Isabel Carrasco González – Página 5 – Pensamiento Estratégico

“Visión Nocturna”. Una técnica para tomar mejores decisiones

Por Isabel Carrasco González

Roger Lehman y Erik Van de Loo, profesores en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 10 de octubre plantean que componentes cruciales para los dilemas que se nos presentan ante la toma de decisiones se pueden encontrar fuera de nuestro conocimiento consciente.

Tomar decisiones, sobre todo en situaciones complicadas, puede ser un proceso muy estresante. Los líderes o directivos tienen que considerar si han cubierto todos los ángulos y todas las opciones, lo que incluye explorar los sentimientos y prejuicios que tenemos sobre el problema que pueden convertirse en obstáculos a la hora de tomar una decisión. Si algo parece que no está bien o el problema parece intrincado normalmente existe una respuesta que suele estar fuera de nuestro conocimiento consciente.

Los autores señalan el hecho que en las décadas que llevan dedicados a la formación y desarrollo de ejecutivos que la mayor parte de la realidad, social, humana y organizacional se explica no sólo en relaciones de causa-efecto, sino, también, en procesos asociativos. Éstos suelen encontrarse fuera del ámbito del pensamiento lógico y sistémico que empleamos para resolver problemas. Ocasionan que tengamos una “mala sensación” con respecto a algo o que nos “enamoremos” de un acuerdo, aunque sus resultados puedan ser dudosos. El enfoque lógico que utilizamos en estos casos nos lleva a buscar una causa raíz que los explique y nos preguntamos por qué está pasando si vemos que las cosas nos van como planeábamos o no entendemos lo que pasa.

Cuando esto ocurre puede ser que la solución o el obstáculo sean invisibles por lo que necesita que la toma de decisiones se aborde de forma distinta. Los autores han desarrollado, para vencer este desafío, un nuevo marco que llaman de “visión nocturna” que ayuda a los directivos y a los equipos a acceder a los rincones oscuros de su conciencia donde las esencias del problema pueden estar ocultas.

El método es la antítesis de la actitud “no me traigas problemas, tráeme soluciones” que adoptan muchos líderes. Se centra en una técnica: “el círculo de visión nocturna” que consta de 6 fases:

1.- Observar y cuestionar. El líder aclara cuál es el problema o la decisión a tomar y se sugiere que todos los presentes en la reunión enfoquen el asunto a tratar desde un ángulo diferente.

2.- Crear y entrar en el espacio de reflexión. En este paso la tarea del grupo va a consistir en permitir que todas las asociaciones individuales se compartan sin emitir juicios.

3.- Asociar. El grupo comienza a generar asociaciones. Cosas que les vienen a la mente al pensar en el problema o asunto que se está tratando. Pueden ser imágenes, escenas de una película, sentimientos, memorias y todo tipo de asociaciones. Sólo se encuentran limitadas por la imaginación de cada uno. El objetivo de estas asociaciones es alcanzar un nivel más profundo de entendimiento que con frecuencia se encuentra fuera del nivel consciente y esta conciencia puede conducir a nuevas perspectivas y conexiones. En esta etapa la labor fundamental del líder va a ser el mantener y proteger el espacio sin juicios. Todas las asociaciones se ponen sobre la mesa y no se debaten.

4.- Enlazar. En esta fase se pretende generar un puente entre el inconsciente y la realidad actual. Los autores ponen el ejemplo para explicar esta fase de una fusión bancaria en la que existía desconfianza entre ambas partes y no se conocía la razón. Al realizar los ejecutivos de ambas partes este ejercicio surgió la asociación relacionada con el cortejo. Las dos organizaciones estaban viviendo esta fase y estaban nerviosas al pensar en un compromiso a largo plazo. Ambas temían que la parte contraria les traicionase pero no eran capaces de discutir y verbalizar ese miedo entre ellos y con la otra parte. Una vez que afloró ambas partes reconocieron que no estaban a gusto con la otra parte y terminaron las negociaciones.

5.- Identificar patrones. El equipo comienza a identificar patrones en las asociaciones del grupo. Si han aparecido algunas que son similares puede existir un patrón que demanda una investigación posterior.

5.- Unir. Los patrones identificados crean un espacio más amplio en el que el equipo puede explorar opciones adicionales para analizar.

La ciencia que explora la toma de decisiones nos demuestra que es importante tener y fomentar la diversidad de pensamiento en los equipos. La “visión nocturna” aporta una nueva dimensión al incorporar la diversidad que existe en nuestras propias mentes, especialmente nuestros deseos y temores inconscientes.

Los miembros de los equipos con frecuencia erran por un exceso de cautela cuando no se sienten seguros sobre una decisión o estrategia, manteniéndose callados en lugar de intentar analizar las causas. Cuando un equipo “se pone sus gafas de visión nocturna” pueden evitar caer en la trampa del pensamiento grupal y tomar mejores decisiones basadas en un input que de otra forma no habrían descubierto y considerado.

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Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

Por Isabel Carrasco González

En el boletín de Mind Tools, del pasado 8 de noviembre, el equipo editor plantean el hecho de que no todos los requerimientos que recibimos de nuestros jefes deben ser aceptados o negociados. En ocasiones es necesario decir “no”, pero para poder detectar cuáles son esas situaciones debemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿Tengo tiempo para hacerlo?

2.- ¿Qué urgente o importante es? Podemos utilizar el “Principio de Eishenhower sobre lo urgente/importante” que dice que existen dos tipos de problemas los urgentes que no son importantes y los importantes que no son urgentes. Por tanto debemos emplear nuestro tiempo no sólo en resolver las cosas urgentes, sino dedicar tiempo a las importantes.

3.- Soy la persona más adecuada para la tarea?

4.- ¿Existe alguien más apropiado para afrontar esa tarea?

5.- ¿Esta petición se ajusta a mis metas y objetivos? Para determinarlo podemos utilizar la matriz de acción /prioridad. En ella se incluyen y distinguir entre tareas o requerimientos que pueden considerarse como:

a).- “Ganadores rápidos” (quick wins): alto impacto, poco esfuerzo. Son los proyectos más atractivos porque nos van a dar un buen retorno con un esfuerzo no demasiado grande.

b).- Grandes proyectos: alto impacto, alto esfuerzo. Producen muy buenos resultados pero consumen mucho tiempo.

c).- Tareas de “relleno”: bajo impacto y bajo esfuerzo. Es mejor no dedicarles tiempo, salvo que éste nos sobre, si no es así debemos desecharlas o delegarlas si es posible.

d).- Tareas “desagradecidas”: bajo impacto, alto esfuerzo. No sólo producen retornos muy bajos sino que consumen tiempo que deberíamos dedicar a a) y a b).

Si la respuesta a estas preguntas es “no” debemos rechazar el encargo, sin olvidar que no es profesional decir no a una tarea sólo porque no queramos hacerla, nos va a llevar mucho tiempo o la consideramos complicada.

Si vamos a decir no tenemos que pensar cómo podemos decir “sí” a la persona al mismo tiempo por lo que debemos explicar nuestra justificación para que quede claro que la negativa se corresponde exclusivamente a una determinada tarea y en esa ocasión particular. Si lo hacemos bien la persona que nos ha pedido nuestra colaboración no tendrá la sensación de que no queremos ayudar.

Decir “sí” a la persona y “no” a la tarea puede suponer, también, la necesidad de negociar distintos acuerdos para acomodar la petición de distinta manera. Para decir “sí” a la persona primero debemos responder a estas tres preguntas:

1.- ¿Qué es lo que la persona necesita realmente?

2.- ¿De qué otra forma las necesidades de esa persona se pueden abordar?

3.- ¿Cómo puedo apoyar para conseguir que las necesidades de esa persona se cubran?

Es necesario que exista una buena comunicación y confianza entre las dos partes para que este proceso sea eficaz, para poder llegar a conocer las necesidades reales y poder buscar alternativas. No hay que olvidar que decir “sí” a la persona y “no” a la tarea generalmente implica la necesidad de una conversación y no de la respuesta con una sola frase. Se puede comenzar, en situaciones no muy complicadas con frases del tipo: “Siento no poder realizar ese trabajo esta semana. ¿Te viene bien que lo haga la semana próxima? , “No puedo realizar de forma regular la tarea que solicitas porque me han encargado otras responsabilidades pero puedo enseñar a otra persona para que lo haga”.

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7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Happyshifting

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La Planificación, los Imprevistos y Eisenhower o… Covey

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Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School, en el boletín del 7 de marzo de London Business School Review, del pasado 7 de marzo, recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes 7 preguntas sobre:

1.- EL TAMAÑO DEL CAMBIO.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2.- LA RESPUESTA DE LOS PROFESIONALES.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3.- LA FORMA DE CREAR UN CAMBIO ARMÓNICO.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4.- LA MANERA EN LA QUE SE VA A LIDERAR EL CAMBIO.

Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5.- LA FORMA DE FORMULAR EL CAMBIO.

La fuerza laboral actual ha estado expuesta a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6.- LAS HISTORIAS A COMPARTIR SOBRE EL CAMBIO.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7.- LA IMPORTANCIA DE LOS PROFESIONALES PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE CAMBIO.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.

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Happyshifting

5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

Gestionando la resistencia al cambio

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Happyshifting

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Por Isabel Carrasco González

El término happyshifters surge en el año 2009, a través de los españoles Daniel Lyons y Montse Ventosa directores y fundadores de la consultora “Sticky Culture”. Los happyshifters (la traducción literal sería “los que se movilizan o cambian hacia la felicidad) son personas que buscan satisfacción en todo lo que hacen, y esto incluye su trabajo, a través de la búsqueda del sentido del mismo.

Los happyshifters pertenecen en su mayoría a una nueva generación de jóvenes nacidos en los años ‘80 y ’90, que tienen una visión diferente de lo que debe ser un trabajo y que tienen muy incorporado el concepto de libertad. No se resignan a pasar ocho horas diarias en una actividad que no les aporta nada. Los ‘happyshifters’ deciden transformar sus organizaciones o marcharse para crear una empresa. Cambian la queja por la acción y la pasividad por el emprendimiento.

Los happyshifters tienen una personalidad emprendedora, optimista (Montse Ventosa habla de la actitud “yes we can”) y no son conformistas. Se conocen muy bien a sí mismos, y han tenido la capacidad de elegir objetivos a largo plazo, sacrificando tiempo e ingresos económicos, porque entienden que no siempre se parte de las mejores condiciones y que se debe tener paciencia para poder progresar y así, lograr la felicidad plena. Por lo tanto, son personas que reinventan su futuro, son protagonistas de sus vidas, no culpan a otros de sus problemas personales y laborales y deciden ellos mismos ser los responsables de su propia felicidad.

En la actualidad, la mayoría de los happyshifters son aquellos que tienen muy incorporado el concepto de libertad, los jóvenes. Son ellos los que no se comprometen con una compañía en particular, sino que lo hacen con un trabajo que implica el desarrollo de un proyecto, ya que, en caso de no sentirse a gusto, lo abandonan sin mayores problemas. Buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en ello perderá su talento.

A esto se añade que, quienes practican la tendencia, no tienen miedo a escuchar su conciencia y se plantean lo que quieren ser y hacer el resto de su vida, y, por lo tanto, lo que eligen y lo realizan de forma proactiva y positiva. El happyshifter necesita saber que lo que hace tiene sentido.

Montse Ventosa, directora de Employee Branding, asegura que los happyshifters piensan que “se puede vivir mejor con menos, o con más, trabajando menos o más… ¿Ser feliz conciliando? Puede haber gente que quiera sacrificarse y trabajar mucho, sin llegar a ser un adicto al trabajo. El happyshifter no considera que la vida personal y la laboral sean enemigos y no cree que ambas deban estar separadas. Salirse del sistema no funciona, y en el happyshifting encontramos tanto a empleados que quieren demostrar dentro de su empresa que se puede ser feliz en el trabajo, como a emprendedores que buscan la felicidad creando la suya propia”.

Tino Fernández, redactor jefe de expansión, en un artículo publicado en octubre de 2009 hablaba de esta tendencia y daba las siguientes recomendaciones para conseguir convertirse en un happyshifter:

10 claves para ser feliz en su empleo
1.- Escoja ser feliz. La felicidad es una elección. Quédese con los aspectos positivos de su trabajo. Rechace a la gente negativa, los rumores y maledicencias. Encuentre colegas con los que esté a gusto.

2.- Haga algo que le guste cada día. Quizá no ame su trabajo, pero siempre habrá algo en él que le atraiga.

3.- Ocúpese personal y continuamente de su desarrollo personal y profesional. Usted es la persona que más tiene que ganar con su formación continua.

4.- Tome la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa en su compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela. Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que puede saber.

5.- Pida ‘feedback’ sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes de su trabajo.

6.- Comprométase sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica fallar a la promesa dada.

7.- Evite la negatividad.

8.- Mantenga el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional; a servir a los clientes y a crear productos de éxito.

9.- Haga amigos, verdaderos amigos.

10.- Si nada de esto funciona, buscar un trabajo nuevo es lo que puede hacerle realmente feliz.

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5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Por Isabel Carrasco González

Ritch K. Eich, autor , entre otros libros de “Truth, Trust +Tenacity: How Ordinary People Become Extraordinary Leaders” , en “Leader´s Edge , el boletín de American Management Association, del pasado 29 de febrero plantea que la mayor responsabilidad de los líderes en cualquier organización es crear una cultura de confianza en todos los niveles de la misma.

Actualmente los mejores líderes son conscientes de que una fuerte cultura corporativa es el pegamento que une a los profesionales y les da una razón de ser superior a la que les ofrece cualquier producto o servicio.

Los directivos tienen que ser el modelo de los tipos de comportamiento que van a ser tolerados en una cultura de confianza, por lo que tienen que establecer una tolerancia cero ante los malos modos, la conducta poco respetuosa, el abuso, la discriminación y el acoso. Si se permiten estos comportamientos se destruirá la moral, disminuirá la productividad, se dañará la reputación de la organización y los profesionales comprometidos se sentirán impulsados a abandonar la empresa.

El autor propone, para crear una cultura de confianza, que los líderes actúen:

1.- Liderando con el ejemplo. Siendo justos, honestos, respetuosos, transparentes e íntegros. Confiar para que confíen en ellos y no violar la confianza que los demás depositen en ellos.

2.- Mostrando su compromiso diariamente, trabajando duramente junto a las personas que lideran. Hablando con los profesionales para conocerles e intentar, siempre que sea posible saber sus nombres, para relacionarse con más facilidad con ellos, preguntándoles si existen áreas de mejora. Los mejores líderes no se ocultan en sus despachos para interactuar exclusivamente con el equipo directivo, sino que procuran interactuar con frecuencia con los profesionales en todos los niveles de la organización.

3.- Reconociendo y recompensando los éxitos. Los profesionales desean que se reconozca el trabajo bien hecho y están más dispuestos a confiar en los líderes que lo hacen. Si se trata de grandes organizaciones, donde no se puede hacer de forma personal, se deben establecer programas de reconocimiento del buen desempeño.

4.- Construyendo coaliciones y manteniendo el respeto. El respeto y el compromiso son necesarios para conseguir hacer las cosas. Muchas personas piensan que si están dispuestas a llegar a un acuerdo son débiles. Esto no es cierto ya que los líderes que son capaces de llegar a compromisos son vistos con confianza ya que son capaces de poner a los demás por encima de ellos.

5.- Siendo transparentes, fundamentalmente en apariciones en público. Es importante que no se centren en ellos mismos, ya que su audiencia no se preocupa por lo que puedan sentir o hacer, sino por lo que a ellos les preocupa y cómo se van a solucionar sus problemas.

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Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

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La autoconfianza

El líder no tiene quien lo siga

Sintesis de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, de Stephen Covey

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Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

Por Isabel Carrasco González

Adam Grant en su libro “Originals. How non –conformists change the world” explora el poder de las nuevas ideas, cómo podemos hacerlas realidad y cómo cada persona puede ser original y conseguir que los demás piensen de forma diferente.

Original (adj): el origen o fuente de algo, de lo que va a surgir algo.

Original (nom.): una cosa que tiene un carácter único o singular; una persona que es diferente de los demás en un aspecto atractivo o interesante; una persona con capacidad de innovar.

Hace algún tiempo los psicólogos descubrieron que existen dos rutas para alcanzar logros: la conformidad y la originalidad. Conformidad implica el seguir a la masa en los caminos convencionales y mantener el estatus quo. Originalidad consiste en elegir la vía menos transitada y defender nuevas ideas que pueden ir contra lo convencional pero que van a conseguir que las cosas mejoren.

Evidentemente, nada es completamente original ya que nuestras ideas están influidas por el mundo que nos rodea. Estamos constantemente tomando prestadas reflexiones intencionadamente o no. Todos somos vulnerables ante la “kleptomnesia” o el recuerdo no intencionado de las ideas de los demás como si fueran nuestras. El autor defiende que originalidad implica la introducción y defensa de una idea que es relativamente inusual en un dominio particular y que tiene el potencial para mejorarlo.

La originalidad comienza con la creatividad, al generar un concepto que es a la vez novedoso y útil. Pero no acaba en este punto. Los originales son las personas que toman la iniciativa para convertir su visión en realidad.

El sello distintivo de la originalidad consiste en desechar lo predeterminado y buscar si existe una opción mejor. El punto de partida está en la curiosidad de cuestionarse por qué existe esa predeterminación y en contemplar lo familiar con una perspectiva fresca que nos permita mirar con otros ojos y descubrir nuevas alternativas.

Para ser original pensamos que tenemos que ser capaces de asumir riesgos radicales. Esta idea está tan enraizada en nuestra cultura que raramente nos paramos a reflexionar si es correcta o no. Admiramos a héroes como Gandhi o Martin Luther King, Jr. que poseían la convicción suficiente para arriesgar sus vidas por los principios morales de los que estaban convencidos. Idolatramos a iconos como Steven Jobs o Bill Gates por haber tenido la audacia de abandonar la universidad, arruinarse y refugiarse en garajes para hacer realidad sus visiones de avances tecnológicos.

Cuando nos asombramos ante estos individuos originales que parece que destilan creatividad y que han movilizado al mundo en algún aspecto tendemos a asumir que están “hechos de una pasta especial” y que están programados para abrazar la incertidumbre, ignorar la aprobación social no preocupándose de los costes de la no conformidad como hacemos el resto de los mortales, que son iconoclastas, rebeldes indiferentes ante el miedo al rechazo o ridículo.

Grant, en su libro, quiere desacreditar este mito y demostrar que los originales son en realidad mucho más comunes de lo que pensamos. En todos los dominios, desde la política, los negocios, la ciencia o el arte, por ejemplo, la mayoría de las personas que hacen avanzar el mundo con ideas originales puede parecer en la superficie que son osadas al cuestionar el estatus quo y las tradiciones pero en realidad también son víctimas de las dudas, el miedo y la ambivalencia. Tendemos considerarles como personas que inician los cambios, pero con frecuencia sus esfuerzos están propiciados por otros y por mucho que parezca que buscan los riesgos realmente prefieren evitarlos.

Hace aproximadamente 50 años el psicólogo de la Universidad de Michigan Clyde Coombs desarrolló una teoría innovadora sobre el riesgo. En la bolsa si vamos a hacer una inversión arriesgada nos protegemos actuando con precaución en otras inversiones. Coombs sugirió que en sus vidas cotidianas las personas que tienen éxito se comportan de la misma forma con los riesgos, equilibrándoles. Si aceptan peligros en un dominio se muestran cautelosas en el resto de los dominios. Esta podría ser la razón por la que las personas pueden mostrarse muy originales en algunas facetas de sus vidas mientras son convencionales en otras. El fundado de Polaroid, Edwin Land, mantiene que: ”Ninguna persona puede ser original en un área si no posee la estabilidad social o emocional que procede de otras actitudes más convencionales en otras áreas ajenas a aquella en la que está siendo original”.

El beneficio central de mantener un equilibrio es que el tener la sensación de seguridad en un dominio nos da la libertad para ser original en otro. Por ejemplo, entre muchos casos tenemos el de Pierre Omidyar que construyó eBay como un hobby y continúo trabajando como programador hasta que comenzó a ganar más con su hobby que con su tarea habitual.

El buscar un equilibrio no implica que mantenerse siempre en un punto medio del espectro tomando siempre riesgos moderados. En lugar de eso los originales que triunfan asumen riesgos extremos en un área y lo equilibran con la cautela extrema en otras. Como ejemplo tenemos el caso de Henry Ford que inició su imperio automovilístico al tiempo que trabajaba como ingeniero jefe para Tomás Edison, lo que le aportaba la seguridad suficiente para diseñar y probar sus inventos. Otro caso es el de Bill Gates que vendió un nuevo programa de software mientras estaba estudiando y esperó un año para solicitar autorización para abandonar la universidad de Harvard durante un año, tiempo en el que fue mantenido económicamente por su familia.

Los originales, por tanto, aunque en algunas ocasiones son jugadores arriesgados, no son personas que se arrojan al vacío sin mirar lo que hay debajo, sino que son las que se acercan al borde del abismo, calculan cómo será la caída y la rapidez de la misma, comprueban la seguridad de sus paracaídas y colocan una red de seguridad junto al suelo, por si acaso.

La principal barrera con la que se topa la originalidad no es la generación de ideas sino la selección de las mismas. Las organizaciones no sufren, generalmente, por la escasez de ideas novedosas, sino que se encuentran constreñidas por la escasez de profesionales que son capaces de seleccionar las que son correctas.

En este sentido uno de los principales prejuicios que hay que vencer en relación con la creatividad es el exceso de confianza de las personas. Cuando generamos una nueva idea por definición ésta es única por lo que tendemos a ignorar el feedback que hemos podido recibir en el pasado sobre invenciones previas. Aunque las anteriores hayan fracasado la nueva idea es diferente.

Cuando desarrollamos una idea ésta se suele encontrar demasiado cercana a nuestros gustos y puede que demasiado alejada de los de nuestra audiencia, para poder evaluarla adecuadamente. Estamos demasiado inmersos en la emoción del momento “Eureka” o por el triunfo de pensar que hemos vencido un obstáculo. Después de dedicar su carrera a estudiar la creatividad productiva el psicólogo Dean Simonton ha encontrado que hasta los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen un éxito en sus manos. Por ejemplo las obras favoritas de Beethoven no son las preferidas de sus admiradores.

La pregunta que surge es: “¿Si los originales no son jueces acertados de la calidad de sus ideas qué posibilidades tienen y cómo consiguen crear obras de arte? Simonton ha comprobado que la razón se encuentra en que tienen un mayor número de ideas con lo que tienen más posibilidades de acertar. Otro de sus hallazgos es que las personas más prolíficas no sólo son las más originales sino que generan ideas más originales en el periodo en que producen un mayor volumen de las mismas. Edison entre los 30 y 35 años además de la bombilla y el fonógrafo patentó más de 100 inventos de todo tipo.

Con frecuencia ser asume que la cantidad está reñida con la calidad pero en este caso es una idea falsa, ya que cuando analizamos la generación de ideas la calidad es el camino más predecible hacia la calidad. Robert Sutton, profesor en Stanford, mantiene que: “ Los pensadores originales pueden presentar multitud de ideas que son mutaciones extrañas, puntos muertos y fracasos absolutos. El coste de esto merece la pena porque también son capaces de generar gran cantidad de ideas novedosas y útiles”. Muchas personas, por el contrario, no consiguen ser originales porque producen pocas ideas y se obsesionan con refinarlas hasta la perfección.

La mejor forma de juzgar nuestras ideas es recibir feedback sobre ellas. Podemos lanzar una serie de ideas y analizar cuáles son alabadas y adoptadas por nuestra audiencia seleccionada.

Los directivos no suelen ser buenos críticos porque con frecuencia sienten demasiada aversión hacia la posibilidad de asumir riesgos. Se centran en los posibles costes de invertir en malas ideas más que en los beneficios de pilotar buenas ideas.

Al enfrentarnos a la incertidumbre nuestra primera reacción es desechar las novedades, buscando razones para justificar por qué los conceptos que no nos resultan familiares pueden fallar. Cuando los directivos vetan las ideas novedosas se encuentran en un patrón mental evaluador. Para protegerse contra los riesgos de una mala elección comparan los nuevos conceptos con ideas que han tenido éxito en el pasado. Erik Dane, profesor en Rice, ha descubierto que cuanta más experiencia y conocimientos tienen las personas sobre un tema, más se atrincheran en una forma particular de ver el mundo. Al adquirir conocimiento de un dominio nos vamos convirtiendo en prisioneros de nuestros prototipos.

En teoría las audiencias de prueba tendrían que estar más abiertas a la novedad que los directivos. No tienen las orejeras asociadas a ser un experto en el tema tienen poco que perder al considerar un formato fresco y al expresar entusiasmo por una idea inusual. En la práctica Justin Berg ha encontrado que los grupos focales cometen errores similares a los de los directivos a la hora de predecir el éxito futuro de las nuevas ideas ya que, como ocurre con aquellos, se centran en exceso a buscar razones para rechazar una idea.

Existe, sin embargo, un colectivo que puede predecir con mayor exactitud el éxito de una idea: otros creadores del mismo área. Con frecuencia se habla de la sabiduría de las masas pero necesitamos tener cuidado a la hora de seleccionar esas masas y en lugar de intentar de afirmar nuestra originalidad o de buscar el feedback de los directivos debemos mirar mejor hacia nuestros compañeros expertos. Éstos no tienen por qué tener la aversión al riesgo de los directivos y de los grupos focales y están más abiertos a ver el potencial de posibilidades no convencionales. Al tiempo que al no tener un interés especial en las nuevas ideas pueden ofrecer una valoración honesta y sincera y proteger ante falsos positivos al ser creadores en el dominio que se está juzgando.

Otro aspecto al que se le ha dado un gran valor es el de la intuición. Investigaciones recientes realizadas por Erik Dane muestran que nuestras intuiciones sólo son exactas en áreas en las que tenemos una amplia experiencia. Daniel Kahneman y Gary Klein consideran que nos podemos fiar de las intuiciones sólo cuando las personas han construido su experiencia en entornos predecibles. En un mundo rápidamente cambiante las lecciones de la experiencia nos pueden conducir por caminos equivocados, por lo que la intuición no es una fuente segura de nuevas ideas y la necesidad del análisis reflexivo cobra una mayor fuerza y no es conveniente que nos dejemos seducir por el entusiasmo de las ideas basadas en la intuición.

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Patrones Mentales II. Inteligencia Colaborativa III.

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Por Isabel Carrasco González

En una entrada anterior hemos visto como Dawna Markova y Angie Mc Arthur en su libro “Collaborativeintelligence. Thinking with people who think differently“, plantean que la primera estrategia de la inteligencia colaborativa consiste en reconocer los patrones mentales e identificaban 6 patrones en función de los factores que intervienen en nuestra forma de pensar. Vamos a analizarlos:

I.- VAK (VISUAL, AUDITIVO Y KINESTÉSICO)

1.- Fortalezas:

a).- Cualquier cosa que haga, en el fondo, está enseñando o vendiendo.

b).- Ilustra sus ideas con historias.

c).- Tiene una excelente memoria visual.

d).- Puede trabajar en tareas visuales durante mucho tiempo.

e).- Es un buen narrador de historias motivadoras e inspiradoras.

f).- Puede captar el significado global y los detalles de una conversación.

2.- Debilidades:

a).- Vive “en su cabeza”, puede ignorar las sensaciones de su cuerpo.

b).- Tiene que repetir una y otra vez una acción física para aprenderla.

c).- Rechaza el tacto.

d).- Si está concentrado visualmente durante largo tiempo puede ser insensible ante sus sentimientos.

Forma más sencilla de aprender	1.- Ver 2.- Escuchar 3.- Experimentar
Forma más sencilla de expresarse	1.- Mostrar 2.- Hablar 3.- Hacer
Atributos de lenguaje	Para tomar una decisión prefiere hablar del tema con alguien ajeno Con frecuencia utiliza metáforas al hablar y prefiere compartir la historia completa de una experiencia
Atributos visuales	Lo primero que recuerda de una persona o lugar es la apariencia de dicha persona o lugar Prefiere escribir un informe que hacer una presentación oral o hacer un modelo La mejor forma de organizarse es a través de preparar listas Le gusta establecer y mantener el contacto visual con la persona con la que está hablando Es consciente de la imagen que muestra a los demás Puede hacer múltiples tareas visuales a la vez Suele ser crítico con la apariencia de las cosas
Atributos físicos	Puede mantenerse sentado sin moverse durante largos periodos de tiempo Considera un reto el hacer una actividad física de forma secuencial o programada Al realizar una actividad física prefiere ir a su aire Es muy sensible al tacto
Rasgos naturales	Independientemente de lo que haga está enseñando o vendiendo
Frustraciones	Puede tener dificultades para hacer cosas en un orden secuencial
Incomodidad	Con el tacto

II.- VKA (VISUAL, KINESTÉSICO Y AUDITIVO)

1.- Fortalezas:

a).- Excelente coordinación ojo-mano y ojo-cuerpo.

b).- recuerda con facilidad lo que ha visto u oído.

c).- Recuerda las caras pero no necesariamente los nombres.

d).- Es consciente de sus sentimientos y de las sensaciones en su cuerpo y capta las que experimentan los que le rodean.

e).- Puede ser activo físicamente.

f).- Tiene letra legible y buena ortografía.

g).- Puede que le guste dibujar y diseñar cosas con detalle.

h).- Puede reproducir por escrito casi palabra por palabra lo que oye.

i).- Prefiere trabajar en equipo a independientemente.

j).- Capta el sentido global de lo que escucha, más que aspectos específicos.

2.- Debilidades:

a).- No le gusta hablar espontáneamente a grandes grupos de personas.

b).- Puede resultarle difícil concentrarse si tiene que escuchar durante largos periodos de tiempo o si se le pide que hable de los detalles de lo que ha escuchado. Puede divagar.

Forma más sencilla de aprender	1.- Ver 2.- Experimentar 3.- Escuchar
Forma más sencilla de expresarse	1.- Mostrar 2.- Hacer 3.- Hablar
Atributos de lenguaje	Le gusta la tranquilidad o música que elija. Es muy sensible a los sonidos Prefiere tener tiempo para reflexionar sobre lo que va a decir Las palabras y el tono de voz pueden ser profundas y tener un efecto a largo plazo Teme las interrupciones y evita la confrontación verbal No le gusta que le digan lo que tiene que decir
Atributos visuales	Lo primero que recuerda de una persona o lugar es la apariencia de dicha persona o lugar Prefiere escribir un informe que hacer una presentación oral o hacer un modelo La mejor forma de organizarse es a través de preparar listas Le gusta establecer y mantener el contacto visual con la persona con la que está hablando Es consciente de la imagen que muestra a los demás Puede hacer múltiples tareas visuales a la vez Suele ser crítico con la apariencia de las cosas
Atributos físicos	Es consciente de las sensaciones de su cuerpo con los ojos abiertos Tiene mucha energía acumulada oculta
Rasgos naturales	Tiene facilidad para crear redes entre las personas
Frustraciones	Puede tener dificultades para saber qué siente y desea
Incomodidad	Con largas exposiciones verbales

III.- KAV (KINESTÉSICO, AUDITIVO Y VISUAL)

1.- Fortalezas:

a).- Tiene resistencia física.

b).- Le gusta la acción y estar en movimiento.

c).- Hace las cosas de forma lógica y sistemática. Sus movimientos son precisos.

d).- Disfruta contando lo que hace y cómo se sintió al hacerlo.

e).- Es capaz de verbalizar con exactitud sus sensaciones físicas.

f).- Le gusta trabajar con las manos.

g).- Tiene habilidad para enseñar a los demás a hacer cosas, ya que trasladar la acción a palabras le resulta sencillo.

h).- Le interesa el funcionamiento de las cosas, desde máquinas complejas al cuerpo humano.

2.- Debilidades:

a).- Se siente sobrepasado por el contacto visual y por los diagramas o instrucciones gráficas.

b).- Le cuesta quedarse quieto mucho tiempo.

c).- El tacto casual que le surge naturalmente puede resultar ofensivo para los demás.

d).- Las miradas desagradables, que pueden significar un juicio o crítica, le resultan más dolorosas que un castigo físico o verbal.

Forma más sencilla de aprender	1.- Experimentar 2.- Escuchar 3.- Ver
Forma más sencilla de expresarse	1.- Hacer 2.- Hablar 3.- Mostrar
Atributos de lenguaje	Para tomar una decisión prefiere hablar del tema con alguien ajeno Con frecuencia utiliza metáforas al hablar y prefiere compartir la historia completa de una experiencia
Atributos visuales	Prefiere contar con poca información visual Le desborda el exceso de detalles visuales Se esfuerza para establecer y mantener contacto visual Le afecta la forma en que los demás le miran No le gusta que le digan lo que tiene que mirar
Atributos físicos	Prefiere estar de pie o moviéndose Prefiere compartir una experiencia o hacer un modelo en una presentación Se organiza apilando las cosas Recuerda con facilidad lo que ha hecho y las sensaciones físicas que experimentó Su preferencia natural es la experiencia por la acción Puede hacer dos o tres cosas a la vez Suele ser crítico con la forma en que se hacen las cosas
Rasgos naturales	Hacer cosas
Frustraciones	Puede tener dificultades para estarse quieto y para analizar información compleja
Incomodidad	Mirar información detallada

IV.- KVA (KINESTÉSICO, VISUAL Y AUDITIVO)

1.- Fortalezas:

a).- Es un buen oyente y hace preguntas adecuadas para captar la totalidad de lo que se está diciendo.

b).- Hace las cosas de forma lógica y sistemática.

c).- Es capaz de visualizar los objetos de forma tridimensional con los ojos abiertos.

d).- Puede ver las cosas desde varias perspectivas y con todo detalle.

e).- Es capaz de captar todas las armonías de un sonido.

f).- Puede mantener largos periodos de tiempo actividad física.

g).- Tiene buena coordinación ojo-mano y le gusta trabajar con sus manos y hacer creaciones en tres dimensiones.

h).- Puede adquirir nuevas habilidades físicas con facilidad.

2.- Debilidades:

a).- No se siente cómodo hablando ante una audiencia grande.

b).- Le cuesta verbalizar sus pensamientos.

c).- Puede sentirse desbordado por un exceso de conversaciones.

d).- Es muy sensible a los distintos tonos de las voces.

Forma más sencilla de aprender	1.- Experimentar 2.- Ver 3.- Escuchar
Forma más sencilla de expresarse	1.- Hacer 2.- Mostrar 3.- Hablar
Atributos de lenguaje	Le gusta la tranquilidad o música que elija. Es muy sensible a los sonidos Prefiere tener tiempo para reflexionar sobre lo que va a decir Las palabras y el tono de voz pueden ser profundas y tener un efecto a largo plazo Teme las interrupciones y evita la confrontación verbal No le gusta que le digan lo que tiene que decir
Atributos visuales	Puede ver con facilidad las imágenes tridimensionales en su mente con los ojos abiertos y desde distintos ángulos Prefiere mirar primero a la persona con la que está hablando y luego echar un vistazo alrededor
Atributos físicos	Prefiere estar de pie o moviéndose Prefiere compartir una experiencia o hacer un modelo en una presentación Se organiza apilando las cosas Recuerda con facilidad lo que ha hecho y las sensaciones físicas que experimentó Su preferencia natural es la experiencia por la acción Puede hacer dos o tres cosas a la vez Suele ser crítico con la forma en que se hacen las cosas
Rasgos naturales	Es un gran amante de la naturaleza, especialmente de los animales. Tiene diversos intereses muy distintos.
Frustraciones	Puede tener dificultades para expresar sus sentimientos con palabras
Incomodidad	Con las explicaciones verbales extensas

V.- AVK (AUDITIVO, VISUAL Y KINESTÉSICO)

1.- Fortalezas:

a).- Tiene facilidad para expresar sus ideas verbalmente.

b).- Es bueno en las presentaciones o en las discusiones.

c).- Es capaz de visualizar un proyecto en su globalidad y sus detalles al mismo tiempo.

d).- Tiene la capacidad de recordar con precisión lo que se dice.

2.- Debilidades:

a).- Con frecuencia se siente incómodo para expresar sus sentimientos o al ser tocado.

b).- Le disgusta el humor físico.

c).- Puede tener problemas al realizar trabajos manuales.

d).- Tiene tendencia a interrumpir a los demás en las reuniones y a monopolizar conversaciones.

Forma más sencilla de aprender	1.- Escuchar 2.- Ver 3.- Experimentar
Forma más sencilla de expresarse	1.- Hablar 2.- Mostrar 3.- Hacer
Atributos de lenguaje	Se siente cómodo al hablar ante una gran audiencia aunque no haya tenido tiempo de preparar su exposición Prefiere presentar informes orales Recuerda con facilidad lo que se dice en una conversación Puede hablar sin pausas ni titubeos utilizando lenguaje preciso. Las palabras fluyen fácilmente de forma lógica sin apenas pensar Puede hablar con una persona y al mismo tiempo escuchar a otra que esté hablando al tiempo Tiende a ser crítico con la forma en que se dicen las cosas
Atributos visuales	Puede ver con facilidad las imágenes tridimensionales en su mente con los ojos abiertos y desde distintos ángulos Prefiere mirar primero a la persona con la que está hablando y luego echar un vistazo alrededor
Atributos físicos	Puede mantenerse sentado sin moverse durante largos periodos de tiempo Considera un reto el hacer una actividad física de forma secuencial o programada Al realizar una actividad física prefiere ir a su aire Es muy sensible al tacto
Rasgos naturales	Es muy bueno en las presentaciones orales, debates y articulando las ideas de forma lógica
Frustraciones	Tiene dificultades para realizar tareas manuales o movimientos secuenciales
Incomodidad	Con el tacto

VI.- AKV (AUDITIVO, KINESTÉSICO Y VISUAL)

1.- Fortalezas:

a).- Es un líder natural y le encanta enseñar a los demás lo que tienen que hacer.

b).- Es capaz de ver la globalidad de las cosas.

c).- Es muy bueno dando discursos, presentando informes verbales o participando en discusiones de todo tipo.

d).- Puede ser un gran visionario.

2.- Debilidades:

a).- Tiene problemas para escuchar a los demás y puede interrumpirles, sobre todo si se siente muy emocionado.

b).- Puede llegar a ser sarcástico.

c).- No le gusta la información escrita.

d).- Puede albergar mucha energía contenida bajo la superficie.

Forma más sencilla de aprender	1.- Escuchar 2.- Experimentar 3.- Ver
Forma más sencilla de expresarse	1.- Hablar 2.-Hacer 3.- Mostrar
Atributos de lenguaje	Se siente cómodo al hablar ante una gran audiencia aunque no haya tenido tiempo de preparar su exposición Prefiere presentar informes orales Recuerda con facilidad lo que se dice en una conversación Puede hablar sin pausas ni titubeos utilizando lenguaje preciso. Las palabras fluyen fácilmente de forma lógica sin apenas pensar Puede hablar con una persona y al mismo tiempo escuchar a otra que esté hablando al tiempo Tiende a ser crítico con la forma en que se dicen las cosas
Atributos visuales	Prefiere contar con poca información visual Le desborda el exceso de detalles visuales Se esfuerza para establecer y mantener contacto visual Le afecta la forma en que los demás le miran No le gusta que le digan lo que tiene que mirar
Atributos físicos	Es consciente de las sensaciones de su cuerpo con los ojos abiertos Tiene mucha energía acumulada oculta
Rasgos naturales	Motivar y dirigir a las personas a través de sus palabras
Frustraciones	Tener que escuchar sin hablar y al leer mucha información gráfica
Incomodidad	Mirar muchas cosas a la vez

CONCEPTOS CLAVE SOBRE LOS PATRONES MENTALES

CONCEPTOS CLAVE	RECOMENDACIONES
Los patrones mentales son importantes para reconocer la diversidad en la forma de pensar, aprender y comunicar de las personas	Considerar como podemos hacer ajustes basados en nuestro propio patrón mental
Existen tres tipos de atención que son relevantes para la forma en que procesamos la información	Centrada: nos ayuda a realizar tareas, atender a detalles y a fechas límites Clasificadora: nos ayuda a digerir y a organizar la información Abierta: nos ayuda a imaginar posibilidades y a innovar
En nuestra cultura tendemos a sobreestimar la atención centrada y a subestimar las otras dos	Para generar más perspectivas permitir que nuestra atención se abra.
Existen tres tipos de lenguajes en el pensamiento: visual, auditivo y kinestésico	Cada uno de ellos nos traslada a un tipo de atención
Existen seis patrones mentales determinados por la forma en que los lenguajes de pensamiento captan nuestra atención	Ser conscientes de que es lo que origina que nuestra mente pase de un tipo de atención a otro
Cuando conocemos nuestro patrón mental podemos conscientemente cambiar nuestro estado de atención para conseguir los resultados deseados	Para que nuestra atención pase de centrada a abierta seguir el patrón 1-2-3 de nuestro patrón mental Para que nuestra atención pase de abierta a centrada seguir la secuencia 3-2-1 de nuestro patrón mental

En general si queremos obtener nuevas y creativas ideas, conectar con otras personas, descubrir qué es importante para nosotros o simplemente relajarnos debemos seguir la siguiente secuencia según nuestro patrón mental:

a).- VAK: primero ser consciente de los detalles visuales, después escuchar los sonidos y luego ser consciente de las sensaciones de nuestro cuerpo.

b).- VKA: primero ser consciente de los detalles visuales, luego movernos lentamente o tocar algo y después escuchar los sonidos sedantes que nos rodean.

c).- KAV: Primero nos movemos o jugamos con algo que nos resulte interesante en nuestras manos, luego escuchamos los sonidos que nos rodean y finalmente miramos fijamente al horizonte.

d).- KVA: primero nos movemos o tocamos algo, luego miramos alrededor y posteriormente escuchamos a los relajantes sonidos del silencio.

e).- AVK: primero escuchamos sonidos o a nuestra respiración, luego nos movemos o tocamos algo y finalmente percibimos todas las sensaciones de nuestro cuerpo o de algo que tengamos en nuestras manos.

f).- AKV: primero escuchamos sonidos o a nuestra respiración, luego nos movemos o tocamos algo y finalmente miramos fijamente al horizonte.

Cuando queremos organizar nuestras ideas y estar más alertas para completar una tarea debemos seguir la siguiente secuencia de acuerdo con nuestros patrones mentales:

a).- VAK: primero mover nuestro cuerpo, luego hablar y después desviar nuestra atención hacia detalles visuales o escribir algo.

b).- VKA: primero hablar o cantar, después ajustar nuestra postura o andar y finalmente escribir algo.

c).- KAV: Primero mirar alrededor, luego hablar, cantar o silbar y posteriormente actuar.

d).- KVA: primero hacernos una pregunta o cantarnos a nosotros mismos, luego mirar alrededor y posteriormente actuar.

e).- AVK: primero nos movemos o tocamos algo, luego miramos alrededor o escribimos algo y finalmente hablamos o cantamos a viva voz.

f).- AKV: primero miramos alrededor, luego nos movemos o ajustamos nuestra posición y finalmente hablamos o cantamos a viva voz.

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Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

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Por Isabel Carrasco González

Dawna Markova y Angie Mc Arthur en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, que estamos comentando, plantean que la primera estrategia de la inteligencia colaborativa consiste en reconocer los patrones mentales. Inicialmente debemos aprender a reconocer la forma única y específica en que procesamos la información. Al conocerla el proceso de aprender, desaprender, digerir y desaprender la información se volverá más natural. Nos ayuda, también, a diseñar nuestro ambiente de trabajo y a desarrollar nuevos hábitos,a abrir nuestras mentes y aumentar nuestra curiosidad y capacidad.

Como pensadores estamos atascados en nuestras rutinas y hábitos y nos cuesta abandonarlas. Necesitamos saber cómo crear las condiciones que nos van a permitir avanzar y abrirnos, necesitamos aprender y desaprender con los demás constantemente. El primer paso para reconocer nuestros patrones mentales consiste en ser conscientes de nuestra atención y de lo que la desencadena.

La atención se puede presentar en forma de distintos estados:

1.- CENTRADA. Sólo estamos atentos en una cosa u hecho e ignoramos el resto de lo que nos rodea. Describe el estado consciente en el que nuestra mente produce más ondas beta. Nuestros pensamientos se afianzan y se convierten en creencia sólidas. Nos encontramos concentrados en lo que está directamente delante de nosotros: por ejemplo la pantalla del ordenador, la voz de una persona, el martillo en nuestra mano. Es el estado de atención más apropiado para:

a).- Concentrarnos en realizar tareas.

b).- Tomar decisiones.

c).- Atender a detalles y terminar proyectos.

2.- CLASIFICADORA. Consiste en el estado subconsciente de la mente en el que se producen más ondas alfa. Los pensamientos vagan de un lado a otro, clasificando la información, comparando unas cosas con otras,… En este estado estamos:

a).- Procurando entender.

b).- Digiriendo la información y las experiencias.

c).- Pensando a través de la confusión.

d).- Barajando múltiples opciones.

3.- ABIERTA. Se produce un estado inconsciente de la mente en el que aparecen más ondas theta. Nuestros pensamientos son amplios e internos como cuando soñamos despiertos. En este estado de ánimo estamos:

a).- Imaginando posibilidades. Nuevas formas de abordar antiguos problemas.

b).- Explorando nuevas opciones, a través de contemplar las cosas y situaciones de nuevas maneras.

c).- Asociando experiencias pasadas, historias, personas: “Oh, esto me recuerda a ….”

Nuestras mentes están pasando constantemente de un estado a otro. Cada uno supone un estado de “metabolismo mental”, en el que nuestra mente está captando la información, organizándola, procesándola, revaluándola, eliminándola, convirtiéndola en nuevos patrones e ideas, almacenándola y preparándola para decidir cómo expresarla.

Cuando alguien no nos responde de forma verbal, de ríe o mira fijamente a un punto indeterminado pensamos que no nos está prestando atención. Esto no es necesariamente cierto, ya que puede ser un indicador de formas distintas de pensar y de estar atentos. Explorar, divagar, imaginar, reflexionar, clasificar son distintas maneras de pensar, cada una útil en distintas situaciones. Lo que ocurre es que la mayor parte de las personas han sido educadas para considerar que sólo un estado de atención centrada es valioso y suponen que los otros dos tipos que hemos visto son una pérdida de tiempo. Nos referimos a estos últimos estados como negativos, ya que implican distracción. Cuando la mayoría de nosotros somos conscientes de que nuestros pensamientos están divagando reaccionamos rápidamente para volver a los hábitos de encontrar una respuesta rápida o una nueva línea de acción. Nos han enseñados analizar la forma de solucionar problemas lo antes posible. Esta es la razón por la cual cuando nuestras mentes se sienten confundidas y buscan cómo organizar toda la información, sentimos pánico e intentamos utilizar la lógica para centrarnos.

En las culturas occidentales cuando vemos que alguien está pensativo pensamos que es una oportunidad óptima para interrumpirle. Si pensamos que está confundido nos ofrecemos ayudarle como si la confusión fuese algo que se puede curar con rapidez. Estamos acostumbrados a dar respuestas actuar y decidir sobre las cosas sin demoras, pero necesitamos tener nuestras mentes abiertas y no centradas exclusivamente si queremos innovar. Las últimas investigaciones de los neurocientíficos han mostrado que, como la punta de un iceberg, sólo un porcentaje muy bajo de nuestras actividades cognitivas (decisiones, emociones, acciones o comportamientos) involucran a la atención consciente. La mayor parte del resto de nuestra actividad mental se encuentra por debajo de nuestra consciencia, donde nuestras mentes exploran relaciones y efectúan conexiones inconscientes. En este estado nuestra mente está trabajando con un pensamiento abierto y relacional.

Si somos capaces de ir pasando de un estado de atención centrada a uno más abierto podremos:

a).- identificar nuevas conexiones entre las cosas que nos descubrirán nuevos significados.

b). Sintetizar y relacionar ideas y cosas que parecen ser contrarios o independientes.

c).- Incrementar la frecuencia de los momentos “Eureka” en los que algo nuevo surge.

d).- Intuir nuevas posibilidades.

Existen tres tipos de lenguajes del pensamiento que desencadenan las variaciones en la atención. Estos son una combinación de elementos kinestésicos, auditivos y visuales. Por ejemplo si pensamos en un limón lo podemos hacer de forma visual: amarillo, oval, con hojas verdes, piel más o menos rugosa,…, o desde su representación escrita o pensando en cómo suena la palabra limón o éste cuando se estruja para hacer zumo. También podemos pensar en él de forma kinestésica recordando su sabor o su tacto.

Lo importante de estos tres elementos es que hacen que la atención de la mente se desvíe de un estado a otro. Uno de los tres va a evocar al estado centrado y los otros a los otros dos estados de nuestra atención. Todas las personas utilizamos los tres elementos para pensar. Es la secuencia de éstos lo que va a determinar nuestro patrón mental.

LOS TRES LENGUAJES DEL PENSAMIENTO
AUDITIVO		KINESTÉSICO		VISUAL
Escuchar, narrar, discutir, cantar, hablar		Hacer, mover, sentir, hacer cosas		Mirar, observar, leer, mostrar, contemplar, escribir
Receptivo	Activo	Receptivo	Activo	Receptivo	Activo
Escuchar Oír	Narrar Hablar Cantar Contar chistes,..	Oler Saborear Sentir Percibir Experimentar	Hacer Mover Construir Hacer deporte,…	Leer Ver Observar	Escribir Editar Dibujar Fotografiar,…

El desencadenante auditivo suele ser el más usado y del que más se abusa en nuestra cultura y conduce a muchas personas hacia la atención centrada: cuanto más hablan, más alerta se sienten, más comprometidos y más organizados. Reconocer cuál es nuestro patrón mental es importante ya que puede liberar capacidades intelectuales que están dormidas. Para hacerlo las autoras proponen seguir una serie de pasos:

PRIMER PASO.

Elegir con cuál de las posibilidades que se muestran nos identificamos más y pasar a la segunda etapa:

A1.- AUDITIVA. Se caracteriza por:

Me siento cómodo hablando ante grandes audiencias aunque no haya preparado mi intervención con antelación.

Prefiero las presentaciones verbales antes que hacer una que sea visual o un modelo.

Recuerdo con facilidad lo que se dice en una conversación.

Hablo sin pausas y sin titubeos. Utilizo lenguaje preciso.

Las palabras fluyen fácilmente en el orden lógico sin tener que pensar en ellas.

Puedo hacer muchas tareas auditivas simultáneas: puedo hablar con una persona y escuchar a otra en la distancia al mismo tiempo, por ejemplo.

Suelo ser crítico con la forma en que se expresan dicen las cosas y se expresan las ideas.

V1. VISUAL. Se caracteriza por:

Lo primero que recuerdo de una persona o lugar es su aspecto.

Prefiero hacer un informe escrito que una presentación oral o un modelo.

La mejor manera de organizarme es hacer una lista.

Me gusta establecer contacto visual con la persona con la que estoy hablando.

Soy consciente de mi apariencia ante otras personas.

Puedo hacer muchas tareas visuales simultáneamente. Por ejemplo puedo leer y ver la televisión al mismo tiempo.

Suelo ser crítico con la apariencia de las cosas.

K1.- KINESTÉSICA. Se caracteriza por:

Prefiero estar de pie o moviéndome.

Prefiero compartir una experiencia o hacer un modelo si tengo que hacer una presentación.

La mejor forma de organizarme es apilando las cosas.

Puedo recordar fácilmente lo que he hecho y las sensaciones físicas que me produjeron mis acciones.

Mi preferencia natural es experimentar por medio de la acción.

Puedo hacer múltiples tareas simultáneamente.

Suelo ser crítico en relación a cómo se hacen las cosas.

SEGUNDO PASO.

En función de nuestra primera selección hay que elegir la alternativa con la que nos identificamos mejor:

K2:

Sé lo que está pasando en mi cuerpo manteniendo mis ojos abiertos

Siento que tengo mucha energía acumulada en mi interior

V2:

Puedo ver con facilidad imágenes tridimensionales en mi mente con los ojos abiertos y contemplarlas desde varios ángulos: Arriba, detrás y lateralmente.

Prefiero mirar a la persona con la que estoy hablando y luego mirar alrededor.

A2:

Para tomar una decisión prefiero comentar con alguien las alternativas.

Con frecuencia utilizo metáforas cuando hablo y prefiero compartir la historia completa de una experiencia.

1.- En el caso de que en la etapa anterior hayamos seleccionado A1, deberemos elegir entre K2 o V2.

a).- Si seleccionamos K2, en la fase siguiente nuestra opción es la V3

b).- Si seleccionamos V2, en la fase siguiente nuestra opción es la K3

2.- Si nuestra elección fue V1, elegir entre A2 y K2

a).- Si seleccionamos A2, en la fase siguiente nuestra opción es la K3

b).- Si seleccionamos K2, en la fase siguiente nuestra opción es la A3

3.- Si nuestra elegida fue K1, tenemos que decidirnos por la opción V2 o la A2.

a).- Si seleccionamos V2, en la fase siguiente nuestra opción es la A3

b).- Si seleccionamos A2, en la fase siguiente nuestra opción es la V3

TERCER PASO

En ella nos encontramos con otras tres alternativas:

V3:

Prefiero poco volumen de información visual.

Me siento desbordado con el exceso de detalles visuales.

Tengo que entrenarme para establecer y mantener el contacto visual.

La forma en que alguien me mira me influye mucho.

No me gusta que las personas me digan lo que tengo que mirar.

K3:

Puedo mantenerme sentado sin moverme durante largos periodos de tiempo.

Me supone un reto el realizar una actividad física de forma secuencial o reglamentada.

Cuando hago alguna actividad física prefiero ir a mi aire.

No me gusta el roce físico casual.

Soy muy sensible al tacto y al contacto físico y tiene un efecto muy mantenido en mí.

A3:

Me gusta escoger música tranquila y soy muy sensible ante los sonidos.

Prefiero tener tiempo para pensar lo que voy a decir.

Las palabras y el tono de voz pueden influirme mucho y durante largo tiempo.

Temo las interrupciones y evito los enfrentamientos verbales.

Prefiero que no me digan lo que tengo que decir.

CUARTO PASO

En función de nuestras elecciones anteriores encontraremos que tendremos uno de los seis patrones siguientes (que analizaremos en la siguiente entrada):

V1, A2, K3

V1, K2, A3

K1, A2, V3

K1, V2, A3

A1, V2, K3

A1, KA, V3

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Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

inteligencia-colaborativa

Por Isabel Carrasco González

Dawna Markova y Angie Mc Arthur, en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, plantean que los directivos que sepan apreciar la diversidad intelectual serán capaces de conducir a sus equipos hacia la innovación. Los profesionales que lo entiendan se desarrollarán puesto que podrán potenciar sus fortalezas y el equipo en su totalidad que lo comprenda se unirá para realizar el mejor trabajo en una sinfonía de colaboración, con sus fortalezas individuales trabajando en armonía como ocurre en una orquesta.

El regalo más significativo que la especie humana aporta al mundo es nuestra capacidad de pensar. El mayor peligro que ofrecemos es nuestra incapacidad de pensar con aquellos que piensan de formar diferente a la nuestra.

Si queremos ser competitivos en una economía global debemos aprender a penar de forma innovadora y colaborativa. Con frecuencia malinterpretamos las palabras de los demás y fallamos en nuestra comunicación con ellos. Culpamos y nos menospreciamos unos a otros porque no hemos sido entrenados a ser consciente del efecto que tenemos sobre los demás o a saber cómo adaptar las formas en que nos comunicamos para acomodarnos a las de los demás. Lo que entorpece una comunicación efectiva es que la mayoría de las personas no sabemos cómo pensar con los que piensan de forma diferente a nosotros.

En la última década los neurocientíficos han descubierto aspectos sorprendentes sobre el funcionamiento de la mente humana que pueden incrementar directamente nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. El cociente de inteligencia colaborativa: “CQ” es la medida de nuestra habilidad de pensar con los demás. Para poder acceder a esta inteligencia debemos aprender a analizar las diferencias en nuestra forma de pensar y a utilizarlas para abordar complejos retos. Sabemos que existen múltiples inteligencias, como ha demostrado el psicólogo Howard Gardner, pero este conocimiento nos resulta de poca utilidad porque no nos han enseñado a valorar y utilizar todas estas capacidades diversas. Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”, estima que el cociente intelectual de un grupo puede descender hasta en un 30% en comparación con el de los individuos que lo forman.

Estamos entrando, en la actualidad, en un mundo en que compartir es necesario. La riqueza se crea y se mantiene por las ideas y las relaciones. Si las cosas tienen valor si tengo una y la doy la pierdo, pero si las ideas aportan valor y se intercambian, al final tenemos distintas nuevas ideas y cuanto más compartimos más tenemos. Nuestra capacidad de generar y compartir ideas se convierte en algo muy valioso.

Un mundo en el que se comparten ideas necesita que aprendamos a influir sobre los demás no a tener poder sobre ellos. Esto es especialmente crucial en la actualidad porque en la era de los “equipos Velcro” que se forman rápidamente y en los que personas de distintos continentes trabajan juntos a distancia durante cortos periodos de tiempo, la influencia y no el poder es lo que se necesita para lograr realizar un trabajo de calidad e innovador.

La inteligencia colaborativa (CQ) es un componente crítico para compartir ideas porque nos permite reconocer la experiencia que existe y la que falta.Alan S. Cohen, experto en redes y que ha lanzado diversas start-ups dice que: “En Silicon Valley la colaboración se define como algo que haces con otro compañero o compañía para alcanzar la grandeza”.

Las autoras proponen el siguiente cuestionario para valorar nuestro CQ:

Instrucciones:

a).- Identificar las 5 personas con las que estamos más tiempo en el trabajo.

b).- Escribir sus nombres en la tabla (ésta se puede descargar en CQthebook.com).

c).- Estimar el porcentaje aproximado de tiempo semanal que dedicamos a esa persona y escribir su nombre debajo.

d).- Valorar la colaboración con esa persona en una escala del 1 al 5 considerando las cuatro cualidades que se recogen en la columna de la izquierda ( 1 el nivel más bajo de colaboración y 5 el más alto).

e).- Sumar y analizar los resultados.

CUALIDAD	NOMBRE	NOMBRE	NOMBRE	NOMBRE	NOMBRE
CUALIDAD
RESPETO Grado de admiración y de valoración que existe entre los dos
EMPATÍA Grado de vitalidad y energía que existe entre los dos
ENTENDIMIENTO Grado de seguridad que experimentamos al comunicarle nuestros miedos, necesidades, ideas y entusiasmo
CRECIMIENTO Grado en que se potencia mutuamente la capacidad de explorar nuevas capacidades e ideas
TOTAL

Las cualidades que se encuentran en la columna de la izquierda enriquecen nuestro pensamiento colaborativo. Las autoras las adaptaron de sus investigaciones y de las de Jean Baker MillerTraining Institute, que muestran que las personas pueden incrementar y mejorar sus relaciones a lo largo de toda su vida.

Un resultado de 10 o inferior a esta cifre en cada persona indican la necesidad de aprender y de buscar nuevos enfoques en nuestras relaciones. Si es de 15 o superior las relaciones son gratificantes y colaborativas.

Cada una de las personas que figuran tabla influye en la forme en la que crecen o no nuestras mentes. Por ejemplo, sabemos que si estamos mucho tiempo con una persona que siempre está excitada, terminaremos sintiendo ansiedad, pero que si nuestro acompañante es serenos y calmado nos sentiremos nosotros de esta forma.

CQ es el flujo de energía e información que intercambiamos. Las autoras proponen cumplimentar el siguiente cuestionario para reflexionar sobre nuestro grado de efectividad en relación con la CQ ( 0 es el mínimo y 10 es la puntuación máxima):

	Puntuación
Tengo facilidad para contribuir con ideas en las reuniones
Frecuentemente comparto mis recursos y talentos con otros miembros del equipo
Frecuentemente otros miembros del equipo ofrecen sus talentos y recursos a mí y a los otros miembros del equipo
Defiendo que en las reuniones de equipo se deben considerar y aceptar las opiniones de la minoría
Soy capaz de pensar con frecuencia a nivel global
Propongo en las reuniones diferentes estilos de participación: visual, auditiva, kinestésica,…
Conozco los talentos y recursos que cada persona aporta al equipo y sé cómo aprovecharlos plenamente
Soy eficaz en el trato con clientes y compañeros complicados
Tengo habilidades para lograr que las personas actúen juntas
Tengo capacidad para lograr que las personas piensen juntas de forma eficaz

Markova y Mc Arthur han definido las que consideran son las cuatro estrategias básicas de la CQ y que consisten en la utilización de:

1.- MAPAS MENTALES. Nuestro mapa mental representa la forma exclusiva en la que procesamos y respondemos a la información.

2.- TALENTOS PARA PENSAR. Corresponden a las formas específicas de abordar los retos que estimulan y llevan energía a nuestras mentes y que surgen de forma espontánea. La identificación de estos talentos y de nuestros puntos ciegos, así como los de nuestros colaboradores, es clave para una colaboración más eficaz.

3.- INDAGACIÓN. Consiste en la forma en que individualmente enmarcamos las preguntas y consideramos posibilidades. Al identificar nuestras preferencias y los estilos de los que nos rodean ampliamos nuestra perspectiva y nos convertimos en mejores colaboradores.

4.-. COMPARTIR NUESTRA MENTE. Supone la actitud necesaria para generar alineación en la atención, intención y acción dentro de un equipo.

El aprendizaje de las cosas más complicadas por parte de nuestro cerebro, como por ejemplo andar y hablar, implica que nos distingamos el aprendizaje que tiene lugar a nivel corporal del mental. Al ir creciendo vemos que el aprendizaje también incluye la memorización de hechos y la comprensión de teorías abstractas. Aprendemos a recitar datos que hemos acumulado pero no nos enseñan a hacer las cosas de forma diferente, especialmente ante situaciones conflictivas de la vida real en la que tenemos que actuar en medio de la complejidad y la incertidumbre. Si somos capaces de experimentar físicamente una estrategia y la practicamos de forma deliberada acabará estando a nuestra disposición de forma inmediata cuando más las necesitemos.

monkey-trap Las autoras plantean que con frecuencia caemos en la “trampa del mono”, que hace referencia a la historia en la que el brazo de un mono queda atrapado entre los barrotes de una jaula al intentar coger un plátano colocado dentro de ésta y es incapaz de soltar el plátano y liberarse. Muchos de nosotros actuamos como el mono y nos aferramos a algo que nos atrae y aunque posteriormente nos demos cuenta que para ser libre debemos soltarnos, seguimos agarrados. Una de las cosas que con mayor frecuencia nos atrapa es el patrón habitual de nuestro pensamiento: las historias limitantes que nos contamos sobre quiénes somos y cuáles son nuestras capacidades.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Repensar el Management. Receta para el Cambio.

10 Estrategias para liderar el Cambio

Seguir leyendo:

La importancia de la inteligencia Social

Empatía para convivir en el entorno laboral

La Creación de una Cultura de Colaboración dentro de la Organización

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Repensar el Management. Receta para el Cambio.

Por Isabel Carrasco González

tHERESE Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.

Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa. La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011 ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente. Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.

En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.

Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices. Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.

Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.

Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro. Para lograrlo Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama “Dar rienda suelta” (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:

Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo. El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.

El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.

Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia. El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:

a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.

b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.

Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia.

El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:

1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.

2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.

3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.

4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.

5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.

Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción. Concediendo prioridada la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.

Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos. Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto. Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.

Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica. Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuals de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la plarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación. Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.

Ingrediente 6.- El coach. Su papel consiste en trabajar “codo con codo” con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Del mismo autor en este blog:

10 Estrategias para liderar el Cambio

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Los buenos líderes saben hacer preguntas III

Los Buenos Líderes saben hacer preguntas IV

Seguir leyendo:

Cómo liderar el cambio

Aprender a liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer

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