Etiqueta: Liderazgo

Las Nuevas Coordenadas del Management

Por José Miguel Bolívar

“90% de lo que llamamos «management» consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”

Peter Drucker

La épica del liderazgo

Una de las razones por las que se sigue hablando tanto de liderazgo es probablemente por su carácter épico. Al fin y al cabo, los líderes corporativos son muy parecidos a otros seres legendarios ya que, al igual que a ellos, también se les supone capaces de conectar fácilmente con los valores de las personas para movilizarlas y aglutinar esfuerzos en aras de un objetivo común.

Por otra parte, la épica del liderazgo impregna gran parte de nuestras vidas, incluso más allá del ámbito estrictamente profesional. Con frecuencia se pueden escuchar comentarios acerca del impacto del liderazgo, procedentes de entornos tan dispares como la política o el deporte. Esto parece indicar que el liderazgo resulta un recurso bastante socorrido a la hora de explicar por qué determinadas aventuras humanas acaban con éxito y otras no.

Divide y perderás

La épica del liderazgo parte del supuesto de que las personas pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de las que son líderes y el de las que no lo son. Cuantitativamente hablando, parece además que el grupo de las personas que son líderes es bastante más reducido que el otro grupo.

Esta separación de las personas en dos grupos desiguales – tanto en tamaño como en características – pero llamados inevitablemente a interaccionar entre sí, da lugar a una serie de interdependencias, que se reflejan en determinadas expectativas y comportamientos.

Por una parte, tenemos que a los líderes se les considera responsables en última instancia de los resultados que deben obtener el resto de las personas, así como de controlar que éstas cumplan con sus obligaciones corporativas. Asimismo, los líderes tienen también la misión de motivar a sus colaboradores.

Por otra parte, las personas que no son líderes deben ser disciplinadas y cumplir diligentemente con las tareas que les son asignadas. También deben ser productivas, es decir, eficientes, y hacer un uso adecuado de su tiempo durante su jornada laboral.

Una épica fuera de lugar

Esta división de tareas entre los que piensan, deciden, controlan y motivan frente a los que ejecutan con disciplina y motivación bajo el control de los primeros puede tener sentido en entornos bélicos, políticos, deportivos o industriales pero difícilmente tienen cabida en el trabajo del conocimiento. En los escenarios antes mencionados, la inteligencia colectiva es desaprovechada en su mayor parte, en la medida que es difícilmente compatible con la inteligencia de los líderes. Esto se compensa con otros beneficios, como por ejemplo una mayor rapidez operativa, coherencia en la respuesta o agilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, desaprovechar la inteligencia colectiva constituye un derroche imperdonable.

Dice Drucker que la efectividad en el trabajo del conocimiento requiere tanto de autonomía como de responsabilidad. Sabemos por otra parte, gracias a las investigaciones de Milgram, que las personas tienden a evadir sus responsabilidades cuando se consideran a sí mismas un eslabón más en una cadena de acciones o, dicho de otra forma, las personas eluden asumir la responsabilidad sobre su trabajo si existe otra persona en un nivel jerárquico superior que ya se responsabiliza por ello. ¿Qué impacto tiene esto en el trabajo del conocimiento?

Para aprovechar al máximo el potencial de los profesionales del conocimiento, en lugar de los dos grupos resultantes de la épica del liderazgo, solo debería haber un grupo: el de las personas, porque solo desde la plena autonomía es posible la plena responsabilidad. Sin embargo, para que este cambio se produzca, lo primero que hay que hacer es cambiar la perspectiva actual y dejar de hablar de líderes y no líderes para pasar a hablar simplemente de personas.

Las nuevas coordenadas del management

Cuando la perspectiva se centra en las personas, el control deja paso a la responsabilidad, la disciplina a la autodisciplina, la motivación a la automotivación y la productividad a la efectividad. Conseguir este cambio de comportamiento en los profesionales y en las organizaciones es el reto que nos planteaba Drucker al hablar de productividad en el trabajo del conocimiento. Por eso el nuevo management debe centrarse en crear los espacios y las condiciones para que las personas puedan asumir la responsabilidad sobre los resultados que alcanzan, desarrollar su potencial y ser realmente efectivas. Para ello, y frente al tradicional rol de líder protagonista, el nuevo management debe ofrecer otros roles que en lugar de guiar, motivar, inspirar o gestionar, estén simplemente al servicio de las personas: facilitadores, coaches, mentores, social networkers… Personas que, en definitiva, ayuden a personas.

Vivimos en un entorno global que avanza a toda velocidad hacia la sociedad-red de la que habla Castells. Trabajamos en una sociedad que permite el acceso generalizado, inmediato y ubicuo a la información y que posibilita, como nunca antes había sido imaginable, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Nos dirigimos hacia una polarización del trabajo entre trabajo manual – que más pronto de lo que pensamos será realizado en su mayoría por robots – y trabajo del conocimiento, un nuevo tipo de trabajo que ha venido para quedarse y que se caracteriza por la autonomía y la responsabilidad.

Ante esta situación, el management necesita evolucionar si quiere adaptarse a la nueva realidad. Para que este cambio ocurra, un primer paso es superar la épica del liderazgo, centrada en la división y la diferencia, y dejar paso a una nueva épica, la del auto-liderazgo, centrada en la colaboración y la diversidad. Esta evolución requiere de un cambio de perspectiva, que solo será posible en la medida que cambien las coordenadas. Por eso el management precisa de unas nuevas coordenadas, unas coordenadas que dejen de estar centradas en los líderes y pasen a estar centradas en las personas.

2015 José Miguel Bolívar – Algunos derechos reservados
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Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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El Empowerment y Sus Ventajas sobre el Modelo Tradicional de Jerarquía

por Alejandra Escobar

Las formas de trabajo se han ido revolucionando, dejando atrás los tiempos cuando el jefe ejercía todo el poder de toma de decisiones y el personal estaba plenamente subordinado a los caprichos de la administración. Ahora parece surgir un nuevo modelo, el empowerment.

El estilo jerárquico de la época de los años 50 pudo haber funcionado para muchas empresas, pero, a pesar de que muchos todavía dependen de ese modelo de negocio, el pensamiento ha ido avanzando a través del tiempo.

Empoderar a los empleados de la organización ha generado un resultado beneficioso para las empresas que lo aplican.

¿Qué es el Empowerment?

El empowerment, cuya traducción al español es empoderamiento, puede definirse como el proceso de volverse más fuerte y más seguro, especialmente al controlar la propia vida y reclamar los derechos que son por defecto propios.

En otras palabras, el empowerment implica libertad, poder, autoridad, motivación y aliento dados a los empleados para tomar decisiones relacionadas con una tarea organizacional específica.

El empoderamiento facilita la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización, donde los empleados pueden ejercer una idea única y una sugerencia sobre el problema que se presente.

Empoderar a los empleados significa otorgarles autoridad para asumir sus funciones según lo determinen mejor; implica darles la responsabilidad y la autonomía para administrar sus propios trabajos, establecer objetivos propios y tomar decisiones importantes.

El sistema de jerarquía en la empresa tradicional

La estructura organizacional que contiene una pequeña empresa puede hacer que las operaciones se desarrollen sin problemas o de manera deficiente, aunque la estructura organizacional tradicional no llega a ser la opción más eficiente para muchas empresas.

La forma tradicional de la estructura organizacional en un negocio es jerárquica, lo que significa que el poder fluye verticalmente y hacia arriba; los empleados se dividen en departamentos, los cuales siguen una cadena de comando.

En este tipo de estructura los empleados tienen un conocimiento claro de cuál es su rol y responsabilidades dentro de la organización. Por lo tanto, las empresas con esta estructura realizan movimientos predecibles y se controlan fácilmente.

Las empresas jerárquicas tienden a tener muchas reglas que permiten a los gerentes usar pautas predeterminadas para manejar conflictos.

La mayoría de las empresas se están alejando poco a poco del modelo jerárquico tradicional. Una de las estructuras organizacionales más populares es la corporación sin fronteras o virtual.

El Empowerment vs. La jerarquía tradicional

Con el pasar de los años las organizaciones han hecho una base para formar estructuras sólidas, creadas con el fin de llevar a cabo actividades con el uso de talento y gestión humana. Por lo general, las entidades en el mundo funcionan con el buen manejo de estos.

Actualmente las organizaciones con estructuras tradicionales empiezan a ser poco productivas y adoptan mejores estructuras, dejando a un lado las jerarquías para así formar un trabajo más dinámico, flexible e innovador.

En pocas palabras, las organizaciones poseen actualmente un aspecto más empresarial que permite mayor competitividad, todo en busca de satisfacer las necesidades de los clientes o, en su defecto, del público meta.

La evolución que ha demostrado el mundo, con especial énfasis en los avances tecnológicos, ha llevado a que las empresas necesiten nuevas alternativas laborales en las que garanticen no solo el beneficio de la compañía.

Gracias a estos avances, hoy en día podemos hablar de empresas sostenibles, globalización y muchos otros términos que se han ido integrando a lo largo del tiempo con el fin del mejoramiento de todas las empresas, para garantizar así la sana competitividad entre ellos.

Diferencias

Las empresas tradicionales llegan a visualizar, en el desarrollo de sus procedimientos, solo las labores unipersonales, mientras que las actuales parten del trabajo en equipo. Aquí los trabajadores deben limitarse a los procedimientos ya realizados.

Las estructuras tradicionales se centran en los resultados a corto plazo, focalizados siempre en la mejora continua de los procesos productivos.

En las estructuras tradicionales, la división de las tareas y cargos llega a ser de alta duración. En cambio, las estructuras modernas trabajan con un personal de alta capacidad creativa, motivación y nivel profesional, y generan altos niveles de cooperación e integración.

Los puestos exactos y diversos especialistas en cada proceso son características de las estructuras organizativas tradicionales, mientras que las empresas modernas ponen en práctica el trabajo en equipo.

Las jerarquías tradicionales suelen tener una comunicación de tipo redireccional. Sin embargo, las jerarquías modernas realizan una comunicación en tiempo real en todos los niveles de la misma.

Empowerment, ventajas y desventajas

Aplicar el empowerment en una empresa resulta muy beneficioso, puesto que confiere la potestad de tomar las decisiones sobre alguna determinada labor a quienes están directamente relacionados con ella, ya sea por sus habilidades específicas o porque la llevan de forma frecuente.

Las decisiones deben ser bien conocidas por los gerentes y sus trabajadores, cuya relación debe ser sólida y respetuosa, donde los roles de cada uno debe estar perfectamente delimitado y debe primar la disciplina y el compromiso en ambas partes.

El empowerment representa integración de recursos y fomenta un ambiente laboral de total colaboración, en el cual todos los profesionales se sienten parte de la empresa y contribuyen con todo lo necesario, siempre que se encuentre dentro de sus áreas de responsabilidad.

En cambio, la jerarquía tradicional suele presentarse en organizaciones burocráticas, con una forma de organización social, económica y política considerada como un instrumento social fundamental en el desarrollo de cualquier empresa.

Este tipo de organizaciones se basa en el cumplimiento central de los objetivos, según un proceso que se inicia en la alta dirección para descender de la jerarquía. Aquí, los directivos controlan y establecen las metas por medio del uso de la autoridad formal.

Por ello, las empresas que emplean el empowerment como una manera de trabajar suelen tener un mejor ambiente laboral y sus resultados son positivos en muy poco tiempo, es por eso que la antigua visión de empresas jerarquizadas está cambiando por un modelo más colaborativo.

Ventajas de dejar de lado la jerarquía tradicional

El empowerment de los empleados ha sido definido de muchas formas, pero generalmente significa el proceso de permitir que estos tengan aportes y control en su trabajo, pues la capacidad de compartir abiertamente las sugerencias e ideas los motiva a ser más leales y comprometidos.

Existe una gran cantidad de beneficios producto de proveer a sus empleados de una sensación de empoderamiento, entre los que se encuentran:

  • Menor aversión a los riesgos y temores asociados al tomarlos.
  • Aumento de innovación, flexibilidad y creatividad.
  • Aumento en la moral de los empleados, a medida que los miembros del equipo establezcan una relación más sólida entre ellos y sus clientes.

Como gerente, es de suma importancia completar todas las tareas en lugar de darle la mano a su equipo mientras trabaja en cada proyecto.

Un poco de empoderamiento puede recorrer un largo camino en el lugar de trabajo, dado que no se está entrenando a personas que reemplacen, sino que son capacitadas para ser responsables y no depender de la autoridad en todo momento.

En conclusión

Si todavía no es inherente a tu organización, el empowerment es una alternativa que necesita un cambio de cultura para implementarlo; también requiere una importante inversión de tiempo del equipo de liderazgo para introducir una manera de trabajo radicalmente diferente.

Hay que tener en cuenta que para la aplicación del empowerment debe existir cierto nivel de responsabilidad, pero puede implementarse la vigilancia para así identificar y evitar cualquier comportamiento negligente.

Entonces, el empoderar a las personas es motivarlas para que acepten el cambio y crecimiento personal, desde nuevas formas de ser y vivir, haciendo las cosas de una manera ligeramente diferente. El rendimiento en los empleados mejora a medida que va agregando recompensas autoinducidas.

Publicado en Emprendedores y Negocios. Post original aquí.

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El fin de la ventaja competitiva

por Aleix Gabarre

Puede parecer un poco exagerado, pero así se titula el libro de Rita Gunther McGrath publicado por Harvard Business Review Press.

En él, Gunther McGrath pone el dedo en la llaga del branding clásico: Si los pilares de la estrategia empresarial se basan en conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo (la expresión “pilar” es en sí misma reflejo de esa idea), y uno de ellos es la ventaja competitiva ¿qué pasa cuando esa ventaja se copia rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante meses (o semanas)?

Una vez más puede parecer una postura tremendista, pero la autora repasa las consecuencias de ignorar ese cambio en sectores como la fotografía, la ingeniería, la energía o (caso paradigmático) las empresas digitales.

Pero el gran valor de su análisis no radica ahí. Gunther MchGrath identifica aquellos que sí logran ajustar su estrategia a entornos cambiantes y analiza qué tienen en común. Todos ellos han transformado su cultura empresarial de arriba abajo para adaptarse, ser más ágiles y ser capaces de anticipar el fin de ciclo de un negocio incluso momentos de aparente esplendor.

 

Esa capacidad de anticipación parece ser la variable clave que separa las empresas capaces de mantener su liderazgo de manera sostenida en el tiempo de las que no. Es una idea contraintuitiva, mientras la gran mayoría aprovecharía el punto álgido de demanda de sus productos, bienes, tecnologías o servicios para relajarse y amortizar la inversión efectuada en ellos, las empresas que mantienen su primacía hacen justo lo contrario: su ojo está puesto en el futuro, el momento en que ya no serán únicos, ni diferentes, ni tan útiles como ahora. Son las empresas que se preguntan siempre ¿Qué viene después? y que son capaces de alterar todo aquello que consideren necesario para ajustarse a ello.

Sí eso es así ¿Qué rol juega el branding en un entorno competitivo tan exigente y mutable? ¿La estrategia de marca es precisamente aquello que nunca se modifica, o por lo contrario debe ser tan flexible como el resto? Estamos acostumbrados a ver como las marcas renuevan su imagen corporativa de forma periódica, según lo que hemos dicho ¿no deberían actualizar también su estrategia con la misma frecuencia?

De primeras, El fin de la ventaja competitiva parece ser un atentado en toda regla contra el branding y la estrategia de marca como la conocemos. Pero si prestamos atención, veremos que Gunther McGrath sólo pone en entredicho qué hacen las marcas, no cómo lo hacen o por qué lo hacen.

El panorama que describe El fin de la ventaja competitiva obliga a revisar nuestras preconcepciones sobre donde reside el valor real de una marca. Quizás hubo un tiempo en el que contar con la mejor tecnología y los profesionales mejor preparados era garantía de éxito, pero está claro que hoy eso no es así. En un mundo globalizado estos factores son higiénicos, mínimos que todo el mundo asume a priori. Es mas,  la historia de la economía esta llena de ejemplos donde marcas que no contaban necesariamente con esos activos se impusieron a gigantes que o tenían todo para triunfar (ahí está JCV con el VHS o la desconocidísima Moving Picture Experts Group con su MP3).

Como hemos visto la flexibilidad es un gran valor, pero no el único. Nuevos gigantes como Zappos llevan 25 años compitiendo con éxito en un mercado tan hipercompetitivo como el digital, expandiendo sus áreas de negocio pero sin la necesidad de replantear su modelo con la radicalidad que pudiéramos esperar.  En buena medida porque lo que les distingue es un servicio al cliente excepcional, o dicho de otra manera, no es el qué (vender zapatos) sino como venden zapatos.

Es más, Zappos es un gran ejemplo de la importancia de incorporar el por qué en el centro de su negocio. La atención al cliente es el verdadero leitmotiv de la compañía, y el faro que guía todas sus decisiones: quien contratar, cómo incentivarlo, qué tipo de partners son viables y cuales no, qué nuevos negocios explorar…  La cultura interna desarrollada en Zappos ha resultado ser un activo mucho más valioso y mucho más duradero que la capacidad de sus servidores o las ofertas comerciales de sus productos.

 

¿Va a llegar el día en que el cómo y el por qué estén igual de comoditizados? Quizás. Lo que sí está claro es que El fin de la ventaja competitiva nos fuerza a repensar dónde está el centro de valor de las marcas hoy en día. Ya es un comienzo.

Publicado en SUMMA:. Post original aquí.

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Dioses y Empresas (Charles Handy)

por J. Daniel Blanco

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisíaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisios es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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John Hagel: “Los líderes inspiran vías de conexión, no de ruptura”

  • Director del Center for the Edge (Esta rama de Deloitte identifica nuevas oportunidades de negocio)
  • Asesor de empresas desde hace 35 años, cree que hay un exceso de distracción por la tecnología

Corren tiempos de cambio en todo el mundo, y muchas empresas no saben cómo adaptarse a la nueva realidad. Es ahí donde aparecen figuras como John Hagel. Este consultor estadounidense de 67 años es el cofundador y director del Center for the Edge de Deloitte, una rama de la firma de servicios profesionales radicada en Silicon Valley, con oficinas en Holanda y Australia, dedicada a identificar nuevas oportunidades de negocio y asesorar sobre ellas a las empresas. Hagel cuenta con ocho libros sobre gestión en su haber, además decenas de artículos e investigaciones sobre estrategia empresarial. Y defiende que, aunque la tecnología domina los cambios, la reflexión que deben hacer los ejecutivos debe ir más allá.

Dicen que se dedican a encontrar nuevas oportunidades de negocio. Ahora mismo, ¿dónde se encuentran esas oportunidades?

Estas deben ser relevantes y que puedan aplicarse a todas las industrias estén donde estén. Estas van desde nuevas formas de estrategia empresarial, a nuevos métodos de organización… Vamos a la esencia para que una empresa funcione y cree valor.

¿Ese valor viene dado por lo digital?

Muchas empresas se distraen con la tecnología, y nos preocupa. Quieren adoptar la inteligencia artificial, el blockchain… pero no piensan en cambiar la forma en que hacen negocios ni en el valor que pueden crear. Muchos solo quieren presumir de usar blockchain, sin más. Y como todo en la vida, hace falta un equilibrio. El mundo está cambiando de una forma tan trascendental que si no nos preguntamos qué tipo de empresa seremos, nos meteremos en problemas. No se trata solo de tecnología. Sí, la inteligencia artificial puede ayudar a crear y encontrar nuevos negocios. ¿Pero tienen sentido para mi empresa? Esto lo vemos mucho. No se hacen las preguntas más fundamentales.

¿Cuáles son esas preguntas?

Nosotros ponemos énfasis en que piensen en su estrategia de negocio. La mayoría de empresas opera con un plan a cinco años. Esa es su estrategia. Creemos que hacen falta otros métodos, que hoy la tecnología ha hecho necesarios y factibles. Defendemos una estrategia zoom in, zoom out (acercar y alejar). Es decir, poner un doble horizonte: uno a largo plazo, de 10 a 20 años, y otro a corto, de seis a 12 meses. Así puedes lidiar con un mundo en un cambio radical. A cinco años puedes mejorar, pero llegarás a un barranco por no ver venir las nuevas tendencias.

¿Se piensa demasiado a corto plazo?

No se piensa lo suficiente en el largo plazo. Con nuestro enfoque, las empresas pueden cuestionarse si en 10 o 20 años su mercado seguirá igual, y qué consecuencias tendrá para su modelo empresarial. El problema con los planes a cinco años es que te convencen de que, pasado ese tiempo, todo seguirá más o menos igual. De la otra manera, te preguntas si en 20 años todo será igual. Obviamente, no. Y si lo piensas necesitas reflexionar.

Muchas empresas hoy están en peligro por tener una estrategia demasiado cortoplacista.

¿Las empresas están sabiendo adaptarse?

Diría que la mayoría está en riesgo por ese cortoplacismo. Los cambios, la tecnología, genera más presión: en competencia, ritmos… Es humano que, ante ello, se reduzca el horizonte temporal, pero se pierde la perspectiva de lo que pasa y se adopta una estrategia reactiva, de querer responder a todo, y al final, no se responde a nada concreto. Eso crea más vulnerabilidad porque no se ve el tren venir.

¿La tecnología va a destruir empleos?

Está bien tener algo de miedo. Hay más presión, más riesgos… Es sano, hasta cierto punto. La mayoría de tareas que hacen los humanos son muy estandarizadas, específicas y parecidas. En eso, las máquinas son más eficientes que nosotros.Será cuestión de tiempo que ellas las hagan. Pero es genial, porque obliga a preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos crear valor. La curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional… Son cosas en las que somos buenos. Creo que habrá una demanda ilimitada de ese tipo de cualidades, de artesanos, por parte de consumidores y de empresas.

¿Cómo debe ser el directivo ahora?

Un líder sólido, con las preguntas y respuestas adecuadas. Si no entiende los cambios que se están produciendo, los demás no le seguirán, y es él el que debe inspirarles en estos momentos. El líder tradicional siempre ha querido tener un control total. Ahora, los que mejor movilicen y motiven a los demás serán los más exitosos.

¿Y cómo deben los líderes afrontar situaciones de crisis como la que vive España

Es norma general que en los momentos de presión e incertidumbre se piense en grandes amenazas. Pero los líderes empresariales, políticos y sociales son los que inspiran la oportunidad de encontrar vías de conexión, no de ruptura.

Entrevista de Javier García Ropero.

Publicado en El Pais. Post original aquí.

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Drucker Fórum 2018: humanizando el management

Por Xavier Marcet

El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Una vez más, Viena. Una vez más, el Global Peter Drucker Fórum como evento de referencia del Management mundial en honor a Drucker. En esta ocasión el décimo aniversario y celebrándolo por todo lo alto en el Palacio Imperial de Hofburg. Un escenario espectacular para unas reflexiones presentadas en formato de gran brevedad. Es lo que tiene el Fórum Drucker, una gran concentración de las grandes figuras del Management con intervenciones de diez minutos cada una seguida de un breve debate. El día que el Fórum Drucker pierda la amabilidad, la proximidad y la humildad ya no será lo mismo.

Uno no se cansaría de escuchar durante horas a Charles Handy, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunther McGrath o Henry Mintzberg, pero este formato de cápsulas breves de inspiración es lo que distingue al Fórum de Viena. La presencia de CEO de grandes compañías (Steelcase, Engie, Michelin, Unilever o Haier Group) conviviendo con emprendedores, académicos y consultores ha sido enriquecedora.

A lo largo de estos diez años, el Fórum Drucker ha anticipado muchos de los temas que han sido tendencia del Management: la innovación y el emprendimiento, la relación de las tecnologías digitales con las personas y los negocios, la gestión de la complejidad, la agilidad, el crecimiento y la prosperidad inclusiva.

En esta edición del décimo aniversario había una cierta vocación de compendio con un título completamente druckeriano: humanizar el management. Les propongo una síntesis organizada en seis epígrafes:

  1. Un management centrado en personas.
  2. Explotar y explorar, el sino de las organizaciones
  3. Liderazgos potentes por humildes
  4. Empoderar y rendir cuentas
  5. Ecosistemas
  6. La dimensión social de la empresa

Un management centrado en las personas.

En la gestión de las organizaciones, las estructuras, las finanzas, los procesos, las tecnologías son importantes, pero lo central son las personas. Tanto la misión de la empresa —Drucker decía que la misión de la empresa es crear clientes— como su cultura es indisociable de su gente.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

El management es humanidad, son personas y son comunidades (Mintzberg). Esta aproximación ha marcado todo el Fórum. Lo que crea ventajas competitivas a las organizaciones es cómo las personas interactúan en ellas (Dave Ulrich).

Xavier Huillard también habló de organizaciones centradas en personas y propuso un mantra evangélico: “believe, become, belong”.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Una de las palabras que más ha resonado en el Fórum ha sido: empatía. Jim Keane, CEO de Steelcase, propuso abrazar la empatía como una práctica del Management.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

Esta dualidad ambidiestra es la que permite a las empresas sostener sus negocios actuales y adaptarse a los cambios y disrupciones que asoman. Alex Osterwalder fue quién más afrontó este tema y puso ahínco en la necesidad de que las empresas entiendan que la innovación y el fracaso son gemelos tal y como dice Bezos. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Osterwalder ofreció algunos datos: 7 de cada 10 productos fallan en su lanzamiento al mercado. El 65% de los proyectos de innovación fracasan, un 25% tiene opciones de éxito, pero solamente un 5% lo alcanza. Aproximadamente de cada 1000 aventuras, 4 tienen éxito. Para aspirar a tener un proyecto que devenga un unicorn (1.000 millones de dólares) hay que plantear como mínimo 250 proyectos.

La innovación siempre está muy presente en el Fórum. Rescato un par de perlas. Bouée, director de Roland-Berger, recordó que la innovación mata la innovación en un ciclo natural (Innovation destroys Innovation).

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Tim Brown, CEO de Ideo, hizó una intervención estelar. Recordó que funcionan mucho mejor y dan más resultados los equipos que trabajan con más de 5 soluciones de innovación a la vez y giran entorno a un propósito.

Tim Brown propuso los 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa:

A.- (Purpose) tener un propósito que vaya más allá de ganar dinero.

B.- (Looking out) Inspirarse por usuarios y tendencias.

C.- (Experimentation) Testear, aprender e iterar.

D.- (Collaboration) Trabajar en equipo.

E.- (Empowerment) Empoderar al equipo y darle confianza.

F.- (Refinement) Pasar de lo correcto a lo extraordinario.

Liderazgos potentes por humildes

El liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde, nos decía Claudio Fernández Aráoz. Varios autores resonaron de modo similar.  Liderar es cómo hacemos crecer el futuro juntos, según Linda Hill. Para ella, liderar no va de tener seguidores sino de saber co-crear.

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Se dieron numerosos matices sobre la relación de los líderes con el resto de su comunidad. Liderar es invertir tiempo en los demás (Dorie Clark). Liderar es crear un entorno en el que los demás puedan florecer (Anthony Howard, CEO de Confidere).

Pero en cuanto a liderar queda mucho por avanzar, según Rasmus Hougaard (Potential Project) a pesar de los 46.000 millones de dólares que se gastan cada año en formación para el liderazgo, el 77% de los líderes creen que involucran y motivan a sus empleados, pero el 82% de éstos creen que no es cierto.

Empoderar y rendir cuentas. 

En una de las intervenciones destacadas del Fórum, Jean-Dominique Senard, sentenció que lo importante para un CEO es asegurarse que su empresa tiene un propósito que vaya más allá de ganar dinero y simplemente, empoderar y rendir cuentas. Su fórmula para la esencia del management es: Empowerment & Accountability. En una línea similar se expresaron los dos asiáticos más destacados que intervinieron en el Fórum: Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier y Vinnet Nayar antiguo CEO de HCL Tecnologies. Para ambos, los líderes deben cuidar a sus empleados y éstos deben cuidar a sus clientes. Vinnet Nayar lanzó uno de los primeros tweets estelares del evento cuando soltó que las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas (“People don’t want to be ants, people want to be butterflies”). Y esta voluntad de volar, era interpretada por Ruimin cómo emprender.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

El profesor Isaac Getz jugó con las palabras cuando soltó que lo que hace falta en el management es menos “ego-system” y más “eco-system”. En esta tesis estuvieron varios ponentes del Fórum que consideran a los ecosistemas como el espacio natural de la competitividad de las empresas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

Michael Jacobides de la London Businees School subrayó que los ecosistemas deben tener en su centro a los clientes. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, es quién más profundizó en el concepto de ecosistema que para él debe orientarse al mercado.

Para Ulrich, las estrategias, capacidades, gobernanza y liderazgo de una empresa deben estar orientadas en su competitividad en el ecosistema. Tanta importancia se atribuyó a este punto en el Fórum que la edición del próximo año estará dedicada al poder de los ecosistemas.

La dimensión social de la empresa.

La capacidad de combinar negocios con la creación de valor social ya hace años que es un punto estelar de los Fórum Drucker. De hecho, es un tema esencial en la obra de Peter Drucker. Muchos autores tocaron el tema. Con gran finura lo hicieron Charles Handy y Henry Mintzberg, éste último recordando que la línea que divide la Responsabilidad Social Corporativa y la Irresponsabilidad Social Corporativa puede ser muy fina.

Pero quién puso emoción al Fórum fue el CEO de Unilever, Paul Polman, en su último día en el cargo. Para Polman es imperativo que las empresas contribuyan muchísimo más a la prosperidad de la sociedad. Y deben hacerlo rápido. Los grandes peligros que nos acechan vienen de las desigualdades y del cambio climático. Las grandes empresas, según Polman, deben vincularse más a la prosperidad social que a su propio crecimiento y evitar el cortoplacismo que las devora.

Largoplacismo, propósito, sostenibilidad, confianza y talento son los grandes activos de las empresas en el futuro según el CEO de Unilever.

A estas afirmaciones, Roger Martin alegó que a menudo los fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y decantan las empresas hacia al cortoplacismo. Para Roger Martin prosperidad y largo plazo van juntos. Fue un debate de altura.

El Fórum dio para mucho más. Chispas de inspiración como cuando Rita Gunther McGrath apuntó que muchas empresas continúan sintiéndose más cómodas teniendo a consumidores rehenes que a clientes. O el juego de palabras que propuso Dorie Clarck (Duke University) entre “business” y “busyness” para enfatizar la necesidad de tener más tiempo para poder pensar en la estrategia. O el concepto de “Innovation Comedy” sugerido por un gran Yves Pigneur cuando nos mostraba cómo funciona su “canvas” de la cultura corporativa. O cuando el conocidísimo Marshall Goldsmith (39 libros de management publicados) recordaba una conversación con Peter Drucker en el que éste le decía:

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

Amigos lectores de Sintetia, esto no es un resumen, es una síntesis para trasladarte alguno de los conceptos que hemos visitado estos días en el Peter Drucker Fórum de Viena. Pero sobre todo es una síntesis para transmitirte toda la energía y el entusiasmo que fluye en este evento cada año. El Drucker Fórum es pura inspiración en vena.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Cómo crear una Cultura de Innovación

Por Isabel Carrasco González

Gary P. Pisano en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que una cultura que favorezca la innovación es muy valorada tanto por los líderes como por los profesionales de una organización. Las culturas innovadoras suelen ser consideradas como divertidas ya que fomentan la experimentación, toleran los fracasos, suelen ser poco jerárquicas y altamente colaborativas y en ellas existe seguridad psicológica. Las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

A pesar de que estas culturas parecen deseables se produce la paradoja de que son difíciles de crear y de mantener. La razón, según el autor, es que las culturas innovadoras se malinterpretan ya que las características anteriormente expuestas deben equilibrarse con comportamientos más severos y menos divertidos ya que, por ejemplo,  la tolerancia al fracaso requiere la intolerancia hacia la incompetencia, el deseo de experimentar debe ir acompañado de una rigurosa disciplina, la colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individua y un organigrama muy plano necesita un liderazgo muy fuerte. Si las tensiones creadas por esta paradoja no son gestionadas cuidadosamente los intentos de generar una cultura de innovación fallarán.

I.- TOLERANCIA A LOS FRACASOS PERO NINGUNA TOLERANCIA PARA LA INCOMPETENCIA

Ya que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos no resulta sorprendente que una tolerancia hacia los fracasos sea una característica importante de las culturas innovadoras, pero debe ir acompañada del establecimiento de estándares excepcionalmente elevados de desempeño. Explorar ideas arriesgadas es adecuado pero que los profesionales tengan habilidades técnicas mediocres, pensamientos chapuceros, malos hábitos de trabajo y de gestión no es aceptable. Las personas que no responden a las expectativas o no están a la altura de las mismas deben marcharse o ser asignadas a otros roles para los que se ajusten mejor.

La realidad es que la tolerancia hacia los fracasos exige contar con profesionales extremadamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos tecnológicos o de negocio están cargados de incertidumbre. Con frecuencia no sabemos lo que no sabemos y tenemos que ir aprendiendo sobre la marcha. Los “fallos” en estas circunstancias ofrecen lecciones valiosas sobre el camino a seguir, pero también pueden ser el resultado de diseños poco y mal  reflexionados, de la falta de transparencia, de análisis equivocados y de mala gestión. Google, por ejemplo, puede fomentar la toma de riesgos y los fracasos porque existe la seguridad de que la mayoría de sus profesionales son muy competentes.

La creación de una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje de los fracasos y la excelencia en el desempeño resulta difícil en organizaciones sin historia en ambos aspectos. Un buen comienzo puede ser que los altos directivos definan claramente la diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos. Los primeros facilitan una información muy valiosa sobre sus costes. Un fallo sólo puede ser celebrado si resulta en un aprendizaje. Por ejemplo un prototipo que no tenga el resultado esperado por una causa que no se ha tenido en cuenta es un fallo que merece ser celebrado si el nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros.

La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente cuáles son los estándares esperados de desempeño. Si no son bien conocidos y comprendidos las decisiones complicadas que se pueden tener que tomar en relación con el persona pueden ser interpretadas como el castigo por un fracaso, por lo que los directivos deben informar sobre cuáles son las expectativas con claridad y regularidad.

Mantener el equilibrio entre la tolerancia con los fallos productivos y la incompetencia enraizada no es sencillo. Todos cometemos errores pero tenemos que tener claro cuándo el perdón o aceptación se convierte en permisividad o cuándo la fijación de unos estándares altos de desempeño se puede convertir en crueldad a la hora de tratar a los profesionales, olvidando el respeto y dignidad que merecen.

II.- DESEO DE EXPERIMENTAR PERO  CON DISCIPLINA

Las organizaciones que fomentan la experimentación se sienten cómodas en entornos inciertos y ambiguos. No pretenden conocer todas las respuestas, experimentan para aprender más que para producir inmediatamente un producto un servicio ya ofertable.

La disposición para experimentar, sin embargo, no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera clase que se dedica de forma aleatoria a lanzar pintura a un lienzo. Sin una disciplina casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan sus experimentos cuidadosamente basándose en su potencial para el aprendizaje y los diseñan de forma rigurosa para obtener la máxima información posible en relación a sus costes. Establecen criterios claros desde el principio para continuar con, modificar o eliminar una idea y aceptan los datos generados por los experimentos. Esto puede implicar admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que parecía prometedor debe suprimirse o redirigido de forma significativa. La disciplina para abandonar proyectos perdedores hace que sea menos arriesgado probar nuevas cosas.

La experimentación disciplinada requiere un equilibrio ya que como líder deseamos animar a los profesionales a que presentan ideas que parecen en un principio extravagantes o poco razonables y que formulen sus hipótesis y si demandamos datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado pronto podemos aplastar el juego intelectual requerido para la creatividad. Evidentemente ni hasta los experimentos mejor diseñados y ejecutados siempre obtienen resultados blanco o negro. Las valoraciones científicas y de negocio son necesarias para determinar qué ideas pueden seguir adelante, cuáles hay que reformular y cuáles suprimir. Los altos directivos deben ser un modelo de esta disciplina estando dispuestos a terminar proyectos que han defendido personalmente o mostrando su disposición para cambiar sus ideas al enfrentarse a los datos que surgen de una experimentación.

III.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA ACOMPAÑADA DE SINCERIDAD

La seguridad psicológica supone contar con un clima en la organización en el que todos los profesionales sienten que pueden hablar abiertamente sobre sus problemas sin temor a posibles represalias. Décadas de investigación sobre este tema llevada a cabo por Amy Edmonson indican que los entornos psicológicamente seguros no sólo logran evitar que la organización cometa errores catastróficos sino que además apoyan el aprendizaje y la innovación.

Todos deseamos tener libertad para expresarnos sin miedo, todos queremos ser escuchados pero la seguridad psicológica es un caminos de dos direcciones, Si debe ser seguro que yo pueda criticar tus ideas también debe serlo para que tú puedas criticar las mías, independientemente de nuestro nivel dentro de la organización. La sinceridad sin filtros es crítica para la innovación porque es el medio por el que las ideas evolucionan, se enriquecen y mejoran.

Si queremos innovar una organización sincera siempre superará a la agradable siempre, ya que en esta última los desacuerdos se reprimen y las críticas se disfrazan, confundiendo la educación y amabilidad con el respeto. No es malo ser franco siempre que se mantenga el respeto. Aceptar una crítica devastadora de una idea nuestra sólo es posible si respetamos la opinión de la persona que la facilita y ésta nos trata con respeto a la hora de ofrecer el feedback.

Construir una cultura de debates sinceros constituye un reto para las organizaciones en las que los profesionales tienden a evitar las confrontaciones o donde este tipo de debate se interpreta como una violación de las normas de educación. Los líderes deben marcar el camino a través de sus acciones. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar a los demás de forma constructiva sin ser desagradables y estar dispuestos a recibir críticas de sus ideas y propuestas.

  1. COLABORACIÓN PERO CON RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Los sistemas innovadores para que funcionen bien necesitan la información, las aportaciones  y el esfuerzo integrado de múltiples contribuidores. Las personas que trabajan en culturas colaborativas consideran el pedir ayuda a sus compañeros como algo natural y tiene un sentimiento de responsabilidad colectiva. Pero con frecuencia la colaboración se confunde con el consenso y éste es un veneno para la innovación y para la toma de decisiones rápida que en ocasiones ésta requiere. Los profesionales tienen que ser capaces de tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas sin esconderse en la colectividad.

V.- ORGANIGRAMA PLANO PERO CON UN FUERTE LIDERAZGO

En las organizaciones planas a los profesionales se les concede gran libertad para actuar, tomar decisiones y hacer públicas sus opiniones. El reconocimiento y la autoridad se asocian a la competencia y no al puesto y suelen responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes porque la toma de decisiones está descentralizada y más cercana a las fuentes de información relevantes. Tienden a generar más riqueza en ideas diversas que las más jerarquizadas porque buscan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad mayor de contribuyentes.

La falta de jerarquía no implica una falta de liderazgo, paradójicamente las organizaciones planas necesitan un liderazgo más fuerte que las jerarquizadas ya que si carecen de éste pueden caer en el caos si el líder no marca unas prioridades estratégicas y una dirección claras. Requiere, pues, que los líderes tengan la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes mientras simultáneamente son competentes en las cuestiones operacionales y técnicas y que los profesionales desarrollen sus capacidades de liderazgo para sentirse cómodos actuando, tomando decisiones y siendo responsables de las mismas.

VI.- LIDERAR EL CAMINO

Todos los cambios culturales resultan complicados. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas que tienen que seguir sus miembros, por lo que cuando los líderes intentan cambiar la cultura de su organización es como si estuviesen rompiendo un contrato social y puede ocasionar que sus integrantes se resistan, especialmente los que están conformes con ella.

Liderar el camino hacia el cambio es, por tanto, especialmente difícil fundamentalmente por tres razones:

1.- Las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios lo que puede sembrar confusión, como ocurre cuando fracasa, por ejemplo, un proyecto importante y no sabemos si celebrarlo de algún modo o si su líder debe ser responsable de lo que ha ocurrido. La respuesta a esta pregunta va a depender de si se podía haber prevenido el fracaso, si los miembros del equipo han actuado con transparencias, so se conocían aspectos que podían haber motivado elecciones diferentes, si se puede extraer un aprendizaje valioso de esta experiencia, etc.

2.- Algunos de los comportamientos requeridos son muy bien aceptados pero otros como la aceptación de la responsabilidad lo son menos. Los que se esconden en el anonimato del consenso, por ejemplo, no recibirán bien el asumir la responsabilidad individual.

3.- Como las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes no se pueden implementar gradualmente ya que éstos se refuerzan y se complementan unos a otros, por ejemplo las personas muy competentes se encuentran más cómodos en culturas que fomentan la toma decisiones a todos los niveles y la responsabilidad y de sus errores surgirá normalmente aprendizaje y no desperdicio.

La construcción de una cultura de innovación requiere, por último, unas acciones específicas, entre las que tenemos:

a).- Los líderes deben ser muy transparentes al comunicar las duras realidades de las culturas innovadoras, para que no se interpreten como culturas para divertirse y jugar. Muchas personas se pueden sentir muy excitadas ante la posibilidad de tener una mayor libertad para experimentar, equivocarse, colaborar, decir lo que piensan y tomar decisiones, pero deben reconocer que estas libertades traen consigo algunas responsabilidades duras.

b).- Los líderes deben ser conscientes de que no existen cortocircuitos para la creación de una cultura de innovación y que ésta no se genera dividiendo la organización en unidades más pequeñas o facilitando la existencia de departamentos autónomos. Sin unos grandes esfuerzos para modelar los valores, las normas y los comportamientos estas unidades satélites tienden a heredar la cultura de la organización de la que proceden.

c).- Al ser las culturas innovadoras más inestables los líderes deben mantenerse vigilantes para detectar cualquier exceso en algún área para restablecer el equilibrio cuando sea necesario.

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Management para la prosperidad humana: resumen del Drucker Fórum 2017

Por Xavier Marcet

El Global Peter Drucker Fórum de 2017 finalizó con el público en pie, emocionado, aplaudiendo a un Charles Handy que nos recuerda que no se puede digitalizar el alma, ni la imaginación, ni la esperanza, ni la visión. Todo el evento ha estado teñido una reivindicación del componente humano en la economía, en la tecnología y en el management.

Handy, filósofo social, conocido también como el «Drucker europeo», es la persona que mejor podía encarnar el espíritu de este Fórum. La novena edición ha sido un aperitivo de la gran edición que se prepara para el año próximo, pero ha tenido interés. Decir que el Fórum Drucker es el Davos del management no es una exageración. Para mí, un año más, ha sido un honor y un baño de conocimiento y management. El Fórum es un lugar donde se anticipan y nacen tendencias, entre intuiciones e inspiraciones, porque los vectores del management que se hacen globales en poco tiempo. Un dato a resaltar, la paridad de género entre ponentes, que si en algún caso se desequilibraba era claramente a favor de las mujeres.

Mi síntesis del Fórum (una síntesis no es un resumen) se centra en esto cinco puntos:

1.- Crecimiento inclusivo y prosperidad humana. El management como instrumento para evitar el trade off entre economía y humanidad. Un management que sea capaz de un crecimiento que combine la creación de valor corporativo con el valor social. Ya sea valor social para reducir la desigualdad o para establecer modelos de sostenibilidad ambiental. En este sentido, resultaron particularmente interesantes las ponencias de Yuan Sun y de Haiyan Wang.  La necesidad de que economías como la de China o India tengan crecimientos sostenibles no es un tema local, es global. A lo largo del Fórum se ha insistido mucho en el papel de la industrialización como elemento que permite cerrar este gap entre crecimiento económico y prosperidad humana. La economía industrial supone un ascensor social y una meritocracia latente de la que carece la nueva economía digital. Las ciudades industriales tendían más hacia la igualdad, las ciudades digitales crean más desigualdad.

2.- Hubo gran unanimidad en la importancia de gestionar organizaciones con propósito (purpose).  Decía la gran Tammy Erickson: “meaning is the new money”, es decir, que las cosas tengan significado es el nuevo valor. Hablamos de propósito cuando una compañía es capaz de mejorar la vida de las personas, cuando se distingue por hacer contribuciones sociales para hacer mejorar, en algo, a la humanidad. Es el propósito es que define el perímetro dónde se despliega la visión, la estrategia y la cultura de una compañía. En este contexto, la autenticidad es la premisa del liderazgo. Tener propósito quiere decir construir significados compartidos. Como decía aquí en Sintetia, la principal función de un líder es la llenar las agendas de sus colaboradores de sentido. El papel de los líderes es poner a las personas a pensar desde el propósito para construir organizaciones más robustas, puesto que se basan en un pensamiento colectivo más sólido y sofisticado, detrás de todo siempre está un por qué.

3.- La gestión humana de la tecnología. No es la primera vez, pero nunca como en esta edición, que brota una respuesta coral a la aceptación acrítica del modelo económico y al modelo de management que representa Silicon Valley. Nadie pone en duda el papel determinante de la tecnología en la construcción del futuro (eso sería muy poco druckeriano) pero empiezan a existir reflexiones sobre cómo gestionar su impacto en términos de prosperidad humana. En vez de hablar de máquinas que sustituyen y se contraponen a las personas hay que avanzar hacia un concepto de integración entre máquina y persona (Julia Kirby), construir la ecuación de la inteligencia tecnológica y la emocional. A la capacidad de sumar de la tecnología hay que añadir, siempre, la perspectiva de las (y para las) personas. La necesidad de educarnos para tener dietas equilibradas de información: una dieta que no sólo contenga lo rápido, lo inmediato, lo que se digiere casi sin pensar (info-fast food) como las redes sociales; de las que algunos autores nos recomiendan desconectar para pensar (Julia Hobsbawm). Esa dieta de información tiene que contener libros, prensa, informes especializados, datos, rigor. Más que una realidad aumentada necesitamos una humanidad aumentada, que sepa crear sinergias con las tecnologías emergentes y, en especial, con la inteligencia artificial. Es decir, gestionar la tecnología es gestionar las personas que le dan sentido. Necesitamos una gestión humana de la tecnología. 

4.- Superar el Feudalismo Digital.  Punto y a parte merece la intervención de Don Tapscott. Los cinco grandes (Google, Apple, Amazon, Facebook y Microsoft) representan una especie Feudalismo Digital, hablan de realidad colaborativa pero en esencia ellas no comparten su valor. Tapscott considera que el Blockchain será la tecnología que permitirá romper este feudalismo. Gracias a la garantía de trazabilidad que aportará el Blockchain sobre todos los contenidos creados, se podrá repartir el valor entre todos los que lo crean. Blockchain es, su opinión, como una infraestructura que puede redefinir la economía digital. A partir de ahí, Tapscott considera que hay que repensar la sociedad digital escribiendo un nuevo contrato social.

5.- La innovación como el puente entre el corto y el largo plazo.  De los tres tipos de innovación que propone Christensen —la de creación de mercado, la de sustitución y la de la eficiencia—, su alumno Efosa Ojomo defendió muy bien cómo la innovación a corto plazo (la de la eficiencia) no crea prosperidad humana. La innovación que crea mercados, puestos de trabajo y prosperidad tiene una dificultad, sus resultados se ven entre 4 y 7 años. La innovación de la eficiencia se buscan resultados entre uno y tres años. Necesitamos líderes que sepan resolver el dilema entre el corto y el largo plazo a través de innovaciones responsables.  Roger Martin lo explicó muy bien a través del ejemplo del CEO de Unilever.

Steve Blank fue la otra gran estrella y hablé de innovación y emprendimiento. Resaltó que se necesitan cuatro fuerzas para innovar: 1) las expectativas de los consejos de administración, 2) la presión de la competencia, 3) el papel de los inversores y el capital riesgo y 4) la presión de los disruptores (start ups, nuevas tecnologías o cambios en la regulación).

La intervención de Bill Fisher fue muy inspiradora al imaginar que la actividad de las grandes empresas cuando intentan actuar cómo start up es literalmente como cruzar el abismo (el famoso Crossing the Chasm del emprendimiento) pero en dirección contraria. Es saber ir del “mainstream” a la exploración, pasar de la explotación a la innovación.

El Global Peter Drucker Forum celebrado en Viena esta semana pasada (16 y 17 de noviembre) dio para mucho más y terminó con la advertencia del siempre lúcido Roger Martin que todas estos modelos y estas ideas no sirven para nada si no se bajan al mundo de la gente real. Esperamos ya con impaciencia el próximo Fórum GPDF18 cuyo tema central será: la dimensión humana del management. No podía haber un tema más Drucker que éste para la décima edición.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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¿Y si a pesar de todo la Estrategia falla?

por Paco Corma Canos

La Estrategia falla en ocasiones y Jim Collins en “Empresas que caen y por qué otras sobreviven” de Ed. Deusto habla de que existen correlaciones entre el fracaso y la estrategia: las variables que identifica están correlacionadas con las pautas de rendimiento estudiadas, pero no afirma que exista una relación causal y por tanto, es imposible afirmar que haya una relación causa-efecto con una seguridad del cien por cien.
    Cuando la Estrategia falla se plantean una serie de cuestiones fascinantes:
  • ¿Hay unas fases claramente diferenciables en el declive?
  • Si es así, ¿se puede identificar el declive precozmente? ¿Existen indicadores reveladores?
  • ¿Se puede invertir el sentido del declive?
  • Y, si es así, ¿Cómo? ¿Hay un punto de no retorno?.
    Lo realmente determinante de la obra de Collins es que de los datos estudiados surgió un esquema sobre cómo caen las grandes empresas. No es el esquema definitivo sobre el declive empresarial, las empresas pueden caer sin seguir exactamente este esquema (por factores como fraudes, escándalos, mala suerte, etc.) pero corresponde de manera precisa a los casos que Collins aporta en su libro.
Fases en la caída cuando la Estrategia falla. El modelo consta de cinco fases sucesivas
Fase 1: la arrogancia nacida del éxito.
    Las grandes empresas pueden quedar aisladas y a la vez protegidas por el éxito. El impulso acumulado puede hacer que la empresa siga adelante, durante algún tiempo, incluso si sus directivos toman decisiones inadecuadas o pierden la disciplina. La Fase 1 empieza cuando las personas vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido, perdiendo de vista los verdaderos factores subyacentes que determinaron originariamente dicho éxito.
Fase 2:  la persecución indisciplinada del crecimiento.
    La arrogancia de la Fase 1 (“¡ Somos tan magníficos que podemos hacer cualquier cosa ¡“) conduce a la Fase 2, la persecución indisciplinada del crecimiento: más dimensión, más crecimiento, más elogios, más de todo lo que los que ostentan el poder consideran “éxito”.
    Cuando una organización crece más allá de su capacidad para hacer que los puestos clave los ocupen las personas adecuadas está creando las condiciones para encaminarse hacia la caída.
Fase 3: la negación del riesgo y el peligro.
    Cuando las empresas entran en la Fase 3 aumentan las señales de aviso internas, pero los resultado externos siguen siendo lo bastante buenos como para “encontrar alguna explicación convincente” para los datos adversos o para sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas” o “no son tan terribles” y “nada está realmente mal”. En la Fase 3, los directivos tienden a minimizar los datos negativos, amplificar los datos positivos e interpretar como positivos los datos ambiguos.
    El diálogo basado en los hechos, que caracteriza los equipos eficientes, disminuye o desaparece por completo.
Fase 4: la búsqueda desesperada de la salvación.
    La acumulación de peligros y/o riesgos mal resueltos de la Fase 3 se hace más manifiesta, empujando a la empresa por un pronunciado declive que ya resulta visible para todos. La cuestión clave es:¿cómo responden sus líderes? ¿dando bandazos en busca de una rápida salvación o volviendo a las disciplinas que generaron originalmente la excelencia?. Los que buscan la salvación caen en la Fase 4. Los “salvadores” habituales van desde un carismático líder visionario a una estrategia audaz pero nunca probada antes, pasando por una transformación radical, una revolución cultural drástica, un ansiado producto superventas, una adquisición “revolucionaria” o cualquier otra  solución mágica. Los resultados iniciales derivados de haber llevado a cabo una acción drástica pueden parecer positivos, pero no perduran.
Fase 5: capitulación: ser insignificante o morir:
    Cuanto más tiempo permanezca una compañía en la Fase 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, más probable será que caiga en una espiral descendente. En la Fase 5, la acumulación de contratiempos y las costosas “salidas nulas” deterioran la capacidad financiera y la moral individual hasta tal punto que los directivos abandonan toda esperanza de poder construir un gran futuro. En algunos casos, los directivos deciden vender; en otros, la empresa se atrofia hasta la completa insignificancia; y en los casos más extremos, la empresa sencillamente muere.
   En el trabajo de Collins se indica que las empresas pasan de una a otra consecutivamente. Algunas compañías pasan rápidamente de una fase a otra, mientras que otras languidecen durante años o incluso décadas.
    La Arrogancia puede fácilmente coincidir con la persecución indisciplinada del crecimiento, o incluso con la  Negación del riesgo y el peligro.
¿Qué hacer para modificar el ciclo?
Recomendaciones en cada fase para evitar que la Estrategia fracase.
Jim Collins nos da pistas sobre cómo contrarrestar el ciclo:
Fase 1:
  • Liderazgo de Nivel 5. Define el Liderazgo de Nivel 5 indicando que dichos líderes están al servicio de la causa, de la organización y el trabajo y no al servicio de ellos mismos. En un líder de Nivel 5 se observa una mezcla de humildad personal y de voluntad profesional. Se abundará en el tema del Liderazgo en el Punto 4.3.
  • Primero quién y luego qué. Definir claramente el equipo y las cualidades que deben tener. La persona adecuada:
  • Comparte los valores esenciales de la compañía.
  • No necesita ser estrechamente dirigida.
  • Sabe que no tiene trabajos, tiene responsabilidades.
  • Cumple con sus obligaciones.
  • Siente pasión por su empresa y por su trabajo.
  • Muestran la madurez de atribuir los éxitos a otros factores ajenos a ellas mismas.
Fase 2:
  • Pensamiento disciplinado: Afrontar la cruda realidad con la firme convicción de que las dificultades se pueden sobrellevar.
    • En qué eres realmente bueno.
    • Cuál es nuestra pasión más profunda.
    • De donde salen tus recursos para seguir funcionando.
Fase 3:
  • Acción disciplinada: Tener perfectamente asumido que las personas no tienen trabajos, tienen responsabilidades.
  • No existen los golpes de suerte. No existe una acción definitiva, un programa fabuloso, una innovación crucial o un momento milagroso. Es más un engranaje de paso a paso, acumulando la energía necesaria hasta alcanzar un punto decisivo y seguir más allá.
Fase 4:
  • Construir Excelencia que perdure: Sobrevivir a varias generaciones de líderes y no girar alrededor de un líder excepcional, una idea fabulosa o un programa concreto.
  • Unificar la conservación de la esencia con el estímulo del progreso: Los valores esenciales no cambian nunca pero las estrategias operativas y las prácticas culturales se adaptan constantemente a un mundo cambiante.
Conclusiones: El Camino a seguir para lograr que la Estrategia no falle.
La organización que desee recorrer el camino de la Excelencia deberá dar los pasos en su apartado de Estrategia:
  • Definir su Misión y Visión.
  • Desarrollar su Plan Estratégico:
    • Conocerse internamente:
      • Fortalezas y Debilidades.
      • Autoevaluación.
    • Conocer su entorno:
      • Amenazas y Oportunidades.
      • Benchmarking.
    • Construir su DAFO y su CAME.
    • Definir las diferentes Estrategias derivadas:
      • Defensivas.
      • Ofensivas.
      • De adaptación.
      • Actividades.
      • Responsables.
      • Recursos necesarios.
      • Calendario.
      • Métricas de seguimiento.
    • Llevar todo lo anterior a su Cuadro de Mando:
      • Nivel Financiero.
      • Nivel Clientes.
      • Nivel Operativo.
      • Nivel recursos.
    • Disponer de fuentes de información constantes:
      • Internas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
      • Externas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
    • Hacer uso intensivo de la Información.
    • Reconocer la Fase (5 fases de Collins) en que se encuentra en cada momento para contraponer los recursos indicados por el autor.

Publicado en Paco Corma. Innovación Práctica. Post original aquí.

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John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”

John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.

En su libro Al frente del cambio (1996) y en otros posteriores, ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.

Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:

1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita sostener la transformación en el tiempo.

En su libro más reciente, Nuestro témpano se derrite, publicado en 2006, presenta una alegoría de estos ocho pasos para mostrarlos en acción y hacerlos accesibles a un público más masivo. En la actualidad prepara la edición de su próximo libro, también acerca de la transformación organizacional, titulado El sentido de la urgencia.

Una propuesta de desarrollo gerencial y personal, para vivir y trabajar en el cambiante mundo de las organizaciones del siglo 21.

Mini-bio: estadounidense, nació en 1947 Se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y en la Universidad de Harvard. A los 24 años ingresó al cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular a los 33 años, en 1980. Es autor de 15 libros, numerosos artículos, y ha recibido varios premios y honores.

Temas: liderazgo, cambio.
Bibliografía destacada: Al frente del cambio, La verdadera labor de un líder, El liderazgo de Matsushita, Nuestro témpano se derrite.
Más información: página personal www.johnkotter.com; sitio de su último libro: www.ouricebergismelting.com

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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