Etiqueta: Jerarquía

La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?

Por José Miguel Bolívar

Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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El ocaso de las jerarquías: no hay monopolio del conocimiento y la sabiduría en la dirección

por Martin Krause

Si tomamos una perspectiva de muy largo plazo, las sociedades avanzan hacia mayores grados de libertad económica. Algo similar estaría sucediendo en las organizaciones, donde la visión jerárquica poco a poco da lugar a un mayor grado de descentralización, bajo nombres tales como “empowerment”. Esto dicen Tyler Cowen y David Parker en un interesante artículo titulado: “Los mercados en las empresas: un enfoque gerencial”.

“A partir de la Revolución Industrial las empresas crecieron y se desarrollaron en gran medida sobre una base funcional. Algunos departamentos se encargaban directamente de la atención de los consumidores o de los proveedores (por ejemplo, los de ventas o los de compras), mientras que otros proveían servicios internos dentro de la organización (como los de finanzas, tecnología de la información [TI] y personal). Alfred Sloan introdujo una estructura adecuada para este funcionalismo en General Motors en la década del veinte.  Sloan consideraba que los administradores debían determinar la estrategia de la empresa, diseñar su estructura y elegir sus sistemas de control. La organización debería ser controlada de arriba hacia abajo mediante una estructura funcional que conformaría una jerarquía administrativa clásica, o una pirámide de control. Los administradores principales deberían ejercer firmemente el control de la estrategia y de las operaciones, y con este fin el flujo de la información debería realizarse principalmente de arriba hacia abajo. Tendrían que planificar y controlar sus empresas de una manera similar a aquella en que los commisars soviéticos de la década del ’20 planificaban y controlaban sus imperios. En los niveles inferiores de la organización, los administradores locales tendrían que dirigir cada una de las plantas y ser responsables, principalmente, de las cuestiones operativas.

El apogeo de “la autoridad y el control”

Las modernas corporaciones, con su énfasis sobre “la autoridad y el control”, son sistemas de planificación y cuando las empresas llegan a ser demasiado grandes como para que un estrato administrativo pueda ejercer un control efectivo sobre ellas, se las fracciona en divisiones y subdivisiones. No obstante esto, los que ocupan los más altos puestos directivos, a los que podría llamarse “los estrategas”, mantienen el control sobre toda la estrategia empresarial. Resulta significativo el hecho de que esta corporación planificada, monolítica, alcanzara su apogeo entre las décadas del ’20 y del ’70, un período en el cual los empresarios estadounidenses y europeos dominaban los mercados mundiales con la ayuda de los carteles, las estructuras de mercado oligopólicas, los derechos arancelarios y una relativa escasez de competencia global. Por entonces también se puso de moda la “planificación económica” en el nivel macroeconómico.

Sin embargo, a partir de la década del ’60 surgieron en los Estados Unidos y en Europa occidental presiones en favor de una mayor competencia, y el cambio se hizo inevitable. Al principio los administradores (con el apoyo de los teóricos en administración empresarial y de los consultores) intentaron refinar el proceso y la estructura de control. Para ello desarrollaron innovaciones tales como “la administración mediante objetivos” y favorecieron matrices estereotípicas de estructura organizativa. (2) Raras veces fue cuestionada en su totalidad la concepción de autoridad, control y planificación estratégica centralizada.

Hoy, sin embargo, la empresa concebida por Sloan se encuentra en retroceso, ya que se ha demostrado que es demasiado onerosa en lo que respecta a los costos administrativos y excesivamente lenta e inflexible como para adaptarse a los rápidos cambios del mercado. Algunas compañías muy exitosas (como Canon, Intel, 3M y ABB) han desechado la idea de que los administradores de primer nivel tienen el monopolio de la sabiduría y de que los trabajadores deben ponerla en práctica. En las grandes empresas organizadas jerárquicamente, estructuradas en torno a funciones especializadas, el grueso de los empleados a menudo tenían muy poco contacto directo con los consumidores externos y con el mercado. En organizaciones como ésas el crecimiento llegaba hasta el punto en que había muy pocas conexiones efectivas entre la organización y el mercado, y a los empleados no les resultaba sencillo ver una relación directa entre la actuación de la empresa en el mercado y sus empleos y salarios. En consecuencia, no es sorprendente que se haya perdido la ventaja competitiva. Una organización exitosa necesita un flujo constante de señales de mercado que llegue a todas partes, y no sólo de arriba hacia abajo, para poder dar las respuestas apropiadas. Si se le niega este tipo de información la empresa deja de aprender o, al menos, aprende a tontas y a locas.

Publicado en Bazar/UFM. Post original aquí.

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Estilo de liderazgo. Cinco pautas para relacionarte con el otro.

Por Joaquín Barsanti

Mucho se ha escrito sobre liderazgo, sus clasificaciones, y diferenciaciones teóricas. Pero la práctica es mucho más dinámica y rica que cualquier clasificación.  A continuación, ofrezco cinco pautas que un buen líder debe cultivar:

  1. Humildad. Es quizás la más importante de las virtudes de una persona. Es cierto que si solamente se es humilde, no por eso obtendrá seguidores. Pero… ¡atención! El arrogante, el egocéntrico, nunca tiene seguidores genuinos, sino que tiene interesados de ocasión.
  2. Interés real por el otro. En este punto, el humilde comienza a despertar su liderazgo, porque aprende del otro, le interesa su vida, su trabajo cotidiano, su oficio. Y conoce sus dolores, y también sus alegrías. Esto permite al otro abrirse, mostrarse tal como es.
  3. La capacidad de escuchar y leer al otro. Esta capacidad está por supuesto enraizada en las dos anteriores. De nada sirve que alguien se abra si luego no será escuchado. Una persona que no es humilde, raramente tendrá tiempo para el otro, ni se interesará por nadie. Estará ensimismado en su propia persona. En cambio, el humilde tiene menos dificultades para ver y escuchar al otro, y entenderlo.
  4. Intimidad. La intimidad es vincularse con el otro en un nivel más profundo, y exige respeto hacia la otra persona, secreto en las conversaciones, mutua confianza y libertad.
  5. Largo plazo. El liderazgo no se logra de un día para el otro, ni se ejerce de a ratos. El liderazgo se construye lentamente, como en cualquier otra relación. Conoce plenamente que la complejidad de las organizaciones y las personas distancia, en tiempo y espacio, las causas y los efectos.

Las organizaciones tantas veces buscan soluciones mágicas, que olvidan estas pautas básicas. Los líderes de largo plazo son los que las organizaciones necesitan, porque comprenden mejor la naturaleza compleja de los hechos que, a priori, se presentan como simples.

No importa el nivel jerárquico, estas cinco pautas están para ser aplicadas. En el liderazgo, la jerarquía es accesoria.

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El riesgo de la mediocridad

Por Xavier Marcet

Post publicado en  Sintetia  el 1 de mayo de 2015

El principal rasgo de la empresa mediocre es su falta autenticidad. Falta autenticidad en el trato a los clientes. Falta de liderazgos auténticos. Jerarquías que pesan más que los argumentos y jefes de los que ya nadie aprende  por qué optaron antes por la arrogancia que por la necesidad de reaprender. Organizaciones en las que pensar en grande molesta por qué pone en evidencia. Consejos de administración que ya solamente saben leer números. Empresas en las que hay más gente procrastinando que creando. Empresas en las que la inercia acaba en indolencia y en las que las ortodoxias derrotan siempre a las dudas. Estas son empresas mediocres, envueltas en su bucle, en las que el talento cada vez quiere estar menos. Las empresas mediocres creen que a la gente de talento solamente le interesa el dinero y no entienden que lo que les interesa sobretodo son espacios dónde continuar desarrollando su talento. La mediocridad es un la anteposición de los límites, la definición perfecta de los imposibles, la entronización del presente como todo horizonte. Una empresa es mediocre cuando la media de sus profesionales son mediocres, son poco generosos, son críticos solo con los demás, les importan poco los proyectos, les importan relativamente los clientes, se importan básicamente a sí mismos.

Como dice el gran Jorge Wagensberg, la mediocridad es una decisión personal (http://cultura.elpais.com/cultura/2014/12/30/babelia/1419955867_296087.html). En las empresas, en las instituciones, en las universidades, pasa lo mismo. La mediocridad es una decisión, tomada por sus líderes o aprobada clamorosamente en asambleas, pero es una decisión. La omisión es una forma habitual de decisión sobre la militancia en la mediocridad. Y ¿cómo huir de la mediocridad? ¿Cómo romper esa regla por la que talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad? Pues empezando por uno mismo. Buscar nuestra autenticidad en nuestro entorno personal y en nuestro entorno corporativo. No hay nada más mediocre que esperar que le rescaten a uno de su propia mediocridad. Salir de la mediocridad requiere actitud, esfuerzo y fomentar  una espiral infinita de aprender – desaprender – reaprender. Salir de la mediocridad empieza por no abonarse  a las quejas fáciles ni la autocomplacencia. Lo que marca la línea de flotación de la mediocridad es la actitud ante el aprender, tanto personalmente como corporativamente.

La búsqueda de la excelencia (todavía es útil leer a Peters y a Waterman), la cultura innovadora, la preocupación por el desarrollo de las personas,  una concepción del liderazgo basado en visión y servicio, una misión que abrace a la vez a la empresa y a la sociedad,  y sobretodo un compromiso por la autenticidad, son factores que nos previenen de la mediocridad. En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar. Las empresas mediocres solamente saben explotar, las empresas de talento saben explotar sus negocios y explorar el futuro a la vez.

Todo el mundo que sostiene una empresa merece mi máximo respeto, puesto que no tiene nada de fácil. Pero a partir de ahí, hay empresas que nos inspiran, que nos interpelan, que nos hacer ser mejores y otras simplemente que no, que aunque sepan ganar dinero, seguirlas nos hundirá en la mediocridad.

La mediocridad está hecha de elecciones. De escoger cómo aprendo, a qué empresa aspiro a trabajar o cómo quiero que sea la empresa que quiero impulsar. También de la visión que elijo para mi mismo y qué pienso que debe ser mi empresa. El manejo de la  mediocridad está siempre en nuestro tejado y depende de nuestras decisiones y de nuestros resultados (más que de nuestras palabras). Que sepamos ahuyentarla o que, cómodamente, nos instalemos en ella, depende de nosotros. Y esto es lo que duele.

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Cuando la jerarquía da paso a la red

por 

Hoy mas que nunca se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo grandes cambios en las diferentes prácticas empresariales que se instrumentan dentro de las organizaciones. El nuevo paradigma socioeconómico del que nos hablan desde ya hace tiempo, algunos de los grandes gurús del management como Peter Drucker o Gary Hamel, nos lleva a pensar que la transformación o el cambio organizacional pasa por conseguir organizaciones más abiertas, eficaces, eficientes, flexibles y sobre todo con una ágil capacidad de respuesta. Además se ha de tener en cuenta que en la nueva cultura emergente, los comportamientos y el éxito de las organizaciones cada vez queda más ligado a los factores sociales, humanos, medioambientales y ecológicos. Es decir, las organizaciones han de ejercer cada vez mas una fuerte responsabilidad social.

El rendimiento abarca cada vez más cosas que antes. Aquí es donde entra en juego el coaching, dado que proporciona una forma de alcanzar unos niveles óptimos de rendimiento, los cuales requerirán cambios fundamentales el la conducta de todos los niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones. Se trata pues de un nuevo estilo de liderazgo orientado hacia una cultura de transformación. Se trata, entre otras cosas, de dar paso al trabajo en red, al trabajo colaborativo y dejar atrás la jerarquía asfixiante, de dar paso a la responsabilidad y sepultar para siempre a la culpa y como no de dar lugar a la motivación 3.0 propiciada por la conducta Tipo I de la que nos habla Daniel Pink, en lugar de continuar con el palo y la zanahoria.

Cualquier cultura nueva deberá ofrecer un nivel de rendimiento más elevado, pero también habrá de ser capaz de mostrar mucha más responsabilidad social que antes. John Whitmore

La materia prima de las organizaciones de hoy es el conocimiento, por lo que resulta más que necesario, aprovechar la inteligencia colectiva disponible en la organización para transformar dicho conocimiento en energía de impulsión hacia un nueva cultura empresarial con un marcado carácter de responsabilidad social y humana. Para ello han de abandonarse los caducos modelos jerárquicos y pasar a modelos basados en el liderazgo distribuido en red, en los que los criterios meritocráticos permitan aprovechar todo el talento y el potencial de la personas que forman parte de la organización.

El cambio es multifacético, incesante, subversivo y en ocasiones aterrador. Gary Hamel

Cuando la jerarquía da paso al liderazgo distribuido en red, las personas pasan a ocupar el corazón de las organizaciones, implicando un claro cambio en el modelo de gestión. Según Hamel, esto implica una mejora en el alineamiento entre valores e intereses, una mejor optimización del talento, un giro hacia organizaciones más abiertas y dinámicas y como no un aumento saludable de la competitividad. Sería como tener un diamante en cuyas caras habría personas que brillarían por luz propia. Este modelo permite a las personas gozar de autonomía, autodeterminación y capacidad de relación, hecho que potencia sin duda alguna la motivación interna, la eficacia y proporciona la felicidad.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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La visión: fuente de poder del líder

por Arnoldo Arana

Desarrollando el poder para alcanzar la visión

El poder es inherente al liderazgo. El liderazgo sin poder es un liderazgo devaluado. El poder es el combustible del liderazgo. El liderazgo y el poder se implican recíprocamente. Liderazgo y poder están intrínsecamente relacionados: uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tiene como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.

Para el líder el poder es una vía para lograr los objetivos y alcanzar la visión; una fuerza para cambiar el medio circundante; un medio para obtener lo que el líder se propone alcanzar o lograr en el ejercicio de su liderazgo.

Ese poder del líder para cambiar el entorno circundante no le viene dado por la posición o la jerarquía organizacional, ni por su investidura legal. No es asunto de cargos, nombramientos o títulos. Tampoco es un asunto de metodologías y herramientas. El ejercicio del poder se centra más en la personalidad y no en la técnica. El poder es profundamente personal. Es más un asunto de carácter y habilidad. Tiene que ver con la capacidad del líder para responder a los retos y desafíos de la realidad. Está relacionado con la capacidad del líder para afrontar la realidad, descifrarla y transformarla.

El poder, entonces, es una capacidad del líder, no es una fuerza o estatus que se le otorga desde afuera. Al respecto comenta H.B. Karp: “El poder es una habilidad intrapersonal”. Y agrega el mencionado autor: “La capacidad para el poder es interna y no está sujeta a influencias externas”.

Warren Bennis dice: “El poder es la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción… la capacidad para traducir intención en realidad y continuarla”. Así mismo Manuel Barroso expresa que el poder “es energía que se mueve hacia objetivos definidos”. Esta capacidad para movilizar la energía propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales, es una habilidad que no puede faltar en el ejercicio del liderazgo.

El poder es energía, pasión, inspiración, determinación de la voluntad, entusiasmo y convicción en el líder; pero para que el poder sea canalizado y se exprese con efectividad, requiere de una forma que le de estructura y permita canalizarlo; esa forma es el liderazgo. Y también necesita de un sentido de dirección que le permita enfocarse y lograr efectividad; esa dirección la provee la visión.

El poder del líder emana de la visión

En un líder el poder se evidencia en la capacidad de éste para convertir la visión en realidad, por eso el poder siempre necesita tener un lugar en la visión del líder. Por otra parte, la visión empodera al líder, y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. Poder y visión están estrechamente relacionados y vinculados además al liderazgo. Warren Bennis lo ilustra con la siguiente frase: “La visión es el producto comercial de los líderes, y el poder es su dinero”.

Dice Dean Spitzar: “La clave del liderazgo siempre ha sido dual: dirección y energía. El liderazgo es un vector; debe tener tanto dirección como energía”. Y ambas dimensiones se necesitan para lograr la visión y los objetivos de la organización. Sin energía, la estrategia, aun acertada, pierde efectividad. La dirección sin energía es estéril, y la energía sin dirección es caos. La visión tiene la virtud de producir tanto energía (pasión, entusiasmo, inspiración), como dirección (un norte, una brújula).

Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir los resultados con base a objetivos trazados y compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energía propia hacia una visión y unos objetivos definidos, con el fin de transformar el entorno.

Algunos líderes tienen inhabilitada esa capacidad del poder. Muchas veces los líderes terminan desempoderándose, saboteando la expresión de su habilidad para conseguir lo que se proponen. Una de las razones más poderosas por qué los líderes se desempoderan, es la falta de una visión clara.

Sin visión no se puede enfocar el poder. Sin visión el poder se disipa, por carecer de una dirección en la que encauzarse. El poder, entonces, emana de la visión. Sin visión el poder se diluye, o peor aún, se estanca, por carecer de una guía y un norte hacia donde movilizarse. Por el contrario, el poder se convierte en la energía del líder para emprender y continuar las acciones que conlleven al logro de los objetivos propuestos, cuando existe una visión que brinde dirección al poder y facilite su enfoque. El progreso en la consecución de la visión, es el factor que mide el grado de poder con que se desempeña un líder.

El poder se expresa cuando se direcciona y canaliza la energía del líder hacia objetivos definidos. La falta de visión desempodera al líder, lo desgasta, porque lo priva de la brújula que encauce el desarrollo y la expresión de su potencial: energía, talentos, habilidades, personalidad, etc., que son la base de su poder.

Sin visión el poder es energía en potencia pero en estado estático. Sin visión el poder es una fuerza latente, pero sin la capacidad para generar cambios y transformaciones. Por el contrario, la visión empodera, inspira, energiza; moviliza a la acción todos los recursos internos del líder; brinda un cauce para que el poder de éste se exprese.

La visión empodera al líder, porque la visión enfoca al líder, y hay un poder tremendo en una vida enfocada. La visión empodera al líder y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. La visión también es uno de los instrumentos más efectivos con que cuenta el líder para empoderar a la organización. Por eso acertadamente Joseph Quigley define el poder de un líder como “su capacidad de convertir una visión y los valores que la apoyan en realidad y sustentarla”. En la medida que el ejercicio del poder por parte del líder, inspira en otros el alcance de la visión y los objetivos propuestos por la organización, su posición como líder se expande y fortalece.

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¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

Por Ricard Lloria Llauradó

“Lo importante es esto: ser capaz, en cualquier momento, de sacrificar lo que somos por aquello que podríamos ser….” – Charles Du Bos

Muchas veces la innovación se produce cuando las empresas empiezan a crear ideas, dentro de sus organismos, pero también es cierto que ciertas ideas, a veces vienen por la necesidad imperiosa que el mercado nos requiere.

Es probable que, la innovación no funcione donde trabajamos, o sólo funcione parte del tiempo a lo largo de un proceso de innovación, en su mayoría, a pesar de los sistemas y procesos que la organización pueda tener o se quieran implementar. ¿Por qué? Debido a que nosotros, muchas veces, no entendemos, que hace que el juego de la innovación sea tan diferente de todo lo que hacemos en el trabajo, este no se ha ajustado nuestro sistema de acciones para dar cabida a estas diferencias. Una falta de comunicación interna o una falta de motivación, acompañada de liderazgo, todo el sistema puedan caer en fallida.

La buena noticia es que nosotros no estamos solos. Muchos de los mejores líderes, aún así, obtienen una gran cantidad de errores cuando se trata de ir hacía un modelo sobre innovación. El conseguir el cambio, la innovación en la organización nos da lugar a encontrarnos en el camino hacia el dominio requerido por un profundo conocimiento de lo que no entendemos. Aquí hay cinco verdades sobre innovación que la mayoría de nosotros malinterpretamos y cómo hacer las cosas bien:

Los datos que nos llevan hacía ninguna parte.

El Big Data es la nueva gran idea, la nueva palabra que todos queremos llegar a entender. Ya existen estudios sobre él, que no voy a mencionar. Recoger e interpretar la información para predecir las posibilidades futuras para que nos sea útil de muchas maneras, ejemplos son: las advertencias de huracán, las calificaciones de confianza del consumidor y las previsiones de brotes de enfermedades son claros ejemplos que nos vienen a la mente. El acceso al Big Dada abundante, potencia de cálculo y un algoritmo funcional o dos podemos simular cómo los diversos componentes complejos de un evento van a interactuar e incluso predecir en nuestro tiempo.

Pero ¿qué pasa con los casos en que las causas no se comprenden bien y hay mucha variabilidad? ¿Los consumidores en Rusia a la hora de comprar un nuevo refresco? ¿Esta nueva molécula realmente va a curarnos la enfermedad temida? ¿Este nuevo sistema de seguridad nos va a mantener a salvo de las fuerzas hostiles tecnológicas? Cuanto mayor es la magnitud y la volatilidad de las fuerzas que impulsan el futuro, menos probabilidades tenemos para hacer las cosas bien.

Nosotros llevamos a cabo supuestos experimentos que en el futuro va a funcionar como el de hoy. En 2001: Una odisea del espacio, el astronauta David llama a la Tierra desde Júpiter, desde una cabina telefónica. Incluso hasta el brillante Arthur C. Clarke en su novela el Centinela, que luego daría lugar a la película de Stanley Kubrick, se perdió un par de cosas. Al detenerse para la recogida de datos excesivos. Es una forma de nuestra resistencia, ya que hace que dejemos correr los experimentos significativos. Es mejor que hagamos un poco, vendamos un poco y aprendamos mucho.

El fracaso es inevitable.

Hay dos tipos de padres en el patio de recreo; el que nos dice “no hagas esto” amable, y el que nos dice “¿Duele?, pues no lo hagas” tipo. ¿Qué enfoque le damos de ayuda al niño para aprender más rápido? ¡Pero que decimos! Eso es porque todo aprendizaje es siempre un desarrollo de alguna cosa. ¿No lo creemos? Tomemos un pedazo de papel y hagamos un dibujo de nuestro perro, mascota, lugar dónde estemos, cualquier cosa que decidamos dibujar. Nuestros amigos y familiares podrán decirnos a qué edad dejamos de aprender a dibujar. Hablamos un idioma extranjero o tocamos un instrumento, y nosotros conseguimos el punto de aprendizaje, por un desarrollo que hemos realizado con anterioridad. No importa nuestra edad o condición profesional, si no lo hemos hecho antes, inevitablemente fallaremos antes de tener éxito.

Entonces, ¿Nosotros no llegamos éxito, a creación de algo si no tenemos antes un fracaso? Aprendemos de los capitalistas de riesgo y los cazadores de tesoros: cubrimos nuestras apuestas, inversiones. Diversificamos nuestros proyectos. Hacemos varias tomas en una sola meta, en forma de “pequeño, ancho y corto”. Enamorémonos del problema; no de nuestra solución. Inevitablemente, no estará del todo bien, por lo menos en este momento. Fallaremos de forma temprana, a menudo fuera de nuestra vista. Pero una vez fallado, nos servirá para que a la siguiente vez, aprendamos a intentar no cometer ese error, por lo tanto miraremos de buscar otro sistema de mejora.

Innovación sucede desde el exterior.

La función primaria del ritmo operativo de una organización es para mantener el equilibrio. Nosotros queremos batir, rendir, para obtener lo máximo de la eficiencia y la calidad. La variación es el enemigo. El problema es que la innovación se produce a través de la variación. Y cada vez que iniciemos algo “anormal”, los anticuerpos nos atacarán dentro de nuestras organizaciones: tasas críticas de rentabilidad, comités de capital y de recursos humanos pasivos, o agresivos.

Las revoluciones empiezan desde afuera hacia adentro. Es la franja del grupo de los insatisfechos que quieren cambiar las cosas porque para nosotros el riesgo de hacer algo radicalmente nuevo, es algo que queremos y la recompensa de mantener el status quo se invierte. Pensemos en la insolvencia que sufrió Apple a finales de los años 90. Pensemos en Gandhi y su marcha hacia el mar. Pensemos en Bob Dylan cuando canta  Like a Rolling Stone – “Cuando no tienes nada, no tienes nada que perder ( “When you ain’t got nothin’ you got nothin’ to lose.” )”

Olvidémonos de la mitad de la organización en la que los mandos medios marcan las fronteras de las jerarquías. Hagamos lo que los grandes doctores e investigadores hacen. Tomemos el caso difícil y la causa perdida. El centro será evitar estos como si de la peste se tratara, porque no hay antídoto. Esto nos dará un cierto margen operativo muy necesario. Hagamos todo lo posible para corregir el problema o curar la enfermedad y aprender lo que funciona y lo que no. Adaptarnos rápidamente a las estrategias ganadoras, desarrollamos métodos basados en nuestras conclusiones y las aplicamos por todos los lados. Pronto los milagros se saldrán de forma replicable y escalables.

Comencemos en la parte exterior de la curva de campana y trabajemos nuestro camino de regreso al centro. No hay defensa para el éxito.

La innovación es un producto del conflicto constructivo.

Pasemos una tarde en un museo de arte, de tecnología, de historia o dejémonos caer en una reunión de la facultad de ingeniería como oyentes, y casi podemos sentir el empuje intelectual y los empujones que nuestra mente nos va hacer. En nuestro peor momento nos sentimos como los políticos tratando de destruirnos unos a otros sólo para obtener la ventaja. En nuestro mejor momento nos sentimos como si fuéramos parte de los artistas (Miguel Ángel, Leonardo Da Vinci, Botticelli o Nicolás Maquiavelo), que durante la historia estuvieron esculpiendo, dibujando, escribiendo en la ciudad de Florencia. La tensión positiva tira de la creación incipiente como si fuera un chicle hasta que se transforma en algo sublime. Demasiados son ya los líderes que se centran en la alineación por primera vez. Pero la alineación viene al final, al final.

¿Y si viviéramos y trabajáramos en lugares dónde la cultura es totalmente diferente a la nuestra? Es probable que nosotros no podamos explicar cómo se vive, como se come y como “piensan de forma diferente” que nosotros. Pero tal vez podamos ser la antítesis de nuestra tesis. No podemos tener la síntesis asombrosa, soluciones híbridas, o ir a la una feria de ciencias “de la felicidad” por ejemplo inventado, y así ganar aparentemente sin cierta competencia antagonista. Si Nosotros no tenemos una oposición leal podríamos estar en el momento para crear una, una cultura nueva organizacional, llena de ideas.

La innovación ocurre en ciclos, las líneas no son rectas.

Si alguna vez hemos caminado por un sendero sinuoso de una montaña, sabemos que las vistas se vuelven más espléndidas ya que subimos a lo más alto. Con cada paso, cada vez más se nos pone de manifiesto. Nosotros obtenemos más inteligencia a medida que avanzamos y comenzamos a ver lo que no pudimos haber notado desde el suelo, si nos hubiéramos quedado. El trágico error del escalador novato está en la creencia de que se puede ver en la próxima cumbre. Mientras tanto, un precipicio puede poner rápidamente el fin no deseado e incluso los planes mejor trazados pueden salir muy mal.

La historia está llena de historias de aquellos que optaron por creer en su estrategia, incluso cuando sus sentidos y la experiencia les decían lo contrario. La única diferencia real entre ellos y nosotros es que en algún momento este escucharon que para lograrlo, para innovar habían de salirse de las guías convencionales, hicieron ajustes dramáticos a sus planes y volvieron a dibujar sus mapas sobre la marcha. Y sí, la suerte siempre juega un papel, pero sólo para aquellos que están abiertos a ella. Los innovadores que viven para contar la historia de sus grandes aventuras, rara vez se mueven en línea recta.

Practicamos dando vueltas a nuestro proyecto de innovación, doblamos hacia atrás y reconsideráremos lo que nos puede haber pasado por alto. Construyamos prototipos, vemos lo que funciona y no lo que no. Descubramos algunas reglas simples dando el conforme con el pulgar hacia arriba dando nuestra conformidad, el “OK”, y así, sólo entonces, comenzaremos a agregar nuevas ideas en cada ciclo. Dejemos que la optimización de ‘un grupo de expertos’ se adhiera a las métricas. Buscamos la alineación con otros miembros, grupos, colectivos. Necesitamos ajustar nuestros indicadores (Kpi´s) clave a medida que atravesemos el lugar sin descubrir. Buscamos las valiosas variaciones que podamos pensar que nos podamos encontrar. Seamos escépticos de la cartera y la etapa o puerta de procesos que prometen acelerar la innovación. Estas herramientas asumen que lo sabemos todo lo que necesitamos saber al inicio del viaje. Hagamos suficientes vueltas y que todo lo viejo se vuelva de nuevo otra vez y viceversa. No creamos que una vez que tomamos un punto de vista de otras personas con más experiencia, vayan a ser acertadas, aunque si un punto de partida para poder mejorar, trabajemos junto a ellos. Aquellos que ven el futuro primero siempre se supone que son personas delirantes porque de alguna manera lo son.

¿Queremos hacer de la innovación una acción? todos los días, en todas partes, la capacidad en la empresa.

¿Queremos hacer todos los días una innovación, en todas partes la capacidad en nuestra empresa?

“Algún día” es una enfermedad que hará que te lleves tus sueños a la tumba. – Timothy Ferriss

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Arthur C. Clarke en su novela el Centinela

Photo Credit: Pixabay.com

Licencia de Creative Commons
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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

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Oficina sin jefe: ¿Utopía o caos?

Sepa de las ventajas y desventajas de una estructura horizontal en la oficina a la hora de la toma de decisiones.

Por Universia Knowledge@Wharton

La oficina sin jefe, ¿es una nueva tendencia del futuro o una idea que será siempre un sueño utópico, dada la inevitable capacidad de intromisión de la naturaleza humana?

Artículos recientes en la prensa económica exaltan los beneficios de los lugares de trabajo sin jefes y sin títulos en sus cargos, donde los empleados deciden en qué proyectos trabajar, a quién contratar y despedir, donde cada uno decide su salario, los aumentos de sueldo y el periodo vacacional.

Las reacciones ante esta idea son variadas. Incluso los partidarios de la oficina sin jefe admiten que las decisiones pueden tardar más de lo debido cuando no hay jerarquía. Además, la naturaleza humana sugiere que alguien acabará poniéndose al frente del grupo e, incluso sin contar con un título que le otorgue el derecho, ese individuo asumirá el papel de líder, no siempre de un modo positivo. Pero los defensores de la idea dicen también que en una empresa sin jerarquía los empleados trabajan de manera más creativa, más productiva e independiente, y se sienten más responsables del éxito de la empresa.

Una oficina sin jefe “es una forma muy democrática de pensar en el trabajo”, observa Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton. “Todos participan en las decisiones, que no vienen simplemente de arriba hacia abajo. La idea parte del principio de que la persona encargada de hacer el trabajo probablemente tiene una perspectiva mejor de cómo hacer las cosas que el jefe. Es una cuestión de distribuir la experiencia y el conocimiento allá donde se encuentra”.

La presión de los compañeros

Por otro lado, dice Cobb, en una oficina donde no haya un jefe o un gerente que supervise el flujo de trabajo puede ser un desastre. Él cita un estudio académico de hace algunos años que analizaba el destino de una pequeña empresa cuyos propietarios decidieron intentar salvarla de la suspensión de pagos transfiriendo el control a los empleados. “Con el tiempo, los trabajadores acabaron más oprimidos que cuando sus jefes los dirigían”, dice Cobb. “Todos se volvieron controladores y verificaban de forma constante el desempeño de los compañeros. Llegaron incluso a montar un consejo para controlar la hora en que las personas llegaban y se marchaban del trabajo”.

Cobb dice que los jefes aportan, al menos, un factor importante: “Ellos son un enemigo común. Los empleados reconocen la oposición. Cuando los empleados se gestionan a sí mismos, es difícil decir si todos están trabajando juntos o en contra de ti”.

Durante los años 80 y 90, añade Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, se hicieron experimentos de delegación de responsabilidad a nivel horizontal por medio de equipos que se gestionaban a sí mismos. “Algunos encontraron el nuevo sistema más coercitivo, porque en vez de tener un sólo gerente —al que podrían ignorar—, había varios compañeros monitorizando. La presión de los compañeros es terrible”.

Observaciones de ese tipo llevan a la cuestión del papel que el jefe debe desempeñar en las empresas del siglo XXI, dado el crecimiento significativo de la economía del conocimiento y de los avances tecnológicos que han cambiado la forma en que los empleados viven su trabajo: ellos ahora pueden comunicarse de forma más rápida, con mayor facilidad y sin estar en la misma sala o en el mismo continente que su interlocutor.

“Hay muchas formas de ser jefe”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton que ha estado haciendo una investigación de forma reciente en una empresa donde los jefes tienen 26 años y el trabajador más joven 25. “No creo que a los jefes les gustara el estilo de gestión de mando y control, porque no creían que tenían credibilidad para eso”, dice ella. En situaciones de ese tipo, el modelo en que “el jefe es también coach” suele funcionar mejor que el modelo del “jefe dictador”.

El gran desafío de una empresa sin jefe, dice Rothbard, es la forma en que se toman las decisiones. “La rapidez de la toma de decisiones es aún mayor si hay necesidad de consenso”. Si la decisión fuera obvia, compartir valores comunes ayudará el grupo a llegar a la decisión correcta; de lo contrario, alguien acabará dando un paso al frente. “Habrá un momento en que alguien tendrá que intervenir”.

Los jefes desempeñan otros papeles que pueden ser difíciles de desempeñar por parte de los grupos. Muchas veces, tienen que determinar la misión de la empresa; tal vez tengan que mostrar al mundo externo la “cara” de la empresa, sobre todo cuando se trata de una OPV y otras formas de atraer capital; ellos ayudan a evitar a los que “van por libre”, trabajadores que no cumplen con sus responsabilidades y tienen que ser monitoreados. La presión social de los compañeros puede evitar eso, o no.

Una oficina sin jefe plantea también la siguiente cuestión: ¿Cuál será el desempeño de los introvertidos cuando la dinámica del grupo exija que las personas se involucren y participen en la toma de decisiones? “Una de las ventajas de la jerarquía es que facilita la coordinación eficiente“, dice Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton. “Cuando las personas saben quiénes están al frente, es mucho más fácil atribuir papeles y delegar tareas. En una oficina sin jefe, las personas se sienten inseguras respecto a quién tiene la autoridad, estatus o responsabilidad en relación a un determinado proyecto”.

La investigación muestra que, frente a la incertidumbre, “las personas tienden a exponer los rasgos naturales de su personalidad”, añade Grant. “Con eso, existe el riesgo de que los extrovertidos se vuelvan dominantes y asertivos, mientras que los introvertidos se limiten a papeles más discretos y reservados. La desventaja, está claro, es que la organización sin autoridad que no sepa lidiar con las normas de forma adecuada, acabará desperdiciando ideas y contribuciones importantes que los introvertidos pueden ofrecer”. La influencia de los extrovertidos respecto a la de los introvertidos “depende de cómo se tomen las decisiones en la empresa”, dice Cobb. “Si el sujeto que habla más alto es el que domina, rápidamente se instaurará una jerarquía de facto. Si el proceso de decisión requiere el voto de todos, el problema ya no será tan grave”.

Cobb cita otro atributo necesario en la oficina sin jefe para que funcione bien: gente motivada, una calidad difícil de captar en el proceso de contratación. “¿La persona necesita ser motivada por factores extrínsecos o se siente motivada por lo que hace?”, se pregunta Cobb. “¿La persona se enorgullece de la habilidad que tiene, de su trabajo? Ese es el individuo que hay que contratar”.

Jefes a la baja

John Hollon, vicepresidente de TLNT.com y ex editor de la revista Workforce Management y workforce.com, ve con escepticismo la organización sin jefe. “Sabemos desde hace mucho tiempo que las capas jerárquicas están disminuyendo”, principalmente durante la recesión actual, dice. “Pero es casi imposible que una empresa prospere sin que haya algunas personas encargadas de hacer cosas como, por ejemplo, garantizar que los trabajadores lleguen al trabajo a la hora apropiada, conceder un aumento del 3%, en vez del 4%” y, sobre todo, “decir a un trabajador que necesita hacer su trabajo, porque no es justo que el resto del equipo se vea perjudicado por su culpa“.

Durante décadas, añade Hollon, las empresas siguieron el modelo militar de mando y control. “En ese formato, las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo y había una cadena de mando encargada de la ejecución de las tareas a realizar. Lo que las empresas constataron es que hay enormes desventajas en ese modelo, excepto en los casos de vida o muerte, que forman parte de la rutina típica de los militares. Tras la recesión, “muchas empresas están dándose cuenta de que pueden hacer las cosas de otro modo. No hay necesidad de que haya tantas instancias de gestión”.

En un blog del mes pasado titulado “La tendencia de la oficina sin jefe: no se sorprenda si no dura demasiado” [The Bossless Office Trend: Don’t Be Surprised If It Doesn’t Last Long], Hollon recuerda a sus lectores un sketch de los comediantes británicos Monty Python en su película Monthy Python and the Holy Grail. Él destaca que “los seres humanos, por norma, no suelen tomar buenas decisiones en grupo. Alguien —quién sea— necesita ser el árbitro final si se quiere llegar a tomar decisiones y que haya continuidad”. Para la mayor parte de las empresas, añade Hollon, “un ambiente sin autoridad acabaría siendo una versión corporativa del Señor de las moscas” [novela de William Golding en que un grupo de niños perdidos en una isla transforma la experiencia en una disputa por el poder].

Los jefes, por su parte, no siempre consiguen una buena evaluación por parte de los subordinados. Towers Watson Global Workforce Study entrevistó a principios de año a 32.000 trabajadores de empresas de medio y gran tamaño y les pidió que dieran su opinión sobre temas como el estrés en el lugar de trabajo, equilibrio entre vida personal y vida profesional y la importancia de los jefes. La evaluación no fue buena. Según un sumario preliminar de los descubrimientos publicados por el Wall Street Journal, menos del 50% de los empleados confían en su gerencia, y solamente un 44% cree que sus gerentes se preocupan por su bienestar. Además, los entrevistados dijeron que los gerentes no merecen confianza, no proporcionan orientación adecuada y “no inspiran la realización de un buen trabajo”.

Thomas Davenport, consultor senior de Towers Watson y coautor de un libro titulado “El gerente redefinido: la ventaja competitiva en el sector medio de la empresa“, dice que el modelo de autoridad está evolucionando actualmente a lo que él llama “gerencia de bastidores“. La idea, según Davenport, es que nadie “llegue al lugar de trabajo en el siglo XXI y diga: ‘Por favor, contróleme’. Lo que se debe decir ahora es: ‘Cree un ambiente en que yo pueda tener éxito‘”.

En ese escenario, los gerentes proporcionan los recursos necesarios, se encargan de la política de la oficina, aseguran que la información llegue adónde debe llegar, etc. La insatisfacción proviene de lo que Davenport llama “espiral de la muerte del gerente“, que ocurre cuando una organización promueve un empleado a la posición de jefe porque su desempeño es mejor que el de los demás, en vez de promoverlo porque demostró tener habilidades de liderazgo o de mentoring. Al mismo tiempo, no hay entrenamiento disponible para ese nuevo jefe porque los programas de entrenamiento han desaparecido y el personal de RH se ha reducido. “Básicamente, la empresa promovió a la persona equivocada”, dice Davenport, y eso sin lugar a dudas no contribuye a que los empleados piensen que la empresa se preocupa por sus intereses.

Davenport ve con escepticismo la idea de que el ambiente sin jefes sea, de hecho, sin jefes. No hay más que ir a cualquier empresa para ver cómo suceden las cosas. El “liderazgo natural sale a relucir en las reuniones. Así trabajan los seres humanos. El sujeto puede no tener el título, pero acaba dirigiendo la conversación y proponiendo ideas […] Cuando se trata de desplazar a la empresa desde el punto ‘a’ hasta el punto ‘b’, es preciso que haya alguien con visión y que inspire a las personas a llegar hasta allí”.

Hay un estudio, dice Davenport, que analizó el funcionamiento de las empresas de juegos para descubrir qué grupo era más responsable de la prosperidad de esas empresas: productores de talento, gerentes de proyecto de elevada cualificación o grandes ejecutivos. “Los gerentes de proyectos fueron los vencedores”, dice él. “Los grupos emergentes sin líderes” no toman las decisiones que tienen que tomar en lo referente a la dirección de los recursos, fijación de precios de los productos y otros asuntos. Pero lo importante es lidiar con esas cuestiones de tal manera que los empleados actúen con autonomía y seguridad. “Es en ese punto donde los jefes siempre fallan”, dice.

Otro elemento fundamental para el éxito de un ambiente sin jefe es la existencia de “una cultura muy fuerte impulsada por valores”, añade Rothbard. “Eso, en cierta forma, sustituye al jefe. Las decisiones están inspiradas no por alguien por encima del empleado que le dice cómo trabajar, sino por la presencia de un grupo de trabajadores bastante homogéneo en lo tocante a sus valores”. Una vez más, la contratación es fundamental. Las empresas seleccionan los empleados para garantizar que sus valores sean compatibles con los de la empresa y, a continuación, “los someten a un esfuerzo colosal de socialización”.

Rothbard y otros citan paralelismos entre las oficinas sin autoridad y el nuevo mundo del crowdsourcing, en que las empresas proponen ideas y, a continuación, las someten al público para que dé su opinión. “Antiguamente, la parte de I+D se hacia totalmente dentro de la empresa”, dice Rothbard. “Ahora, algunas empresas están intentando usar la sabiduría colectiva del público para ayudarlas en la toma de decisiones”, tal y como hacen las empresas que confían las decisiones a grupos de trabajadores, en vez de confiarlas a alguien de un escalafón superior que las tomará de arriba hacia abajo.

Yoplait y Southwest Airlines

Además de incentivar la creatividad, los ambientes sin jefes también aumentan la eficiencia, según explica Stephen Courtright, profesor de Gestión de A&M’S Business School de Texas. Él cita el ejemplo de Southwest Airlines, que da a los trabajadores encargados del sector de equipajes libertad para resolver de forma inmediata las quejas de los pasajeros, en vez de decirles: “‘Mire, voy a tener que hablar con mi jefe’. En un ambiente de prestación de servicios, eso puede proporcionar una enorme satisfacción al consumidor“, observa Courtright.

Empresas más horizontales también promueven la “motivación intrínseca”, añade. “Cuando los trabajadores tienen algún grado de gestión propia y, por lo tanto, tienen mayor percepción de responsabilidad, su motivación no dependerá de la presencia del gerente o del jefe, sino del grado de identificación que él tiene con el trabajo”.

Es normal que haya problemas cuando se crean equipos de autogestión que no reciben directrices que les orienten. Una gran empresa de ingeniería asesorada por Courtright había creado equipos de autogestión, pero se había olvidado de proporcionarles las orientaciones de producción necesarias. Los equipos eran tan eficientes que acabaron con pilas de stocks sin utilizar. “Los equipos que tienen un mejor desempeño son las que cuentan con una fuerte percepción de autonomía, pero reciben al mismo tiempo grandes cantidades de feedback de la gerencia, inclusive en lo que se refiere a la fijación de metas”, dice.

Los ambientes sin autoridad funcionan mejor en empresas donde la creatividad es absolutamente esencial, añade Courtright, coautor de un trabajo titulado “Control colectivo de equipos autogestionados: La vinculación de la influencia racional y normativa al desempeño del individuo y del grupo”, publicado en The Journal of Applied Psychology a principios de año. El trabajo no analiza sólo empresas de tecnología. Yoplait, por ejemplo, tiene una historia de dependencia de equipos autogestionados repleta de lanzamientos de nuevos sabores y productos. Este, de hecho, es uno de los aspectos más creativos del negocio.

Courtright duda de que incluso los defensores férreos de los equipos autogestionados admitan que son “la cura para todos los problemas de las empresas. Pero un volumen sustancial de investigaciones muestra que los seres humanos sienten una necesidad innata de autonomía. A ellos no les gusta que se les supervise en cada detalle de lo que hacen. La autogestión contribuye, entre otras cosas, a que el empleado sienta que tiene un cierto grado de control sobre lo que hace”. Las empresas parecen haber adoptado el modelo. Courtright cita investigaciones según las cuales mientras menos del 20% de las empresas de Fortune 1000 tenían estructuras basadas en equipos en 1980, en 1990 ese número ya era del 50% y, en 2000, del 80%.

El ideal democrático

Bidwell dice que “los niveles de equipos sin autoridad ya son una realidad en empresas de servicios profesionales y en el mundo académico, en que buena parte de las decisiones están tomadas por comisiones. En las universidades, hay rectores, pero cuando quieren hacer grandes cambios, normalmente someten el asunto a votación entre el cuerpo docente. Por lo tanto, creo que desde hace bastante tiempo hay numerosas empresas tomando decisiones sin recurrir a una jerarquía definida”. Para Bidwell sería una sorpresa que los ambientes sin autoridad se volvieran la norma “en el futuro, pero creo que pueden funcionar en algunas situaciones”.

Respecto a Cobb, él dice que “en EEUU, tenemos siempre en mente que vivimos en una sociedad democrática, en que las ideas de las personas siempre están representadas, en que todos tienen el derecho de expresar su opinión y de ser oídos”, dice. “Por lo tanto, ¿cómo podemos crear estructuras que saquen provecho de eso? Las personas se han dedicado a ello desde hace tiempo y con grados diversos de éxito”.

Publicado en Universia Knowledge@Wharton. Post original aquí

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Las Organizaciones Duales (Kotter)

por Daniel Blanco

El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales.

Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.

El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más Calidad“en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer, en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).

Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol), actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.

La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.

El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.

Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.

Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)

Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.

Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión de la organización y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.

La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.

Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio y como modelo para “gestionar el futuro” por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”

 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

En busca del liderazgo humano

¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

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La irresponsabilidad estructurada

Por Manel Muntada Colell

Recuerda Martha C. Nussbaum cómo, hace ya tiempo, Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad” y, aunque ella sitúe este fenómeno en ámbitos aparentemente tan dispares como el de la “educación para la democracia”, no puedo evitar pensar en nuestras organizaciones y en cómo todo el pensamiento heredado insiste en estructurarlas justamente de este modo, en una cadena ascendente de autoridades que asumen, respectivamente, las responsabilidades de los estratos inferiores.

La afirmación tiene su miga ya que se muestra impúdica, revelándonos una y otra vez algo que corremos inmediatamente a velar, aunque forme parte de aquellas instrucciones que llevamos marcadas a fuego en el código genético, y es que sabemos de sobra que responsabilizar significa, en pocas palabras, salir de en medio, no interferir, arriesgar y dejar al otro hacer, a su libre albedrío.

Cabe preguntarse, como ya apunté en otro post, hasta qué punto preocupaciones atávicas y tan actuales como la falta de iniciativa, de implicación en los proyectos o, incluso, el mítico problema de la motivación que ha generado y sigue generando tanta atención y provecho por parte de aquellos que viven del management, no tienen realmente sus raíces en los modelos de estratificación organizativa que muestra el más común y aparentemente inocente de nuestros organigramas. Es mucho más que probable que, durante muchísimo tiempo, hayamos dado [y sigamos dando] palos de ciego buscando soluciones a problemas que se hallan en la misma naturaleza del andamiaje que hemos construido para resolverlos.

Continua diciendo M. Nussbaum, en alguna otra parte de su libro, que “tanto a través de las normas sociales como de las familiares, se da el mensaje de que la perfección, la invulnerabilidad y el control son aspectos fundamentales para el éxito del adulto”, que “incluso cuando una cultura no contemple este tipo de normas insanas, la familia puede transmitir mensajes erróneos como que la única manera de triunfar es ser perfecto y controlarlo todo”. Y es difícil evitar el pensar hasta qué punto incide esta concepción del éxito en dar forma al ideal de “jefe” que planea sobre el pensamiento organizativo al uso.

Aunque recientemente se hable o se escriba mucho sobre empresas sin jefes, y se exhiban como modelos a seguir los espectaculares resultados y el alto nivel de competitividad a los que han llegando empresas como Morning Star o Gore al apostar, sencillamente, por la adultez y la capacidad de autogestión de sus trabajadores, el tema no es, para nada, sencillo y se hace difícil, muy difícil, verlo factible y correteando en entornos profesionales como los nuestros y, mucho menos, en grandes organizaciones, ya sean éstas públicas o privadas.

El hecho de que conceptos como el de empowerment caducara hace ya tiempo sin llegar a ser, salvo en casos excepcionales, algo más que una delegación de responsabilidades sin traspasar la autoridad suficiente sobre el tema, han demostrado de sobra que, aunque se aluda a valores como el de la coordinación y la facilitación, el verdadero valor que se le exige a cualquier cadena de mando, es el de gestionar la desconfianza que, de manera general, se extiende como una pesada capa sobre las personas. Sustituir esa utilidad por la contraria va mucho más allá de un ejercicio de voluntades o de rediseño organizativo y exige afrontar los miedos que anidan y realmente gobiernan desde el núcleo del poder.

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La foto la he obtenido aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Evitemos la lideratitis

Peter Senge: Las Personas No Son Recursos

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