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¿Cómo analizar los ratios financieros de una empresa?

Por: Juan Antonio de la Cruz

En muchas ocasiones, cuando solicitamos un informe de una empresa que tenemos como cliente o que estamos sopesando como futuro cliente, vemos sus balances, cuentas de resultados y demás información financiera que nos pueden reportar muchos detalles sobre la solvencia, robustez y “fiabilidad” de dicha empresa. Normalmente, los informes vienen acompañados de una serie de ratios que desmenuzan toda esa información y nos dan datos concretos e interpretables sobre las garantías financieras de la empresa. Eso sí, los ratios nos aportarán mucho valor siempre que sepamos interpretarlos.

Para aprender cómo interpretar dichos ratios, nada mejor que con un ejemplo. En la imagen que mostramos, os presentamos los ratios de una empresa del sector de embutidos ibéricos, tal y como se presentan en los informes de Informa D&B. La inclusión de estos ratios de una empresa en los informes comerciales es esencial, puesto que nos ahorramos tener que calcularlos nosotros mismos, ya que en muchas ocasiones no es nada fácil saber qué partidas del balance o la cuenta de resultados debemos coger para realizarlos.

Así que nada mejor que sean expertos los que nos hagan el trabajo sucio y nos proporcionen los ratios ya calculados, tanto del último ejercicio como de los dos inmediatamente anteriores, con lo que podemos ver las tendencias de la empresa, algo fundamental.

Los informes comerciales incluyen muchos más ratios de los que aquí mostramos, como los ratios de actividad o los ratios de resultados, pero de momento nos centraremos en los que os mostramos, que nos dan una mejor visión de la capacidad de pago de la empresa que analizamos, o dicho de otra forma, son los mejores ratios para valorar el riesgo de esta empresa.

Por tanto, nos centraremos en los Ratios de Equilibrio, de Liquidez y de Endeudamiento:

      • Fondo de maniobra: esta magnitud es esencial, puesto que nos indica la capacidad de solvencia de la empresa, es decir, si la empresa tiene recursos suficientes para hacer frente a los pagos más inmediatos.
        1. En este caso, vemos que esta empresa tiene un Fondo de Maniobra de casi 2.250.000 euros, lo cual quiere decir que después de atender a todos sus pagos, aún le sobraría dicha cantidad. Lo ideal es que el Activo Corriente sea aproximadamente 1,5 veces el Pasivo Corriente: una cifra inferior nos indicaría un posible riesgo de liquidez y un ratio excesivamente superior indicaría una infrautilización de los recursos de la empresa, aunque desde nuestro punto de vista y como análisis del riesgo de nuestro posible cliente, cuanto más alto, casi mejor.
        2. La empresa de embutidos ibérico no sólo tiene un Fondo de Maniobra positivo, sino que además es alto. La proporción del Fondo de Maniobra con respecto al activo total, nos indicará la importancia del colchón de seguridad de la empresa y se mide con el Ratio del Fondo de Maniobra. En este caso, la mitad del activo está formado por el Fondo de Maniobra, o dicho de otra forma, con el Fondo de Maniobra la empresa analizada puede cubrir la mitad de sus obligaciones o deudas.

 

      • Ratio de solidez. Mide la autonomía financiera de la empresa, al comparar los fondos propios con los pasivos no corrientes, es decir, relaciona los capitales propios de la empresa con el total de capitales permanentes necesarios para su financiación sus deudas a largo plazo).
        1. No hay un valor ideal, aunque sí que podemos decir que cuanto más alto mejor. La empresa de embutidos tiene un ratio de solidez de casi 6, lo que indica que la empresa tiene 6 veces más recursos propios que deudas. Su nivel de endeudamiento es bajo, lo cual es muy positivo.

 

      • Periodo medio de cobro y periodo medio de pago. Como se intuye por el nombre de estos indicadores señalan (de media)los días que tarda la empresa en cobrar de sus clientes y en pagar a sus proveedores, respectivamente. Aquí encontramos un pequeño desajuste de días, puesto que vemos que esta empresa tarda en cobrar de sus clientes una media de 150 días, mientras que paga a sus proveedores en 22 días.
        1. Es decir, hoy (por ejemplo) compra un jamón por 80 euros y lo vende por 150… lo tiene que pagar en 22 días, pero no cobra esa venta hasta dentro de casi cuatro meses. Un problema… o no. Sin más datos que estos, esta política de cobros y pagos no parece la más adecuada, puesto puede llegar el vencimiento de pago de tus facturas y aún no haber cobrado por tus ventas.
        2. Sin embargo, dado el sector (embutidos ibéricos) y dada la estacionalidad, los procesos de elaboración o curación (de años en el caso de jamones, por ejemplo), este desfase de días puede no ser sintomático de una política de cobros y pagos incorrecta, sino una característica intrínseca al sector. De todas formas, visto el alto Fondo de Maniobra, no parece ser un dato “excesivamente” preocupante. Aunque convendría no perderlo de vista e intentar comparar este dato con la media del sector.

 

      • Ratio de liquidez. Es un ratio totalmente vinculado al Fondo de Maniobra, puesto que nos muestra porcentualmente el nivel de Activo Corriente sobre Pasivo Corriente. Cuanto más alto sea este porcentaje, mejor, puesto que indicará una mayor liquidez de la empresa. Siempre debería ser superior al 100%, es decir, que el nivel de Activo Circulante sea superior al del Pasivo circulante.
        1. Así que con un rápido vistazo a este ratio, podemos ver el nivel de liquidez de la empresa: Por debajo de 100%, peligro; entre 100%-125% justito;    y a partir de 125% sin problemas (aparentes) de liquidez.

 

      • Ratio de Endeudamiento. Estima la proporción de recursos de la empresa que utiliza para financiar su activo. Compara los recursos ajenos con los propios de la empresa. Un valor elevado indica que la empresa está fuertemente apalancada, es decir, que tiene un alto endeudamiento. Su valor ideal sería en torno al 100%, es decir, que sus fondos propios sean más o menos iguales a sus deudas.
        1. En nuestro ejemplo tiene un ratio de endeudamiento de sólo un 37% y, además, es inferior al del año precedente. ¿Qué nos quiere decir esto? Primero, que no tiene excesivas deudas (lo cual es de por sí bueno), y segundo que tiene capacidad de endeudarse si      necesitase financiar nuevas inversiones, sin que ello hiciera peligrar el equilibrio financiero de la empresa y sin hacer peligrar su solvencia o liquidez.

 

      • Coste medio de financiación externa: indica lo que paga la empresa por financiarse con recursos ajenos. En este caso, vemos que es del 7% y que se ha reducido cuatro puntos con respecto al año anterior, lo cual quiere decir que la carga financiera de la empresa ha disminuido bastante.

 

      • Y por último, analizamos el ratio de cobertura de intereses, relacionado con el anterior, ya que mide si la empresa genera suficiente recursos con su actividad para hacer frente al pago de su financiación externa. En este caso, la empresa genera cuatro veces más recursos de los necesarios para pagar sus deudas externas. Obviamente, si el coste medio de financiación anterior había disminuido, la cobertura ha aumentado.

 

Tras este pequeño y rápido análisis, podemos concluir que la empresa no parece tener signos de debilidad o problemas financieros. Tiene un alto Fondo de Maniobra y poco endeudamiento.
Todos estos ratios nos dan una buena idea de cómo está una empresa, pero también hay que tener en cuenta otra serie de condicionantes, como el sector, la época del año, etc. y, por supuesto, también sería necesario realizar un análisis de sus balances, cuentas de resultados, y demás información, como incidencias judiciales, RAI, etc. que puedes encontrar en un único reporte, como por ejemplo muestran nuestros informes comerciales.

Publicado en EmpresaActual. Post original aquí.

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Lo que no se mide, no se gestiona

La importancia de los indicadores en los procesos logísticos

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Así mencionan las distintas fuentes bibliográficas sobre la importancia de la medición en cualquier tipo de sistema, que hizo Lord Kelvin en una de sus postulaciones. Sin embargo, a pesar de esta recomendación, aún en la actualidad, hay muchos sistemas que no se miden o simplemente que se resta la importancia a la medición.

Para no hablar de sistemas en su uso generalizado, será mejor que nos refiramos a procesos y, particularmente, al proceso logístico. Para acompañar este post, será oportuno realizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores clave del proceso logístico? y ¿cuáles indicadores estáis utilizando en tu empresa para medir el proceso logístico? Pero antes de pasar a responder sobre cuáles indicadores serían adecuados controlar, expliquemos la importancia de medir.

Alguna vez hemos perdido un cliente sin saber los motivos. Otras veces notamos que la competencia comienza a ganar participación. En estas ocasiones es cuando comenzamos a preguntarnos qué estamos haciendo mal o qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros. Para poder determinar la situación actual de nuestra empresa y poder colocar un objetivo de mejora, será necesario saber en dónde estamos posicionados. La única forma de conocer nuestra situación es por medio de la medición y es por ello que debemos definir cuáles serán los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés Key Performance Indicator) de nuestro proceso.

Entre los KPI más importantes de la logística del mundo globalizado y los mercados internacionales, se encuentran los que hacen referencia a la flexibilidad de las operaciones, la adaptabilidad al cambio y la agilidad en el servicio. Obviamente los indicadores financieros, como los que hacen referencia al inventario, al costo del transporte y de almacenaje, continúan siendo parte del cuadro de mando, así como también los referidos a la calidad y satisfacción del cliente.

Una buena combinación de KPI para realizar una adecuada gestión de la supply chain, sería utilizar el concepto de R. Kaplan y E. Norton sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando). Estos autores focalizan en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos y personas.

Aplicando estos lineamientos a la logística, en el apartado financiero, una sugerencia de indicadores sería:

  • Working Capital: si bien es un indicador general, sirve para medir el nivel de inventarios desde un punto de vista estratégico. Este indicador puede ir acompañado del índice de rotación del inventario, así como con otros parámetros u poco más técnicos.
  • Costos: en general los costos medidos son los asociados al transporte y al almacenamiento de mercancías o productos. En este caso se deberá elegir aquellos costos que sean más representativos de la actividad de la empresa.

Los KPI relacionados con los clientes se enfocan en el nivel de servicio y en la satisfacción. Para la satisfacción se suelen realizar encuestas con los clientes, pero es un indicador cuya frecuencia de medición es muy baja y no es un buen parámetro para la toma de decisiones inmediata. Indicadores que midan el tiempo de entrega, son más adecuados:

  • Lead time: es el KPI más difundido en los procesos logísticos. Mide el tiempo desde que la orden es colocada por el cliente hasta el momento en que éste recibe el producto o servicio.
  • Takt time: si bien es conocido en los entornos lean, no todas las empresas lo miden. Relaciona la demanda de los clientes con la disponibilidad de tiempo productivo. El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha demanda.

En lo que respecta a los indicadores de procesos internos, dependen del tipo de actividad de la empresa. Obviamente, estos indicadores al ser más técnicos, son más fáciles de identificar. En los procesos logísticos, generalmente hacen referencia a tiempos y productividades. Si hablamos de una empresa que tiene un servicio de cross-docking y/o picking, por ejemplo, el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos), es el indicador por excelencia. El OEE permite medir la productividad, la calidad del trabajo y la disponibilidad de los equipamientos utilizados en el proceso.

Para la parte más importante de una empresa, las personas, los indicadores más utilizados corresponden al absentismo, nivel de capacitación, turn over y a aquellos relativos a la seguridad e higiene y al clima laboral.

Para finalizar, cabe retomar las preguntas realizadas al inicio y dejarlas abiertas para la reflexión. La primer pregunta que debemos responder es: ¿Estamos midiendo nuestro proceso logístico? La segunda, ¿estamos utilizando los indicadores adecuados? La última pregunta está orientada a nuestra posición en el mercado: ¿cuál serán nuestros objetivos que harán que nos diferenciemos de la competencia?

Publicado en OBS Business School. Post original aquí.

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“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”

por Simón González de la Riva

¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad. ¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos.   ¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”? Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:

“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”

Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas. La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:

  • Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
  • Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
  • Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
  • No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.

La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión. No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices). Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis. Mi propuesta es la siguiente:  cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués). Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”. Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa. Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura. Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco. Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección. ¿Para qué? Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos: Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa. Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines. Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos. Seguiremos hablando de esto último.

Simón González de la Riva

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Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La importancia del Mapa estratégico

por Xavier Plaza

Para que la estrategia se pueda considerar completa, debería abarcar a toda la organización y, para ello, deberíamos definir al menos un objetivo para cada una de las perspectivas de análisis.

Kaplan y Norton plantean cuatro perspectivas diferentes: la “Financiera”,  de “Cliente”, de “Procesos” y de “Aprendizaje y Crecimiento”. Aunque existen variaciones también válidas a este estándar, como incluir una perspectiva relativa a la «Responsabilidad Social» o «Medio ambiente».

Cada una de las perspectivas está asociada a la forma en que nos ve un determinado grupo de interés que se vea afectado por las actividades de nuestra organización (lo que los anglosajones llaman stakeholders).

Por consiguiente, la perspectiva Financiera tiene que ver con la forma que ven a la organización los accionistas. La perspectiva de Clientes y la social, como sus nombres indican, tienen que ver sobre cómo nos ven nuestros clientes y la comunidad en la que estamos implantados respectivamente.

Finalmente, la perspectiva de Procesos tiene que analizar en qué y cómo debemos ser mejores, y la de Aprendizaje y Crecimiento (en algunas versiones conocida como de Innovación y en otras más antiguas como de Recursos Humanos) se plantea si podemos continuar mejorando.

En la perspectiva de Cliente irán los objetivos definidos para impulsar las oportunidades en forma de visitas comerciales realizadas.

En la perspectiva Financiera generalmente pondremos los objetivos que se desprendan de debilidades surgidas del análisis interno y que tengan que ver con los resultados.

Por el contrario, las debilidades provenientes del análisis interno referentes a recursos pueden ir en la perspectiva de procesos o la de Aprendizaje y Crecimiento según se refieran a mejoras en procesos, en innovación o de recursos humanos.

La importancia de no fijarse únicamente en los indicadores financieros

¿Por qué es interesante hacer un mapa estratégico? En la mayoría de las empresas, los primeros objetivos que se definen son los financieros “Incrementar el beneficio un x%”. Pero tienen un problema y es que cuando los indicadores económicos van mal el problema ya es grave.

El mapa estratégico nos da una visión de la relación entre los objetivos y muestra gráficamente como los objetivos de la perspectiva de Crecimiento impulsan a los objetivos de la perspectiva de Procesos, y éstos impulsan a los de Clientes que a su vez hacen lo propio con los de la perspectiva Financiera.

Esto se puede de ver de dos formas, la primera es que cuando mejoramos en Recursos Humanos, Conocimiento e Innovación, mejoramos los Procesos, que mejorar los Procesos mejorará la imagen que tienen de la empresa nuestros clientes, y que si mejora la imagen que tienen nuestros clientes mejorarán los resultados financieros.

Pero también se puede ver de otra forma, y es que si tenemos un problema en Innovación o Crecimiento, tarde o temprano afectará al beneficio. Por lo tanto, tenemos un sistema de indicadores que nos anticipará los problemas futuros.

Querría recordar un par de cosas, la primera es que en la práctica, gestionar más de 12 objetivos/indicadores es muy difícil. Es mucho mejor tener pocos objetivos y bien definidos que muchos y no tener tiempo para desplegar todas las iniciativas y acciones.

Lo segundo, es que el mapa estratégico sirve más como elemento de reflexión y supervisión, que como herramienta de seguimiento real. El mapa estratégico nos ha de permitir tener en mente qué implica que alguno de los objetivos marcados no vayan bien.

Publicado en Proyectos Gestión Conocimientos. Post original aquí.

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Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Al hablar de los elementos que constituyen un Cuadro de Mando Integral (CMI), las perspectivas son claves para entender la estructura y configuración de la estrategia de una organización.

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ayudan a organizar los objetivos estratégicos y aglutinarlos en función de aquellos elementos sobre los que se fijan una meta. Por lo tanto, las perspectivas son áreas de actuación del CMI enfocadas a un determinado ámbito de la organización.

Estas se configuran de forma transversal a cómo actúan las líneas estratégicas. Visualmente podemos situarnos en un mapa estratégico en el que las perspectivas son “contenedores” en horizontal y las líneas estratégicas relacionan los objetivos en vertical. La relación que se establecen entre los objetivos de las líneas estratégicas es de causa-efecto, mientras que la de las perspectivas es de ámbito de actuación.

Tradicionalmente, el modelo de Norton y Kaplan de Balanced Scorecard ha trabajado con 4 perspectivas básicas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Crecimiento y Aprendizaje. Aunque esto es lo habitual, se puede contar con más o menos perspectivas ya que las necesidades del negocio hacen que el modelo se deba adaptar a circunstancias específicas de las organizaciones.

Por ejemplo, una organización que produce bienes de consumo que se comercializan por terceros puede contar con una perspectiva adicional como la de los consumidores además de la de clientes, ya que la percepción del cliente final de su producto es tan importante como la de su cliente-distribuidor.

Pero, ¿qué significa cada una de las perspectivas y qué tipo de objetivos e indicadores encontramos?

Para el caso de la perspectiva financiera, lo que esperamos encontrar aquí son objetivos relacionados con la contabilidad y demás datos económicos de la organización. Por ejemplo, se podría hablar de objetivos como el incremento de la facturación, la reducción de los costes directos o el aumento de la rentabilidad.

Hay que tener en cuenta que la definición de estos objetivos económicos estará condicionada por la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio. Estos objetivos son el resultado o reflejo de acciones pasadas y son fácilmente medibles, ya que están accesibles o pueden obtenerse de la contabilidad de la organización a través de indicadores de referencia para saber el estado del negocio.

En la perspectiva del cliente, los objetivos se centran en la satisfacción y fidelización de los clientes a través de nuestro. Esta perspectiva se concentra en aspectos como los segmentos de mercado, la imagen de marca, el valor añadido a los clientes con nuestros productos/servicios, etc.  Así se pueden usar indicadores como la participación o cuota de mercado, el porcentaje de retención de clientes, el nivel de satisfacción de los clientes o la rentabilidad por cliente.

Para la perspectiva del proceso interno, se focaliza en los procesos internos que son críticos para atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede hablar de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos detectados en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o por los existentes, etc.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se orienta a las capacidades y herramientas que son necesarias para que nuestro personal logre conseguir los objetivos estratégicos. Aquí tienen cabida objetivos relacionados con la mejora de la capacitación de los empleados y el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y coordinación o mejorar la utilización de herramientas, como sistemas de información, que mejoren la gestión de la cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio.  Los indicadores a emplear se relacionan con el nivel de satisfacción de los trabajadores, los niveles de productividad del personal, los niveles de cualificación o la inversión realizada en tecnologías y sistemas de información.

Al definir las perspectivas es importante que se tenga en cuenta que el número ha de ser el adecuado para que se cubran todos los objetivos estratégicos, es decir, primero hay que identificar los objetivos para luego definir la forma en la que se van a organizar los mismos.

También es importante el orden de las perspectivas. Si bien el orden habitual para cualquier empresa es el que se ha mencionado anteriormente ya que tiene fines de rentabilidad y beneficio económico, en organizaciones que prestan servicios públicos, la perspectiva financiera puede situarse más abajo como recurso para la consecución de una misión más orientada a la consecución de un bien común.

Una vez que se tenga esto, se puede pasar a la identificación de los indicadores o KPIs del cuadro de mando integral que van a ayudar a la medición de la consecución de los objetivos y las metas fijadas. No es conveniente que por cada perspectiva haya más de siete indicadores, ya que el CMI perdería manejabilidad y se estaría haciendo dificultosa una herramienta de gestión estratégica que de por sí, puede resultar compleja de entender.

Publicado en ISOTools . Post original aquí.

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