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La irracionalidad de nuestros líderes

por Fernando esteve

Daniel Kahneman, el psicólogo  Premio Nobel de Economía de 2002, ha recapitulado buena parte de su larga carrera de investigaciones acerca de cómo pensamos los humanos en un libro, Pensar rápido, pensar despacio, en que muestra  cómo los humanos podemos recurrir a un doble sistema a la hora de tomar decisiones. Contamos con lo que él llama  Sistema 1, rápido y emocional, el sistema o método que nuestro cerebro nos ofrece de modo inmediato  cuando hay que decidir algo y que se compone de  un conjunto de atajos mentales (“heurísticas”) que simplifican y facilitan las elecciones. Y tenemos también otro sistema, el Sistema 2, lento, parsimonioso, racional…y difícil y caro de instrumentar, pues exige del uso de complejos  procesos mentales de ponderación y evaluación de pérdidas y ganancias. El primero es barato de usar pero propenso a errores, a  decisiones irracionales y a sesgos cognitivos. El segundo, fiable y seguro pero de uso nada fácil  y costoso uso  en tiempo y recursos mentales.
Los investigadores han descubierto y analizado más de un centenar de esos sesgos cognitivos asociados al Sistema 1 de pensamiento que conducen a decisiones irracionales. Así, por poner algunos  ejemplos, valoramos más una cosa  en función de si  es nuestra o no (efecto dotación), nos negamos a abandonar una actividad  poco productiva  por el hecho de haberle  dedicado mucho esfuerzo previamente  (falacia del coste hundido),  defendemos el presente estado de las cosas aunque el cambio nos sería muy ventajoso (sesgo del statu quo); confiamos excesivamente en nuestras propias capacidades (sesgo de sobreconfianza),  tendemos a buscar y valorar sólo aquellas pruebas que confirman nuestras opiniones  y no aquellas que las ponen en duda (sesgo de confirmación), o prestamos demasiada audiencia a quienes ocupan posiciones de autoridad o asignamos rango de expertos (sesgo de obediencia).
Como justificación de la existencia e incluso la frecuente preeminencia de un sistema decisional tan falible como el Sistema 1  se suele acudir a nuestro pasado evolutivo y las exigencias que impuso a la forma en que se desenvolvión la lógica de nuestra evolución. Un antecesor nuestro que,  en mitad de la sabana hace doscientos o trescientos mil años, observara el movimiento de unas hierbas cercanas, habría seguramente  hecho bien en salir huyendo sin pararse a pensar parsimoniosa y racionalmente si ese movimiento estaba causado por el viento, por un pacífico pequeño roedor que pudiera ser una excelente bocado o por un peligroso león que estaba de caza.
Ahora bien, se me ha ocurrido que la implicación de esta manera de ver cómo los humanos toman sus decisiones a partir de las ideas de Kahneman y de muchos de sus colaboradores es, precisamente, la inversa de la que habitualmente se arguye. Y es que, al contrario de como se nos ha contado  la historia de la humanidad como el larguísimo proceso de racionalización que nos habría llevado desde unas sociedades primitivas guiadas por hábitos,  costumbres y creencias  irracionales a las sociedades modernas dirigidas  por la ciencia y la racionalidad procedimental,  proceso aún no enteramente concluido; lo que se sigue del enfoque de Kahneman es  que la predominancia del Sistema 1 de pensamiento, el “rápido”,  el propenso a la irracionalidad, se daría más bien en las sociedades modernas, en tanto que las sociedades prehistóricas habrían  recurrido relativamente más al uso del Sistema2, el “lento”, el racional.
En efecto, como los antropólogos han mostrado concluyentemente, las sociedades prehistóricas de cazadores-recolectores se caracterizaban por una escasez (relativa) de bienes y una “abundancia” absoluta de tiempo. Por  contra, en las modernas sociedades basadas en economías de mercado, hay una abundancia (absoluta) de bienes y una “escasez” relativa de tiempo.
No es que para nosotros, los ciudadanos de las sociedades  modernas, los días sean más cortos que para los hombres de Altamira, duran lo mismo: 24 horas. Lo que tenemos nosotros a diferencia de ellos es muchísimas más alternativas en que ocuparlas. Ello se traduce, como bien enseñaran economistas como Gary Becker  y Staffan B.Linder, en que el coste de oportunidad del tiempo que dedicamos a una determinada actividad  es más alto para nosotros  en la medida que esa misma cantidad de tiempo podríamos haberla dedicado a cualquiera otra de entre la miríada disponibles. Hoy hay pues que economizar en el uso del tiempo, ese recurso escaso, el más escaso de todos, pues hay que distribuir la misma cantidad disponible cada día (las 24 horas) entre muchas más actividades posibles, y hay que economizar por demás sobre todo en aquellas actividades que son relativamente más intensivas en tiempo, las que reuieren relativamente más tiermpo. Dicho de otra manera, el “precio” del tiempo, su coste de oportunidad, crece inexorablemente con el crecimiento económico, lo que encarece a todas las actividades que los humanos podemos hecer, pero lo hace más relativamente a aquellas actividaders más tiempo-intensivas..
Y, como es de esperar (¡Es la Ley de la demanda!), este ascenso en el “precio” sombra o precio implícito del tiempo afecta a la cantidad demandada de las actividades que usan de ese tiempo, o sea, a todas ellas, pues no hay actividad humana que no requiera tiempo para su realización. Ello lleva a que tendamos a hacer  menos  de aquellas actividades que exigen más tiempo relativamente. Y dado que el uso del Sistema 2 de pensamiento es más caro relativamente en términos de tiempo que el Sistema 1 , es decir, dado que el 2 requiere para cada posible decisión de mucho más tiempo  que el Sistema 1, los humanos hoy tendedemosa cada vez más a usarlo menos  Dicho de otra manera, la abundancia en bienes y alternativas de uso del tiempo con que nos ha surtido la economía de mercado nos lleva a ser más irracionales e impulsivos en nuestra toma de decisiones. Marx no tenía razón (del todo): no es el capitalismo el que es irracional en sí mismo, lo que hace es que nos obliga racionalmente a ser (cada vez más)  irracionales.
Más irracionales y  también más imprudentes, pues  dado que nuestra congénita aversión al riesgo disminuye con la riqueza, hoy nos podemos  permitir el lujo de ser más arriesgados ya que al ser más ricos  podemos afrontar más fácilmente los efectos de las malas decisiones.
Estas tendencias  -y, hay que acentuar esta palabra, tendencias– , cuando se circunscriben al ámbito de lo privado, podrían disculparse o minusvalorarse. Las cosas, sin embargo,  son bien distintas  cuando  quienes se dejan llevar por esas tendencias son quienes  gestionan sistemas e instituciones sociales básicas. Así, por ejemplo, ha ocurrido que, quienes dirigen nuestras economías han permitido  que el sistema financiero se haya convertido en un casino descontrolado  con las consecuencias que aún padecemos, y  están permitiendo que el cambio climático llegue a un punto de no retorno catastrófico, siguiendo por cierto a ciegas en un palmario ejemplo del sesgo de obediencia los consejos de esos aprendices de brujo que son los economistas neoliberales que -paradójicamente-  postulan todavía que los agentes económicos y sociales actúan siempre guiados por el Sistema 2 de pensamiento.  Algo semejante sucede cuando nuestros dirigentes políticos se abonan al Sistema 1  y buscan  la satisfacción inmediata del popular narcisismo de las pequeñas diferencias  de que hablaba Freud y que  se esconde siempre detrás de cualquier forma de  nacionalismo.
Y ante ello, ¿qué se puede hacer? Pues se diría que sólo una cosa: exigir a quienes quieren ser nuestros dirigentes que acrediten su capacidad para resistirse a las presiones a usar el Sistema 1 que provienen de la misma urgencia de la realidad así como de sus partidarios, asesores y expertos y, sin caer en la  inacción, permitirse el lujo de usar el Sistema 2 de pensamiento (quizás en la onda del consejo de Oscar Wilde de que ha de dejarse para pasado mañana lo (que dicen) que ha de hacerse mañana).

Publicado en Rankia. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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La mirada estratégica del liderazgo

Hoy, no sólo el coraje es una virtud importante también lo son la humildad y la vulnerabilidad de quienes lideran procesos de adaptación.

Inolvidable es la escena en que Mel Gibson, interpretando al héroe escocés William Wallace, arenga a las tropas para luchar por la libertad de su pueblo. Después de un grito desgarrador de ¡Libertad! se pone al frente del escuadrón y se lanza al campo de batalla. No sabe si regresará, sólo sabe que debe ser el primero en ir y pelear. Les dice a los escoceses: “cualquier escocés que se margine de esta batalla, lamentará el resto de su vida por haber perdido la oportunidad que tienen ustedes hoy de dar su vida por la libertad de Escocia”.

Este prototipo de líder es el más característico a la hora de pensar en un gran general, pero ejercer liderazgo en nuestros días es mucho más que tener coraje. Según Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, “el rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios. Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa liderar y luego experimentan un brusco despertar cuando se encuentran a sí mismos con la oportunidad de hacerlo. Ejercer liderazgo genera resistencia y dolor”.

NO A LA PASIVIDAD
Para Heifetz, liderazgo significa “influir en la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus oportunidades”. Movilizar a personas desde el status quo hacia una visión que parece mejor, que puede ser incorrecta, sigue siendo tan heroico como dar la vida por Grecia o por la libertad de una nación. En el liderazgo, sin embargo, no basta el sacrificio, sino también el resultado. Para esto, la estrategia es fundamental.

Como seres humanos tendemos al status quo y buscamos equilibrios para sentirnos cómodos. Esto nos hace, más temprano que tarde, víctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un mundo cambiante y se adaptaron a tiempo. Andy Grove, ex CEO de Intel, lo explica en la siguiente frase “only the paranoids survive” (sólo los paranoicos sobreviven).

Nuestra tendencia al status quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar. El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato, pues tiene que ver con evidenciar las posibles amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto.

El liderazgo estratégico trae consecuencias irreversibles que no tienen vuelta atrás. Las empresas son extensiones de las personas, y al igual que ellas tienden a evadir el conflicto, a pesar que éste es el motor principal de la creatividad y la innovación. Mientras más exitosos seamos  – y menos acostumbrados estemos al fracaso-, más vulnerables somos a los cambios que se aproximen, pues no sabremos reconocerlos a tiempo.

En nuestros días es más complejo ejercer liderazgo debido a la velocidad del cambio y el poder disruptivo de las nuevas tecnologías, que requiere que estemos en tensión permanente. Como la información es limitada, las alternativas variadas y los recursos limitados, el liderazgo – y sobrevivencia – en la empresa requiere alcanzar un estado de innovación continua o, en palabras más simples, un proceso de prueba y error.

Lo más seguro es que el error será más frecuente que el éxito. Es por esto que debemos construir una cultura que valore el fracaso. De hecho, uno de los lemas de Silicon Valley es: “si nunca has fracasado, quiere decir que nunca has tomado suficiente riesgo”. Y por definición, las empresas que no toman suficiente riesgo, no pueden sobrevivir.

PARA TENER EN CUENTA
Steve Case fundó en 1985 junto a Marc Sheriff la empresa AOL (America On line), el mayor proveedor norteamericano de internet. AOL hizo posible que millones de norteamericanos tuvieran su primera conexión a la red, contribuyendo a una verdadera revolución en la forma de comunicarse.

El crecimiento de la compañía fue exponencial y cuando tenía 20 millones de suscriptores la empresa se fusionó con el gigante de medios Time-Warner. La operación se avaluó en la astronómica suma de US$ 109 mil millones.

Steve Case fue sin duda el arquitecto de la fusión, junto al entonces director ejecutivo de Time-Warner, Gerald Levin. El sueño era que AOL-TW ofreciera un portafolio incomparable de marcas globales, que abarcara todo el espectro de medios de comunicación y contenidos.

No obstante, la operación comenzó a mostrar sus fallas muy pronto. Al estallido de la burbuja internet a comienzos del milenio y la crisis de las “puntocom” se unieron acusaciones de irregularidades contables de los ejecutivos y una desvalorización bursátil.

Steve Case fue señalado como el principal responsable de la debacle, acusado junto a otros ejecutivos de obtener millonarios beneficios por la venta de sus acciones en 2001, producto de optimistas declaraciones sobre cumplimiento de objetivos.

Case renunció a la empresa en 2003. No tenía ni siquiera 45 años y se iba cargado de recriminaciones y decepción. Pero tenía el dinero, la ambición y la imaginación para comenzar de nuevo.  Una de las lecciones que sacó de su experiencia como CEO de una compañía de talla mundial fue que mientras más grande es la compañía, más difícil resulta innovar.

Pese al juicio público que enfrentó, optó por no condenarse a un “autoexilio dorado”, sino que demostró que aún estaba vigente para emprender proyectos que rompieran con lo establecido.

El 2005 creó la compañía Revolution, empresa orientada al cuidado de la salud, el bienestar y los resorts.

Publicado en La Tercera. Post original aquí.

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Los cuatro dioses griegos y su relación con la cultura empresarial

por Alberto Iglesias Fraga

 

¿Qué tienen que ver Zeus, Atenea, Apolo y Dioniso con la forma de gestionar una empresa y la mentalidad de los líderes y trabajadores?

Zeus, Hera, Poseidón, Ares, Hermes, Hefesto, Afrodita, Atenea, Apolo, Artemisa, Hestia, Deméter, Dioniso, Hades, Perséfone, Hebe, Asclepio, Eros, Pan, Heracles… Los dioses griegos se cuentan por decenas, su influencia desde la mitología clásica hasta las culturas y religiones occidentales de nuestros días es incalculable y su leyenda perdurará por siempre.

Pero, más allá de los poderes y habilidades que cada uno de estos dioses poseía para dominar los mares, los cielos o la razón, lo cierto es que podemos aprender mucho de los habitantes del Olimpo griego. O, mejor dicho, pueden ayudarnos a entendernos a nosotros mismos en nuestra vida personal y, por qué no, en el terreno profesional.

Así, existe una corriente de expertos en cultura de empresa -liderados por Charles Handy– que busca distinguir los cuatro tipos principales de filosofías corporativas en base a las similitudes que guardan con los antaño dueños y señores de la religión griega. Una forma como cualquier otra, pero no nos negaréis que curiosa y original, para comprender mejor el conjunto de normas y valores intangibles que marcan el porvenir de una organización.

Como decíamos, Charles Handy determinó cuatro dioses mitológicos griegos como ejemplos de las distintas formas de entender la cultura de empresa. En un trabajo publicado en 1985, elevó a los altares del liderazgo empresarial a Zeus, Apolo, Atenea y Dioniso.

Zeus (la cultura del club)

Zeus es el Dios entre los Dioses del Olimpo griego. Admirado por todos, era todavía más temido por el resto de componentes de este selecto club y ya no digamos por sus súbditos terrenales. Su sabiduría y poder le hacían merecedor del máximo de los respetos y alabanzas, lo cual podríamos representar en nuestros días con la típica tradición patriarcal, donde Zeus se responsabilizaría de liderar y echarse a sus espaldas a toda la familia.

Su poder era casi infinito, pero Zeus lo administraba de forma impulsiva e irracional, aunque siempre con un trasfondo positivo o benevolente que demostraba su valor intrínseco de justicia universal y que le aportaba ese carisma que lo ha mantenido vivo hasta nuestros días. Empático y con una gran confianza en si mismo, Zeus se caracteriza por una gran velocidad de decisión y un culto al individuo por encima de todo.

¿Os suena esta descripción?  Según los expertos, los rasgos de Zeus son los propio de la cultura de empresas que empiezan (como start-ups) y aquellas de carácter familiar, en las que el líder (fundador) suele comandar con puño de hierro (legitimado por su rango) pero con carácter justo y amable (el club, la familia) con decisiones más impulsivas o pasionales que basadas en la razón.

Apolo (la cultura del papel)

Todo lo contrario a Zeus es Apolo, el dios del orden y las reglas. Un ser mitológico en el que la razón y el razonamiento lógico lo son todo, con lo que la distribución de tareas y obligaciones en el seno de la compañía están divididos y explicadas con todo lujo de detalles. Las empresas que sigan el modelo de Apolo se caracterizan por contar con un conjunto de procedimientos infinito, que permiten estandarizar y obtener la máxima excelencia hasta en las metas más pequeñas e intrascendentes.

Las empresas inspiradas en la cultura del papel de Apolo obtienen, por ende, una estabilidad y predecibilidad sin igual, manteniendo la máquina funcionando día tras día sin variaciones ni sustos. Sin embargo, esta filosofía de trabajo sólo es útil en mercados poco dinámicos (cada vez menos), ya que la necesidad de apoyarse en reglas preestablecidas que tiene Apolo impide la agilidad que exigen clientes y entornos cambiantes.

Atenea (la cultura del proyecto)

Atenea es la diosa de la guerra, protectora de Ulises, de los artesanos y capitanes. Para ella, las reglas no importan pero tampoco basa sus decisiones en sus instintos o impulsos, como Zeus. Por el contrario, Atenea confía en que la clave de un buen directivo no debe ser otra que la búsqueda continua de soluciones a los problemas que vayan surgiendo, midiendo el éxito o el fracaso de los trabajadores en función de los resultados obtenidos.

Una cultura del proyecto en la que los recursos laborales y económicos se van ajustando dinámicamente a las necesidades concretas de cada momento, con una movilización masiva de la plantilla motivada por medirse mediante objetivos. El trabajo en equipo es clave, Atenea no comanda (a diferencia de Zeus) ni lo hacen los libros (Apolo), sino que es el conjunto, el colectivo, el que toma las decisiones oportunas para lograr el éxito, con un mínimo de procedimientos detallados.

Dioniso (la cultura existencial)

Dejamos para el final al Dios griego más divertido, más alternativo pero, al mismo tiempo, igualmente útil cuando hablamos de gestionar una empresa. Dioniso, dios del vino y las bacanales, se caracteriza por un marcado carácter individualista, hedonista, en el que el trabajador no está subordinado ni a la organización (Zeus, Apolo) ni al grupo (Atenea), sino a si mismo. Dicho de otro modo: un trabajador inspirado en Dioniso no busca ayudar a la compañía a lograr el éxito, sino que busca que la empresa le ayude a él a conseguir los suyos.

Por ende, las compañías que adopten una cultura de empresa al estilo Dioniso son aquellas que consideran las habilidades de sus trabajadores individuales como el activo crucial, algo que suele suceder en profesiones liberales (médicos, periodistas, abogados…), donde gran parte del trabajo se realiza a solas y el talento de cada individuo marca la diferencia clara en el mercado o la sociedad.

Publicado en TICbeat. Post original aquí.

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¿Qué significa ser un líder ágil?

por Raúl Castro

En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.

Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.

1. Estar presente para obtener ideas

Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.

Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente

2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores

Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.

Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores

3. Moviéndose rápidamente

Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.

Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane

4. Adaptándose a cualquier situación que suceda

Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.

Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas 

5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras

Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.

Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes

6. Ser resistente y creativo

La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.

Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque

7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos

Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.

Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos

8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento

Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.

Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento

9. Abrazar el cambio impulsando el valor

Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.

Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido

10. Dejar ir lo que no funciona

Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.

Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa

11. Escuchar, aprender y adaptar

Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.

Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona

12. Conectando los puntos

La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.

Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo

13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores

Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.

Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores

Fuente: Forbes

Publicado en DPersonas. Post original aquí.

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El management del futuro

El mundo evoluciona más rápido que la gerencia misma. Hoy las empresas se dirigen bajo los mismos parámetros de hace un siglo. Pero, si innovamos en gerencia, el futuro podría ser mucho más creativo, apasionante y humano de lo que esperamos.

Un tiempo para fantasías. Imagine un mundo donde en las empresas no existen cargos ni jefes, donde cada cual puede escoger su sueldo y sus responsabilidades. Compañías donde la estrategia fluye de abajo hacia arriba y todos tienen la misma oportunidad de aportar y opinar. Imagine que es usted quien decide dónde y en qué trabaja, y quien responde por el presente y proyecta el futuro. Piense en lugares donde pueda enriquecerse si este es el mérito para su trabajo.

Plataformas donde la creatividad y la eficiencia no sean propósitos contrapuestos, y en donde los sentimientos más humanos como belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, no resulten sospechosos. Pero ahora deje de soñar y pregúntese ¿Son solo fantasías?

Antes, una pregunta adicional ¿puede recordar algún hecho tecnológico, político o social que haya transformado el mundo en los últimos tiempos? Aquí no hace falta ser muy listo para reconocer que avances como el internet, las comunidades virtuales, los teléfonos celulares, los computadores personales o el desarrollo de las democracias han cambiado esta tierra para siempre. En ciertos aspectos la humanidad no ha parado de avanzar. Pero ¿qué pasa cuando uno aplica esta misma pregunta a la gerencia? ¿Puede identificar algún cambio radical en la forma en la que se han gerenciado las empresas en los últimos años? ¿Décadas? ¿Por qué aquí solo podemos encontrar esto, fantasías?

Estas apasionantes cuestiones son el abrebocas del regreso de uno de los más afamados autores en gerencia. El profesor del London Business School, Gary Hamel, quien en 1994 redefinió el campo de la estrategia junto a C.K. Prahalad con el libro Competing for the Future, ahora aborda un tema más amplio: el futuro de la gerencia. El reciente libro de Hamel, The future of management publicado por Harvard Business School Press (Octubre 2007) es la mayor crítica al letargo de la gerencia actual y una ruta de navegación para ingeniarse un management del futuro mucho más creativo, apasionante y humano.

Taylor, Fayol y Weber, aún reyes

A cualquiera que haga parte de la vida empresarial le es fácil reconocer que en esencia no existen mayores diferencias entre las empresas. De alguna forma, todas son un poco más de lo mismo: las mismas jerarquías y la misma obsesión por hacer las cosas mejor, más económicas y más rápido que los demás. “Para muchos es difícil reconocer que los conceptos básicos con los que hoy se gerencian las empresas fueron creados por hombres que nacieron en el siglo XIX”, argumenta Hamel en su libro. Entonces, tiene sentido preguntarnos nuevamente ¿qué tanto ha innovado la gerencia en el último siglo?

Si somos francos, debemos reconocer que no hay nada muy distinto entre lo que enseñan las diversas facultades de negocios, lo que hablan los expertos o lo que predican los libros de gerencia. “En realidad, rara vez escuchamos ideas radicalmente distintas, así sean descabelladas, sobre cómo liderar, planear, organizar o motivar”, es en esencia el mensaje que nos trae en esta oportunidad Gary Hamel.

Si usted es cercano al conocimiento en gerencia recordará que, en parte, este inició su desarrollo con Frederick Winslow Taylor y su renombrado libro Principios de Administración Científica (1911). Taylor vivió obsesionado con la eficiencia en el trabajo que, en sus palabras, “es el resultado de conocer exactamente lo que hace cada hombre y de allí evaluar cómo se puede hacer mejor y al menor costo”. Para hacer el cuento corto, luego vino Henri Fayol (1917) quien planteó que el trabajo de un gerente se puede dividir en planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Un poco más tarde el renombrado sociólogo alemán Max Weber visualizó una organización ideal, a la que llamó burocracias, para realizar este trabajo con características como: la división del trabajo y las responsabilidades deben estar claramente definidas, las posiciones organizadas en jerarquías de autoridad y los miembros deben estar capacitados para los requerimientos de cada cargo.

Este es conocimiento suficiente para pasar un quiz en la universidad en primer semestre. Pero la pregunta realmente interesante es ¿qué tan semejante es este mundo a la realidad? ¿Siguen siendo Taylor, Fayol y Weber reyes? Por supuesto, gracias al conocimiento en gerencia, la humanidad ha dado grandes saltos, usted tiene un celular en su bolsillo y pueda que esté leyendo este artículo por internet, pero también hemos tenido costos. En muchos casos la creatividad ha quedado atrapada a expensas de las eficiencias, y tiende a creerse que la libertad y la disciplina son mundos excluyentes. “Aunque hay evidencia de que la gerencia tradicional ha hecho los negocios dramáticamente más eficientes, existen pocas muestras de haberlos hecho más éticos y humanos”, plantea Hamel en su libro.

¿Debemos celebrar el fin de la gerencia?

Este libro de Hamel es como una invitación para despertar de un sueño. En serio. A juzgar por la fisonomía actual de las empresas, los mismos departamentos, mercadeo, finanzas, gestión humana… los mismos cargos, las mismas tarjetas de presentación y las mismas proyecciones en Power Point, muchos pensarían que no existe lugar hacia dónde innovar. En términos del epistemólogo estadounidense Thomas Kuhn “somos presas de nuestros propios paradigmas”. Paradigmas no muy distintos a los de Henry Ford hace casi un siglo. Para algunos, cómodos con la situación, deberíamos estar festejando el fin del management. Pero es la oportunidad perfecta para preguntarnos ¿realmente hemos alcanzado la cima del conocimiento en gerencia? ¿no queda nada más allá por explorar? ¿habrá algo allí todavía esperando por ser descubierto?

Al respecto, Gary Hamel es muy contundente. Y a grandes rasgos dice: si uno analiza otras disciplinas como la política, la ética, la teología o la misma economía que llevan siglos de desarrollo, sería muy prepotente creer que los hombres de negocios han logrado el Everest de su especialidad. Lo que nos falta es creatividad y la intención de crear una revolución en gerencia. Además debemos cuestionarnos ¿estamos plenamente satisfechos con la situación actual? Hombres y mujeres tienen más ingresos, más trabajo, pero menos tiempo en familia y menos felicidad. Estadísticas presentadas por el autor muestran que el 85% de la gente no se siente plenamente identificada con su trabajo.

Por otra parte, si la gerencia tradicional, la eficiencia de Taylor y las jerarquías de Weber, fueron útiles para enfrentar los desafíos del siglo XX, las cosas están cambiando de precio. Vivimos en un mundo de consumidores hiperinformados, donde las barreras para la entrada de competidores locales y externos como los de China e India se han desvanecido, la parábola del éxito en las empresas cada vez se hace más corta, y tenemos preocupaciones serias en la parte medioambiental, tan solo por mencionar algunos de los nuevos desafíos del siglo XXI. No nos hemos dado cuenta, pero el mundo evoluciona mucho más rápido que la gerencia.

Gerentes que no son diseñadores

Hay algo curioso en el mundo contemporáneo de los negocios. Prácticamente hoy todo gerente se precia de ser un defensor de la innovación, tal vez porque está de moda, pero en el fondo no sienten que esta sea una de sus responsabilidades. “Muchos gerentes se ven a sí mismos como pragmáticos ejecutores, hombres de resultados, más no como soñadores, ni arquitectos de nuevas formas de agregar al desempeño humano”, plantea Hamel. Por decirlo de alguna forma, son más capataces que diseñadores. Para ellos la innovación es importante pero la delegan en quienes diseñan los productos o están encargados de investigación y desarrollo. En el trasfondo de este dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensión de la innovación. Distinta a la innovación estratégica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary Hamel considera que “la innovación en gerencia” es la principal fuente de ventajas competitivas en el mundo moderno.

¿Cuántos gerentes se levantan por la mañana con el deseo de hacer las cosas radicalmente distintas? Pensar por ejemplo en eliminar los cargos en su empresa, derribar los muros que separan a la gente, permitir que las decisiones estratégicas cruciales provengan de abajo o dejar que cada cual escoja en qué proyectos desea aportar. Llegar hasta los límites de la creatividad. Por supuesto, no todas las innovaciones en gerencia darán buenos resultados, pero hoy ¿cuántos gerentes están innovando? A veces la gente que cree saber más es la más renuente a nuevas ideas. Por decir algo, los gerentes van a las facultades de negocios a adquirir sabiduría pero no se dan cuenta de que también reciben muchos dogmas. Es por esto que siempre debemos cuestionarnos críticamente: ¿cómo aprendí lo que considero mis conocimientos básicos en gerencia? ¿En una clase, leyendo un artículo o en una conferencia? ¿Qué me hace pensar que no existen opciones distintas?

De aquí se desprende que la innovación en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un mundo en el que hasta los aparatos tecnológicos más avanzados se convierten rápidamente en commodities y la competencia en márgenes se hace cada vez más estrecha, se requiere identificar nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los demás. Es decir, puede que usted convenza a su gerente de ingresar a nuevos mercados, cambiar de foco o invertir en algún producto novedoso, pero que cambie su forma de pensar sobre lo que él cree es gerencia, esto sí es difícil. Entre tanto, su competencia sí puede estar haciéndolo. ?

Creativos por naturaleza

En muchas empresas existe un monopolio de las nuevas ideas, y un monopsonio de quién las acepta y ejecuta. Algo así como un Apartheid de la creatividad. Algunos gerentes tienden a creer que sus colaboradores no tienen la capacidad de ser creativos, sacar adelante grandes proyectos y que por eso necesitan de un control constante. Pero Hamel plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza, lo que pasa es que la gente trabaja para empresas que no lo son. “De alguna forma, curiosamente, las compañías son muy poco humanas”, dice. Para un gerente puede sonar molesto, pero es probable que lo mejor que le pueda pasar a la gerencia del futuro sea tener menos gerentes.

En este libro, Gary Hamel realiza paralelos realmente interesantes. Cuando se analizan las democracias, por ejemplo, está plenamente demostrado que un gobierno democrático supera en resultados altamente a una dictadura. Es evidente que el conocimiento acumulado de las masas siempre estará por encima de unas cuantas mentes. Con todo y esto las compañías en la gerencia clásica suelen dejar la toma de las decisiones más importantes en pocas personas y el resto no participa. En este sentido, las democracias y la biología, eternamente recursivas, están muy por encima de la gerencia. Si lo piensa, los atributos humanos que más han transformado y motivado a la humanidad a cambiar espontáneamente, belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, hoy no tienen mayor cabida en las organizaciones modernas.

Pioneros

Hasta el momento usted puede creer que está leyendo un artículo de ciencia ficción lleno de fantasías. Afortunadamente, Gary Hamel también proporciona ejemplos de empresas que, como diría Edward de Bono, han logrado un pensamiento lateral. Un ejemplo es la multinacional industrial W.L. Gore & Associates con cerca de 8.000 empleados y 45 plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del sigo pasado cuando soñó con crear una organización totalmente distinta. Gore era un científico y no un gerente, entonces pensó en que sería posible crear una organización sin jerarquías. En efecto, en la actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los líderes se van gestando por su calidad humana y sus resultados, más que por sus títulos. También, por increíble que parezca, los ejecutivos tienen la libertad de escoger su salario, dependiendo de qué tan justo lo consideren. Incluso, todos conocen el salario de los demás. En esta empresa nadie puede darle órdenes a nadie, y si así lo hacen, se quedarán solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.

Otro ejemplo a destacar es Google. Esta compañía refleja la innovación misma de internet. Desde el comienzo, sus fundadores, más científicos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, soñaron con crear una organización totalmente democrática. Se dice que en las reuniones con las directivas la opinión de cualquiera tiene el mismo valor que la del CEO. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos más promisorios provengan de la gente. Esta empresa entiende como pocas la importancia de construir el futuro en el presente. En Google, la gente trabaja con la fórmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los proyectos del futuro de Google. De allí han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps. Existe también un premio para los grupos que han aportado mayores ingresos que les permite hacerse millonarios trabajando dentro de la empresa.

En fin, la innovación en gerencia no tiene límites. Algunas otras compañías, como la principal cadena de productos naturistas de Estados Unidos, Whole Foods Market, realmente se toma en serio el empoderamiento. En cada tienda la gente tiene libertad para escoger qué productos ofrecer y ellos mismos reclutan a sus nuevos colaboradores. El salario es conjunto porque compiten con los resultados de las otras tiendas. Una muestra de que la creatividad y la disciplina no necesariamente son objetivos contrapuestos.

El futuro

Según Gary Hamel, si existe algún lugar donde podamos ver hoy el management del futuro en acción, este es internet. Finalmente, la red tiene aquellas características que todos soñamos en una empresa. Una sociedad sin élites donde cada cual es libre de aportar y ser creativo, y donde su valor depende del talento y no de los títulos o cargos. En últimas, la gerencia tiene que ver con elevar las capacidades de los hombres y este es precisamente el objetivo que logró la red.

Es tiempo de incorporar la innovación en gerencia a nuestras conversaciones diarias. El camino está planteado, pero solo usted, los empresarios, los ejecutivos, los estudiantes y los profesores tienen la posibilidad de recrear el management del futuro. Tenga la plena seguridad de que en los próximos años su compañía será atacada por diferentes fuerzas. Qué tan creativo sea en la forma en que se organiza con su gente, puede ser la única alternativa de salir adelante.

Publicado en Dinero. Post original aquí.

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Idea radical: adiós a la dirección

Por Julen Iturbe

Hace unos días estuve conversando con un directivo responsable de un área de I+D+i. Me explicaban la organización y el sistema retributivo que estaban diseñando para su empresa. Creo que era un planteamiento relativamente avanzado, tratando de generar un equipo «dinamizador» y otro de «dirección». Cogí el compromiso de darle un par de vueltas. Esta mañana me he sacado un rato. He anotado algunas notas en el otro cuaderno de bitácora, el de papel, y después de repasarlo, sólo encuentro una forma de concretarlo: como idea radical.

Y es que sólo veo una solución para que ciertas organizaciones rompan aguas de verdad: eliminar la idea de «dirección». O, lo que es lo mismo, eliminar a los directivos. Con todo el cariño del mundo, pero «a la puta calle», que diría Antúnez. No veo otro camino. Ya sabéis de nuestra reticencia al liderazgo e incluso a la gerencia unipersonal. Así que seguro que no os extraña esto que planteo ahora.

Claro que una posibilidad sería contratar vía ETT a directivos para momentos concretos, pero tampoco llego a verlo. Es una cuestión relativamente simple que ya hemos planteado aquí en ocasiones anteriores: imagina que mañana no viene el equipo directivo. ¿Qué pasaría?, ¿perdemos el norte?, ¿el mundo se acaba? Quizá amanece una nueva era y no nos queda sino llegar a unos acuerdos básicos para reorganizarnos el trabajo.

Es evidente que los equipos directivos imantan ansias de poder. Esto puede ocurrir antes de que accedan a la dirección o, sin más, autogenerarse por aquello de «donde fueres haz lo que vieres». Las estructuras de poder pierden capacidad de riesgo y en buena parte se dedican a reproducir los escenarios que conocen. Incluso diría que los valores actuales de esta sociedad descreída del jefe, provocan que buena parte de su tiempo tengan que dedicarlo muchos directivos a defender su posición más que a conquistar nuevas cimas. Hasta aquí hemos llegado y lo suyo nos ha costado como para soltarlo.

La implacable ascensión de las redes P2P, que mediante tecnología son capaces de generar beneficios mutuos sin intervención de poderes centrales, es todo un referente. ¿Qué aporta un directivo? Según en qué circunstancias la gran ilusión de la tropa es que «no me joda». No ya que me eche un cable, que me facilite las cosas, que arrime el hombro o que gestione conflictos. La gran esperanza es que «no me joda». O sea, que se quede como un cero a la izquierda, que bastante es. No vaya a ser que quiera demostrar su poder y entonces mis papeles acaban parados en su mesa unos cuantos días, objeto de algún oscuro análisis que no soy capaz de entender. O sea, ralentizando la actividad. Justo lo que hacía falta en este mundo que vivimos.

Pero no voy a ponerme dramático. Vamos con algo más sencillo. Piensa en un centro de investigación, en una empresa de tamaño relativamente reducido (de esas que ahora llamados de base tecnológica), con personas cualificadas. ¿Qué aporta la dirección?, ¿acaso está por encima del contribuyente medio de la empresa? No. Alguien dijo que la pasta viene de la gestión y allí acaban llegando quienes salen del trabajo técnico, vete tú a saber por qué oscuras o claras razones.

¿Por qué no transparentar la gestión?, ¿por qué no cada cual contribuyendo desde la igualdad y reconociendo, eso sí, que las competencias son diversas, pero que eso no genera diferencias de estatus o de retribución?, ¿por qué no experimentar un modelo que vuelva al principio y lo reinvente? Al final me viene a la cabeza un modelo asambleario que utiliza la inteligencia colectiva procedente de compartir en una plaza pública el trabajo que llevamos a cabo todas las personas que compartimos -hasta cierto punto- un proyecto. Eso sí que obliga a tirar de herramientas de la web 2.0. Pero ya están ahí.

Pienso, por ejemplo, en la gestión de proyectos y en los controles horarios que determinan cuál es la capacidad disponible. En vez de reconocer la diversidad de aportaciones y la diversidad de tolerancia a la tensión, un gran hermano te dice quién tiene horas y quién no las tiene. Nada que tenga que ver con la realidad, porque la mayor parte engaña como buenamente puede al gran hermano.

Y no se me ocurre nada más. En según qué empresas creo que lo mejor es que mañana no vinieran a trabajar los supuestos directivos. Quizá llevemos años extendiendo un dumbing down referido a las personas. Al tiempo que los libros hablaban de empowerment (sí, sí, todo en inglés, que así se entiende menos) la realidad es que la dirección se ha estado defendiendo de mucha gente que no entiende qué aporta a la organización.

Porque mañana, si tus jefes no han venido, tendrás que tomar unas cuantas decisiones. Es algo parecido a cuando te dedicas a la artesanía. Verás cómo no hay más remedio que colaborar con tus semejantes. Ánimo. Así que seamos radicales: en muchas empresas desde luego que sobre la dirección.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Las 22 leyes inmutables del Marketing de Al Ries y Jack Trout

por 

Al Ries y Jack Trout son consultores con más de 40 años de experiencia en estrategia de marketing en empresas internacionales. Esa amplia experiencia acumulada entre los dos les permitió identificar los principios que gobiernan el mundo del marketing estratégico y les llevó a escribir el libro Las 22 leyes inmutables del Marketing. Se trata de un completo manual que contiene numerosos ejemplos de éxitos y fracasos empresariales que son de gran utilidad para cualquier profesional del marketing o desarrollo de negocios. Este es un resumen de las 22 leyes inmutables del Marketing.

Al Ries y Jack Trout

1. LA LEY DEL LIDERAZGO

Es mejor ser el primero que ser el mejor.

La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que se pueda ser el primero. La gente percibe el primer producto como el mejor. El marketing es una batalla de percepciones, no de productos. Por ello, es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho más fácil entrar en al mente del consumidor siendo el primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor después. Siempre recordamos al primero, pocas veces al segundo.

La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo se convierte en un producto genérico. Algunos ejemplos son: Coca-cola, Kleenex, Gillette, Gore-tex, etc.

Ejemplos: 

  • Gatorade fue la primera bebida para deportistas. ¿Cuál fue la segunda?
  • Neil Armstrong fue el primer hombre en pisar la luna. ¿Quién fue el segundo?
  • George Washington fue el primer presidente de Estados Unidos ¿Quién fue el segundo?

 

2. LA LEY DE LA CATEGORÍA

Si no puedes ser el primero en una categoría, crea una nueva en la que puedas ser el primero.

Si no se ha podido entrar primero en la mente del consumidor, se puede crear una nueva categoría en la que si se pueda posicionar primero. Por ejemplo, en el sector de los ordenadores personales, DELL creó la nueva categoría de venta por teléfono y generó un negocio de 900 millones de dólares en su momento.

Cuando lancemos un nuevo producto, la pregunta que debemos hacernos no es ¿en qué es mejor este producto que los de la competencia?, sino ¿el primero en qué? Es decir, ¿en qué categoría este nuevo producto es el primero?

 

3. LA LEY DE LA MENTE

Es mejor ser el primero en la mente del consumidor que el primero en el punto de venta.

La ley de la mente es una consecuencia de la ley de la percepción. Si el marketing es una batalla de percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.

Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores es preferido ante un producto del cual no se tiene ningún tipo de información aunque haya llegado primero a la tienda.

 

4. LA LEY DE LA PERCEPCIÓN

El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.

No hay una realidad objetiva. Toda  verdad es relativa. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones subjetivas en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una ilusión.

 

5. LEY DE LA CONCENTRACIÓN

El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores.

Cuando una empresa consigue apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, el producto será identificado por esa palabra. Y no solo para identificar el producto. Puede además identificar a la empresa. El secreto está la utilización de palabras sencillas.

 

6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD

Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es inútil que otra empresa intente apropiarse de la misma palabra. No se puede cambiar la mente de los consumidores una vez se ha estructurado.

 

7. LA LEY DE LA ESCALERA

La estrategia a utilizar depende del escalón que se ocupe en la escalera.

En la mente de los clientes existe una jerarquía de marcas preferidas que se utiliza para tomar decisiones. Los clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, es decir, que si una marca es percibida como la número 1, será la preferida antes que la segunda y la tercera. Cada empresa debe asumir el escalón que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo de esa posición, diseñar la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente.

 

8. LA LEY DE LA DUALIDAD

A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.

En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que se disputan el primer lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante. Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo.

 

9. LA LEY DE LO OPUESTO

Si escoges el segundo puesto, tu estrategia estará determinada por el líder.

Cuando una empresa se sitúa en el segundo lugar, sus estrategias deben ir enfocadas al punto fuerte de su competidor, en este caso el líder. Después de descubrir el punto fuerte, el competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, es decir, no ser mejor, sino diferente. Si en un producto hace énfasis en su fortaleza no será difícil saber su debilidad; pero esa debilidad a la cual será orientada la campaña debe tener cierto grado de veracidad.

 

10. LEY DE LA DIVISIÓN

Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías.

Una categoría comienza siendo única pero a lo largo del tiempo se desglosa en otras subcategorías. La cerveza comenzó de la misma manera. Actualmente hay cerveza nacional y de importación, de barril o de botella, con alcohol y sin alcohol, etc. Algunas empresas utilizan la ley de división para tener varias subcategorías de un producto.

Cada subcategoría tiene su razón de ser y su propio líder, que en pocas ocasiones coincide con el líder de la categoría original.

 

11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA

Los efectos del marketing son a largo plazo.

Al realizar una acción de marketing, los efectos a largo plazo son a menudo opuestos a los efectos a corto plazo. Por ejemplo, las rebajas a corto plazo aumentan el negocio al incrementarse las ventas, pero a largo plazo lo reducen porque incitan a los clientes a no comprar a los precios habituales.

Un error muy frecuente en marketing es hacer uso de la extensión de línea. Cuando se tiene éxito y se diversifica el negocio, se suele emplear el mismo nombre a todos los productos. A corto plazo, la extensión de línea invariablemente aumenta las ventas, pero a largo plazo ocurre justo lo contrario.

 

12. LA LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA

Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.

Normalmente, las empresas comienzan enfocadas en un solo producto, que es altamente rentable. Posteriormente se dispersan los esfuerzos en muchos productos y se pierde dinero. Cuando se intenta ser todo para todos, se termina siendo casi nada para nadie. Es preferible ser fuerte en algo, que débil en todo. 

 

13. LA LEY DEL SACRIFICIO

Tienes que renunciar a algo para conseguir algo.

La ley del sacrificio es la opuesta a la ley de extensión de línea. Si se quiere tener éxito, se debe renunciar a algo. En una empresa hay tres cosas que sacrificar:

  • Línea de producto: Es mejor especializarse en un producto concreto que intentar ampliar la gama. Es mejor ser un pequeño especialista que un gran generalista.
  • Mercado objetivo: No se puede alcanzar a todo el mercado, por ello es necesario sacrificar una parte y enfocarse en el segmento con mayor potencial.
  • Cambio constante: Es mejor mantener la estrategia si funciona y sacrificar la tentación de hacer cambios constantemente.

 

14. LEY DE LOS ATRIBUTOS

Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo.

Una empresa no puede poseer la misma palabra o posición que un competidor. Debe buscar un atributo que le permita diferenciarse del líder.

El marketing es una batalla de ideas. Por tanto es mejor tener un atributo propio que copiar uno de la competencia. No todos los atributos son iguales, por ello es fundamental centrarse en el más importante.

 

15. LA LEY DE LA SINCERIDAD

Cuando admitas algo negativo, el consumidor te reconocerá algo positivo.

La sinceridad desarma. Toda afirmación negativa que haga sobre sí mismo es aceptada instantáneamente como una verdad. Las afirmaciones positivas, por el contrario, son consideradas dudosas, en el mejor de los casos. El propósito de la sinceridad no es ofrecer disculpas, sino crear un beneficio positivo que convenza al cliente potencial.

 

16. LA LEY DE LA SINGULARIDAD

En cada situación sólo una acción producirá resultados sustanciales.

Al presentarse un problema en una empresa solo una opción dará resultados significativos. Lo que funciona en marketing es lo mismo que en lo militar: lo inesperado.

 

17. LA LEY DE LO IMPREDECIBLE

Salvo que escribas los planes de tus competidores, no podrás predecir el futuro.

Una empresa no puede predecir el futuro, no puede predecir las acciones de sus competidores, pero sí puede estar atento a las tendencias. La batalla del marketing es a largo plazo. No hay que pensar solo en los resultados a corto plazo, sino orientar la dirección de marketing a largo plazo. Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la organización. Es decir, adaptarse con celeridad a los cambios en su categoría.

 

18. LA LEY DEL ÉXITO

El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.

El éxito consiste en ser el primero en la mente del consumidor, concentrar el enfoque o apoderarse de un atributo importante. El éxito suele alimentar el ego hasta el punto de utilizar el nombre de un producto de éxito a otros productos. El resultado suele ser éxito rápido y fracaso a largo plazo. Cuanto más se identifique una empresa con su marca o nombre corporativo, es más probable que caiga en la trampa de la extensión de línea. Es necesario tener empatía y pensar como un cliente potencial. El mundo es todo percepción y lo único que cuenta en el marketing es la percepción del cliente.

 

19. LA LEY DEL FRACASO

El fracaso es parte de nuestra vida y tenemos que aceptarlo.

Cuando las cosas no funcionan es mejor abandonarlas, en lugar de intentar arreglarlas. Curiosamente, en las empresas ocurre justamente lo contrario.

El estilo de gerencia japonés es reconocer rápidamente los errores y hacer los cambios necesarios. Tienen un enfoque “sin ego”, es decir, es más fácil vivir con el “Estábamos todos equivocados”, que con el devastador “Yo estaba equivocado”. Por ello las decisiones de marketing deben tomarse en función del impacto que tendrán sobre la competencia o el enemigo, y nunca sobre el impacto de la carrera personal del individuo, ya que si no se estaría conduciendo a una falta de toma de riesgos. (Es difícil ser primero en una categoría sin tomar riesgos).

 

20. LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA

En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa.

La historia está repleta de fracasos de marketing que triunfaron en la prensa. Hay que olvidar los grandes anuncios. Las pistas sobre el futuro se pueden encontrar en las pequeñas historias del periódico. Nadie puede predecir el futuro. Las únicas revoluciones que se pueden predecir son las que ya han comenzado.

 

21. LA LEY DE LA ACELERACIÓN

Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos, sino sobre tendencias.

Si una novedad es como una ola en el mar, una tendencia es como una marea. Una novedad tiene mucho repercusión mediática, mientras que una tendencia muy poco. Una novedad puede ser rentable a corto plazo, pero no beneficia a la empresa, ya que sus efectos duran poco tiempo. Es un error confundir una novedad con una tendencia, puesto que la novedad puede llevar a la empresa a emplear muchos recursos en un período de tiempo muy corto, y cuya rentabilidad podría llegar en un mayor plazo de tiempo. Cuando desaparece la novedad, la empresa puede encontrarse con problemas financieros.

 

22. LA LEY DE LOS RECURSOS

Sin los recursos adecuados, una idea no despegará del suelo.

Además de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en ella. Para alcanzar la mente de los consumidores y permanecer en ella es necesario invertir en comunicación.

Las 22 leyes inmutables del Marketing está disponible en Amazon y otras tiendas online.

Publicado en Diego Sánchez Blog. Post original aquí.

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Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones.

Por Daniel Blanco

La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas. La estructura de una entidad se constituye de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.

A partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo después la coordinación de las mismas.

Las estructuras organizacionales

Para Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:

1. El núcleo de operaciones.

Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones directamente relacionado con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la organización. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

2. El ápice estratégico.

Queda formado por la alta dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

3. La línea media.

La forma los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

4. La tecnoestructura.

Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de la adaptación y la estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que nos dedicamos a consultoría de calidad) y actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.

5. El “staff” o área de soporte.

Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad. El área administrativa (sin cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento comercial (totalmente necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento de facturación (sin comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.

6. La ideología.

Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores “suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Las Partes Fundamentales de las Organizaciones según Mintzberg:

Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte).
Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad.
Por otro lado y atendiendo al potencial de subcontratación partes como la tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores expertos en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al contrario) y ganando en flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo “La Organización Trébol de Charles Handy“).

Los mecanismos de coordinación

Enlazando con el comienzo del artículo por otro lado se consideran seis mecanismos de coordinación (la cosa va de seises):

1. Adaptación mutua.

En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación informal.

2. Supervisión directa*.

Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de personal de la organización.

3. Normalización de procesos*.

Se especifica de un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los trabajadores especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se lleva a su punto más alto.

4. Normalización de resultados.

En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende conseguir.

5. Normalización de habilidades*.

Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria o al trabajador preciso que cumple con el perfil de puesto.

6. Normalización de normas.

En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)

Observación*.
Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes dos escuelas de pensamiento preocupadas por la supervisión directa y por la normalización.
La primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de “lo principios de gestión” centraba su atención en la autoridad formal y su papel en la supervisión directa en la organización (conceptos como unidad de mando o escala de mando provienen de esta escuela).
La segunda promovieron la normalización del trabajo (Frederick Taylor con su movimiento de “gestión científica” y Max Weber) mediante la programación del trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones de puesto y un preparación previa.

Las configuraciones estructurales

Por último y combinando las partes fundamentales de la organización y el mecanismo de coordinación se obtienen las correspondientes configuraciones estructurales (también 6 por supuesto):

1. La Estructura empresarial o simple

en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa como elemento de coordinación.

2. La Burocracia estructural (u organización maquinal)

que se produce cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de los procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización horizontal muy marcada.

3. La Burocracia profesional

en la que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.

4. La Organización divisional

marca la autonomía y poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades de mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.

5. La adhocracia

u organización innovadora que se produce cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones en base a su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de trabajo). Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.

6. Organización misionera

donde la ideología tiene un papel determinante y la normalización de normas será el “pegamento” que uniría a sus componentes. La división del trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.

Nota*.
Existe un séptimo tipo de configuración llamada organización política donde no existe ningún aspecto predominante (a excepción del poder) lo que lleva a no poseer ninguna parte sobresaliente, ningún mecanismo de coordinación ni sistema de centralización lo que conlleva a muchos problemas de ajuste en sus conflictos internos.

Teoría de la contingencia

Cabe reseñar que bajo la llamada “teoría de la contingencia” existen investigadores (Joan Woodward abrió la brecha en 1965) que defienden que la estructura de la organización debe adaptarse a las condiciones particulares concretas de cada momento (al igual que el liderazgo), lo cual con los tiempos que corren no es muy descabellado.

El diseño de Mintzberg muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas de modo que puedan comprenderse, actualizarse, evolucionar y adaptarse a múltiples escenarios.
En el trabajo de consultoría suele ser difícil ver configuraciones puras según las planteadas en este artículo pues las organizaciones generalmente (en función de su antigüedad, evolución, tamaño, complejidad –especialmente-, localización, etc.) se configuran como sistemas híbridos mediante diferentes combinaciones de los seis (o siete) mencionados en función de las fuerzas con que operan las diferentes partes fundamentales.

De este modo la Dirección suele impulsar hacia el liderazgo, la racionalización y la eficiencia suelen venir de la mano de la tecnoestructura, la profesionalización es una característica del núcleo de operaciones, la autonomía es consecuencia de la fuerza de la línea media y la colaboración y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por último la cooperación suele ser la seña de identidad de la ideología de la empresa.

“Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma”
Henry Mintzberg, ingeniero mecánico, profesor y experto en gestión empresarial canadiense

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Lo que los datos de la pandemia nos dicen sobre el Liderazgo

Por Isabel Carrasco González

Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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