Por José Miguel Bolívar
El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker
Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.
Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.
El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.
Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.
En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.
En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en línea de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.
Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.
Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.
Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.
Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.
Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
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Por qué Planificar es Perder el Tiempo
Para seguir leyendo:
Jefes menguantes ante la complejidad
Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”
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La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.
No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Kotter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.
Así comienza “El Principio de Incompetencia de Peter”, un clásico en la literatura del management:
Redarquía y cambio organizacional. 
Para todo aquel que haya estado algún tiempo inmerso en una estructura como las descritas, es innegable que no son teorías de cómic. Ambos casos se dan, con frecuencia una desastrosa combinación de ambos. Y lo mejor de todo este asunto es que, en una situación de crisis como la actual, cuando se han de plantear recortes es raro que se den en la punta de la pirámide, lo que redunda en la pérdida de productividad, afectando a los curritos de turno.
Ya observamos pequeños cambios: la jerarquía pierde su importancia, los límites de las áreas organizativas son más difusos, hay cada vez más estructuras más temporales, las tecnologías sociales hacen posible la aparición de nuevas estructuras virtuales que cada vez con más frecuencia comienzan a aparecer.
En un post reciente, 
El propio McAfee (http://bit.ly/7tdGcT) dice que apuesta más por que en la implantación se haga desde la cúspide de la pirámide hacia abajo ,es decir, en formato top-down (permitiendo flexibilidad) que por la visión contrapuesta, que deja a los empleados de la base de la pirámide flexibilidad total esperando que aparezcan los comportamientos adecuados (bottom-up). Así pues, no olvidemos que:
Hay un artículo sobre el comportamiento emergente (bottom-up) en las empresas y su relación con el comportamiento (top-down) que me parece mucho más realista [1]. Este artículo es uno de los artículos más importantes que referencié en mi tesis. También hace un tiempo escribí un artículo [2] en el área de los sistemas multiagente donde analizábamos como se relaciona el comportamiento bottom-up con el top-down donde recorremos desde Max Weber (Ideal Burocracy) hasta el trabajo de Snowden [1]. Habla algunas cosas sobre software pero es extrapolable a organizaciones humanas.
En resumen, se puede decir que para gestionar una organización coexisten dos caminos:
La técnicas de Empresa 2.0 no puede existir sino integrándose en las estructuras jerárquicas de control empresarial y fomentando y mejorando las no jerárquicas.
Conclusión
Mi principal conclusión, si extrapolo mis investigaciones sobre cómo gestionar organizaciones complejas, son que si queremos conseguir el comportamiento deseado, tenemos que fijarnos en cómo interactúan las personas, tanto desde el punto de vista de los caminos de gestión jerárquicos preestablecidos, como desde la perspectiva de las las relaciones de poder basadas en liderazgo, cultura y normas no escritas.
En definitiva:
Referencias
[1] D. Snowden and C. Kurtz. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3):35–45, 2003.
[2] Towards clarifying the importance of interactions in Agent-Oriented Software Engineering. Peña, J. ; Levy, R. ; Corchuelo, R. Number: 25 Pages: 19 – 28. http://cabrillo.lsi.uned.es:8080/aepi/downloadArticulo.do?id=233
Publicado en JoaquínPeña. Productividad 2.0. sin Estrés. Post original aquí.
Para seguir leyendo:
La Circun[E]volución del liderazgo
Liderazgo de la diversidad
El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.
Un nuevo management para una nueva época (II)
El liderazgo situacional
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