareas extraordinarias, entre las cuales está, por supuesto, la gestión de la comunicación. Este tipo de climas obliga a que los mensajes de las empresas tengan un tratamiento especial y sean especialmente cuidadosos.

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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