Etiqueta: Liderazgo

10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Leonardo Da Vinci 15Soy de los que piensan que al trabajo hay que ir motivado de casa y que la función  de los directivos consiste en gran parte en  dejar crecer la motivación individual. Pero desmotivar es muy fácil. Ver a buenos profesionales desesperados por la mediocridad es un pésimo síntoma para las organizaciones. Veamos algunas cosas que nos acostumbran a desesperar profesionalmente.

  1. La inconsistencia, la falta de autenticidad, el saltar de una cosa a otra sin que nada llegue a ser verdad. Bla, bla, bla. El gattopardismo permanente.
  1. La estulticia corporativa, la tontería, la falta de compromiso real. Aparentar valores. La poca importancia de los clientes.
  1. El trato desigual y el desprecio a la meritocracia como forma de progresar. El reparto injusto de las oportunidades.
  1. La incapacidad de aprender, la convicción de estar más instalados en el bucle del error que en el del fracaso.
  1. La poca calidad fruto de la falta de profesionalidad y de talento. Contemplar el emerger de la mediocridad. En las organizaciones, talento llama talento igual que mediocridad llama mediocridad.  Es un espiral terrible pero cierta.
  1. Los liderazgos egoístas. La incapacidad de compartir los logros. La falta de una lógica de generosidad y empatía que permite entender que en una organización todos quieren crecer. El no entender que liderar es servir.
  1. La lentitud y sinuosidad en las decisiones. Todo es complicado, farragoso, no hay el mínimo sentido de fluidez organizacional.
  1. La cerrazón corporativa, el vivir en el perímetro de las propias ortodoxias. La reclusión en la memoria corporativa y la no innovación. El aprecio a la inercia por encima de todo. La sensación de estar más orientados a pasado que a futuro.
  1. La falta de reconocimiento al trabajo bien hecho, el poco estímulo al esfuerzo y al despliegue emprendedor de la gente.
  1. La falta de respeto a las personas, la poca educación.Respetamos a aquellos de los que aprendemos y admiramos a aquellos que desprenden una coherencia natural.

No nos preocupemos tanto de motivar a la gente, con no desmotivar,  debería ser suficiente.

(la imagen pertenece a una obra de  Leonardo Da Vinci)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo está aplicando su visión?

eyeglasses-four-internetjpg-393860db15ad5650

por Peter Winick @PeterWinick

Cada líder de pensamiento y cada autor tiene una visión para el éxito; de hecho, todos los negocios de éxito tienen una visión. Muchas veces, la energía y el esfuerzo se gasta en el debate, la elaboración y la puesta a punto de la visión para asegurarse de que todo es perfecto. Esa visión está integrada en los programas de marketing y comunicación de la organización, así como en la formación y el desarrollo de los empleados. Pero, ¿que pasa luego? Bueno, por lo general es hora de volver a los negocios – escribiendo, conversando, actuando en finanzas, operaciones, ventas, marketing, gestión de proveedores, tecnología, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.

Lo que no se hace de manera eficaz es aplicar esa visión para conseguir el éxito, que por definición es una concepto demasiado grande y de alto nivel comparado con las situaciones del día a día que son mucho más específicas y de naturaleza táctica. Los líderes de opinión y los autores que pueden aplicar la visión que han elaborado a sus actividades de todos los días tienen una enorme ventaja. Integrar y aplicar su visión y utilizarla como una guía de sus actividades los ayuda a reconocer sus prioridades de manera más eficaz y a mantener su estrategia, su visión y sus objetivos alineados.

Una visión no tiene utilidad en la práctica de todos los días, independientemente de lo brillante o audaz que sea, si no se puede utilizar como una lente o un filtro para ayudarle a tomar decisiones, o sea si hacer A es una opción mejor que hacer B. Esto a menudo es tan simple como preguntarse cuando nos enfrentamos a opciones y elecciones (que es lo que todos hacemos a cada momento de cada día), cuál es la opción mejor en relación a la visión que hemos desarrollado.

Una visión es una representación bien articulada de a dónde se quiere ir y lo que debe y no debe hacerse para llegar hasta allí. Cada día nos encontramos cada vez más cerca o más lejos de lograr esa visión. Esto ocurre como resultado de asegurarse de que lo que usted está haciendo en las actividades diarias está ayudando a llegar a ese destino que quiere alcanzar. Utilice su visión como una herramienta para ayudar a asegurarse de que usted está en ese camino. Tal vez no sea la razón por la cual ha construído esa visión pero en realidad es una gran forma de llevarla a la vida diaria como una herramienta viable en la operación.

Publicado en Thoughtleadershipleverage.com. Post original aquí.

Traducción de Mariano Ramos Mejía

¿Seguir leyendo sobre Visión?:

¿Que es la Visión Estratégica?, por Mariano Ramos Mejía

No te olvides de la visión, por Andrés Ubierna

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?, por Santi García

Visión estratégica y predicción, por Mercedes Hortelano

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos.

 imageEl Modelo de Liderazgo de Servicio.

Por Isabel Carrasco González.

Hablemos de liderazgo.

Peter G. Northouse, profesor de comunicación y liderazgo en la Escuela de Comunicación de la Southwestern  University de Michigan, en su libro“Leadership.  Theory and Practice” (6ªedición),  dedica un capítulo al liderazgo de servicio.

Plantea la paradoja de que en las  que cotidianamente se nos presentan del liderazgo éste se caracteriza por el poder y la influencia que no parece que armonice muy bien con el concepto de .

El término fue acuñado por Robert  Greenleaf , actualmente director del Centro Greenleaf de Liderazgo de Servicio,  en 1970, y es un enfoque del liderazgo que se centra en los comportamientos. Destaca la importancia  de que los líderes sean  conscientes de las preocupaciones  de sus colaboradores, sientan  empatía hacia ellos y colaboren  en el desarrollo de su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias. Es un liderazgo ético que busca el servicio a los integrantes de la organización y de la sociedad en general.

Greenleaf lo define como: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen  y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también.”

La , según su autor,  surgió de la lectura de la novela “Viaje al Oriente” de Herman Hesse. Narra la historia de un grupo de viajeros que emprenden un mítico acompañados por un sirviente que realiza las tareas que parecen poco importantes pero que también les apoya  con su ánimo positivo y . La presencia del sirviente ejerce un gran impacto  en el  grupo, ya que cuando éste se pierde y desaparece los viajeros se sienten desprotegidos, desorientados y  terminan abandonando el viaje. Sin el sirviente no son capaces de seguir. El verdadero líder del grupo era el sirviente que con sus desinteresados  les guiaba.

Otra de las responsabilidades que destacan Greenleaf y Graham, entre otros,  es la de la preocuparse por intentar aliviar la situación de los sectores más desfavorecidos de la sociedad.

Larry Spears, de acuerdo con las ideas de Greenleaf,  identifica 10 características que son imprescindibles para el desarrollo del liderazgo de servicio:

  1.  Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a  sus colaboradores para conocer sus puntos de vista.
  2.  Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.
  3.  Preocupación por el de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.
  4.  Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.
  5.  Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan los necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.
  6.  Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas a alcanzar para llegar a él.
  7.  Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.
  8.  Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a  las personas que en ella prestan sus servicios.
  9. Compromiso con el desarrollo de los profesionales.
  10. Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo mejor de cada .

Durante tres décadas el liderazgo de servicio se consideró una  de características dispersas, como las mencionadas, y se consideraba como un enfoque de liderazgo en lugar de una teoría  o modelo con mayor base científica.

El Liderazgo de Servicio

Liden, Wayne, Zhao y Henderson presentaron en 2008 un modelo que incluía tres componentes: antecedentes, comportamientos del líder y resultados obtenidos con este tipo de liderazgo (Servant leadership: development of a multidimensional measure and multilevel assessment).

I. Antecedentes:

Tres factores condicionan y tienen impacto en el desarrollo  de este tipo de liderazgo:

1. El contexto y la cultura.

El liderazgo de servicio es más fácil que se pueda producir en entornos en los que el trabajo tenga un componente trascendente mayor de cuidados y compromisos con los demás, como el sanitario. La forma de presentación del liderazgo de servicio va a variar, pues, dependiendo de las normas que imperen en cada organización.

La cultura tiene también gran importancia. En aquellas en las que las diferencias jerárquicas son escasas y el poder se reparte de forma equitativa entre las personas de todos los niveles sociales (como las de los países nórdicos) es más fácil que surja el liderazgo de servicio. En los casos en los que la orientación hacia las personas es baja es más complicado su desarrollo.

2. Atributos del líder.

Las cualidades de cada líder van a influir en el proceso de desarrollo de este tipo de liderazgo, ya que las personas diferimos en áreas tales como la inteligencia emocional o el desarrollo moral  y estos rasgos van a interactuar en la forma de desempeñar este liderazgo.

3. La receptividad de los seguidores.

La actitud de los mismos es importante. Existen profesionales que consideran este tipo de liderazgo como micromanagement y no quieren tener un líder que les conozca, les guíe  o se interese por su desarrollo. Por el contrario si lo aprecian tiene efectos muy beneficiosos sobre el desempeño.

II. Comportamientos del líder:

Los autores destacan las siete competencias y comportamientos  siguientes, que coinciden en gran medida con las características planteadas por Spears y Greenleaf:

1. Capacidad de conceptualización que le permite al líder tener una comprensión clara y profunda de la organización, de sus propósitos, complejidades y misión. gracias a ella va a poder, detectar si algo va mal y  resolver problemas con creatividad de acuerdo con los objetivos globales de la misma.

2. Inteligencia emocional  con  sensibilidad para detectar  las preocupaciones de los demás y preocupación por obtener su bienestar. Incluye la disponibilidad para ayudar a los demás y para estar a su lado cuando lo necesiten.

3. Disposición para poner las necesidades de nuestros profesionales por delante de las nuestras. Es la característica que mejor define el liderazgo de servicio. Significa que nuestras palabras y actos deben demostrar a los colaboradores que sus preocupaciones son una prioridad para nosotros, así como en caso necesario poner sus intereses por encima de los nuestros.

4. Capacidad de ayudar a los colaboradores a crecer y triunfar. Implica conocer las aspiraciones de éstos y ayudarles a alcanzarlas. El desarrollo profesional de sus subordinados es una prioridad para el líder.

5. Comportamiento ético. Significa hacer las cosas correctas de la forma correcta, así como ser honesto, íntegro y justo con sus profesionales y no comprometer sus principios éticos por tener éxito.

6. “Empowering”  o capacidad para dar libertad a sus colaboradores para que actúen de forma independiente, que tomen sus propias decisiones y sean autónomos. De esta forma se comparte el poder al permitirles que tengan el control de sus actuaciones y facilita que adquieran confianza en sus posibilidades.

7. Capacidad para crear valor para la comunidad. Este tipo de líderes consiguen aportar valor participando en actividades comunitarias y animando a sus seguidores a que hagan lo mismo y se impliquen en el bienestar de su comunidad o de otras.

III. Resultados:

Se pueden valorar a tres niveles:

a). Desarrollo y desempeño de los profesionales: el resultado previsible es que puedan utilizar todo su potencial y se mantengan actualizados, con lo que la productividad aumenta y se incrementan los resultados positivos. Otro efecto es el de que al servir como modelo de un tipo de comportamiento es posible que sus colaboradores imiten y adopten este tipo de liderazgo.

b). Desempeño organizacional:  ejerce un efecto positivo, ya que los profesionales se muestran más dispuestos a comprometerse más allá de con los requerimientos básicos de sus tareas con lo que colaboran al mejor funcionamiento de la organización.

El liderazgo de servicio se ha comprobado que interviene en el funcionamiento de los equipos, aumentando su eficacia al incrementar la confianza de sus integrantes en sus capacidades  y al contar con unas directrices claras y con el apoyo del líder para alcanzar los objetivos.

c). Impacto en la sociedad. No se ha analizado este aspecto en profundidad, pero como hemos comentado el liderazgo de servicio se preocupa por mejorar las condiciones de la sociedad. Un ejemplo de liderazgo de servicio, llevado al extremo,  que destacan los autores es el de Teresa de Calcuta y su extraordinaria influencia para cambiar las condiciones de vida de personas sin recursos.

Publicado por Isabel Carrasco

Sábado, 25 de mayo de 2013

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”:

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Fuente: Hablemos de liderazgo   

Imagen: Servant leader  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Por Manel Muntada Colell

Mucho se habla y se escribe actualmente sobre el papel del líder en la gestión del cambio y se le sitúa, la mayor parte de las veces, ocupando un papel radial respecto a las personas. Desde esta comprometida situación canaliza objetivos, desarrolla buenas razones y despliega sistemas motivacionales complejos para despertar, en esos equipos y en esas mismas personas, la necesidad de empaquetar sus pertenencias, abandonar sus respectivas zonas de confort y emprender la marcha hacia un futuro donde poder plantar de nuevo las tiendas, dar forma a un nuevo poblado y saludar al comienzo de un nuevo día. A partir de aquí el discurso del liderazgo suele adoptar otros tiznes, esta vez relacionados con la dificultad para desperezar a estos equipos, inculcar a las personas la necesidad del cambio y vencer las resistencias que lógicamente se le suponen a una falta de confianza endémica en las advertencias, consignas y orientaciones de los equipos de dirección.

Ante esto quiero compartir tres ideas muy sencillas sobre las que apoyar un proceso de cambio y que pueden inspirar las actuaciones respecto a los equipos y las personas:
1.- Por muy ágiles que seamos, siempre vamos por detrás de aquellos cambios del entorno que despiertan la necesidad de queespabilemos. Aunque pueda darse el caso de que seamos nosotros los agentes que provocamos el cambio, normalmente, lo que sucede es que gestionar “nuestro” cambio no es otra cosa que ajustar conceptos, metodologías, mecanismos y sistemas a un entorno que seguramente, y aunque sea conceptualmente, ya está variando a una situación distinta de la que queremos ocupar. Viene a ser como “afinar” nuestros instrumentos y nuestra voz a los instrumentos de una orquesta que ya ha empezado a tocar. Tener en cuenta que no nos dirigimos al futuro sino a un pasado más avanzado es una buena manera de abandonar discursos apasionados sobre un hipotético mundo feliz, ya de por sí muy poco convincentes, y substituirlos por planteamientos más orientados a subrayar no tan sólo la caducidad sino también la obsolescencia de la situación actual.
2.- La piedra angular en cualquier proceso de cambio es el tratamiento que se le da a la información. Lejos de mecanismos paranoidesencaminados a sumir en la ignorancia a toda una organización para evitar, las más de las veces, la ganancia de supuestos pescadores, o posiciones paternalistas centradas en minimizar, maquillar o cribar la información, lo que realmente se debe hacer es poner todo el empeño en evitar obstaculizarla. Descorrer cortinas y abrir ventanales que expongan la realidad cambiante, por muy cruda que sea, a las retinas de las personas, no es tan sólo una muestra de respeto a la inteligencia de éstas sino, además, el mecanismo más eficaz y eficiente para mover a la actuación con motivos propios. Mostrar como llueve supera de lejos a cualquier argumento meteorológico a la hora de motivar a alguien para que coja un paraguas.
3.- Se debe tener especial cuidado en evitar que las personas soporten toda la tensión que despierta el hecho de depositar en “otro” [el equipo de dirección, por ejemplo] el propio futuro y minimizar la incertidumbre sobre los detalles del nuevo escenario al que se encamina la organización. Es necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afectendirectamente. Este es el sentido principal que tiene la participación y uno de los aspectos fundamentales que determinan la ilusión, la cohesión y el compromiso de un grupo humano respecto de una misma meta.
Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

Por Mar Abad (@Marabad) 

Yorokobu. 

1charismaPensaban los griegos que el carisma era un regalo que los dioses otorgaban a solo unos pocos. La creencia duró mucho tiempo. Hablaban de ella como una cualidad mágica que venía con el paquete genético. O se traía o no se tendría jamás.

Pero la ciencia ha demostrado que los griegos erraron. El carisma se construye mediante una serie de conductas aprendidas.

Esta es la teoría de Olivia Fox Cabane . Esta coach especializada en carisma, que trabaja para muchas de las 500 compañías Fortune, acaba de publicar un libro titulado The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism , en el que explica cómo labrarse una personalidad carismática utilizando métodos de terapias cognitivas y conductuales.

Dice Cabane que “en los últimos años, los psicólogos, sociólogos e incluso los neurocientíficos han demostrado en experimentos de laboratorio que se pueden aumentar y reducir los niveles de carisma de una persona solamente con la adopción de comportamientos específicos. Es como si se tratara del dial de una radio”.

“El carisma puede ser muy útil para desarrollar un liderazgo efectivo”, comenta la coach en una entrevista por correo electrónico. “Aunque hay ciertos costes que se han de pagar en función del tipo de carisma que uno quiera ejercer. Los líderes eficaces tienen que entender el tipo de carisma que tienen y las desventajas asociadas. El buen líder debería fomentar su tipología natural de carisma y desarrollar formas alternativas”.

Destruyendo mitos.

El carisma no es algo exclusivo de los individuos extrovertidos y atractivos. “La introversión puede ser una gran ventaja para ciertos tipos de carisma. No sienten compulsión por estar en el punto de mira y eso les permite desarrollar ciertas técnicas para tener carisma”, argumenta Cabane.

“Los estudios muestran que hay muchas personas carismáticas que son introvertidas. En la sociedad occidental, ponemos tanto énfasis en las habilidades y aptitudes de los extrovertidos que los introvertidos pueden acabar sintiéndose inferiores”, comenta. “Otro mito es que para ser carismático has de ser atractivo. De acuerdo, una buena presencia supone una ventaja, pero no es una condición necesaria. De hecho, el carisma hace a las personas más atractivas”.

Qué hace a una persona carismática.

“La presencia es uno de los componentes básicos del carisma. Una de las características más frecuentes para describir el carisma de un individuo es atribuirle una ‘presencia extraordinaria’. Es algo que ocurre, por ejemplo, con Bill Clinton o el Dalia Lama”, especifica Cabane.

“¿Has sentido alguna vez, a mitad de una conversación, que solo la mitad de tu cerebro está presente? Si no estás totalmente presente en una interacción, es muy probable que tus ojos vayan de un lado a otro o que las expresiones de tu rostro vayan con retraso a la conversación. Podemos creer que somos capaces de disimular que no estamos atentos, pero no es así. Si no estás presente, tu interlocutor lo ve. El carisma depende de cómo de presente estás en cada interacción”.

Pero esto es solo parte de la pócima. Igual de importantes son el “poder” y la “calidez”. “El poder es entendido como la habilidad de afectar el mundo a nuestro alrededor y la influencia sobre otros, ya sea mediante medios financieros, intelectuales, sociales o físicos. Buscamos pistas del poder de un individuo en su apariencia, en el lenguaje corporal y en la forma en la que otros reaccionan ante él”.

“La calidez es la voluntad que muestra hacia los demás”, continúa. “Esta cualidad muestra si esa persona querrá utilizar su poder en nuestro favor. Esta cercanía se mide de forma más directa que el poder, preferentemente mediante el lenguaje corporal y el comportamiento. Mediante la interacción, buscamos pistas, de forma instintiva, para evaluar la calidez y el poder de una persona. La ropa cara, por ejemplo, nos hace asumir riqueza; un lenguaje corporal amigable nos hace creer que hay buenas intenciones; una postura segura nos lleva a pensar que esa persona tiene algo en lo que confiar. En esencia, la gente tiende a aceptar lo que tú proyectas”.

¿Cómo aumentar tu carisma? 

Existen algunas formas de aumentar el “magnetismo personal” y la forma más rápida de hacerlo, según la experta, es el método del “lenguaje corporal alpha gorila”. Esto consiste en:

“Primero, respira. No puedes imponer nada si no tienes oxígeno. Una de las primeras cosas que les pregunto a mis clientes cuando trabajamos en desarrollar un lenguaje corporal carismático es: ¿Cómo es tu respiración ahora? Si es superficial, activas una respuesta de estrés. Es difícil sentirte calmado, relajado y confiado cuando no tienes demasiado oxígeno y tu cuerpo cree que está en modo de ataque o huida. Asegúrate de que puedes respirar bien. Evita, por ejemplo, la ropa ceñida. Respira profundamente, despacio… Una respiración plena puede reducir, de forma instantánea, tus niveles de estrés, aumentar tu sensación de seguridad y bienestar, e incluso fortalecer tu sistema inmunológico. Haz la prueba. Inhala despacio mientras cuentas hasta 5, mantén la respiración durante 2 segundos y exhala mientras cuentas hasta 5 otra vez.

“Segundo, levántate y sacude tu cuerpo. Mueve tus brazos y tus piernas. Balancéalas hacia arriba y hacia abajo. Busca el equilibrio y posa tus pies fírmemente sobre el suelo. Una postura estable te ayuda a sentir y proyectar más confianza. La primera tarea de tu mente es monitorizar tu seguridad, ya sea tu habilidad de escapar de depredadores o tu habilidad de permanecer erguido”.

“Ahora imagina que eres un gran gorila. Infla tu pecho como si quisieras duplicar tu tamaño. Asume que una postura fuerte y confiada te dará más confianza y más poder. Las personas que adoptan posturas expansivas experimentan un cambio fisiológico real. En un experimento se vio que estas posiciones aumentan un 19% las hormonas que aportan reafirmación personal y energía, y reducen las hormonas de la ansiedad en un 25%”.

“Si aumenta la confianza, el lenguaje corporal actúa en consecuencia. Esto se convierte en un estímulo bioquímico y el ciclo se va construyendo sobre sí mismo. Practica y un lenguaje corporal basado en la seguridad se convertirá en tu segunda naturaleza”.

Tipos de carisma.

Hay cuatro tipos de carisma en los negocios, según Olivia Fox Cabane. “Enfocado, visionario, amable y autoritario”.

“El enfocado se basa fundamentalmente en la percepción de presencia. Esta actitud da a las personas la sensación de que estás plenamente con ellas, escuchándolas y absorbiendo lo que dicen. Este tipo de líder carismático hace que los individuos se sientan escuchados y comprendidos”, explica. “No minusvalores este tipo de carisma. Puede ser muy poderoso. Elon Musk, fundador de PayPal, es un ejemplo perfecto”.

“El visionario hace que otros se sientan inspirados. Hace que las personas crean en algo. Puede ser muy efectivo aunque no significa que convenza a otros individuos. Es el caso de Steve Jobs. Era temido en su compañía y tenía muchos detractores dentro y fuera de la compañía, pero incluso ellos admitían que era visionario y carismático”.

“El carisma amable se basa en la calidez. Conecta con el corazón de las personas y los hace sentir acogidos y totalmente aceptados. El Dalai Lama es conocido por esta cualidad”.

“El carisma de autoridad se basa en la percepción de poder y en la creencia de que esa persona tiene el poder de influir en nuestro mundo. Esta forma de carisma es, probablemente, la más poderosas de todas. Nuestra deferencia instintiva hacia la autoridad puede tomar dimensiones épicas y, por supuesto, puede resultar totalmente positivo o negativo. Colin Powell y Stalin encarnan este tipo de carisma. La reacción humana toca niveles profundos en nuestros cerebros”.

El carisma aprendido de Steve Jobs. 

El cofundador de Apple no nació con carisma. Ni siquiera lo tenía la primera vez que hizo una presentación pública, según Fox Cabane. Lo aprendió. Dice la coach que “cuando Jobs presentó el Macintosh, en 1984, su dominio del escenario era prácticamente inexistente. Pasó la mayor parte del tiempo escondiéndose detrás del atril. En el momento en el que lo abandona para cruzar el escenario, todo quedó oscuro. La audiencia quedó abandonada”.

En aquella época, “el tempo de su discurso era pobre. Había muchos tiempos muertos, muchas pausas injustificadas, en su discurso. Leía sus notas y no tenía ningún compromiso con la audiencia. Su lenguaje corporal mostraba muy poca seguridad. Sus hombros estaban encorvados. Miraba a menudo a sus zapatos. Parecía tímido, torpe, inseguro… Los gestos que hacía eran innecesarios y distraía la atención de la audiencia sin ningún sentido”.

En 1996 su presencia en el escenario cambia. “Va de un lado a otro en vez de permanecer detrás del podio. Se ve más cómodo y seguro. Habla con mayor fluidez. Mira a la audiencia. Su lenguaje corporal muestra más confianza. Mira al frente y se mueve en un espacio mayor. Sin embargo, a pesar de todo, aún parece nervioso y un poco nerd”, añade la coach.

“Todavía utiliza muchos gestos inútiles. Mueve sus manos para compensar su incertidumbre de ser capaz de hacer el énfasis suficiente en lo que quiere decir. Esto también se refleja en su lenguaje. Puntualiza sus frases con expresiones como ‘umms’ o ‘ahs’, usa demasiadas palabras y emplea una jerga muy técnica. La presentación era incomprensible para el público generalista”.

“El Steve Jobs del año 2000, el que anunció su vuelta como CEO de Apple y el que presentó el Apple G4 en la convención MacWorld, es una persona completamente distinta. Su dominio del escenario es total. Se ha convertido en un showman”.

“Solo mira sus zapatos una vez. El contacto visual es sobresaliente. Apenas hace gestos con las manos y ahora las utiliza para enfatizar palabras en vez de como sustituto. Tiene confianza total en sí mismo. Su lenguaje verbal es mucho más conciso. Hace suya la frase: ‘One more thing’ y mucha gente piensa que es suya”.

“Su discurso está creado metódicamente. Utiliza técnicas teatrales en su presentación. Usa las mismas técnicas que los magos profesionales para dirigir la atención de la audiencia. Los trucos escénicos y de magia se convierten en un signo distintivo de su presentación. En la presentación del iPod Nano, en 2005, por ejemplo, revela el dispositivo, que ha estado escondido en su bolsillo durante toda la presentación, ante una audiencia que al verlo dice: ‘Aaahhh… Ooohhh…’. Jobs dirige la atención de su público a dónde quiere”.

“En 2007 ya sabe que está en el negocio del entretenimiento. Sus presentaciones son 100% entretenimiento. Su marca personal se muestra claramente en su ropa. Nunca la cambia. Todo el mundo la espera así y le encanta”, continúa la experta. “Su lenguaje corporal es ahora muy fácil de entender, casual y cómodo. En algunas ocasiones, parece elegante, casi un caballero. Ahora no solo tiene confianza. Se siente a gusto. Podría estar en el salón de su casa. Es un diálogo íntimo con su audiencia”.

“Su confianza se muestra no solo en su lenguaje corporal. Se ve también en el uso deliberado y dramático que hace del silencio. Se siente cómodo haciendo a la audiencia esperar a sus siguientes palabras. De hecho, juega con ella. Bromea sobre la audiencia y sobre el público”.

“Mientras aumenta su humor en el escenario, incrementa su calidez. Algo que tiene sentido porque para que las bromas no sienten mal. Y como aumenta su poder y su confianza, tiene que compensarlo con mayor calidez”.

En su lenguaje, Jobs introduce las palabras ‘bonito’, ‘increíble’ o ‘amor’. Términos que jamás aparecieron en 1984, de acuerdo con Cabane. En un tono amable, el CEO de Apple ya se atreve a decir: “Hemos hecho una cosa bonita para tus manos”.

En 2011 la cosa llega aún más lejos. “Muestra humanidad y vulnerabilidad. Expresa sobrecogimiento. No solo orgullo. Bromea sobre sí mismo y sobre Apple. Habla sobre los defectos de sus productos y bromea sobre ellos. Nunca antes había hecho esto pero estaba ya perdiendo su energía… Confiaba más en los datos que en su presencia en el escenario y el efecto wow. Incluso compartió presentación con otras personas”

16 July, 2012 | 19:07 | Lo escribe Mar Abad

Compartir es más divertido:

2012. Yorokobu se publica bajo Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported License . Los permisos acerca del contenido que quedan fuera del ámbito de las licencias CC se pueden solicitar aquí . Traduciendo, puedes compartir lo que quieras (de hecho, así nos haces felices) pero debes atribuirnos el contenido y compartirlo de la misma manera.

……………………………………………………..

Fuente: Yorokobu  http://www.yorokobu.es/carisma-no-se-nace-se-hace-y-como-lo-aprendio-steve-jobs/  

Publicado en Yorokobu. Post original aquí

 

Share

Las 9 características de un Líder Poderoso.

Por Luis Alberto Luna Reyes.

CiMéxico.

Los líderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador.

Pero si dentro de nuestra formación buscamos ser líderes a nivel internacional debemos buscar la formación de habilidades superiores que animen a los otros a trabajar con nosotros y hacerlos sentir inspirados a la hora de realizar sus funciones.

Un líder poderoso no es solamente aquel que trabaja en una gran empresa multinacional, sino también aquel que ayuda a convertir una empresa común en una organización de valor y con potencial internacional. Aquel que hace de sus ideas una oportunidad y tendencia para el mercado, que sabe anticiparse y trabajar con un grupo de personas, convenciéndolos de que su visión es la adecuada para que ellos actúen motivados en consecuencia.

Para profundizar listamos las 9 características de un Líder Poderoso:

1. Saber Administrar con Seres Humanos

Como mencionamos existen muchos tipos de líderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero líder es necesario desarrollar la capacidad de empatía y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un líder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar.

Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, “Tenemos personas muy habilidosas en la comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los demás. Lo contrario también ocurre, pues hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los demás, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones”

Pero también esta la otra cara de la moneda, donde un líder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aquí donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el más agradable para todos, ni la más espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algún momento fuertes para la empresa, o totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociación de una disminución en los bonos. Un líder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

2. Gestionar sus Acciones

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analíticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo.

Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking, PESTOI y FODA (pronto un artículo explicándolas a detalle).

No existe rápido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamaño como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

3. Gestionar Información

Debemos tener en cuenta que la información debe fluir libremente, un colaborador informado, es más fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quién le comparte esta información.

Pero no solo debemos hacer pública la información evidente, que tenemos disponible fácilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva información que ayude a otras áreas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelación positiva para que el trabajo sea más eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier información por mínima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

4. Soportar la Presión

Quién dijo que ser líder es fácil, o que sería siempre de lo más agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difíciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad.

Soportar la presión muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrés, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversión y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso ¡nuestro cabello!

5. Conocer el Negocio

Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

6. Adaptabilidad Cultural

Un Líder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas.

Además crea una red de contactos importantes a través del mundo que le ayudaran en la búsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente además de su lengua nativa.

7. Entender y asumir puntos de vista ajenos

El líder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudará a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseñado. Fomenta la participación y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

8. Ejercer una función innovadora

Formar un hábito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un líder poderoso, y aún mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo.

Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al máximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una “libreta de ideas” para después desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada “Desarrollos y estrategias”. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados además de que recibe el mismo número de ideas que el genera.

9. Marcan las tendencias

El líder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos débiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe líder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hábitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad.

Un líder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artículos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los demás. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero ¿Estamos dispuestos a emprenderlo?

  • Autor: Luis Alberto Luna Reyes
  • Fecha de publicación:: Lunes, 27 Febrero 2012

………………………………………….

Fuente: CiMéxico 

Imagen: Líder exitoso 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El liderazgo itinerante

liderazgo itinerante
Por Manel Muntada Colell
– Pero… ¡Bien que han de saber cómo se elabora un plan y cómo se formulan sus objetivos!

Defendía enérgicamente la responsable de Formación de una organización ante una afirmación mía, reconozco que un tanto radical y vehemente, sobre la inoperancia actual de la planificación estratégica y la importancia que todavía ocupa en los programas de formación para directivos.

– Aunque deje de tener sentido al cabo de un tiempo, es necesario tener siempre un plan.

Apostillaba el responsable de Recursos Humanos fundamentando la opinión de su compañera.

Y, por poco que se considere, llevaban toda la razón. Aunque hubiera un tiempo donde se planificara a unos cuantos años vista y la acuosidad del momento actual no permita hacerlo y empuje a muchos a un carpe diem desconfiado y ajeno a cualquier futuro posible, disponer de un plan da sentido a las actuaciones de la persona, de los equipos o de la organización. Conocer el a dónde vamos permite responder el porqué lo hacemos, desear llegar a alguna parte conlleva considerar el momento actual como un paso más y tener previsto el cómo hacerlo influye de manera determinante en la contención de la impaciencia y en cómo se interpretan y tolera la frustración por los resultados que se obtienen aquí y ahora. Sí, es recomendable disponer siempre de un plan, como mínimo…

Pero, a diferencia de los planes a los que estamos acostumbrados, no ha de ser un plan por el que vivir, que imponga una disciplina férrea respecto a cómo interpretar el entorno y que convierta cualquier contrariedad en una amenaza o cualquier coyuntura en una oportunidad, que inocule unos objetivos en otros más amplios subordinando éstos al análisis caduco de un entorno que se manifiesta altamente inestable y que disponga de unos plazos determinados antes de ser valorado respecto a su idoneidad.

Ha de ser un plan en el que vivir, fraguado en un “deseo de llegar a ser” ajeno y libre de aquellas cadenas con las que el presente se empeña en capturar cualquier futuro, que se traduzca en acciones cortas que permitan construir itinerarios maleables en función de la orografía que vaya mostrando el presente y que cuente con un sistema de revisión que, sin dejar de ser sistema, no se subordine a ningún período.

Pero quizás el error se halle en reclamar a las herramientas la perspectiva que debieran tener las personas al utilizarlas y contrariamente a lo que se suele argumentar, no sea tan prioritario obcecarse en rediseñar la metodología de planificación como desvelar las auténticas bases y los componentes de un liderazgo capaz de acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear. Porque, mírese como se mire, el cambio ha dejado de ser circunstancial para convertirse en la verdadera zona de confort en la que personas, equipos y organizaciones deben instalarse para así poder aspirar y estar a la altura de unos deseos en continua evolución debido a un entorno que incorpora continuamente muchos matices y de manera muy rápida.

Es quizás que entonces las herramientas se hagan dúctiles a las manos que las manejan y se lleguen a tener aquellas metodologías que realmente se necesitan.

—

Fotografía: [cumClavis]

Del mismo autor en este blog:

Ser líder o, simplemente, liderar…

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cómo diferenciar un jefe de un líder

7244634380_548af47c54En muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

Por Arancha de la Cámara

¿Os habéis parado a pensar en alguna ocasión acerca de los efectos de la música sobre diferentes facetas del ser humano? ¿Y acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Liderazgo y el Trabajo en Equipo?

En un anterior post “el gran reto de identificar el talento” ya hice una pequeña reseña acerca del mundo de la Música y el Liderazgo.

En este post me gustaría compartir con vosotr@s una reflexión acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Trabajo en Equipo y el Liderazgo (nuestro principal foco de atención en este blog).

La música tiene mucho que ver con la Innovación, la manera de interpretar una partitura por parte del músico que toca el instrumento es única e inigualable, cada músico tiene su propia visión personal de esa partitura y lo más importante es que pone sus emociones en la interpretación de la misma, y eso precisamente es lo que hace que sea diferente al resto. Cada pieza sonará de una manera diferente en función del músico (persona) que la toque.

Asimismo, la música también tiene mucho que ver con el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Las orquestas están formadas por diferentes músicos que tienen que dedicar muchas horas a ensayar juntos y por separado, y requiere un nivel de preparación y dedicación máximo, es por esto que el papel de líder del Director de Orquesta es esencial. El líder de la Orquesta (Director de Orquesta) tiene entre sus principales funciones la de Motivar. Tiene que mantener la motivación alta de cada miembro de la orquesta y esto no es una tarea fácil, a la vez que conseguir que trabajen en equipo con un nivel de sincronización máximo, para que el resultado final sea muy superior al de cada una de las interpretaciones por separado… Cada miembro debe darse al grupo para poder conseguir el mejor resultado final.

El Director de Orquesta Leonard Bernstein decía, “la mejor manera de conocer realmente algo es poniéndolo en el contexto de otra disciplina”.

Pues bien, ¿no creéis que dirigir una orquesta puede ser muy similar a dirigir una empresa?. ¿No creéis que dirigir una orquesta de música tiene muchas similitudes con la dirección de equipos en las empresas?. En ambos casos hay una única persona que está al frente de un gran número de profesionales y juntos tienen que conseguir el mejor resultado posible: en el caso de la orquesta la mejor interpretación y el mejor sonido, en el caso de la empresa los mejores resultados.

Y es muy curioso porque en el mundo de la música, a pesar de que se toque una misma partitura, no hay dos orquestas que suenen igual, es más, os invito a que escuchéis a una misma orquesta dirigida por diferentes directores de orquesta, comprobaréis como el sonido varía dependiendo de quién esté al frente de la misma. Lo mismo puede pasar en una empresa, un mismo grupo de personas obtendrá unos resultados diferentes liderado por una u otra persona ¿no creéis?.

Una de las características de un buen Director de Orquesta es que no duda por un momento de las capacidades de la gente que dirige para percibir lo que sea que él esté soñando acerca de la mejor manera de interpretar la partitura. Esto y aprender a sacar lo mejor de cada músico, será entre otras, unas de las principales tareas del Director de Orquesta, para que cada miembro se sienta realizado como músico y a la vez integrado en ser parte importante del éxito de la orquesta.

¡Feliz Semana y feliz vuelta al cole!

Lee otras publicaciones anteriores de este blog:

Arancha de la Cámara, (@AranchaDCamara). Coach de Equipos Comerciales y Liderazgo. Cofundadora www.talentinnovate.com

*Los post de la sección de Blogs de Womenalia van firmados por sus respectivos autores, que son los responsables exclusivos de las opiniones allí vertidas. Womenalia no tiene por qué suscribirlas.

Publicado en Womenalia. Post original aquí.

Mas música en este blog:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Con los ojos brillantes

El Silencio

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Quién ha de formular los objetivos?

Por Manel Muntada Colell

ObjetivosDesde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivos de la organización.

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.
Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

> El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.

> El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.

> La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o “remar en contra“] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.

> La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.

> El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.

> La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

—

En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

A %d blogueros les gusta esto: