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Abriendo las Empresas (3)

por Liberto Pereda

¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo, un propósito o una misión. En este sentido, la estructura surge tras el propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión. La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y colectiva.

Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de “recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”. En un gran número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan solo cuenta “llegar a fin de mes”.

Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”. De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la “pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.

Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente comenzando a destruirse la estructura.

Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión, donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a la calle”.

Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han desaparecido porque en algún momento de su evolución se convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y a expulsar con la fuerza centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia. Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo importante son las personas y como desde nuestra acción nos alineamos con la vida.

Por ello, además del “qué” y el “cómo”, es preciso introducir de nuevo la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su inciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se seguirán perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.

A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a través de la acción de las personas que las lideran. A acceder a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan. Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el precio que se tendría que pagar.

La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que “1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación. En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une, probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.

Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y contribución. Abrir la empresa, implica enfocar ese “3” con determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que “hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.

El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación (CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que queremos co-crear y alcanzar juntos.

Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”.

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

De la misma serie:

Abriendo las Empresas (1)

Abriendo las Empresas (2)

 

Para seguir leyendo:

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

Estrategia para negociar con personas obstinadas

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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Abriendo las Empresas (2)

por Liberto Pereda

En el mismo informe de IBM Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study hay una cita de Arkadi Kuhlmann, Fundador de ING Direct EEUU, destacada: “Queríamos contratar ‘trabajadores’, pero quienes acudieron eran ‘seres humanos’. Los medios sociales están conduciendo este cambio. El trabajo se está convirtiendo en expresión de los valores personales”. ¿Qué diría Frederick W. Taylor si leventara la cabeza? ¿Tanto nos habíamos olvidado de que somos ‘seres humanos’ y no ‘recursos’?

Se aprecia, no sabría decir a que velocidad, un cambio en el mundo de las empresas. Un mundo que se había encerrado en si mismo, empresa a empresa, de forma que había un dentro y un fuera. Se crearon así los “muros corporativos”, muros que no solo separan y cierran a la empresa hacia fuera, sino también hacia dentro, creando silos y rincones de todo tipo.

Y en este cambio, se comienzan a ver algunas ventanas abiertas de par en par, permitiendo que el aire nuevo desvanezca lo más rancio. Tal vez no sean muchas las empresas, pero sí las ventanas. Este proceso de apertura hacia la empresa abierta, es necesario, natural y por ello imparable.

Con este cambio – empoderar mediante valores, dar sentido a las personas y a las organizaciones, y fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento-  surgirán nuevos retos, fascinantes y hasta ahora desconocidos. Para afrontarlos, se deberán dejar atrás los miedos, en todos los niveles, y abrazar el cambio (por fin parece que esta palabra dejará de estar en las listas negras de muchos) con determinación de explorador y espíritu de aventura colectiva e individual.

Llevar a cabo un proceso de empoderamiento a través de los valores no es simplemente un proceso de definir los valores en la “cúpula” de la empresa, planificar su comunicación y difundir el nuevo mensaje, con nuevos cuadros con los valores para las paredes. Haciéndolo así, como se hizo anteriormente en esfuerzos similares, se provocará lo que muchos llaman resistencia al cambio, y que al final todo se quede en bla,bla,bla.

Las personas cambian si quieren cambiar. Por ello el cambio debe abordar también la dimensión individual, desde la motivación intrínseca de cada persona, facilitando la voluntad de cambio individual en favor del cambio sistémico. Un cambio que se produce cuando la persona siente la tensión creativa que emana de conocer la situación actual (punto A) y sentirse inspirado por la situación futura (punto B). Una tensión que moviliza a

la persona y le inspira a aportar pasión y responsabilidad. Una tensión que hace que la persona quiera cambiar. Para ello necesitamos honrar, escuchar, inspirar y comprometer.

Ya anticipé en Abriendo las Empresas (1) que, según diversos estudios, un 85% de las iniciativas estratégicas de cambio en las organizaciones fracasan. Para permitir el éxito, es preciso abordar el cambio de forma sistémica, al tiempo que se gestiona el cambio contemplando tanto las peticiones internas como externas. El éxito es posible siempre y cuando:

  1. Las personas pasen por el mismo cambio fundamental, mental y emocional, que se desea para la organización.
  2. Se entable un diálogo continuo y valiente que traiga a la superficie aquello que pueda estar escondido en la cultura, y que permita que la transformación personal se traduzca en cambio sistémico cultural.

Con todo ello se hace necesario esta doble dimensión, individual y colectiva, para facilitar la transición desde A hasta B. La dimensión individual necesita abordarse en todos los niveles jerárquicos.

Una organización es un conjunto de sistemas anidados. Cada departamento, cada función, cada persona es, en si misma, un sistema que es preciso alinear con la intención y objetivos del sistema mayor, la organización. A su vez, este es parte de otros sistemas mayores (mercado, sociedad, etc.).

El cambio sistémico se logra cuando una mayoría radical (en torno al 80%) de sus integrantes (individuales y grupales), han hecho suyo el cambio, y han comenzado a caminar desde A hacia B. Se tratará, de alguna manera, de gestionar la velocidad del cambio. Defino los siguientes hitos a alcanzar: a) una masa critica (“tipping point”) del 15% adopta el cambio, b) lo adopta la mayoría del 80%, c) la totalidad del colectivo (gestión permanente y continuada).

Un cambio de esta envergadura debe arraigarse, como he mencionado anteriormente, en la motivación intrínseca de las personas, teniendo en cuenta las necesidades de las personas y sus valores personales. Asimismo, para fomentar espacios para la motivación intrínseca la persona necesita autonomía, capacidad de desarrollar su maestría personal, y propósito.

Establecer el contexto de cambio es un aspecto fundamental del proceso para empoderar a las personas (directivos o no, todos “seres humanos”) a través de los valores.

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Abriendo las Empresas (1)

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Para seguir leyendo:

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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Abriendo las Empresas (1)

por Liberto Pereda

La primera recomendación que resulta del estudio elaborado por IBM, Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study es: Empoderar a los Empleados a través de Valores. Las organizaciones no tienen más remedio, en el entorno de cambio exponencial y creciente conectividad, que abrirse en todas las direcciones. Sin esta apertura es imposible alcanzar la flexibilidad necesaria para adaptar y re-adaptar la organización de forma continua.

Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa, o nos vemos imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el de “perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como: “¿Cómo vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y dar resultados si no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde su libertad, estén alineadas con los objetivos de la empresa? Un miedo lógico teniendo en cuenta lo arraigado que está en las organizaciones el paradigma del control. Pero, por otra parte, un miedo que si no es superado, llevará a la organización a la obsolescencia, antes o después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo, pero lo más probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el corto.

Abrir la empresa es una enorme oportunidad, tal vez la única, para fomentar la innovación y mejorar los resultados. Ello implica contar con todas las personas en la organización. Personas que actualmente, en su mayoría, se encuentran desmotivadas y faltas de compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si recordamos que “esto de los valores ya se ha hecho anteriormente” y no ha funcionado, aún más.

Muchas empresas disponen de valores corporativos, que fueron lanzados mediante grandes campañas de comunicación internas, acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la mayoría de ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues no puede haber cambio sistémico en la organización, si las personas, de forma individual, no pasan por el mismo proceso de cambio. Sin ir más lejos, hace no muchas semanas, un directivo me dijo al preguntarle sobre los valores de su empresa, debidamente enmarcados en bonitos cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es bla,bla,bla.”

¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta nueva exigencia sin que lleguemos finalmente al “game over”?

En el esfuerzo de cambio anterior se trataba solo de alinear en valores, ahora se trata de empoderar a través de los valores. Sin duda alguna, un siguiente nivel que exigirá mucha más transformación a la organización y a sus miembros.

La intención, sin duda, es positiva y debemos apreciar la voluntad de cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos directivos quieren cambiar. Es cierto que los empleados también. Todos, unos y otros, juntos, están más que hartos de correr enormemente sin moverse del sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos a nivel personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más probable es que a medida que se vayan encontrando “fracasos” parciales en el camino del cambio, tanto unos como otros regresen a la casilla de salida, recuperando los comportamientos y actitudes anteriores.

Para poder afrontar el cambio con éxito es preciso disponer de una cultura positiva orientada esencialmente a las personas, como primera prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una atención al resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo se hace. La voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver en todas y cada una de las personas en la organización, una oportunidad de expresión creativa de los valores, en todas sus decisiones, a partir de comportamientos alineados.

Se trataría de facilitar la transición sistémica desde la realidad actual (valores actuales) a una nueva realidad (valores nuevos). Es importante también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris Argyris de la Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y los “valores practicados”. Para ello, el punto de partida es explorar la situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la posición que ocupa la empresa en la actualidad.

Por ello entiendo el cambio a iniciar como un proceso evolutivo desde un punto A (realidad actual) hasta un punto B (realidad futura o deseada).  Pienso que el proceso pasa por apreciar lo que se tiene, aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro, integrar el destino planteado y finalmente invitar al movimiento sistémico (individual y colectivo) en la dirección del cambio deseado. Es necesario para ello que las personas entiendan como existen comportamientos alineados y comportamientos no alineados con los valores actuales, como se generan los mismos, y como hacer para que con los nuevos valores no se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la palanca de cambio para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría la transición deseada hacia el nuevo conjunto de valores.

Un enfoque que se basa en fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento de la organización y sus miembros. Y no debemos olvidar que las personas cambian si quieren cambiar, y para que quieran cambiar precisamos de un ingrediente fundamental :dar sentido a la empresa y a las personas.

 

M45

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Para seguir leyendo:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

La empresa emocionalmente inteligente

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

 

por Liberto Pereda

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTubeTM. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. YouTubeTM nació de la frustración de no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta, que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de internet que actualmente mueve más del 10% del tráfico en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que GoogleTM pagó, poco más de un año más tarde, más de 1.300 millones de euros.

Yo definiría el fenómeno YouTubeTM con las siguientes palabras: necesidad, innovación, pasión, liderazgo. Un ejemplo del espacio en el que se desenvuelve la economía mundial.  Vivimos en un momento apasionante de la historia de la humanidad. El grado de evolución tecnológica nos permite trabajar desde donde queramos, estar conectados a la red y acceder a toda la información que necesitemos. Todo ello está fomentando extraordinariamente la diversidad.

Un momento en el que se suceden los eventos a una velocidad increíble. Un gurú predijo que en 2025 sucederán en una semana más eventos que en todo el siglo XX. Y en este contexto las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de responder y adaptarse al cambio. Se habla mucho de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero ¿y si en realidad solo hubiera un cambio al que adaptarse de forma permanente?

Las empresas pretenden, básicamente, convencer a un grupo de personas, clientes, de que cubran sus necesidades con las bondades de sus productos o servicios. Pero los clientes han dejado de ser personas con escasa información que nos reciben con los brazos abiertos para escuchar nuestra oferta. Son también personas conectadas, diversas y situadas en cualquier rincón del planeta. Los clientes actúan y toman decisiones en función de las tendencias actuales de la sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginación.

Hay dos maneras de desarrollar una empresa: innovar o copiar. La mayoría de las empresas eligen la segunda. Y la mayoría de las que innovan, lo hacen solo la primera vez. Después se dedican a la diversificación, copiando lo que otras han innovado. Innovar no es un ejercicio de una sola vez. Hay que innovar cada vez.

El esfuerzo de los competidores que copian, hace que sus productos y servicios tengan la misma calidad, si no superior. Como consecuencia de ello, solo el precio permite convencer al cliente. Se ha fomentado un entorno altamente competitivo y escasamente innovador en muchos sectores. Y en este escenario competitivo, ¿por quién se decide el cliente? Sencillamente por la empresa que le entrega lo que promete, con una experiencia de compra excelente. Es la forma actual de reforzar el branding de las marcas, por encima del gasto publicitario.

Es paradójico, pero para dar al cliente una experiencia memorable, el cliente debe ser la segunda prioridad de las empresas. Solamente un conjunto de empleados facultados, motivados y comprometidos, pueden hacer sentir al cliente una experiencia única. De ahí que los empleados deban ser la primera prioridad de las empresas.

Maximizar la experiencia del cliente, pasa por que las personas que están en contacto directo con los clientes, respondan y den soluciones inmediatamente. Por eso los empleados conectados con los clientes deben tener poder de decisión y ser centrales en la gestión de la empresa. Y en ellos debe apoyarse la gestión del negocio en el corto plazo.

De una forma simple, una empresa se enfrenta a dos tipos de eventos de negocio: eventos a corto plazo y eventos a no-corto plazo. Personalmente no me atrevo a hablar de medio y largo plazo, pues el concepto de tiempo es absolutamente irrelevante en una sociedad que genera negocios de más de 1.300 millones de euros en poco más de un año.

Los eventos a corto plazo deben ser gestionados íntegramente por equipos formados en torno a las personas en contacto directo con el cliente. A estos empleados yo les llamo CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los miembros de la organización, CEEs (Customer Experience Executives).

Cuando surge un evento a corto plazo, necesidad, los CEOs deben ser autónomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs de forma natural y orgánica para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. ¿No fue esto lo que hicieron Chad, Steve y Jaweb?

Este es el punto de partida de la organización en red. De hecho las empresas son redes sociales, donde los empleados están conectados con una misión común (y a la que todos deberían alinearse) que consiste en perseguir el óptimo global de la organización, generando valor para los empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que se necesitan nuevos roles. Una red social que debe evolucionar orgánicamente.

La mayoría de empresas nacen como YouTubeTM, pero al cabo de un tiempo comienzan los egos personales a interferir. Queremos controlar, dirigir, calcular costes al milímetro, mejorar eficiencias, explotar los recursos, etc. Así es que comienzan los organigramas (y sus múltiples versiones) que lo único que consiguen es meter a grupos de personas en “cajas”, cortar las conexiones o relaciones naturales, crear líneas de jerarquía artificiales, y lo que es más grave, matar la creatividad de las personas que forma parte de la red social.

Y para gestionar estos organigramas se designan directivos y jefes, se crean departamentos y funciones y se organizan divisiones y sedes centrales (headquarters), representando un porcentaje elevado de personas en las organizaciones. Y al final, por la presión de los resultados, acaban en muchas ocasiones micro-gestionando el corto plazo. Se aleja así la empresa de dar al cliente una experiencia excelente, tan necesaria para competir con éxito, con el riesgo añadido de olvidar el no-corto plazo.

No digo con ésto que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan solo que el rol que les corresponde en las organizaciones en red es diferente al que tienen en la actualidad. Además, afirmo que este nuevo rol aportará mayor satisfacción, plenitud y alegría.  Se deben convertir en lo que podríamos denominar líderes 3.0, gestionado los eventos de negocio a no-corto plazo. Eventos como la próxima innovación, el desarrollo de las personas, la facilitación de los equipos, el desarrollo de la red social, entre otros.

Los líderes 3.0 están permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros de la red social empresarial, atentos a los cambios y retos para inyectar en el sistema las iniciativas necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.

Se trata de dar un nuevo enfoque al liderazgo, que debe ser compartido y estar distribuido a través de la organización, con atención a los eventos de negocio. De hecho, podemos decir que todos los miembros de una red social son líderes en un momento u otro, cuando enfrentan dichos eventos y lideran su gestión.

Para poder llegar a esta situación, tenemos que tener en cuenta el punto de partida. ¿Cuál es el nivel de calidad del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro elemento social, las empresas están formadas por personas, que nos desarrollamos a través de las diversas fases de crecimiento personal. Nacemos egocéntricos, conociendo solo ciertas palabras: yo, mí, mío… Después somos reactivos y buscamos la seguridad en la reacción que provocamos en los demás, complaciendo, controlando o protegiendo. Posteriormente accedemos a la fase creativa, y encontramos la seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos. Se estima que un 5% de los adultos están en la primera fase, en torno al 65% en la segunda, y algo menos del 30% en la fase creativa.

Y estadísticamente estas son las proporciones que encontraremos en nuestras empresas, lo cual es una limitación en el desarrollo sostenible de las organizaciones. Tal vez por esto se observa una evolución cíclica de los resultados en las empresas.

La soluciones organizativas adoptadas hasta ahora, se han basado en un reducido número de líderes (en algunas empresas se habla de El Líder) que tiene seguidores. Esta orientación, como he indicado anteriormente, no es válida para el entorno actual. Ahora es preciso disponer del máximo de potencial creativo para afrontar con agilidad la adaptación al cambio, ordenado de forma natural en organizaciones basadas en redes sociales.

La misión del líder, en cualquier nivel, no es tener seguidores, sino desarrollar el liderazgo en todas las personas de su red social empresarial. La misión del líder es tener líderes. La misión del líder es servir a la sociedad contribuyendo en la transformación creativa de las empresas.

nota: reproducción artículo de Liberto Pereda, publicado en APD en 2008
 
Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Para seguir leyendo:

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Pioneros del Siglo XXI

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

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