Kotter – Página 2 – Pensamiento Estratégico

¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

Por Alexis Codina

Los años setenta y ochenta del pasado siglo fueron prolíficos en bibliografía sobre las “nuevas técnicas gerenciales japonesas”.

La irrupción de empresas de Japón en el mercado norteamericano, que atacaron fuertemente las posiciones de líderes consolidados en sus industrias durante años, generaron un interés inusitado por conocer ¿qué hacían? y ¿cómo? las empresas del país asiático. Entre las rivalidades más conocidas estuvieron: Toyota vs. GM; Honda vs. Harley Davidson; Canon vs. Xerox; Sony vs. GE. “Los villanos japoneses fueron culpados de las desgracias de la Chrysler”, dijo Levitt con ironía.

Se publicaron muchos libros y artículos sobre las técnicas que aplicaban las empresas japonesas. Deming y Jurán, especialistas norteamericanos en “control de calidad”, se conocieron en EEUU por sus éxitos en Japón, incluso después que los asiáticos habían creado un “Premio Deming por la Calidad”. Conceptos como: “calidad total”, “círculos de calidad”, “cero defectos”, “just in time”, “kaizen” (mejoramiento continuo), entre otros, se incorporaron al arsenal conceptual de la bibliografía sobre administración.

Los años de abundante literatura sobre el “milagro” y el “management” japoneses, se han disipado hace más de una década, por razones que trascienden la esfera gerencial. No obstante, es evidente que muchos especialistas continúan estudiando los enfoques y prácticas gerenciales actuales de empresas japonesas. Este es el caso de un artículo publicado recientemente, en el número de marzo-abril de 2008 de la revista APICS, editada por The Association for Operations Management, que tiene el sugestivo título “We Want to be Toyota”, con el subtitulo (traducción libre del inglés) “Comprendiendo por qué el Sistema Productivo de Toyota es exitoso”.

Sus autores, J. Brian Atwater y Paul Dittman, son profesores de “Dirección de la Producción y Operaciones”, el perfil más ingenieril de las materias que se estudian en los programas de MBA (Master in Business Administration).

Aunque su esfera de interés es, principalmente, las técnicas de dirección de la producción, los conceptos y procesos que comentan tienen un interés general para la gerencia. Se trata del enfoque del “pensamiento sistémico” que, como se verá mas adelante, además de ser un elemento integrador de los procesos gerenciales, se relaciona con temas gerenciales tan recurrentes como: la gerencia por procesos, reingeniería, el trabajo en equipo, para mencionar algunos.

Antes de analizar las experiencias de Toyota que presentan sus autores, es conveniente recordar algunos momentos significativos de la irrupción del “management japonés” en la bibliografía y prácticas gerenciales internacionales.

Al revelarse las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japoneses se presentaron dos posiciones: una, la propuesta de aplicar técnicas gerenciales japonesas en las empresas norteamericanas; otra, los problemas que traía “copiar” experiencias de otro contexto cultural tan diferente, cuando podían encontrarse experiencias de “excelencia” en empresas norteamericanas.

Los representantes más connotados de estas posiciones fueron: William Ouchi, que presentó en sus trabajos: “Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés” (1982) y “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986). El otro fue Tom Peters (junto con R. Waterman y N. Austin) con sus trabajos: “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU. ” (1982), y “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985).

La “Teoría Z” y la “Sociedad M” de Ouchi.

William Ouchi, nacido en Hawaii, hijo de inmigrantes japoneses y académico de importantes universidades norteamericanas, había empezado a estudiar las prácticas administrativas de empresas japonesas a inicios de los años setenta, en la Comisión Nacional de Productividad de EEUU. Los temas de calidad y productividad se destacaban y, a menudo, empresas norteamericanas lo consultaban. Planteó que lo ayudó mucho, Akio Morita, co-fundador y Presidente de la Sony, amigo del autor.

Ante el interés de empresarios norteamericanos por las experiencias japonesas se decidió a realizar una investigación, para lo que recibió financiamiento de diferentes fuentes. La pregunta que orientó su trabajo fue “¿Es posible que los métodos administrativos japoneses se puedan emplear con éxito en EEUU?”. Según el autor, “…las diferencias entre las culturas y sociedades de Japón y EEUU son tan profundas que a muchos les pareció esto imposible”. Ouchi, como especialista en gerencia empresarial, pensaba todo lo contrario. Lo fundamental para este autor era que “…las acerías o las compañías que se dedican a la venta de pantalones jeans, al igual que los hospitales y oficinas de correos, en cualquier parte del mundo, son entes sociales”. Consecuentemente, su libro versa, sobre “…la confianza, la delicadeza y la intimidad. Sin ellas, ninguna empresa puede tener éxito”, plantea en el prólogo.

Para Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano. El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

Para su investigación, durante meses, estudió y entrevistó a gerentes de empresas norteamericanas y japonesas que tenían filiales en ambos países. Entre las prácticas del “management japonés” que identificó Ouchi en su investigación, señala: empleo de por vida (reconoce que no estaba difundida en todas las empresas y que su aplicabilidad en EEUU puede ser dudosa); carreras profesionales no especializadas (rotación por diferentes puestos buscando integralidad, más que especialización, como sucede en la práctica de EEUU); trabajo en equipo; proceso de toma de decisiones consensuada; papel de los valores y la cultura organizacional (el “control de clan”); interés holístico en el individuo.

Los resultados los publicó en el libro “Teoría Z” (1982), título alusivo a un nuevo enfoque respecto a la “Teoría X-Y” de Douglas Mc Gregor. Su subtitulo era mas sugestivo todavía “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. Estuvo entre los libros más vendidos en todo el mundo durante varios meses.

Como se hizo evidente en su investigación el papel del gobierno y otros entes sociales en los éxitos de las empresas japonesas, dirigió una investigación de tres años sobre las interrelaciones entre el sector público, la iniciativa privada y otros factores de la sociedad, comparando las prácticas en Japón y en EEUU. Los resultados se publicaron en el libro: “Sociedad M. Mayor competitividad a través del trabajo en equipo”. (1986).

Kotter estudió el “management japonés” desde otro ángulo. A inicios de los años noventa se había propuesto hacer una “biografía analítica de un distinguido líder del mundo de los negocios”. Confiesa que “había estado estudiando las organizaciones y a las personas que las dirigían pero jamás me había dedicado a la vida de un solo individuo”. Cuando estaba analizando cuáles podrían ser los candidatos, su Decano en la Harvard lo llamó para ofrecerle una plaza vacante en la “Cátedra en Liderazgo Konosuke Matsushita”. El líder japonés había fallecido en 1989, a los 94 años de edad y, en su honor, habían creado esta cátedra en la Harvard. Le plantearon a Kotter que estudiara y difundiera sus experiencias. Con la ayuda de antiguos colaboradores del empresario japonés, viajes a Japón, decenas de entrevistas, etc. publicó “El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario mas destacado del siglo XX.” (1998).

Después de las autobiografías de Sloan, Geneen, Welch, Iaccoca, entre otros líderes empresariales del “management norteamericano”, el conocimiento de las experiencias del creador de Panasonic y National, entre otras marcas, ayuda a comprender el contexto en el que se generaron y utilizaban estos enfoques y técnicas. Años antes, con 88 años de edad, Matsushita había homologado a sus colegas norteamericanos publicando “El Secreto de mi Éxito. Cualidades necesarias de un Gerente”, (1983).

El impacto y difusión de las técnicas gerenciales japonesas se extendió a otros continentes. En la antigua URSS, se empezaron a estudiar. A mediados de los años ochenta, un miembro de la Academia de Ciencias Sociales de ese país, Director de uno de sus principales institutos de investigaciones económicas me dijo: “el éxito de los japoneses está en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando”.

En América Latina también se hicieron populares estas técnicas. En septiembre de 1989 se realizó en Bogotá un Seminario Internacional sobre “La Gerencia Japonesa en Colombia y Latinoamérica”, que se inició con una Conferencia Magistral de Ouchi, que también hizo las conclusiones. En el evento participaron más de 300 especialistas latinoamericanos que expusieron experiencias en Brasil, Perú, Venezuela, y Colombia, entre otros países.

La búsqueda de la “excelencia” por Tom Peters.

Otros especialistas consideraron que no había que ir tan lejos a buscar experiencias empresariales exitosas. El caso más connotado fue el de Tom Peters y Robert Waterman, de la Consultora Mc Kinsey, en aquellos momentos, que se plantearon la pregunta: “¿Qué pueden enseñarnos nuestras empresas (norteamericanas) mejor dirigidas, en una época en que no tenemos ojos más que para el éxito japonés?”.

Estudiaron experiencias de diferentes empresas de su entorno y llegaron a la conclusión de que “…no tenemos que acudir al Japón en busca de modelos para combatir la enfermedad que nos agarrota (la baja productividad y competitividad vs. empresas japonesas). Tenemos multitud de grandes empresas que lo hacen bien desde todos los elementos importantes: clientes, empleados, accionistas y público en general”.

Después de un análisis de la evolución de teorías gerenciales plantearon que era lamentable, pero evidente, la escasez de aportaciones prácticas a las viejas concepciones y que “Ello nunca estuvo tan claro como en 1980, cuando los directivos de EEUU, acosados por evidentes problemas de estancamiento, decidieron adoptar las prácticas de gestión japonesas, ignorando la diferencia cultural, mucho mayor incluso de lo que sugería la vasta extensión del Pacífico”.

Con esta idea realizaron una amplia investigación de las prácticas de más de 40 empresas norteamericanas que consideraron “excelentes”, definiendo la “excelencia” como “empresas en continua innovación y con resultados consistentes”. Los resultados los publicaron en el libro “En Busca de la Excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los EEUU”. (1982), que se convirtió rápidamente en un bestseller, vendiéndose varios millones de ejemplares, con traducciones a quince idiomas.

Sus autores destacan un criterio que también había planteado Ouchi, “Hemos estado tan embrollados en nuestras técnicas, fórmulas y programas que hemos perdido de vista a los individuos, a los que hacen posible el producto o servicio y a los que lo adquieren”.

Identificaron lo que consideraron los “Ocho atributos” de las empresas sobresalientes, que resultaron: 1-Enfasis en la acción (sacar adelante las cosas); 2-Proximidad al cliente; 3-Autonomía e iniciativa; 4-Productividad contando con las personas; 5-“Manos a obra” eficazmente; 6-Zapatero a tus zapatos (centrarse en lo que mejor saben hacer); 7-Estructura sencilla y staff reducido; 8-Tira y afloja simultáneo (centralización y descentralización a la vez).

Un comentario. En su biografía sobre Matsushita, Kotter plantea “No menos de sesenta años antes de la publicación de “En Busca de la Excelencia”, Matsushita estaba descubriendo y usando muchas de las prácticas que Peters y Waterman describirían en su libro publicado en 1982”.

Tres años después, en colaboración con Nancy Austin, Peters publicó “Pasión por la Excelencia. Características Diferenciales de las Empresas Líderes”, (1985), porque su obra anterior “no presentaba ningún método demostrado de gestión itinerante, ni era una guía que explicara la forma de ponerse en marcha, ni para aprender a perpetuar el éxito”.

En este libro retoma ideas del anterior, incorpora la “gestión itinerante” y los “skunks”, que designa a individuos que emprenden una actividad creativa, de rápida evolución, al margen de los sistemas formales de la empresa, que suelen formar equipos reducidos que se disuelven una vez cumplida su misión. También le otorgan una atención especial al tema de la innovación.

A fines de los años ochenta, algunas de las empresas de “excelencia” que había seleccionado y estudiado Tom Peters presentaron problemas. En la lista de las mejores empresas que publicó
Business Week en 1987 aparecieron en los primeros lugares muchas que no menciona Peters y, algunas de las que seleccionó, cayeron fuertemente en la lista. Makridakis (1993) planteó que “Los consejos que dieron para el éxito no parece que estén funcionando en la actualidad”.

Peters reconoció esto en un libro posterior (Prosperando en el caos-1987), expresando: “En 1979 se consideró que IBM estaba acabada; en 1982, lo mejor de lo mejor; en 1986, de nuevo acabada. People Express es considerada el modelo de empresa de la nueva hornada, pero se viene abajo veinticuatro meses después. Las empresas excelentes no creen en la excelencia; sólo en una mejora permanente y en un cambio constante”.

Con independencia de que algunos autores, como Makridakis, consideran que los libros de Ouchi, de Peters y de otros autores, están pasados de moda y que las teorías y modelos gerenciales cada vez son más transitorios, otros especialistas consideran que los libros de estos autores, junto con los de Edgar Schein, son los mejores trabajos sobre el tema “cultura organizacional”.

Pensamiento analítico vs. pensamiento sistémico. El caso de Toyota.

Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas. Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”, que comentamos en un trabajo anterior.

En el artículo sobre el sistema de producción de Toyota que se mencionó al inicio, los autores plantean que los éxitos de esta empresa no son una sorpresa, que continua siendo la productora mas rentable de automotores, superando a las “3 Grandes” (GM, Ford, Chrysler) así como a la VW.

Entre los factores principales que influyen en esto señalan las medidas de “mejoramiento continuo”, integrado en su TPS (Toyota Production System), y se preguntan ¿Por qué es tan difícil copiar el sistema de mejoramiento continuo de Toyota?. Señalan que los dos factores principales son:

1 – La percepción de lo que realmente constituye el TPS. Muchos “managers” lo identifican como un conjunto de herramientas y cómo estas operan. Como resultado de esto, una descripción típica del TPS incluye una lista de procedimientos como: el Kanban, cero defectos, etc. Aunque estas prácticas pueden proporcionar mejores resultados, el “verdadero secreto del TPS” no está en las técnicas, sino en los métodos que aplican para generar el “listado de herramientas”.

2 – Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciación entre “solución de problemas” y la “identificación de problemas”. Como regla general, los “managers” exitosos, son excelentes “resolvedores de problemas”. Desafortunadamente, plantean, la mayoría no son buenos en la identificación de las causas reales de los problemas. Además, frecuentemente, no conocemos las ramificaciones de la implementación de las soluciones que desarrollamos. Como resultado, nuestro nivel de éxito cae por debajo de lo que hemos anticipado. La fuente del éxito a largo plazo del TPS descansa en los métodos que aplican y que superan estas deficiencias del pensamiento gerencial más común.

Los autores plantean que el “mejoramiento continuo” no se puede lograr copiando técnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar al analizar el TPS como un “listado de técnicas”. Para ellos, la palabra clave del TPS es “sistema”.

Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cómo pensamos, lo que nos llevaría a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que aplicamos. Por más de 400 años, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el análisis, mediante el cual intentamos comprender un fenómeno complejo separando sus componentes en partes más pequeñas, para entender cómo operan aisladamente.

Mientras el “enfoque analítico” ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, más reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: “el pensamiento creativo” y el “pensamiento sistémico”, destacan.

El “pensamiento sistémico”, fundamentalmente, es lo opuesto del “análisis”. Más que tratar de descomponer un fenómeno complejo en partes más pequeñas, intenta comprender la complejidad de un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de elementos aislados (pronostico, planificación, programación), el enfoque sistémico observa como se desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones (abastecedores, clientes, etc.).

Reconocer que el desempeño ideal de un negocio depende más de cómo las diferentes funciones interactúan que del desempeño óptimo de cada una, de forma independiente, es uno de los aspectos de mayor interés del “pensamiento sistémico”, destacan.

Un comentario. Los autores no lo mencionan, pero lo que plantean es una de las bases de la Teoría de Sistemas, que formuló Bertanlafy por los años cincuenta, así como de la fundamentación y propuestas de la “reingeniería” formulados por Hammer y Champú a inicios de los noventa. También del “enfoque socio-técnico” que plantearon los del Instituto Tavistock de Inglaterra, por los años sesenta.

Componentes del “pensamiento sistémico”.

Para presentar los componentes del “pensamiento sistémico” los autores utilizan en siguiente esquema:

El pensamiento holístico consiste en estudiar el papel y propósito de un sistema y de sus partes, como un todo, para comprender por qué actúan (funcionan) como lo hacen.

El pensamiento holístico es una parte esencial del pensamiento sistémico, pero no es suficiente. Para completar esta idea, citan a Jay Forrester, uno de los pioneros del “pensamiento sistémico” que identificó, entre otras características del “comportamiento sistémico”, las siguientes:

Causa y efecto, frecuentemente, están separados en tiempo y espacio.
La solución de problemas que mejora una situación a corto plazo, con frecuencia, crea mayores problemas en el largo plazo; mientras que acciones que pueden considerarse “malas” en el corto plazo, pueden tener efectos positivos en el largo plazo.
Por los factores anteriores las personas, frecuentemente, no aprenden de sus propios errores.
Las interrelaciones entre partes de un sistema complejo, con frecuencia, generan comportamientos de “acción-reacción” (ataque-defensa). Consecuentemente, lo que parece una decisión obvia, puede ser una mala elección, si no se valoran sus efectos de “reacción”.

El pensamiento dinámico analiza como el sistema y sus partes se comportan todo el tiempo, es decir, cuál y cómo es su movimiento y tendencias.

El “pensamiento de lazo-cerrado” (closed-loop) investiga cómo las partes de un sistema reaccionan e interactúan, unas con otras, y con factores externos.

El “pensamiento sistémico” y las “Reglas del TPS”.

Para una mejor comprensión de las partes del “pensamiento sistémico” los autores analizan un ejemplo de la industria automotriz. En 1997, Toyota anunció que produciría un nuevo vehículo “híbrido”, el “Prius”. Esto tomó desprevenidos a las “3 Grandes” de EEUU, que tenían algunos modelos en procesos de análisis, ahora tendrían que precisar como ponerlos en producción rápidamente. Un mes después, GM anunció que podrían tener listo su primer “hibrido” para producirlo en el 2001.

¿Por qué los productores de automóviles no tenían un producto competitivo?. ¿Por qué respondieron tan tarde?, se preguntan los autores del artículo.

Plantean que, en el momento de su introducción, el “Prius” era, principalmente, un “ejercicio de promoción”. El precio del combustible era bajo y no había gran demanda por vehículos híbridos. En la práctica, el mercado de EEUU obtenía altos márgenes con vehículos deportivos y muchas de sus capacidades productivas domésticas estaban asignadas a este tipo de vehículos. Introducir un vehículo “híbrido” podría ser un “auto líder”, pero no era una prioridad.

En años posteriores, los precios del combustible aumentaron elevando la popularidad de vehículos “ahorradores”. La demanda de los carros grandes cayó. Los productores norteamericanos empezaron a usar incentivos de venta, descuentos a empleados, facilidades financieras, entre otros, para la estimular la demanda de estos vehículos. Toyota resistió la tentación de ofrecer estos incentivos. Recientemente, GM anunció el cierre de plantas y que se focalizaría en vehículos de “bajo consumo”. Toyota se convirtió en el mayor productor de automóviles.

¿Tuvo suerte Toyota?, se preguntan los autores, a lo que responden “realmente no”. Informan que muchos libros y artículos han explicado el pensamiento que está detrás de la decisión de Toyota de moverse hacia la producción de híbridos. Examinando de forma holística la industria, consideraron que la demanda de combustible aumentaría significativamente, por la influencia de altos crecimientos de las economías de India y China. Además de los disturbios políticos en países petroleros (aunque no explicitan la ocupación y la guerra de EEUU en Irak, pueden considerarse como “disturbios políticos”) y factores geológicos que pronostican agotamiento de las reservas. Finalmente, las preocupaciones sobre los peligros globales harían mas atractivos los vehículos de menor consumo.

Los productores de EEUU manejaron las mismas informaciones, pero decidieron focalizarse en los “consumidores actuales corrientes”, que preferían vehículos grandes y confortables que, además, son los que proporcionan los niveles más altos de rentabilidad. El fallo en la aplicación del “pensamiento dinámico”, y del “pensamiento de lazo-cerrado” impidió a las “3 Grandes”, reconocer su vulnerabilidad, concluyen estos autores.

¿Cómo el TPS crea sistemas de pensamiento, mientras otros enfoques tienden a fallar?, se preguntan. Informan que Steven Apear, un profesor de Harvard que ha dedicado varios años trabajando con Toyota, ha identificado los aspectos “invisibles” del TPS que ha denominado “Las Reglas del TPS” y que se resumen en lo siguiente.

Reglas del Sistema.
Especifican qué productos y servicios entregará el sistema y a quién.

Reglas de trayectoria.
Especifica quién hará las tareas que suministran los insumos necesarios, como materiales, servicios o información y a quién se los suministrará.

Reglas de conexión.
Especifica el proceso que cada persona seguirá, para solicitar materiales, servicios o información, de los suministradores apropiados.

Reglas de la actividad de trabajo.
Especifica el contenido del trabajo, secuencia, tiempo, locación y salida (resultado) necesario para producir y suministrar el producto, servicio o información, para cada actividad.

Reglas de mejoramiento.
Especifica qué problema debe ser resuelto, tan pronto como ocurra, en el tiempo, lugar y proceso, por quiénes más directamente estén afectados, utilizando un “test-hipótesis”, bajo la guía de un profesor.

Los autores destacan cómo estas “reglas” están relacionados directamente con el “pensamiento sistémico”, previamente descrito.

-Las “reglas del sistema”, ayudan a los empleados a comprender el papel y propósito de su trabajo.

-Las “reglas de trayectoria” y de “ejecución”, los ayudan a comprender donde se inserta su trabajo, en un flujo general, y a quiénes afecta, antes y después, es decir, en la “entrada” y la “salida”.

Estas reglas también posibilitan una retroalimentación visible para que, cuando se realicen cambios, los jefes y empleados puedan, con facilidad, garantizar el “lazo cerrado”, ante cualquier fenómeno de “acción-reacción”.

Finalmente, las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”, promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

Las “Reglas del TPS” ayudan a los empleados a comprender el proceso de producción desde una perspectiva sistémica. Mediante su aplicación estricta, los empleados tienen la visibilidad necesaria para comprender cómo opera el sistema completo.

Ellos también aprenden cómo los cambios que se producen en “su sistema” afectan a otros, dentro y fuera del sistema, así como a los resultados generales. Las “Reglas” contribuyen a que los empleados puedan identificar con mayor efectividad los “problemas sistémicos” que influyen en sus procesos y desarrollen las soluciones apropiados creando su propio entorno de trabajo.

Como el “foco” de estas “reglas” está en la identificación de problemas y sus soluciones asociadas, más que en herramientas, las reglas constituyen una metodología que puede ser aplicada en cualquier sistema. La ayuda real del TPS está en “proporcionar sabiduría y capacidades” a la fuerza de trabajo, para identificar y resolver los problemas que enfrenta una organización. Los beneficios del TPS para la organización están en aprovechar estas capacidades para desarrollar una fuerza de trabajo orientada a la solución de problemas. Con esto, la persona, trabajando en un entorno “basado en la transición” puede con mas posibilidades comprender cómo aplicar las reglas y usarlas para mejorar los procesos.

Cuando los empleados se sienten “dueños” del proceso, tienen mas sentido de compromiso y responsabilidad por los resultados. El ímpetu por mejorar los procesos convierte a los empleados en “conductores” (drivers) más que en “conducidos”. Ello crea un entorno donde el mejoramiento continuo es posible. Este tipo de entorno es el “secreto real detrás del TPS”, concluyen estos autores.

Conclusiones.

1-La irrupción de empresas japonesas en mercados norteamericanos, que atacaron las posiciones de sus similares de EEUU, generaron un interés inusitado por estudiar los enfoques y técnicas gerenciales de los asiáticos. Trabajos sobre el “managment japonés” se hicieron frecuentes en las publicaciones, en los años setenta y ochenta.

2-Cuando se evidenciaron las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japonesas se generaron dos enfoques: uno, propuestas sobre la utilización de técnicas gerenciales japonesas en empresas de EEUU, que se plantearon en los trabajos de Ouchi; otra, la inconveniencia de “copiar” de los japoneses, cuando se podían encontrar en EEUU empresas de “excelencia”, cuyo exponente principal fue Tom Peters.

3-Los enfoques y técnicas gerenciales de Toyota continúan despertando el interés de los especialitas. Lo evidencia un trabajo publicado en marzo-abril de 2008 por dos profesores de “Dirección de operaciones” de universidades norteamericanas que se centran en el estudio del TPS (Toyota Production System).

4-Destacan que los factores principales que hacen difícil copiar el TPS son dos. El primero, la incomprensión de lo que realmente constituye este sistema, que se identifica más como un “conjunto de herramientas”, cuando lo más importante es que constituye un método para generar herramientas. El segundo, la diferenciación entre “solución de problemas”, que es una habilidad gerencial bastante generalizada, y la “identificación de problemas”, que resulta más difícil de encontrar y que constituye un aspecto esencial del TPS.

5-La esencia de esto, está en que prevalece el “pensamiento analítico”, que separa los componentes de un sistema en partes más pequeñas para analizar como actúan separadamente. En contraposición plantean la aplicación del “pensamiento sistémico” que privilegia el análisis de un sistema estudiando las interacciones entre sus partes. (Este enfoque es la base de la “teoría de sistemas”, de la “reingeniería” y del enfoque del sistema socio-técnico, entre otros, que desde hace décadas han estado influyendo en los enfoques gerenciales).

6-El “pensamiento sistémico” tiene tres componentes: el pensamiento “holístico” que estudia un sistema en su integralidad; el pensamiento “dinámico” que analiza su evolución y tendencias; finalmente, el pensamiento de “lazo-cerrado” que estudia las interacciones entre sus partes y de estas con el entorno externo.

7-Como ejemplo de aplicación del “pensamiento sistémico” en Toyota analizan la estrategia de esta empresa y la “reacción” de su competidores, ante la producción de vehículos “híbridos” (menores consumidores de combustible) que, definitivamente, dio una importante ventaja competitiva a la empresa japonesa.

8-Como los “aspectos invisibles” del TPS, señalan las “Reglas” que se aplican en esta empresa, para la conducción de las operaciones productivas como son las “reglas” de: trayectoria, conexión, actividad de trabajo y de mejoramiento.

9-El objetivo esencial de estas “reglas” es la creación de un entorno de trabajo en el que los empleados tengan claro, qué lugar ocupan en un sistema, las afectaciones que su accionar puede producir en otros eslabones, las acciones correctivas que deben adoptarse en cada momento, con la filosofía de que se sientan “dueños” del proceso y, con esto, generar niveles superiores de compromiso y responsabilidad, al mismo tiempo que se desarrollan sus capacidades para identificar y resolver problemas.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

Por Enrique Sacanell Berrueco

La danza del cambio

La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.

Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.

Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son la holocracia y la redarquía. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas “realmente existentes” son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.

El último libro de John Kotter , famoso por sus aportaciones sobre las fases del cambio, titulado “Acelerar” propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.

Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.

Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a Guillermo Echegaray en el módulo que impartió dentro del curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales que organiza EMANA. Presentaba Guillermo uno de los denominados “principios sistémicos” (que yo prefiero llamar “necesidades de los sistemas”): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan “orden” a una organización.

No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Kotter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.

Licencia Creative Commons

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Publicado en La Danza del Cambio. Post original aquí.

Puede encontrarse el libro citado en Google Books en el siguiente link: Acelerar, por John P. Kotter

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Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

por Juan Carlos Santos Cougil

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente,su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “MAch One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.

Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.

Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte

Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo.

Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó “Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuación.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad.

Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.

Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional

(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum

Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos.

Publicado en Liredazgo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

El líder debe multiplicar

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

Por Alexis Codina

El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.

Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.

La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.

Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.

Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.

Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.

Hasta los años setenta-ochenta, en los textos de administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema “liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:

Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).

Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:

Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.

Dirección vs. Liderazgo

Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” .

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.

Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

el directivo (manager) administra, el líder innova;
el directivo mantiene, el líder desarrolla;
el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.

Mitos sobre el liderazgo

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.

Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.

Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural

Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.

En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse”.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.

-Mito 3- Los líderes son carismáticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.

-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.

Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.

En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?

Aclarada la diferencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?.

El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:

1-Crean un programa para el cambio, que incluye:

a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visión.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.

2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:

a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en “lo que hacen” los líderes exitosos, no en “cómo” lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:

“Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias… A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía… “. (antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las edidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:

la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.

El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones

La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.

Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:

La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:

Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:

Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
Comunicar la visión con pasión y constantemente.
Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
Consolidar las mejoras y generar más cambios.
Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.

Un comentario final

Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas.

Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial

Seguir leyendo:

El liderazgo y la capacidad de ejecución

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

¿Qué se requiere del liderazgo?

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Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial

Por Alexis Codina

“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” – Henry Mintzberg.

Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Años antes lo habían tratado Mintzberg, De Bono, Majaro, entre otros especialistas.

Entre los temas relacionados con el trabajo gerencial en los que se le concede más significación al papel de los hemisferios cerebrales están:

Cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional.
El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
Dirección vs. liderazgo.

Por su vigencia y actualidad resulta conveniente analizar algunos de los principales planteamientos de diferentes especialistas. Empecemos por lo más general, lo que Goleman denomina “Dos cerebros, dos mentes”.

Dos cerebros, dos mentes.

Goleman, Mintzberg y otros especialistas señalan que, investigaciones relativamente recientes en las neurociencias, demuestran la relativa independencia con que funcionan los dos hemisferios cerebrales. “Son increíbles las visiones del cerebro en movimiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales”, destaca Goleman.

Los especialistas que se refieren a esto se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, quien en 1981 recibió el Premio Nóbel de Fisiología, por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que “tenemos dos mentes”: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.

Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera “corazonadas”, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.

Mintzberg menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, que coinciden con las investigaciones que este especialista canadiense ha realizado con grupos de directivos.

Señala que las investigaciones evidencian que, en el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos), el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción después de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho a este autor canadiense.

Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg. Citando una investigación, expresa que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que: “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

En su primer libro sobre la inteligencia emocional: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996), Goleman plantea lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.

Por estas razones, la “mente emocional” es mucho más rápida que la “mente racional” y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo, nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Goleman inicia su libro con una expresión de Aristóteles muy sugestiva:

“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil”.

Por la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden “hacer estúpido al inteligente”, destaca Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto, pero interconectado, del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que, en las dos últimas décadas, se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”, cita Majaro.

Cociente de Inteligencia vs. Inteligencia Emocional.

Desde su utilización por primera vez, a inicios del siglo XX, con reclutas del ejército de EEUU, el llamado CI (Cociente de Inteligencia) ha sido de los instrumentos más difundidos en los procesos de reclutamiento y selección de personal, sobretodo para cargos directivos.

Investigaciones posteriores han evidenciado que este instrumento no es un predictor efectivo de comportamientos exitosos futuros. Muchas investigaciones revelan casos de personas con altos niveles de CI que, en sus trabajos, no logran ser exitosos.

Según Goleman, pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo, mientras otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.

De sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), Mintzberg plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.

Un comentario personal. Los que hayan trabajado, durante años, como profesores universitarios con seguridad conocen numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los éxitos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.

La investigación ha demostrado, plantea Goleman, que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%. Un análisis más detallado, revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.

Segal, en “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usar” (1997) plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial intelectual es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.

Ryback inicia su libro “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional” (1998) con un pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta. El creador de la Microsoft dice: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras” .

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental, que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Según Goleman, investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, destacan que, los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

Otro especialista, M. Kubr, de la OIT, informa que, en una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.

Para verificar sus conclusiones sobre las insuficiencias del CI, Goleman contrató diferentes investigaciones y consultó otras para identificar qué están buscando las empresas en la gente nueva que contrata. Concluyó que el nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Por esto, inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.” .

Más adelante destaca que, un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria ha revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…” .

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, son más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Dos características de estas aptitudes son: una, no dependen del CI; dos, pueden aprenderse y desarrollarse.

El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.

Edward De Bono, uno de los especialitas más reconocido y prolífico en temas de creatividad, creador de diferentes técnicas para desarrollarla en individuos, grupos y organizaciones, aunque no menciona explícitamente el tema de los dos hemisferios cerebrales, presenta un sistema conceptual y herramientas muy coincidentes con ese enfoque.

La base de sus propuestas es lo que denomina “Pensamiento Lateral”. Para este especialista, toda la educación que hemos recibido siempre ha estado orientada al desarrollo de nuestras capacidades de análisis, que estimulan la lógica, el pensamiento secuencial, lo que denomina el “Pensamiento Vertical”, que resulta muy útil para conducirnos en la vida, nos proporciona la posibilidad de identificar causas, efectos y consecuencias. Pero, nos limita en la producción de nuevas ideas, en el desarrollo de la creatividad, que sólo es posible cuando se produce una ruptura con el “pensamiento racional”, al que nos conduce el proceso en el que nos han formado.

De Bono inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

Como se dijo anteriormente, De Bono no hace referencia, explícitamente, a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el“pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el funcionamiento del“hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” del cerebro virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente:

Pensamiento Vertical	Pensamiento Lateral
Se basa en la secuencia de ideas	Puede efectuar saltos
Es selectivo	Es creativo
Cada paso es el “correcto”, el adecuado	No es preciso que lo sea
Es analítico	Es provocador
Se excluye lo que no parece relacionado con el tema	Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
Se mueve, sólo si hay una dirección	Se mueve para crear una dirección

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:

Hemisferio Izquierdo	Hemisferio Derecho
Secuencial, por pasos	No secuencial, a saltos
Razonamiento	Imaginación
Pensador	Sensitivo
Verifica ideas	Genera ideas
Consciente	Inconsciente
Sucesivo	Simultáneo

En el enfoque de De Bono, parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Mintzberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California, mencionadas anteriormente, cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar que, el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena, concluye.

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”.

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho, -que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento- pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

El análisis y la intuición en la toma de decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.

El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”, desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.

La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:

“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición. Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que podemos especificar, o programar…”.

Simon le respondió:

“.. no examino las evidencias que haya sobre el hemisferio izquierdo, pero sí examino la resolución mal estructurada de problemas. Creo que la distinción entre el hemisferio derecho y el izquierdo es importante pero no: a) que Ornstein la haya descrito correctamente o; b) que tenga nada que ver con la distinción entre planificación y dirección, o consciente-inconsciente. Con lo que sí creo que tiene que ver es con el papel del reconocimiento perceptivo en la resolución de problemas… Si usted quiere sustituir “hemisferio derecho”, por reconocimiento de patrones visuales, tendrá una aproximación a lo que yo creo que se trata… me inclino a ir con cautela en las explicaciones sobre la intuición basadas en la división cerebro izquierdo-derecho…”

En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento; para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien también ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:

“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición, estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.

Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones: costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:

Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La intuición “está justo allí con una respuesta”.
Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”, mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición, aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar en la intuición”, plantea.
Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los procesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del análisis.

Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma de pensamiento que los generaron”.

Otros autores coinciden con esto. Cooper y Sawaf, en: “Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (1998) informan que: “En un estudio reciente, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. También informan que, ejecutivos de empresas muy exitosas, les plantearon que, en sus empresas, “prevalece la convicción de que la intuición es más importante para los directivos que el análisis riguroso”. Einstein expresó: “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.

Dirección vs. liderazgo.

En trabajos anteriores hemos comentado las diferencias entre dirección y liderazgo. Un repaso de lo que plantea Bennis sobre esto.

El directivo	El líder
Administra	Innova
Mantiene	Desarrolla
Acepta la realidad	La investiga
Se focaliza en sistemas y estructuras	Se centra en las personas
Depende del control	Inspira confianza
Pregunta ¿Cómo? y ¿Cuándo?	Pregunta ¿Qué? ¿Por qué?
Hace correctamente las cosas (se centra en la eficiencia)	Hace las cosas correctas (se centra en la eficacia)

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos:

“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”.

Kotter resume esto planteando que “los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad”.

Desde su primera formulación por Henry Fayol, en todos los textos de administración se plantea que las funciones de dirección son: planificación, organización, mando, y control. Sabemos también que la función de “mando”, es el “soft” de la dirección, se concreta en los procesos de relaciones interpersonales (comunicación, manejo de conflictos, grupos y equipos, motivación y liderazgo). Las restantes son el “hard”, requieren sistemas, procesos, y técnicas, son secuenciales. Por tanto, las aptitudes que demandan se identifican más con la “especialización” del hemisferio izquierdo.

Aunque el liderazgo se incluye en la función de “mando”, cuando se analiza este tema en el plano que lo hacen Bennis, Kotter, Mintzberg, Drucker y otros especialistas y lo comparan con la “dirección”, adquiere un significado distinto. Demanda aptitudes de otro tipo, que se identifican más con las funciones del hemisferio derecho.

Mintzberg utiliza otros términos, llama “planificación” al trabajo de la “dirección formal”, es decir, las relacionadas con las tres funciones del “hard”, y denomina “dirección informal” a las relacionadas con el liderazgo. En este sentido, debemos entender su planteamiento de que “debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del cerebro humano”. Aclara que, cuando habla de “dirección informal” se refiere al trabajo de los directivos de los niveles superiores que, por la naturaleza de su trabajo, se mueven más con las aptitudes identificadas en el hemisferio derecho. En su trabajo “Formación de Directivos, no de MBAs”, se lamenta de que “la educación en las escuelas empresariales se ha consagrado prácticamente a la adoración del hemisferio izquierdo del cerebro”.

En cualquier enfoque debe tenerse en cuenta lo que plantea Kotter, cuando expresa “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias”.

Otros temas.

En el análisis del papel de los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial podrían incluirse otros temas como, por ejemplo: el manejo de la estabilidad y el cambio, el cambio de paradigma de la eficiencia a la eficacia, estrategia y estructura, para mencionar algunos procesos gerenciales que demandan aptitudes diferentes. Pero, de una forma u otra, sus bases pueden encontrarse en los temas que se han comentado anteriormente, que son los que los especialistas han analizado de forma más exhaustiva.

Conclusiones.

Desde hace algunos años, especialistas del “management” se han interesado por conocer el papel que pueden jugar los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.
Entre los trabajos que han tomado como referencia están las investigaciones de Roger Sperry, Premio Nobel de Fisiología de 1981, sobre el “cerebro dividido”, complementándolo con trabajos posteriores de otros especialistas, facilitados por modernas tecnologías para la observación de imágenes cerebrales. También acuden a trabajos de psicólogos que se han ocupado de este tema.
Según investigaciones de las neurociencias y de la psicología, citadas por especialistas del “management”, los dos hemisferios cerebrales tienen determinada “especialización” en sus funciones:
- el hemisferio izquierdo, en los procesos lógicos, secuenciales, procesa la información de manera ordenada;
- el hemisferio derecho, parece más especializado en las imágenes, relaciones entre los datos, sentimientos, emociones, creatividad, intuición.
Las esferas del trabajo gerencial en las que los especialistas del “management” han identificado con mayor evidencia estas diferentes funciones son:
- cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional;
- el proceso de creatividad; pensamiento “vertical” vs. “pensamiento “lateral”;
- el análisis y la intuición y;
- dirección y liderazgo.
Hay coincidencia entre los especialistas en que, en el trabajo gerencial, para ser efectivo, renovador, exitoso y sostenible en el tiempo, hacen falta aptitudes características de ambos hemisferios cerebrales.
También hay coincidencia en que es difícil encontrar, en un directivo, ambos tipos de aptitudes.
Consecuente con lo anterior, un directivo, para ser exitoso, debe ser capaz de reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, y buscarse colaboradores que complementen sus aptitudes más débiles. Además, reconocer los aportes de cada cual, para estimular esos comportamientos y resultados.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Por Alexis Codina

esfuerzodecambio Se han publicado muchos trabajos sobre las causas de fracasos en procesos de cambio. En el criterio del autor de estos comentarios, la investigación más completa que puede consultarse sobre esto es la realizada por Kotter, que plantea que ha visto cómo más de cien empresas han procurado rehacerse a sí mismas para poder competir mejor.

Todos esos intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: gestión de la calidad total, reingeniería, reducción del tamaño, reestructuración (redisening), cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo básico: introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio, para poder hacerle frente a un nuevo y más desafiante entorno competitivo.

Algunos de estos intentos han tenido mucho éxito mientras otros han sido fracasos totales. De todos ellos, apunta Kotter, pueden deducirse interesantes lecciones que pueden ser útiles a muchas otras organizaciones.

La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren mucho tiempo. Saltarse los pasos sólo crea una ilusión de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. Una segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente.

En sus investigaciones, Kotter identificó los ocho errores principales que se cometen al enfrentar un proceso de cambio organizacional, que caracteriza de la siguiente forma:

Error No. 1- No despertar una suficiente sensación de urgencia

Casi todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la empresa dentro de la competencia, su posición en el mercado, rendimiento financiero y tendencias tecnológicas. Concentran su atención en la eventual pérdida de ingresos, disminución de los márgenes de ganancia, o en mercados emergentes que todos parecen ignorar.

Luego, buscan la manera de transmitir esta información de forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o amenazas que pueden presentarse. Este primer paso es esencial, porque la mera puesta en marcha de un programa de transformación requiere la cooperación de muchos individuos. Si no se la motiva, la gente no ayuda y el esfuerzo no conduce a ninguna parte.

Más del 50% de las empresas que analizó Kotter fallaron en esta primera fase. ¿Cuáles son los motivos de tal fracaso?. A veces, los directivos subestiman lo difícil que resulta sacar a los demás de donde se sienten cómodos. Otras veces, creen que lograron transmitir una suficiente sensación de urgencia. Otras, no tienen la suficiente paciencia: “Basta de preparativos, avancemos ya”, En otros casos, los paraliza la posibilidad de fracasar. Les preocupa que los empleados más antiguos se pongan a la defensiva, que decaiga la motivación, que se pierda el control, que a corto plazo se arriesguen negocios, que caiga el valor de las acciones de la empresa y que los acusen de desencadenar una crisis.

Según Kotter, la paralización de los altos directivos es, frecuentemente, la consecuencia de tener demasiados directivos y no suficientes líderes. La obligación de los directivos es minimizar los riesgos y mantener funcionando el sistema. El cambio, por definición, requiere crear un sistema nuevo, lo que demanda liderazgo.

Cuando el porcentaje de urgencia no se incrementa lo necesario el proceso de transformación puede fracasar y arriesgarse el futuro de la organización a largo plazo. ¿Cuándo es suficientemente alto el porcentaje de urgencia?; según Kotter, cuando más o menos el 75% de los directivos de la empresa está convencido sinceramente de que es inadmisible seguir como van. Con un porcentaje menor, el proceso seguramente presentará serios problemas más tarde.

Error No. 2- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte

Es frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o dos personas. En los casos que han tenido éxito, la coalición que lidera el cambio crece a lo largo del tiempo. Se dice que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la organización lo apoye activamente.

Pero, los cambios requieren mucho mas que eso, además del jefe principal es necesario que participen varios miembros de la dirección. En la experiencia de Kotter, este grupo jamás incluye a todos los ejecutivos más altos de la empresa, porque algunas personas simplemente no creen en el cambio, por lo menos al principio. Como la coalición conductora incluye miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende, por definición, a operar por fuera de la jerarquía.

Algo sumamente útil, cuando se trata de organizar una coalición conductora, es que los altos mandos experimenten una sensación de urgencia, pero generalmente hace falta algo más. Alguien debe reunir a esas personas, ayudarles a formarse una idea común de los problemas y oportunidades de la empresa, y a que se dé un nivel mínimo de confianza y comunicación. Una de las maneras más comunes de hacerlo es concentrarlas, durante dos o tres días, fuera de las instalaciones de la empresa.

Las empresas que fracasan en esta segunda fase generalmente subestiman las dificultades de producir el cambio y de ahí la importancia de una colación conductora poderosa. Algunas veces no han tenido suficiente experiencia de trabajo en equipo, otras veces suponen que el equipo puede ser liderado por un empleado del área de recursos humanos, de calidad, de planificación, en lugar de confiar esta tarea a un ejecutivo clave de la cadena de mando.

Cuando no se dispone de una coalición conductora suficientemente fuerte, el esfuerzo de cambio puede progresar por un tiempo. Pero, tarde o temprano, quienes oponen resistencia se unen y detienen el cambio.

Error No. 3- Carecer de una visión

En todo esfuerzo de transformación exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro, relativamente fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y empleados. Una visión va siempre más allá de las cifras típicas de los planes quinquenales, es algo que sirve para tener una idea clara de la dirección en que debe moverse la organización.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede diluirse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden llevar a la organización por una ruta equivocada, a ninguna parte.

En transformaciones fallidas, se encuentran frecuentemente muchos planes, muchas directivas y muchos programas, pero nada de visión. Otras veces está formulada de forma confusa o complicada, que resulta difícil que la gente la entienda y la asuma. Kotter propone una fórmula práctica: “si usted no puede transmitir la visión a otra persona, en cinco minutos o menos, y obtener una reacción que signifique al mismo tiempo comprensión e interés, usted no ha concluido esta fase del esfuerzo transformador”.

Error No. 4- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente

Kotter comenta tres esquemas de comunicación que ha conocido. En el primero, un grupo de personas acierta a formular una visión bastante buena de transformación y luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola reunión o mediante una sola comunicación. En el segundo, el jefe emplea una enorme cantidad de tiempo arengando a grupos de empleados, pero casi nadie capta el mensaje pues la visión captura un porcentaje ínfimo del volumen anual de comunicación. En el tercer esquema, se dedica mucho más esfuerzo a boletines y discursos, pero algunos de los altos ejecutivos contradicen la visión por la forma como siguen comportándose.

El cambio es imposible a menos que muchas personas de la organización estén dispuestas a ayudar a producirlo. Pero, ningún empleado estará dispuesto a sacrificarse, a menos que crea en la posibilidad de un cambio útil. Sin una gran cantidad de comunicaciones que inspiren confianza, el corazón y la mente de las tropas no se capturan jamás, plantea Kotter.

Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades cotidianas. Por ejemplo, aprovechan una discusión rutinaria sobre un problema empresarial cualquiera para preguntar si la solución que se propone encaja (o no) en la visión de conjunto. En una evaluación regular de desempeño, analizan la forma en que la conducta de los empleados contribuye a la consolidación de la visión o a su deterioro. En un análisis trimestral, hablan no sólo de cifras sino de la forma en que los ejecutivos están contribuyendo a la transformación.

En los esfuerzos más exitosos de transformación, los ejecutivos emplean todos los canales de comunicación existentes, para transmitir ampliamente la visión. Convierten los aburridos boletines internos de la empresa, que generalmente nadie lee, en vehículos para describir vívidamente la visión. Transforman los rituales consejos de dirección trimestrales en excitantes debates sobre la renovación. Abandonan muchos de los cursos de formación en dirección y los reemplazan con otros, enfocados en los problemas reales de sus negocios. Mas importante todavía, aprenden a “predicar con el ejemplo”, tratando de convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura empresarial.

Error No. 5- No quitarle obstáculos a la nueva visión

Para poder hacer cambios hay que remover obstáculos. Muy frecuentemente, un empleado capta muy bien la nueva visión y quiere ayudar a realizarla. Pero un elefante parece estar bloqueando el camino, apunta Kotter. A veces, el elefante sólo está dentro de la cabeza de la persona, y el problema es convencerla de que no existe tal obstáculo externo. Pero, en la mayoría de los casos, los factores que bloquean son muy reales.

A veces, el obstáculo está en la estructura de la organización, en las categorías laborales, en los sistemas de compensación o de evaluación del rendimiento. Pero, tal vez lo peor de todo, son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias que no concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces porque, aunque declaran su aprobación, no están convencidos de la necesidad del cambio; otras veces, porque se sienten amenazados por el mismo.

Error No. 6- No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemática

El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder ímpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance pueda celebrarse. La mayoría de la gente dejará de incorporarse a la larga marcha si no ve suficientes evidencias dentro de los primeros doce o veinticuatro meses. Sin avances positivos intermedios, mucha gente desiste o se pasa a las filas de los que han venido resistiéndose al cambio.

A uno o dos años de estar adelantado un proceso exitoso de transformación se puede ver la mejora en ciertos índices, cómo se introducen nuevos productos o se incrementa la participación en el mercado, se nota aumento en la productividad, o un mejor índice de satisfacción entre los clientes.

Obtener determinados logros a corto plazo es distinto de esperarlos. Lo último es algo pasivo, lo primero es activo. En una transformación exitosa, los directivos tratan de encontrar la forma de mejorar el rendimiento, establecer objetivos en el sistema de planificación anual, lograr esos objetivos y recompensar a la gente involucrada en su consecución, con reconocimientos, promociones, y otros medios.

Error No. 7- Cantar victoria antes de tiempo

Después de algún tiempo de iniciado el proceso de cambio los directivos pueden sentirse tentados a cantar victoria. Aunque esté bien celebrar un triunfo, declarar ganada la guerra puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no penetren profundamente en la cultura de la organización, lo cual es un proceso que puede durar varios años, según Kotter, todo enfoque nuevo sigue siendo frágil y sujeto a retroceso.

En su entusiasmo al advertir una clara señal de progreso, los introductores del cambio se apoltronan. Entonces, se les unen los que oponen resistencia, motivados a detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Pasada la celebración, éstos proclaman la victoria como señal de que ya se ha ganado la guerra y que se pueden licenciar las tropas. Estas, cansadas por el esfuerzo, se dejan convencer.

En lugar de cantar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por los triunfos intermedios para abordar problemas todavía más grandes. Encaran sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora, que no habían sido cuestionados antes. Prestan más atención a los ascensos, nombramientos y, en general, al desarrollo del personal. Acometen nuevos proyectos de reingeniería de más envergadura que los iniciales.

Error No. 8- No anclar los cambios en la cultura empresarial

Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser “la manera como aquí hacemos las cosas”. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en normas sociales y valores compartidos, son susceptibles de degradación, tan pronto como desaparece la presión de cambiar.

Al institucionalizar el cambio en la cultura empresarial deben tenerse en cuenta dos factores especialmente importantes. El primero es tratar de mostrar a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento. La gente no acierta siempre a establecer relaciones entre una cosa y otra. Para esto es importante comunicar, por las diferentes vías posibles, cómo los cambios han propiciado el aumento de los beneficios.

El segundo factor es darse el tiempo suficiente para estar seguros de que la generación de altos directivos que sigue a la actual personifique el nuevo enfoque. Un mal reemplazo en el nivel superior puede arruinar el arduo trabajo de varios años, concluye Kotter.

Consecuente con los principales errores identificados y del análisis de experiencias de cambio exitosas, Kotter propone los siguientes pasos para conducir procesos de cambio:

Paso 1- Despertar una sensación de urgencia.
- Analizar el mercado y las realidades de la competencia.
- Analizar las crisis y las posibles amenazas y oportunidades.
Paso 2- Crear un poderoso equipo (coalición) conductor.
- Integrar un grupo con el poder suficiente para conducir el cambio.
- Lograr que el grupo trabaje como un equipo.
Paso 3- Desarrollar una visión y una estrategia.
- Formular una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
- Desarrollar estrategias para alcanzar la visión.
Paso 4- Comunicar la visión.
- Utilizar todas las vías posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
- Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera de los empleados (enseñar nuevas conductas con el ejemplo).
Paso 5-. Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
- Eliminar los obstáculos para el cambio.
- Modificar los sistemas y estructuras que no se correspondan con la visión.
- Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades que se salgan de lo tradicional.
Paso 6- Generar logros intermedios, a corto plazo.
- Planear mejoras visibles en el desempeño, “triunfos” parciales.
- Obtener esas mejoras.
- Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho posible estas mejoras.
Paso 7- Consolidar las mejoras y generar más cambios.
- Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar estructuras, sistemas y políticas que no se correspondan con la visión y las estrategias.
- Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en práctica la visión y las estrategias.
- Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
Paso 8- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
- Propiciar un mejor desempeño a través de un comportamiento orientado al cliente, hacia la productividad, un liderazgo más efectivo y una administración más eficaz.
- Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la organización.
- Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de los mandos actuales.

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Los líderes: ¿nacen o se hacen?

liderazgo-gerencia Por Alexis Codina

En un comentario sobre el artículo “Dirigir liderando”, publicado en este portal en diciembre pasado un lector de Venezuela planteó “…la única duda que tengo es si un líder nace o se hace…”. Es una pregunta obligada en cualquier actividad académica o de capacitación gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al interés de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teorías y experiencias sobre el asunto.

Robbins reconoce que “…la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio”. Para facilitar el camino a través del “bosque” analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primero es la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los que no son líderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en términos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores.

De los tres, el que podría acercarse más a la idea de que los líderes “nacen”, es decir que el liderazgo tiene un basamento genético es el primero, que se llama la “Teoría de los rasgos”. Sobre esto, Robbins informa que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son más directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder.

-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.

-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.

Durante los últimos 50 años Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse, concluye Drucker.

La segunda conclusión a la que llegó es que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Pinchot cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

En las investigaciones de Kotter sobre ¿Qué hacen los líderes? identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no sólo como académicos y estudiosos sino también como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnástica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la técnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayoría de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sería el de peores resultados. Sin embargo, era el más constante de todos nosotros. Cuando terminábamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los días de receso, iba a las competencias de los más avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logró suplir su “falta de condiciones naturales”, con la pasión que tenía por el deporte, con la constancia y con la dedicación. Esa puede ser una enseñanza importante.

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El Arte de la Ejecución en los Negocios

Por Alexis Codina

“En muchas ocasiones, tras un brillante análisis estratégico, las empresas formulan una estrategia que, una vez puesta en marcha, fracasa. El problema no reside sólo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha” – Bill Gates

El Presidente de la Microsoft no es el único preocupado sobre este asunto. Strickland, Quinn, Jones, y otros “gurús” de la dirección estratégica, también se han referido al problema. Mintzberg, analiza las “estrategias emergentes” que se adoptan cuando las “estrategias formalizadas” no funcionan, por inconsistencia en su formulación o cambios en el entorno, entre otros intentos de abordaje del tema.

No obstante, los textos y materiales sobre “dirección estratégica” se extienden en la explicación de conceptos y procesos para la formulación de la estrategia, sin analizar específicamente los problemas de su “ejecución”. Lo más cercano a esto es lo que presentan en los capítulos referidos a los “soportes” de la estrategia, donde generalmente incluyen: la estructura, los sistemas de información y control, y el liderazgo, entre otros.

Una práctica que han utilizado las corporaciones para enfrentar esto es el nombramiento de un “Ejecutivo de Estrategia”, al más alto nivel de dirección. En su biografía sobre Matsushita, Kotter informa que el empresario japonés asumió este cargo, en los últimos años de su actividad empresarial. Mintzberg ha criticado esto, en su trabajo “Auge y caída de la planificación estratégica”, publicado a mediados de los años noventa, señala “como en la administración científica, se separó el pensamiento de la actuación creándose una nueva función “planificadores estratégicos”. La razón principal de su crítica es que “la planeación estratégica (análisis) no es pensamiento estratégico (síntesis)”.

El tema ha tomado más vigencia en los últimos años. Dos evidencias, un trabajo reciente que presenta los resultados de una investigación sobre lo que hace el “Ejecutivo de Estrategia” y el “bestseller” de Charan y Bossidy “El arte de la ejecución en los negocios”, que comentaremos a continuación. 9789708120487

El Ejecutivo de Estrategia

En artículo reciente publicado en una revista de negocios, titulado “Nuevo cargo: Presidente Ejecutivo de Estrategias”, sus autores T. Breene y P. Nines, investigadores de una firma consultora internacional, plantean que “nuestra investigación sumada a muchos años de trabajo con lideres en importantes compañías, nos confirma que los Pdtes. Ejecutivos están formalmente pasando las riendas de la ejecución de la estrategia a individuos reconocidos por una variedad de cargos, pero con el paso del tiempo se les está conociendo como Pdtes Ejecutivos de Estrategias (CSO-Chief Strategy Officers)”.

Los autores se dedicaron a estudiar un grupo de ejecutivos CSO: ¿quiénes son realmente? ¿cuál es su obligación?, ¿qué los hace exitosos?. Estos ejecutivos, en realidad, no son estrategas que conducen una planeación a largo plazo desde una posición aislada. Mas bien son ejecutivos con gran experiencia y una fuerte inclinación hacia la estrategia, que han liderado grandes iniciativas o importantes negocios y “han sudado distintas camisetas antes de asumir su rol definitivo”, destacan.

Los CSO que entrevistaron y estudiaron, en su gran mayoría, tenían una rica experiencia en la formulación de estrategias pero, paradójicamente, esta experiencia no era lo que dominaba sus carreras. Casi todos ingresaron a sus compañías para desarrollar funciones en planeación y administración y tuvieron que pasar varios años antes de ocupar un cargo relacionado con las estrategias.

Plantean que el CSO, algunas veces, funciona como una especie de mini-CEO, (Chief Executive Officer), como alguien que debe supervisar los asuntos que enfrenta la compañía, desde una perspectiva mas amplia,“En el transcurso de una semana gasto mi tiempo en innovación al consumidor, procesos de outsourcing, expansión internacional, comunicaciones, adquisiciones”, les informó uno de los entrevistados.

En su investigación, identificaron que estos ejecutivos están cargados con tres tareas cruciales, que “cuando se juntan forman la definición mas precisa de “ejecución de la estrategia”. Estas tareas son las siguientes:

1- Generar compromiso con los planes estratégicos claros.

El CEO y el equipo de liderazgo de las compañías son los que crean la visión estratégica y fijan su curso de acción. No obstante, en las grandes empresas, para muchas personas esta visión puede estar empañada, lo que puede generar resistencia y entorpecer su ejecución. El deber del “Ejecutivo de Estrategia”, es asegurarse de que todos los empleados entienden al detalle el plan estratégico y sepan cómo está conectado el trabajo de cada uno con los objetivos corporativos.

2- Impulsar un cambio inmediato.

Se centran en garantizar los cambios que resulten necesarios para el logro de la estrategia de la compañía. Es lo que Kotter plantea en sus “Ocho pasos para transformar la organización”, donde incluye: eliminar los obstáculos para el cambio, modificar sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la estrategia, así como estimular las ideas y actividades que se salgan de lo tradicional, pero que resulten vitales para el logro de la estrategia.

3- Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional.

Una estrategia que está clara un día, puede resultar turbia al día siguiente, por cambios en la gente y en el entorno, plantean. El alineamiento se puede debilitar y luego resquebrajar si no se refuerza continuamente. Los CSO por tanto, deben asegurarse de que los miembros del equipo de liderazgo lleguen a un acuerdo en las decisiones estratégicas. Igualmente, que se asegure de que las decisiones no se desvanezcan o se ignoren mientras lleguen a toda la organización. El CSO debe ser la persona que puede entrar en cualquier oficina y hacer pruebas para ver si las decisiones que se están tomando están alineadas con la estrategia.

Plantean que, para cumplir cabalmente sus funciones, el “Ejecutivo de Estrategias” exitoso utiliza un puñado de principios de alto nivel. Según su investigación, la mayoría de los CSO distribuyen su tiempo de una manera justa entre la formulación de estrategias y su ejecución. Entre sus comportamientos más identificados están:

– Le importan y trabajan sobre tres horizontes temporales:

1-La razón de ser del negocio a corto plazo (Horizonte 1).

2-Construir negocios emergentes a mediano plazo (Horizonte 2).

3-Crear opciones viables a largo plazo (Horizonte 3).

A corto plazo debe acelerar la toma de decisiones y su ejecución. A mediano plazo agrega valor al construir y ejecutar estrategias de clase mundial. A largo plazo, su papel se puede convertir en una herramienta efectiva para planeaciones eficientes en lo sucesivo.

– Establecen un equilibrio entre formulación y ejecución.

No obstante, la balanza está más inclinada a la ejecución. “El dinero se hace ejecutando, no
diseñando estrategias”, les planteó un CSO.

– Ejercen influencia apropiada.

Debe ser experto en ejercer influencia en otros ejecutivos que puedan ser escépticos (mas del 50% dijo que esta habilidad es crucial).

– Desarrollan conocimientos en tecnología de información y recursos humanos.

Para viabilizar la puesta en práctica y “operacionalizar” aspectos cruciales de la estrategia.

Finalmente, se preguntan “¿Por qué el CSO?. Sobre esto señalan que: la rápida volatilidad de los mercados, la acelerada globalización, el surgimiento de nuevas tecnologías, la convergencia industrial y los cambios en la fuerza laboral, han contribuido a generar un entorno en el que la planeación de arriba hacia abajo necesita balancearse con una ejecución rápida y ágil. Esta es la razón que ha llevado a muchas compañías a contratar un “Ejecutivo de Estrategia”.

El Arte de la Ejecución en los Negocios, según Charan y Bossidy

Ram Charan, un “gurú” de estrategias de negocios, después de más de tres de décadas como asesor de líderes de negocios y consejos de administración en empresas de diferentes países llegó a la siguiente conclusión: “La ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de las empresas. No es un conjunto de tácticas. Es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada”.

Con el objetivo de proponer estrategias y prácticas para enfrentar esto, trabajó con Larry Bossidy, Presidente de Honeywell Internacional, y antes alto ejecutivo de General Electric, que también compartía esta preocupación y publicaron en el 2002 “El Arte de la ejecución en los negocios”, que resultó el Bestseller No. 1 del Wall Street Journal. En la portada, una nota de Jack Welch “Una obra extraordinaria que demuestra cómo llevar a la práctica las grandes ideas”.

Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace más de tres décadas, al observar que los planes estratégicos, frecuentemente, no funcionan en la práctica. Al organizar reuniones en los niveles directivos analizó y se dio cuenta de que los líderes hacen demasiado énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el aspecto intelectual y filosófico, pero que no hacen suficiente énfasis en la implementación”. El problema que identificó es que la gente piensa que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que consideran “aspectos más importantes”. Considera que esta idea está completamente equivocada señalando que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de su estrategia y su cultura”.

Señalan que la ejecución no sólo es el tema más importante que enfrentan los negocios hoy en día sino que, además, es algo que nadie ha explicado de manera satisfactoria. La comparan con otros temas como “estrategia”, “desarrollo del liderazgo”, o “innovación”, que no constituyen “retos intelectuales” y que pueden resolverse contratando servicios de consultoría. No sucede lo mismo con la “ejecución” que “casi nadie comprende lo que es”. Para comprenderla es necesario tener en mente tres aspectos:

La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organización.

Definen la “ejecución” como el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados. También incluye mecanismos para cambiar las suposiciones (paradigmas) conforme cambia el ambiente de negocios, así como ampliar la capacidad de la compañía para superar los retos de una estrategia ambiciosa.

Antes de presentar sus propuestas sobre lo que consideran los “tres procesos clave de la ejecución” plantean lo que consideran las “Siete conductas esenciales de un líder a cargo de la ejecución”, que son las siguientes:

Conoce a tu personal y a tu negocio.
Insiste en ser realista.
Fija metas y prioridades claras.
Da seguimiento a las metas.
Recompensa a quienes hacen las cosas.
Amplía la capacidad de las personas.
Conócete a ti mismo.

Los tres procesos clave de la ejecución.

Charan y Bossidy consideran que, el corazón de la ejecución, consiste en tres procesos: la gente, la estrategia y las operaciones. Cada negocio utiliza estos procesos pero, muy frecuentemente, son considerados de manera separada. Normalmente, los ejecutivos de alto nivel dedican medio día al año para revisar los planes de: personal, la estrategia y las operaciones. La gente se sienta de manera pasiva a mirar las presentaciones en power point. Pero, no preguntan, no debaten, se marchan sin compromisos con los planes de acción que ayudaron a formular.

A continuación, un resumen apretado de algunas de las ideas principales que plantean sobre cada uno de los tres procesos fundamentales de la ejecución.

1- El proceso del personal: creando el vinculo entre la estrategia y las operaciones.

Consideran que este es el aspecto fundamental. En última instancia, es el personal de una organización quién juzga cuando están cambiando los mercados, quién crea las estrategias basadas en esos juicios y quién convierte las estrategias en realidades operacionales.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:

evalúa a los individuos de manera precisa y a profundidad;
proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo que la organización requerirá para ejecutar sus estrategias y;
integra los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesión adecuado.

Muy pocas compañías logran todos estos objetivos. Una de las grandes carencias del proceso tradicional de personal es que está orientado al pasado y se enfoca en evaluar los trabajos que las personas realizan actualmente. Es más importante determinar si los individuos pueden desempeñar los trabajos del mañana, destacan.

Los elementos que señalan como fundamentales para garantizar un proceso de personal “vigoroso” son:

Vincular a las personas con las metas estratégicas en el corto plazo (0-2 años), mediano plazo (2 a 5 años) y el largo plazo, (los tres horizontes temporales que trabajan los “Ejecutivos de Estrategia”), así como a las operaciones.
El desarrollo de distintos niveles de liderazgo por medio del mejoramiento constante, la cadena de sucesión y la reducción del riesgo de retención.
La decisión sobre qué hacer con las personas de bajo desempeño.
La transformación de la misión y las operaciones del área de recursos humanos.

“Vincular a las personas con las metas estratégicas” implica identificar las habilidades fundamentales que son necesarias para lograrlas, evaluar a las personas que desempeñan esos cargos, desarrollar sus capacidades o, en su defecto, contratar nuevo personal.

El “desarrollo de distintos niveles de liderazgo” se refiere a contar con líderes “promisorios” y susceptibles de ser promovidos a distintos niveles. Necesitas evaluarlos hoy mismo y decidir qué necesita cada líder para prepararse para asumir responsabilidades más amplias.

Sobre esto, presentan una “Matriz de evaluación de liderazgo” que combina dos variables: el “Desempeño” (qué ejecutivos de ventas obtienen los mayores contratos) y la “Conducta” (quienes colaboran con otros y quienes trabajan solos). Los resultados los evalúan como: Potencial alto, Puede ser promovido, Profesional experimentado, Demasiado nuevo, Necesita cambiar de empleo, entre otros. También precisan las medidas de desarrollo que deben tomarse para el “mejoramiento continuo” de cada cual.

Sobre el “manejo de las personas con bajo desempeño” reconocen que, el mejor proceso de personal no siempre consigue que “las personas correctas ocupen los puestos adecuados y que todos se desempeñen bien”. Plantean que, a veces, algunos gerentes son promovidos más allá de su capacidad y requieren ser ubicados en puestos de menor nivel (el llamado “Complejo de Peter”, “la gente es ascendida hasta su nivel de incompetencia”). Otros, simplemente, deben ser despedidos. La prueba final para un proceso de personal consiste en saber qué tan bien distingue entre estos dos tipos y qué tan bien manejan los líderes las dolorosas decisiones que deben tomar.

En una “cultura centrada en la ejecución” la función del área de recursos humanos es más importante que nunca antes, destacan. Su trabajo debe integrarse al proceso del negocio, estar más vinculado a la estrategia y las operaciones. En su “nueva función”, se orienta más al reclutamiento y se convierte en una fuerza más poderosa para lograr el avance de la organización, en comparación con su típica función de “staff”.

Bossidy, en su práctica gerencial, se plantea: “tener buenos empleados y capacitarlos mejor y más rápido que nadie más. Necesitamos tener programas educativos que se enfoquen en los principales temas y problemas de negocios que tenemos. La función del área de recursos humanos es ayudarme a resolver estos problemas”.

2- El proceso de la estrategia: creando el vínculo con el personal y las operaciones.

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia del cliente y crear una ventaja competitiva sostenible, al mismo tiempo que aporte dinero suficiente para los accionistas. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección. ¿Por qué fracasan entonces tantas estrategia?, se preguntan estos autores.

Señalan que pocas personas comprenden que un buen proceso de planificación estratégica también requiere prestar atención cuidadosa “a las maneras de ejecutar la estrategia”. Una estrategia vigorosa no es la recopilación de números. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas que se encuentran más cercanas de la acción y que comprenden sus mercados, sus recursos, sus fortalezas y debilidades, destacan.

Un plan estratégico debe ser un plan de acción en que puedan confiar los líderes del negocio para alcanzar los objetivos del mismo. Al crearlo, deben preguntarse si su organización puede hacer las cosas que son necesarias para lograr las metas y cómo puede hacerlas. Un plan como ese comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales que respaldan la estrategia. ¿Cómo está posicionada su empresa en su ámbito de negocios, incluyendo oportunidades y amenazas en el mercado, sus ventajas y desventajas competitivas?. Después de esclarecer esto, ¿tiene la capacidad organizacional para ejecutar el plan? ¿qué necesita hacerse a corto y mediano plazo para lograr que el plan funcione a largo plazo?, entre otras preguntas.

Al igual que Mintzberg, consideran que el proceso de formulación de la estrategia no es un trabajo de “planificadores y especialistas”. Es una tarea de la Alta Dirección. El proceso de intercambio debe estar presidido por el jefe máximo, con la participación de los principales líderes que garantizan la ejecución. Estos últimos podrán recoger criterios entre su personal, para enriquecer los intercambios.

Destacan que, un buen proceso estratégico, es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la “cultura de la ejecución”. En el intercambio, las personas aprenden sobre el negocio y el entorno externo, no sólo información y hechos, sino cómo analizarlos y hacer uso de los criterios debatidos. Las personas descubren perspectivas nuevas y desarrollan su juicio y su intuición. Aprenden de los errores. La discusión de estos aspectos crea entusiasmo y espíritu de equipo. La energía que se crea con la discusión fortalece el proceso, plantean. Para esto, es necesario que el proceso sea inclusivo, interactivo, creativo, incluir un debate sólido, con un intercambio vigoroso orientado a la “cultura de la ejecución”. Los participantes deben marcharse con conclusiones de la discusión y, una vez que han asumido la responsabilidad por sus partes del plan, el líder debe darle seguimiento.

A diferencia de otros “modelos de planeación estratégica”, que se centran en los ¿qué?, estos autores plantean centrarse en los “¿cómo?”, para verificar las posibilidades de lograr los “¿qué?”. Sobre las preguntas claves para la formulación de un plan estratégico no plantean nada diferente a lo que plantean otros autores. Algunas se comentaron en párrafos anteriores: ¿situación y tendencias del ambiente externo? ¿evolución del mercado de negocios? ¿clientes? ¿competidores? ¿fortalezas y debilidades? (de la compañía y de sus competidores principales), entre otras.

Dedican atención especial a la pregunta: ¿Puede el negocio ejecutar la estrategia?. Sobre esto, señalan que un asombroso número de estrategias fracasan debido a que los líderes no realizan evaluaciones realistas sobre si la organización puede ejecutar el plan. Bossidy plantea la necesidad de hacerse un conjunto de preguntas que permitan evaluarse de 1 a 10 puntos, para identificar la posibilidad de ejecutar la estrategia.

Destacan la conveniencia de tener metas a corto, mediano y largo plazo, para poder monitorear mejor los resultados y realizar los ajustes que resulten necesarios, en función de los cambios que se produzcan en el entorno, en los mercados, en los clientes, en la competencia. También señalan la necesidad de tener claros “la media docena de aspectos críticos que pueden dañar el negocio, impedirle aprovechar oportunidades o alcanzar sus objetivos”, para dedicarle la atención requerida. “Muchas estrategias fracasan debido a que los aspectos críticos no son tomados en consideración”, señalan.

3- El proceso de las operaciones: creando el vínculo con la estrategia y el personal.

Cuando Charan y Bossidy hablan de las “operaciones”, no se refieren a las operaciones clásicas de una empresa (logística, tecnología, marketing, etc.), aunque pueden incluirlas, sino a las que “operacionalizan” la estrategia, es decir, que posibiliten su ejecución. Se trata de “un proceso vigoroso centrado en un plan operativo que vincula la estrategia y el personal a los resultados”.

El proceso de estrategia define adónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quiénes lo van a llevar a ese lugar. El plan operativo proporciona el camino para esas personas. Divide la meta a largo plazo en objetivos a corto plazo. El cumplimiento de los objetivos de “aquí y ahora” obliga a que se tomen decisiones y que las mismas sean integradas en toda la organización, tanto inicialmente como en respuesta a los cambios en las condiciones de negocios.

Un plan operativo incluye los programas que el negocio va a completar en el curso de un año para alcanzar los niveles deseados en objetivos como: ganancias, ventas, márgenes de utilidad y el flujo de efectivo. Entre esos programas se encuentran: el lanzamiento de productos, el plan de mercadotecnia, un plan de ventas que aproveche oportunidades del mercado, un plan de manufactura que estipule los niveles de producción y un plan de productividad que mejore la eficiencia. Las premisas sobre las que se base el plan operativo están vinculadas a la realidad y son debatidas entre el personal de finanzas y los líderes de línea que tienen que ejecutar.

El plan operativo especifica la manera en que las diversas partes de un negocio se sincronizarán para lograr los objetivos, contempla las modificaciones que será necesario realizar, así como prever contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrecer oportunidades inesperadas.

Plantean que han percibido tres grandes fallas en la elaboración del presupuesto o el proceso de operaciones en la mayoría de las compañías:

El proceso no permite un diálogo vigoroso sobre las premisas del plan.
El presupuesto es elaborado en función de los resultados que los gerentes de más alto nivel desean, pero no especifica los programas de acción que permitirían que esos resultados se conviertan en realidad.
El proceso no proporciona oportunidades para dirigir a las personas de manera que éstas aprendan sobre la totalidad del negocio, ni permite desarrollar la “arquitectura social” que consiste en trabajar juntos en una causa común.

Estos planes operativos están basados típicamente en un presupuesto que ha sido preparado previamente.“Esto está al revés- plantean- el presupuesto debería ser la expresión financiera del plan operativo y de los planes subyacentes generados por los componentes del negocio, en vez de que estos sean la expresión de aquél”.

Señalan que, muchas grandes empresas, demoran semanas y meses preparando el presupuesto, que tiene un enfoque puramente contable. “Esto es innecesario y una gran pérdida de tiempo”, destacan. Comentan ejemplos de empresas grandes que lo preparan en una sesión de tres días, con la participación de todos los que reportan directamente al líder de la unidad de negocios, tanto de línea como de “staff”. Previamente, todos han recibido información sobre la premisas generales respecto al ambiente exterior, análisis de la competencia, y los objetivos financieros y de otro tipo para el año, trimestre por trimestre.

La reunión se enfoca al 20% de los rubros principales, que representan el 80% del efecto de los resultados del negocio. El líder comienza la reunión pidiendo que cada función presente sus planes de acción para cumplir las cifras planteadas, cuestiona las premisas- para probar su validez- y pregunta ¿cómo afectará cada plan de acción a los otros negocios o actividades?. Por ejemplo, si un gerente plantea reducir su precio para generar más volumen, eso afectará al área de manufactura: ¿Cuáles serán los costos agregados?, ¿Exigirá tiempos extra?.

Una vez que todos expresan su opinión, trabajan en grupos durante 1-1,5 hora y cada gerente discute la información con su equipo de trabajo. Cuando el grupo vuelve a reunirse en plenario, vierten la información en un programa computarizado de hoja de cálculo común. Con esto, pueden ver “en tiempo real”, qué cosas tienen sentido y, también, cómo pueden sincronizarse con los demás componentes. A continuación, realizarán nuevamente el proceso, lo cuestionarán, volverán a darle forma y a refinarlo. Generalmente, terminarán de hacerlo después de cuatro ciclos, según la experiencia que plantean. “Con esto, también descubrirás que se trata de un poderoso ejercicio de creación de equipo”, concluyen.

Destacan la importancia de la “sincronización” para lograr la excelencia en la ejecución y proporcionar energía a la compañía. Esto significa que todas las partes de la organización tienen premisas comunes sobre: el ambiente externo para el año de operaciones, y una comprensión común de los aspectos fundamentales. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí, y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.

Plantean que el debate sobre las premisas es una de las tareas más importantes de una revisión de operaciones; no sólo las premisas generales, sino las que se vinculan específicamente con sus efectos en el negocio, segmento por segmento y artículo por artículo. Es una de las fallas que tiene la revisión de presupuestos. “No puedes fijar metas realistas hasta que hayas debatido las premisas sobre las que se basa”, destacan.

Las “premisas” cubren muchos campos. Los más importante: ¿Quién es el cliente? ¿Cómo compra y por qué? ¿Cuál es su necesidad? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Es tu propuesta de valor lo suficientemente buena?. Si estas en un negocio industrial ¿Quién es el cliente de tu cliente?. Sus problemas y necesidades van a afectar a tu cliente. Otras preguntas ¿Cómo reaccionarán tus competidores ante tus acciones? ¿Modificarán sus precios? ¿Qué sabes acerca de los productos que piensan introducir?. Tus proveedores ¿Serán capaces de entregar suficientes insumos justo a tiempo a los precios correctos?. Otras esferas sobre las que recomiendan hacerse preguntas: tus canales de distribución, las perspectivas de la economía.

Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es la creación del plan operativo. Es un proceso de tres partes:

Fijar los objetivos;
Desarrollo de los planes de acción, incluyendo los cambios necesarios entre los objetivos de corto plazo y las metas de largo plazo y;
Identificar áreas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia.

Finalmente, obtienes el acuerdo de todos los participantes, estableces medidas para dar seguimiento, con el fin de asegurarte que las personas están cumpliendo con sus compromisos o para implementar medidas correctivas si no lo hacen.

Cualquier buena revisión termina con las conclusiones y el seguimiento. Bossidy comenta una técnica que aplica. Al concluir la sesión de “operaciones” envía a cada responsable un memorándum donde precisa los detalles de los acuerdos que le corresponde cumplir. Los otras dos partes del seguimiento son: los planes de contingencia y las revisiones trimestrales.

Concluyen su libro con una “Carta a un nuevo líder”. Entre las cosas que le sugieren están:

Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo se comparan con las que tienes.
¿Qué tan bien conoces a tu organización?. Asegúrate de ir a los lugares donde tiene lugar la acción, de hablar con personas de todos los niveles, de formularles preguntas y de escuchar sus respuestas.
Conocer, desde el inicio, las ideas y comportamientos de las personas que se encuentran bajo tu dirección.
Estar abierto a las opiniones que difieren de las tuyas y poner en práctica los diálogos honestos e inclusivos que permitan que la realidad salga a la luz.
Darle importancia a lograr que las cosas se hagan, ganar y atraer a las mejores personas, con el talento más diverso.
Necesitas conocer al menos a la tercera parte de las personas más importantes de tu unidad en lo que se refiere a su desempeño y potencial de crecimiento.
Dado que la compensación es el motor último del desempeño, debes asegurarte de que tu sistema recompense a quienes hacen las cosas.
Te alentamos a que compares a tu personal con el de tus competidores, a que preguntes si el parámetro de desempeño es lo suficientemente alto y las personas tienen la disciplina necesaria para ganar de manera consistente.
Contar con un proceso de estrategia correcto es crucial par tu éxito de largo plazo y el de tu organización. ¿Están impulsando el proceso tus líderes de negocio o lo han delegado en planificadores aislados y desconectados con la realidad?. ¿Tiene el plan la información correcta para permitir una evaluación precisa de tu posición en comparación con la de tus competidores?. ¿Está lo suficientemente detallado el plan para que tu personal pueda ver la manera en que pueden lograr el mejoramiento, tanto del crecimiento como de la productividad?.La lista de lo que debes conocer puede ser interminable, pero hay tres aspectos que se destacan:
1. Uno, asegúrate que tú y tu personal realmente comprenden a tus clientes, sus necesidades, sus conductas de compra, sus preferencias. La comprensión de los clientes es la base del éxito en los negocios.
2. busca siempre las maneras para mejorar los resultados mediante la implementación de iniciativas.
3. conserva y mejora tu honestidad intelectual, de manera que siempre seas realista. Ve las cosas como son y no como te gustaría que fueran.

Conclusiones

Tanto empresarios como académicos y consultores en “dirección estratégica” están insatisfechos y preocupados por el problema de la “ejecución” de las estrategias.
Los textos y bibliografía sobre “planeación (dirección) estratégica”, en general, se extienden en presentar los conceptos principales de esta disciplina (identidad, misión, visión, valores, factores críticos de éxito, áreas de resultados clave, objetivos estratégicos, estrategias, planes de acción, etc.), así como de los “procesos estratégicos” (análisis del entorno, de la competencia, de los clientes, matriz FODA, etc.). Los temas más cercanos al proceso de ejecución, los tratan en las secciones que denominan “Soportes de la Estrategia”, donde incluyen temas como: estructura, liderazgo, sistemas de información y control, cultura organizacional, entre otros.
Muchas grandes empresas han intentado atender este problema creando el cargo de “Ejecutivo de Estrategia”, cuyas tareas principales están relacionados, no con la formulación de la estrategia, sino con atender todo lo que garantice su puesta en práctica, actuando sobre los diferentes niveles de la organización, integrando esfuerzos, generando sinergias, entre otras tareas.
Ram Charan, un “gurú” de los temas de estrategia muy reconocido, después de tres décadas de preocupaciones y frustraciones en esta esfera unió esfuerzos con Larry Bosidy, Presidente de la Honeywell Internacional, y publicaron en el 2002 (primera edición en inglés), un libro con el sugestivo título “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, donde desarrollan enfoques y herramientas de lo que consideran pudiera contribuir a garantizar una “ejecución” efectiva.
Llegan a la conclusión de que “casi nadie comprende lo que es la ejecución”. Plantean que, para comprenderla, es necesario tener en mente tres aspectos: 1-La ejecución es una disciplina y parte integral de la estrategia; 2-La ejecución es la tarea principal de un líder de negocios y; 3-La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
Entre las “conductas esenciales de un líder a cargo de la ejecución” plantean: conocer a su personal y al negocio, ser realista, fijar metas y prioridades claras, dar seguimiento a las metas, recompensar a quiénes logran que las cosas “se hagan”, desarrollar las capacidades de su gente y conocerse bien a sí mismo.
Consideran que, los tres procesos fundamentales para garantizar una ejecución exitosa, son: 1-El proceso de personal; 2-La estrategia y; 3-Las operaciones.
Los aspectos principales del “proceso de personal” son: vincular a las personas con las metas estratégicas a corto, mediano y plazo; el desarrollo de distintos niveles de liderazgo; las decisiones sobre qué hacer con las personas de bajo desempeño y; la transformación de la misión y operaciones del área de recursos humanos de la organización.
Sobre el “proceso de la estrategia”, destacan las preguntas claves que, generalmente, se hacen para esto: ¿cuál es la situación del ambiente de negocios?, ¿quiénes son nuestros clientes y competidores?, ¿cómo estamos posicionados?, ¿con qué contamos?, entre otras. A diferencia de otros enfoques que se centran los “¿qué debemos (podemos) hacer?”, plantean darle preferencia a los “¿cómo vamos a lograr lo que queremos?. Proponen utilizar enfoques audaces, pero realistas.
Lo que llaman “proceso de operaciones”, es el conjunto de actividades que deben realizarse y priorizarse para garantizar la ejecución. Le otorgan especial significación al intercambio entre las diferentes unidades de la organización, de manera que todos tengan claro cómo deben tributar a los objetivos estratégicos y qué implicaciones tienen sus acciones en otras esferas, procurando una retroalimentación y consenso, para lograr el éxito.
En una supuesta “Carta a un nuevo líder” le proponen centrarse en tres cosas: 1-Asegurarse de que todos en su área comprenden bien a sus clientes, sus necesidades, sus preferencias; 2-Buscar siempre la manera de mejorar los resultados generando iniciativas y; 3-Conservar y mejorar su “honestidad intelectual”, de manera de ser siempre realistas, ver las cosas “como son” y no “como le gustaría que fueran”.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones
1) se publique tal como está, sin alteraciones
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Estrategia para negociar con personas obstinadas

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La empresa con inteligencia emocional

Seguir leyendo:

El arte de ejecutar

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

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Los 8 pasos para el Cambio

Por Isabel Carrasco González

MeetThePenguins

“Our Iceberg Is Melting” (“Nuestro iceberg se está derritiendo”) es una sencilla y deliciosa fábula, escrita por John P. Kotter, sobre cómo responder con éxito a situaciones de cambio en un mundo en constante evolución.

Cuenta la historia de una colonia de pingüinos en la Antártida. Un grupo de bellos pingüinos emperadores vive allí respetando costumbres ancestrales. Entonces, uno de sus miembros descubre que un problema potencialmente devastador se cierne sobre ellos, pero cuando se lo comunica a sus compañeros, en un principio, nadie le hace caso. Los personajes de la historia Fred, Alice, Louis, Buddy, the Professor, and NoNo, representan distintas personalidades que encontramos en nuestra vida diaria, que reaccionan resistiéndose al cambio en unos casos o desarrollando inteligentes tácticas para vencer los obstáculos por otra parte.

La historia se centra en mostrar como el proceso de 8 pasos para liderar los cambios, definido por John P. Kotter, logra crear la necesidad de cambio en cualquier grupo.

Los 8 pasos para tener éxito en un proceso de cambio son los siguientes.

I.- PREPARAR EL ESCENARIO:

1.- Crear una sensación de urgencia, ayudando a los colaboradores a sentir la necesidad del cambio y la importancia de actuar inmediatamente.

2.- Constituir el equipo que va a dirigir el mismo. Es importante asegurarse de que un grupo potente va a guiar el proceso. Debe estar formado por profesionales que tengan credibilidad, habilidades de liderazgo, analíticas y de comunicación, autoridad y que sepan crear el sentido de la urgencia.

II.- DECIDIR LOS PASOS A SEGUIR:

pINGÜINOS 2

3.- Desarrollar la visión y estrategia de cambio. Hay que clarificar en qué se va a diferenciar el futuro del pasado y cómo se va a hacer realidad el futuro descrito.

III.- ACTUAR:

4.- Comunicar con la finalidad de asegurar que el mayor número de colaboradores posible entiendan y acepten la visión y la estrategia previamente definidas.

5.- Facilitar que los profesionales puedan actuar, removiendo el mayor número de barreras posible para que aquellos que quieran convertir la visión en realidad puedan hacerlo.

6.- Conseguir pequeños triunfos a corto plazo. Hay que mostrar éxitos visibles tan pronto como sea posible.

7.- No desfallecer ni abandonar. Aumentar y acelerar los esfuerzos tras los primeros éxitos. Ser implacable para iniciar cambio tras cambio hasta que la visión se convierta en realidad.

IV.- CONSOLIDAR:

8.- Crear una nueva cultura. Fomentar los nuevos comportamientos y asegurarnos de que tienen éxito hasta que adquieran la fuerza suficiente para reemplazar a las viejas tradiciones.

John Kotter hace una serie de reflexiones, para finalizar el libro, sobre el papel que juegan los pensamientos y los sentimientos en el proceso del cambio:

1.- Pensar de forma diferente puede ayudar a cambiar los comportamientos y a obtener mejores resultados. Para ello podemos:

a).- Recoger y analizar datos.

b).- Presentar la información de forma lógica para cambiar la forma en que las personas piensan.

c).- Al cambiar el pensamiento podemos cambiar el comportamiento.

2.- Sentir de forma diferente tiene aún más fuerza para cambiar el comportamiento y conduce a mejores resultados. Para conseguirlo podemos:

a).- Crear experiencias sorprendentes y atractivas y a ser posible visuales.

b).- Las experiencias pueden ayudar a cambiar lo que las personas sienten sobre una situación.

c).- Un cambio en los sentimientos puede conducir a un cambio significativo en el comportamiento.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Inteligencia Conversacional II. El papel clave de la Confianza

Los interesados en el libro “Nuestro témpano se derrite” pueden consultarlo en Google Books.

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Ego y Liderazgo

liderazgoego por Omar Quiroz

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones para un grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los que participan en ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (El Líder) y aquellos que lo apoyen (Los Subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

Aunque debemos reconocer que existen muchos “Auto-llamados” líderes; que se constituyen a través de “Acuerdos” posicionándose al frente de algún tipo de organizacion.

Existen diferentes estilos de liderazgo:

El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación, decide.

El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.

En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y distribuye el poder en su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.

Los líderes, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:

* El Estilo Coercitivo. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez las personas se ven anuladas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, terminan por no se sentirse “dueños” de sus decisiones, y no perciben que su desempeño depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. En el mundo laboral la mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten (Predicar con el ejemplo).
* El Estilo Orientativo. Es un liderazgo más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo cuadra perfectamente en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo es valorado y que realmente importa. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

* El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para construir una relación de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. Posee flexibilidad, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

* El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo ideas y el apoyo de las personas este líder, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. El líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a las nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de tomar decisiones cruciales.
* El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Lidera desde la presión; en la cual si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas más capaces.
De hecho, el estilo imitativo, termina destruyendo el clima de un equipo. Muchos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder. Al mismo tiempo se presenta un quiebre en la confianza en donde, además la flexibilidad y la responsabilidad desaparecen.

* El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a sus liderados a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, Animan a sus seguidores a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con respeto a su rol y responsabilidad, dando orientación y haciendo devoluciones “feed back”.

De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva; su impacto sobre las personas y su desempeño es totalmente positivo.

El Liderazgo y el Ego

De que se trata?

Es la lucha por trascender al propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.

Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.

La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión.

El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo

Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente

Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Efectivamente ésta es la postura que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.

Se Cuenta que un águila estaba asentada en el pico de un peñasco esperando por la llegada de las liebres. Más la vio un cazador, y lanzándole una flecha le atravesó su cuerpo. Viendo el águila entonces que la flecha estaba construida con plumas de su propia especie exclamó: ¡Qué tristeza terminar mis días por causa de las plumas de mi especie!

Tal como en la historia, el águila quiso ser un líder a costa de los demás y por ello sacrificó su propia vida. Puede que, por querer obtener beneficios de todo aquello que nos rodea; sin importar las consecuencias, pensando que, “el fin justifica los medios”. Ejerciendo de alguna manera la dominación a los demás, por imposición de la fuerza y/o por presión; determinemos así un ineludible y doloroso final; unicamente como consecuencia de satisfacer y alimentar nuestro ego?
No debiéramos permitir que este famoso ego nos prive la libertad de servir a los demás y de ob-tener una mirada de verdaderos líderes.

La influencia de Maquiavelo.

Esta reflexión me trajo a la memoria a Nicolás Maquiavelo; quien expresó en un pensamiento: “Más vale ser temido que amado”.

www.redpizarra.org/uploads/WikiPizarra/Elprincipe.pdf (Descarga el libro)

Es ‘MAQUIAVELISMO’: Aprovecharse de todo lo que hacen los demás (un líder maquiavélico, guarda distancia emocional sin comprometerse con la conducta de los demás, o ni siquiera la suya propia).

La conducta ‘maquiavélica’, es propia de aquellas personas que actúan con astucia y doblez, se basa en las teorías políticas del escritor italiano.
Cuáles son los rasgos de los maquiavélicos?

Táctica:

“Una mentira inocente a menudo es buena”.

Opinion sobre las personas:

“La mayoría de las personas no saben realmente lo que es mejor para ellas”.

Moralidad:

“La falsedad en la guerra es encomiable y honorable”.

Nuevos pensamientos- nueva visión

Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a propósitos comunes.

Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

Como liderar libre-mente

Hay pasos útiles para observar nuestro ego, ese que a veces salta, se enoja y elige preservarse aún a costa de deteriorar cualquier relación. Creo que en estas épocas y cada vez más, debemos ser capaces de basarnos en cosas más profundas que el ego, encuentros que vayan más allá de las etiquetas o juicios personales. ¿Cómo? con la practica del amor. Ese que se dá sin pedir nada a cambio, el que no intenta cambiar al otro, ese que trata de comprender el punto de vista del otro. Ese que se relaciona con el ser, más que con el parecer…

“Este es el punto” donde el comprender que todos somos uno, puede ser una gran transformación… y proyectarnos cambiando actitudes.
¿Somos conscientes de ello? o ¿Aún creemos en dividir para reinar? ¿Aún apostamos a los liderazgos por acuerdos? a las denominadas camarillas?
En un mundo que cambia día a día, este tipo de Líderazgo sin dudas , es obsoleto.

El liderazgo hoy día, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier organización o grupo de humanos que orbita en la búsqueda del bienestar y de los intereses comunes.

Terriblemente nos cuesta cambiar; no queremos, no lo queremos en absoluto. El ego se aferra. El ego negativo sabe que debe estallar para que nosotros cambiemos y no está dispuesto a hacerlo…

Dice Marianne Costa que “queremos mejorar, pero no cambiar, ya que cambiando morimos a lo que éramos”. El ego se resiste a todo lo que huela a muerte. Cuando decimos, “quiero mejorar”, se trata de una trampa, en realidad decimos “me quedo igual con algún tipo de remiendo”.

En esta dinámica, la pregunta sería; si todos desde un supuesto, sabemos que “la gracia no es ganar el juego; que el gusto y la belleza está en el jugar”. Me pregunto; será tan profunda esta ceguera? Ceguera que nos tapona de tal manera que no nos permite ditinguir , darnos cuenta y aceptar , para accionar hacia una transformación que nos lleve al bien-estar, donde dejemos de mirar el propio ombligo; las conveniencias, las llamadas ansias de poder. Y de una vez por todas , poner en jaque los modelos mentales;las certezas y de una animarse y soltar amarras. Abandonar las justificaciónes y poner en cuestion aquello que se hizo, lo que se está haciendo y dejando a la posteridad, como consecuencia de ese in-accionar?
Nunca encontraremos las respuestas adecuadas, si no somos capaces de formular las preguntas apropiadas.

Publicado en Cocoach. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

Ideas para negociar eficazmente

El verdadero significado de tener el control

Sobre el control y el seguimiento de la gestión

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