Isabel Carrasco González – Página 4 – Pensamiento Estratégico

Controlar nuestra voz interior.El Modelo de Felicidad 6-7-5

Por Isabel Carrasco González

Mo Gawdat, Chief Business officer en Google X, esn su libro “Solve for Happy. Engineer your path to joy”, propone como hemos visto en una entrada anterior un “modelo de felicidad 6-7-5” cuya primera etapa consiste en desmontar lo que el autor considera son las seis grandes ilusiones o espejismos que nos mantienen en un estado de confusión.

Las 6 grandes ilusiones nos sumergen en un estado de perplejidad y entorpecen nuestra habilidad de encontrar un sentido al mundo que nos rodea y consiguen que la vida se convierta en una lucha permanente al no nos permiten contemplar la realidad como verdaderamente es y nos hacen plantearnos la razón por la que el mundo es tan cruel. Cuando somos capaces de ver a través de ellas, nuestra visión del mundo se aclara y la felicidad se convierte en un visitante frecuente.

Escuchamos el parloteo constante de nuestra voz interior pero debemos estar alerta porque nos puede causar dolor e infelicidad. Tenemos que ser conscientes de que esa voz que nos habla no somos nosotros. La cultura moderna valora exageradamente la lógica y el pensamiento y lleva hasta asimilar nuestro propio ser con nuestro pensamiento. La famosa frase de René Descartes “Pienso luego existo” parece tener una gran aceptación en la cultura occidental dominada por la importancia del pensamiento pero debemos cuestionarnos si dicha afirmación es cierta.

Cuando creemos que somos nuestros pensamientos nos identificamos con ellos. Por ejemplo si tenemos un pensamiento malo podemos pensar que nosotros somos malvados. Pero tener un pensamiento de este tipo no quiere decir que la persona sea malvada. Este tipo de pensamientos simplemente se nos presentan para que los consideremos, pero lo que hagamos con ellos va a depender de nosotros ya que no tenemos que obedecerles.

Si finalmente nos damos cuenta de que no somos nuestros pensamientos habremos sido capaces de ver más allá del mayor espejismo al que nos enfrentamos que es el del pensamiento. No somos nuestros pensamientos, éstos existen para servirnos. Lo que Descartes debería haber dicho es:”Soy, por tanto pienso”.

El cerebro es la máquina más compleja que existe en el planeta. Tenemos tendencia a cometer tres tipos de errores al utilizar nuestra mente: la usamos para razones equivocadas, no aprovechamos todo su potencial y dejamos que se descontrole con nuestros pensamientos dejando que arruine nuestras vidas y las de los demás.

Para entender las razones por las que esta máquina compleja habla tanto debemos retroceder hasta el momento en que no hablaba y observar a un recién nacido. Antes de que aprendamos las palabras nuestro cerebro se mantiene en silencio y lo que hacemos es observar e interactuar con el mundo. Al crecer empezamos a percibir que nuestros padres están ocupados utilizando palabras para mandarnos mensajes: baño, comida,…, así como que nos alaban si repetimos esas palabras por lo que desarrollamos la habilidad de llamar a cada cosa por su nombre, aunque estemos solos. Las palabras se convierten en el único método para entender y comunicar nuestros conocimientos. Empezamos a narrar lo que vemos para ayudarnos a que las cosas tengan sentido. Cuando somos niños lo hacemos en voz alta, pero luego resulta socialmente embarazoso por lo que trasladamos esa narración a nuestro interior y desde ese momento nunca cesa.

En la década de los 30 del siglo pasado un psicólogo ruso, Lev Vygotsky, observó que esta conversación interna se acompañaba de movimientos musculares diminutos en la laringe, basado en este descubrimiento argumentaba que la conversación interior se desarrollaba a través de la internalización de la conversación externa. En la década de los 90 los neurocientíficos confirmaron esta idea: utilizaron técnicas de neuroimagen para demostrar que áreas del cerebro como el giro frontal inferior izquierdo que se activan cuando hablamos en voz alta también se activan con las conversaciones interiores. La voz dentro de nuestra cabeza es nuestra mente hablando, aunque seamos los únicos que la escuchemos.

Este diálogo interno representa el intento de nuestra mente de llegar a tomar las decisiones más brillantes posibles. Daniel Kahneman explica este proceso en su libro “Pensar rápido, pensar despacio” en el que describe la dicotomía que existe entre las dos formas de pensamiento: el Sistema 1 que es rápido, emocional e instintivo y el Sistema 2 que es más lento, lógico y deliberado. La presencia de estos dos sistemas es lo que ocasiona que, algunas veces, sintamos que tenemos dos voces en el interior de nuestra cabeza. Son simplemente dos formas de pensamiento contemplando un hecho desde diferentes perspectivas y discutiéndolas desde el interior de nuestra cabeza.

Desde el comienzo de la humanidad nuestras mentes han asumido la responsabilidad total sobre nuestra existencia y por razones de supervivencia se ha aceptado ese liderazgo, pero aunque nuestra mente haga determinadas cosas muy bien no debemos concederle la libertad para que delibere sobre todo, ya que en ocasiones lo que consigue es convertirse en una carga y deprimirnos. Debemos aceptar que nuestra mente es el líder indiscutido cuando nos referimos a las tareas mecánicas pero cuando se trata de nuestros pensamientos debemos mantener el control total. La tarea de nuestro cerebro será la de producir lógica para que consideremos, por lo que deberemos decir a nuestra mente que es lo que tiene que hacer y no al contrario.

Para funcionar bien en el mundo actual tenemos que diferenciar aquello que está trabajando en nuestro favor de aquello que está trabajando en nuestra contra. Aunque en ocasiones parece que nuestros pensamientos son un rio incesante de parloteo inútil la realidad es que nuestros pensamientos más útiles suelen ser silenciosos. Existen tres tipos de pensamientos producidos por nuestra mente:

a).- Profundos y reveladores, utilizados para la resolución de problemas.

b).- Experienciales, centrados en la tarea a realizar.

c).- Narrativos que se asimilan al parloteo o cháchara.

Son tan distintos unos de otros que se originan en lugares distintos de nuestro cerebro. Necesitamos prestar una gran atención al presente cuando realizamos tareas y tenemos que resolver problemas, pero lo que realmente no necesitamos es el componente narrativo de los pensamientos, el inacabable e inútil cotorreo que nos puede desequilibrar y nos llega a mantener atrapados en el sufrimiento.

Como ocurre con la ecuación de la felicidad el ciclo repetitivo de pensar sobre un hecho, comparando lo que pensamos que ha ocurrido con nuestras expectativas conduce al sufrimiento. Nuestra incapacidad de actuar y romper el ciclo hace que demos vuelta al pensamiento una y otra vez en un círculo ininterrumpido de sufrimiento. Podemos intervenir en este ciclo neutralizando la negatividad de cada uno de sus nodos, por ejemplo seleccionando la mejor actuación independientemente de sus resultados. Una vez que actuamos nuestra mente se centra en los elementos de ejecución que se tienen que realizar y se activa una parte distinta de nuestro cerebro y nuestros pensamientos pasan a encargarse de monitorizar el resultado de la acción en lugar de estar incesantemente centrados en el pensamiento anterior doloroso.

Otra forma de evitar que el pensamiento se transforme en sufrimiento consiste en asegurarnos de evitar los puntos ciegos y que los hechos se contemplen como realmente son y no como nuestra mente hace que parezcan ser. No tenemos que olvidar que nuestra mente pertenece a la categoría de elementos controlables porque tenemos un control parcial sobre ella. Podemos decirle sobre qué tienen que pensar, cómo pensar y hasta que deje de pensar. Lo único necesario es practicar este control hasta conseguir dominar nuestra voz interior.

El autor recomienda unas técnicas para lograrlo que son sencillas y se deben abordar de forma consecutiva, pero que requieren disciplina. Consisten en:

1.- Observar el diálogo. Para conocer bien a la “bestia que queremos domar. La mejor forma de hacerlo es sentarnos tranquilamente y observar lo que está ocurriendo en nuestra mente sin resistir a los pensamientos que vayan surgiendo, sino contemplarlos mientras van fluyendo. Observar un pensamiento y dejar que se vaya recordándonos que ese pensamiento no somos nosotros. Los pensamientos vienen y van y no van a tener poder sobre nosotros salvo que se lo queramos dar.

Ahora que somos conscientes de que no somos nuestros pensamientos es más fácil evitar que nos molesten y que les dejemos ir. En el momento en el que dominemos el arte de observar una idea y dejarla ir nuestra mente se quedará sin temas que sacar y conseguiremos domesticarla enlenteciendo su agresiva y salvaje corriente incesante y podremos pasar a la segunda técnica.

2.- Observar el drama. Nadie es capaz de dejar ir todos sus pensamientos. Ocasionalmente una idea se mantendrá. Podemos reconocer las señales de ello porque estaremos totalmente absortos en nuestro pensamiento y menos conscientes del mundo que nos rodea. Cuando esto ocurra es nuestra ocasión para aprender a observar el drama.

Debemos comenzar por reconocer cómo nos sentimos y que emociones se han desencadenado por el pensamiento, sin resistirnos a ellas, dejándonos llevar. Podemos querer profundizar en él no para intentar resolver el problema sino para comprenderlo mejor. Nos podemos preguntar la razón por la que nos enfada o agita y cuál es el pensamiento que nos ha llevado a esta situación y comenzamos a observar todo lo que nos pasa, el drama que ocasiona. El simple hecho de intentar identificar el pensamiento que ha generado la emoción nos da el respiro necesario para calmarnos. Para centrarnos en la conexión utilizamos la zona del cerebro que se dedica a la resolución de problemas y nos ayuda a interrumpir el parloteo incesante y a conocer cuál es el pensamiento original y observar si es exacto y real y si merece la pena pagar el precio que estamos pagando por mantenerle activo.

Una vez que nos habituemos a esta práctica notaremos los patrones repetitivos de nuestra mente y seremos capaces de detectar las trampas y trucos de nuestro cerebro como un libro abierto y podremos neutralizarlos y evitar su efecto nocivo.

3.- Buscar pensamientos más positivos. Una vez que un pensamiento negativo se ha hecho fuerte puede resultar complicado liberarnos de él. Una mente no domesticada necesita un pensamiento al que aferrarse y con frecuencia al eliminar un pensamiento el vacío que éste deja rápidamente se llena con otro pensamiento de un espectro similar, por tanto, negativo. Para romper este ciclo debemos poder ser capaces de rellenar esos espacios de pensamientos positivos para que los negativos no vuelvan a introducirse y para ello cada vez que un pensamiento doloroso surja tenemos que forzarnos a pensar en otra cosa.

Un pensamiento feliz no tiene por qué estar relacionado con el tema oscuro que nos ha desconcertado. Debemos elaborar una lista de pensamientos felices a los que recurrir y que van a servir para desplazar a los negativos de forma espontánea una vez que nos hayamos entrenado. Al volver a un estado mental positivo podemos centrarnos en los retos a los que nos enfrentamos, especialmente aquellos sobre los que podemos tener algún control y utilizar energía positiva y pensamientos útiles para mejorar la situación.

Cuanto más tiempo mantengamos nuestra mente en esta zona positiva más difícil le resultará volver a la negatividad. Con práctica podemos conducir este proceso a un paso más adelante y podemos aprender a rellenar nuestra mente con pensamientos felices relacionados con la cuestión sobre la que ha estado pensando de forma negativa. Para ello lo que tenemos que hacer es ser capaces de definir una serie de preguntas que rastreen los aspectos positivos de cualquier asunto. Por ejemplo si pensamos que odiamos nuestro trabajo si no actuamos nuestra mente buscará constantemente pensamientos que nos reafirmen en esta creencia y cada vez nos sentiremos peor en el trabajo. Pero si nos hacemos una pregunta como:”¿Tiene que haber algo que me guste de este trabajo? ¿Qué puede ser?” al principio nuestra mente no cooperará y seguirá ofreciéndonos pensamientos negativos, pero como respuesta debemos insistir serenamente hasta que vayamos encontrando aspectos positivos y podamos ver el vaso medio lleno. Normalmente las cosas no son completamente malas por lo que debemos entrenar a nuestra mente a encontrar lo bueno y convertirlo en el centro de nuestro pensamiento.

Resulta de utilidad tener preparada una lista de preguntas que busquen lo positivo tales como: ¿Qué es lo bueno de esta situación?, ¿Qué es lo que me gusta de esta situación? o ¿Qué es lo que se encuentra en la parte medio llena del vaso?

Cuando tengamos facilidad para reconducir la conversación estaremos listos para reestructurar el proceso aún más y la siguiente ocasión en la que percibamos un pensamiento negativo en nuestra mente podremos responder pidiendo que vaya y encuentre un pensamiento más positivo insistiendo hasta que lo haga.

4.- Silenciar nuestra mente. Existen muchas técnicas de meditación que nos ayudan a practicar para lograr estar en paz. Normalmente implican el centrar nuestra mente en algo fuera del ámbito de pensamiento como en la belleza de una rosa, la llama de una vela o nuestra respiración. Por ejemplo: dirigir nuestra atención a algo fuera de nosotros. Observar la luz que hay en la habitación, prestar atención a los objetos que están en nuestra mesa, captar el olor del café que emana de la cafetera o escuchar los ruidos distantes de los coches en la calle. No debemos dejar que nada pase desapercibido, debemos ser conscientes de cada detalle que nos rodea y limitarnos a observar. También podemos mirar hacia el interior y centrarnos en nuestro cuerpo.

Tenemos que procurar captar todos los infinitos estímulos que nuestra mente ha estado filtrando para que se pueda liberar de los ciclos que hacen que se obsesione con sus propios pensamientos y al inundarse de señales procedentes del mundo físico evitar que siga viviendo en su propia burbuja de pensamientos inútiles.

De esta forma seremos capaces de ver a través de la ilusión del pensamiento y seremos conscientes de que gran parte de nuestra felicidad depende no de las condiciones del mundo que nos rodea sino de los pensamientos que creamos sobre estas y del poder que les concedemos.

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El Modelo de Felicidad 6-7-5

Por Isabel Carrasco González

Mo Gawdat, Chief Business Officer en Google X, en “Solve for Happiness. Engineer your path to joy”, propone un modelo para llegar a ser feliz. Tras la pérdida de su hijo el autor se planteó cómo podían volver él y su familia a ser felices utilizando un algoritmo que había desarrollado y pudo comprobar que podían hacerlo.

La felicidad se puede definir como el glorioso momento en que todo parece estar bien y encajar. El problema surge porque algo que puede parecer tan básico con mucha frecuencia es muy difícil de encontrar porque buscamos en los lugares erróneos, ya que se encuentra dentro de nosotros.

Algunas de las comunidades más felices del mundo se localizan en los países más pobres de Sudamérica donde las personas parece que no se preocupan demasiado por su seguridad financiera o por lo que consideramos que son triunfos en la mayor parte de las sociedades. Trabajan cada día para procurar ganar lo que necesitan, pero priorizan su felicidad y pasan más tiempo con sus familias y amigos.

Los estudios de Ed Diener y Richard Easterlin, realizados en estados Unidos, sobre la correlación del bienestar subjetivo y renta personal sugieren que el bienestar se incrementa proporcionalmente a la renta sólo hasta un determinado nivel de ésta, aproximadamente 70.000$, se estabiliza la sensación de bienestar y ganar más no implica sentirse mejor.

Los momentos que hacen felices a unas personas pueden ser muy diferentes de los que hacen felices a otras. La felicidad aparece cuando la vida se comporta de la forma que queremos que lo haga y la infelicidad surge cuando nuestra realidad no está a la altura de nuestras esperanzas y expectativas.

La ecuación de la felicidad sería:

Felicidad>/ nuestra percepción de lo que nos ocurre – nuestras expectativas sobre nuestra vida.

Esto significa que si percibimos que los hechos que nos pasan igualan o sobrepasan nuestras expectativas seremos felices o, al menos, no infelices. Pero, realmente, no es el hecho lo que nos hace infelices sino la interpretación que hacemos del mismo. Los pensamientos no son siempre representaciones exactas de lo que verdaderamente ocurre por lo que una pequeña variación en la forma en que pensamos puede tener un impacto drástico sobre nuestra felicidad. Por ejemplo, si una persona ha sido grosera con nosotros y se disculpa, esta disculpa no borra el hecho pero hace que nos sintamos mejor porque el gesto cambia la forma en que vamos a pensar sobre lo que sucedió. Lo mismo ocurre si averiguamos que no quería decir lo que dijo o que malinterpretamos sus palabras.

Todos los pensamientos en el mundo, hasta que no se convierten en acciones no tienen impacto en la realidad de nuestras vidas y no cambian los hechos de ninguna manera. El único impacto que tienen es dentro de nosotros, en muchas ocasiones presentándose en forma de tristeza y sufrimiento innecesarios. Anticipar malos momentos en el futuro o rumiar sobre terribles momentos en el pasado no resulta útil ni instructivo.

La vida es dura en ocasiones pero siempre tenemos dos alternativas: hacerlo lo mejor que sepamos, asumir el dolor y abandonar el sufrimiento o sufrir. De cualquier manera va a seguir siendo dura, pero una opción va a resultar más beneficiosa para nosotros.

Un pensamiento puede ocasionar al que lo piensa años de sufrimiento. Las semillas del pensamiento pueden crecer y crecer hasta que se convierten en monstruos iracundos. La felicidad va a depender de nuestra capacidad de controlar cada pensamiento. Pero, contrariamente a lo que se cree, no sólo experimentamos dos emociones: alegría o tristeza, sino que, dependiendo del tipo de pensamientos que tengamos podemos caer en un mayor espectro de estados:

1.- ESTADO DE CONFUSIÓN. Nuestros pensamientos se ven influidos por las ilusiones. Se presenta cuando sentimos que la tristeza nos envuelve y que no podemos sacudirnos la niebla que nos rodea que oscurece nuestra visión y embarulla nuestro juicio.

Nuestra confusión está causada por ilusiones que todos hemos aprendido a aceptar desde la infancia. Aprendemos a navegar por el mundo pensando que las ilusiones son reales y si dejamos que intervengan en la interpretación que hacemos del mundo que nos rodea nuestro juicio carecerá de objetividad., nuestros intentos de ser felices obtendrán resultados incorrectos y la confusión resultante nos conducirá a un sufrimiento más profundo.

Si nos enganchamos a un espejismo no tiene sentido intentar resolver la ecuación de la felicidad ya que la vida se convierte en algo tan confuso que empezamos a creer que se espera de nosotros que no seamos felices y nuestro sufrimiento va a durar más y a ser más intenso.

2.-ESTADO DE SUFRIMIENTO. Nuestros pensamientos están dominados por la negatividad. Cuando un pensamiento triste nos domina sufrimos y si dejamos que se mantenga nuestro dolor se prolongará aunque realmente lo que queremos es ser felices. Parece ser que el mantener nuestros pensamientos negativos vivos es parte del diseño original del cerebro humano para garantizar la supervivencia. En el entorno hostil en que habitaban nuestros antepasados necesitaban contar con respuestas de lucha o huida para sobrevivir. Las reglas básicas mantenían que era más seguro considerar algo como amenaza cuando no lo es que marcar algo como seguro y que sea una amenaza y que hay que hacerlo con rapidez. Como resultado nuestras mentes manejaban la información que el mundo real les presentaba aunque no era un adecuado reflejo de la verdad.

Esta programación original se mantiene y, por ejemplo, cuando valoramos un hecho nuestra mente tiende a errar por el lado de la precaución. Solemos considerar el peor escenario para prepararnos para él y tendemos a adaptar la verdad para que nuestro limitado poder mental pueda procesarla de forma eficiente y ágil, lo que con frecuencia nos conduce a la infelicidad.

Aunque algunos hechos no respondan a nuestras expectativas con frecuencia concedemos demasiada atención a algunos que no lo merecen y nos atascamos en ellos sufriendo al creer que nuestras percepciones “imaginarias” fallaron.

El diseño original del cerebro humano incluía factores que garantizaban la supervivencia de la especie y que pueden convertirse en “puntos ciegos” que engañan al cerebro y pueden arruinar la ecuación de la felicidad.

3.- ESTADO DE HUIDA. Suspendemos nuestros pensamientos por medio de la diversión y caemos en el error de considerar felicidad aquello que no lo es, por ejemplo al confundir felicidad con herramientas de distracción de masas como comer o beber en exceso, ir a fiestas, compras compulsivas, etc.

Biológicamente el sentirnos bien juega un papel muy importante en nuestra supervivencia. Nuestras mentes lo utilizan para generar comportamientos de supervivencia que no estén relacionados con amenazas directas. Para conseguirlo nuestros cerebros llenan el cuerpo de sustancias como la serotonina u oxitocina en el curso de acciones que por tanto nos van a hacer sentir bien.

La diversión, por tanto, es útil para neutralizar el dolor porque imita a la felicidad al desconectar el pensamiento incesante que desborda a nuestras mentes, durante un tiempo determinado. Pero, tan pronto como el placer se extingue los pensamientos negativos vuelven corriendo y reestablecen el sufrimiento, por lo que seguimos recurriendo a dichas conductas. Como ocurre con los medicamentos para el dolor cuando el efecto de uno desaparece consumimos otro hasta que su poder para hacer que desaparezca el dolor se desvanece. Entonces es cuando intentamos inyectar más placeres extremos a nuestras vidas, tales como deportes de riesgo, fiestas salvajes y todo tipo de indulgencias excesivas. Cuanto más intenso sea el “subidón” más rápidamente se extinguirá y más profundo será el sufrimiento posterior y la diversión se convierte en un inhibidor de la verdadera felicidad.

Pero no toda la diversión es mala, una de sus utilidades es en situaciones en las que nos va a permitir una desconexión de emergencia para conceder intervalos de paz para enfriar a nuestra voz interior e introducir un grado de cordura en el continuo parloteo al que sometemos a nuestra mente. Cada vez que veamos que nuestros pensamientos están siendo demasiado negativos debemos permitirnos disfrutar de un placer sano. También podemos programar regularmente acciones que nos produzcan este tipo de placeres. De esta forma la diversión se puede convertir en un complemento de felicidad que tomamos con regularidad para mantenernos sanos.

4.- ESTADO DE FELICIDAD. Nuestros pensamientos son positivos y están conformes con los hechos de nuestra vida. La felicidad está en nuestros pensamientos, en aquellos que son los correctos que están alineados con la realidad y que nos permiten resolver la ecuación de la felicidad de forma positiva. Para cada hecho de nuestra vida solucionamos dicha ecuación adecuadamente cuando anulamos los espejismos y corregimos los puntos ciegos. Pero si queremos mantenernos felices independientemente de las vueltas que de nuestra vida debemos intentar alcanzar un estado más elevado que es:

5.- ESTADO DE ALEGRÍA Y SERENIDAD. Nos sobreponemos a nuestros pensamientos y aceptamos y valoramos lo que nos ofrece la vida. Nos sumergimos en un estado de armonía que Mihaly Csikszentmihalyi llama de “flujo” de felicidad ininterrumpida. Se caracteriza por una mezcla de paz interior, tranquilidad, calma y serenidad. Las expectativas que se fijan son realistas y aunque la vida se torne dura no nos sorprende porque esperamos encontrarnos algunos momentos difíciles en el camino.

El autor propone un MODELO DE FELICIDAD 6-7-5 que se centra en:

I.- DESMONTAR LAS 6 GRANDES ILUSIONES, que nos mantienen en un estado de confusión. Cuando utilizamos estos espejismos para intentar dar sentido a la vida no lo conseguimos y el sufrimiento se ahonda y es más permanente.

Se basan en:

1.- El pensamiento.

2.- El propio ser.

3.- El conocimiento.

4.- El tiempo.

5.- El control.

6.- El miedo.

II.- CORREGIR LOS 7 PUNTOS CIEGOS que alteran nuestro juicio sobre las realidades de la vida. La imagen distorsionada que ocasionan nos conduce a la infelicidad. Son:

1.- Los filtros.

2.- Las creencias.

3.- Las predicciones.

4.- Las memorias.

5.- Las etiquetas.

6.- Las emociones.

7.- Las exageraciones.

Si eliminamos las seis ilusiones, modificamos los puntos ciegos y dejamos de tratar de escapar encontraremos con más frecuencia la felicidad.

III.- AFERRARNOS A LAS 5 VERDADES DEFINITIVAS. Se refieren a:

1.- El presente.

2.- El cambio.

3.- El amor.

4.- La muerte.

5.- El origen.

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Un nuevo enfoque de la motivación: Definir una meta y un proceso.

Un nuevo enfoque de la motivación.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Jeff Haden, en “The motivation myth. How high achievers set themselves to win”, plantea que la motivación no es algo que tenemos sino que es algo que obtenemos automáticamente al sentirnos bien por alcanzar pequeños triunfos. Por tanto, la motivación realmente se alimenta de la satisfacción de ver que vamos progresando.

Si esperamos que la motivación surja de forma espontánea nunca tendremos la suficiente energía para comenzar a hacer cosas. Si nos golpea repentinamente el problema es que horas o minutos después habrá cedido el entusiasmo, perderemos interés y al final, nos sentiremos peor.

Solo, según el autor, existe una forma de obtener y mantener la motivación y es tener éxito, específicamente los “chutes” de dopamina que experimentamos cuando vemos que estamos haciendo progresos. No triunfos que nos cambien la vida, ya que estos son muy infrecuentes o inexistentes, sino disfrutar con la consecución de pequeños éxitos, aunque parezcan menores, de forma regular. Los pequeños triunfos son divertidos y motivadores.

El éxito es un proceso, es predecible y repetible y tiene menos que ver con la esperanza y la estrategia que con actuar diligentemente (evidentemente después de un breve tiempo dedicado a buscar estrategias), haciendo las cosas correctas, de la forma correcta una y otra vez.

El mito de la motivación nos hace infelices porque una persona que se autoidentifica como un fracaso y que normalmente abandona antes de terminar los proyectos se va a sentir crónicamente infeliz y porque no disfrutamos el ver cómo lentamente vamos fortaleciéndonos o siendo más habilidosos o sabios.

El camino hacia una meta está lleno de innumerables horas de trabajo, determinación y sacrificios y de numerosas oportunidades de sentirnos bien por lo que hemos alcanzado a lo largo del día en el sendero. Una porción de satisfacción, plenitud y felicidad puede encontrarse en el logro, pero la verdadera fuente de felicidad consistente y duradera se encuentra en el proceso.

Las personas que tienen más éxito se marcan una meta y luego centran toda su atención en el proceso necesario para alcanzarla. Se preocupan, sobre todo, de lo que tienen que hacer diariamente y cuando lo consiguen se sienten bien y felices por lo realizado cada día. Esta sensación de logro les da toda la motivación que van a necesitar para abordar las tareas del día siguiente, porque el éxito, aunque sea mínimo, es la mejor herramienta de motivación.

Si somos capaces de saborear estas pequeñas victorias nos sentiremos bien con nosotros mismos todos los días porque no sentiremos que estamos obligados a comparar la distancia entre nuestra meta y lo realizado. No tenemos que esperar a que “algún” día nos sintamos bien con nosotros mismos al alcanzar la gran meta, sino que si logramos lo planificado para el día nos sentiremos triunfadores diariamente.

La mayor parte de las personas piensan que la motivación es una chispa que automáticamente nos desencadena el ansia duradera de trabajar duro. Pero, realmente, Haden sostiene que en realidad la motivación es el orgullo que sentimos por el trabajo que ya hemos hecho que nos despierta las ganas de hacer más.

En la mayor parte de las definiciones de motivación se contempla ésta como una chispa, una condición previa o prerrequisito que tiene que existir para que actuemos. Si no estamos motivados no podemos empezar a hacer algo. Pero la motivación no es pasiva, es activa y surge verdaderamente una vez hemos empezado a actuar. Nos sentimos motivados porque hemos conseguido empezar y es más fácil continuar.

Si no estamos alcanzando nuestras metas la falta de motivación no es el problema, sino que es la vía para solucionarlo. Cuando aceptamos nuestras debilidades e imperfecciones podremos motivarnos para introducir cambios para mejorar. Si nos escondemos de nuestras debilidades siempre seremos débiles. Si, por el contrario, las aceptamos y trabajamos para superarlas seremos más fuertes y estaremos más motivados para seguir mejorando.

La confianza surge de la preparación. Las dudas, ansiedades y miedos proceden de la falta de preparación. Una vez que somos conscientes de que podemos conseguir aprender y dominar aquello que tenemos que hacer para alcanzar nuestras metas iremos sintiendo más confianza al ir estando más preparados.

El autor propone una serie de recomendaciones si queremos tener éxito:

1. Definir una meta realista

Cuánto mayor sea la meta menos oportunidades tendremos de alcanzarla. En ocasiones hemos conseguido comenzar pero somos incapaces de seguir adelante. Esto puede ocurrir porque:

a).- Nuestro proceso es defectuoso. Seguir un proceso del que no obtenemos resultados a corto plazo y mucho menos a largo plazo es increíblemente desmotivador.

b).- Hemos caído presas del mito del “foco” que dice que la única forma de ser un triunfador consiste en regularmente recordarnos, coaccionarnos y torturarnos para mantener el esfuerzo. El poder de la rutina es, en estos casos, muy importante. Cuando hemos creado una rutina, la incorporamos y vemos sus resultados dejamos de negociar con nosotros mismos. Vemos la rutina como una tarea que no elegimos hacer sino que tenemos que hacer y de esta forma no tenemos que hacer elecciones que no apoyen nuestras metas.

El principal problema de marcarse una meta enorme es la distancia que existe desde el inicio hasta dónde queremos llegar, que puede hacer que nos desmoralicemos y la abandonemos.

La clave se encuentra en establecer una meta y utilizarla como referencia para crear un plan para alcanzarla y luego olvidarnos de ella y centrarnos en el proceso. De esta forma nos encontraremos inmersos en un ciclo de éxito-motivación- más éxito – más motivación- más éxito.

2. Crear un proceso exitoso

Nuestra meta debe elegir siempre nuestro proceso. Para crear un proceso exitoso Haden recomienda seguir los siguientes pasos, utilizando el ejemplo de correr un maratón:

a).- Definir la meta.

En el caso que analizamos sería: correr un maratón.

b).- Dejar de lado una decisión que nos provoque ansiedad y elegir una rutina razonablemente prometedora.

En nuestro ejemplo supone seleccionar un proceso que se adecue a nuestro estado físico actual, sin preocuparnos de qué tipo de entrenamiento se puede considerar como el mejor, sobre todo porque normalmente no tendremos medios de saber cuál es el mejor para nosotros.

c).- Si es necesario customizar nuestro proceso para que sea extremadamente específico.

Por ejemplo decidir correr tres días a la semana y escribirlo no significa que tengamos un proceso pues no hemos determinado que implica, ni qué días vamos a correr, ni cuántos kilómetros o por dónde lo vamos a hacer. Nuestro proceso podría ser:

Lunes: correr 2 km.
Martes: hacer ejercicios de estiramiento durante 20 minutos (definiendo en qué van a consistir los distintos ejercicios).
Miércoles: correr 2,5 km.
Jueves: caminar 45 minutos a un ritmo de 3,5 km /hora.
Viernes: ……

Un buen proceso nos va diciendo lo que tenemos que alcanzar en cada paso del camino. De esta forma sabremos exactamente qué tenemos que hacer y cuándo conseguiremos realizar lo que tenemos que hacer. Determinar un objetivo específico para el esfuerzo diario automáticamente nos sirve de feedback ya que podremos ver claramente si hemos hecho lo planeado o no.

d).- Revisar nuestro programa.

En nuestro ejemplo el entrenar para correr un maratón implica correr mucho, especialmente cuando vamos consiguiendo la forma física necesaria y la fortaleza para resistir y alcanzar nuestra meta. También será necesario realizar regularmente ejercicios para fortalecer los músculos y de flexibilidad.
Todo este entrenamiento requiere su tiempo lo que significa que debemos adecuar nuestras actividades y modificar rutinas para reservar el tiempo necesario para realizarlo, ya que si no lo hacemos nunca lograremos tener éxito.

e).- Definir el planning semanal.

Consiste en recoger en un calendario el proceso, en nuestro ejemplo el plan de entrenamiento, indicando las actividades a realizar diariamente.

f).- Acometer el proceso.

Puede ser, en nuestro caso, que nuestra primera salida de 4 km resulte muy dura y tengamos que andar parte del recorrido. No pasa nada de lo único que tenemos que asegurarnos es de que completamos los 4 km.
Es importante, en estas primeras fases, especialmente, que no nos comparemos con nadie, lo fundamental es que podamos sentir que hemos alcanzado nuestro objetivo diario. No tenemos que olvidar que el hecho de que nos hayamos marcado unas metas específicas no implica que las tengamos que cumplirlas pase lo que pase.
Si por ejemplo, hemos planificado correr 4 km y a mitad del camino nos da un calambre no tenemos que forzar y seguir corriendo con dolor. Aunque siempre nos encontraremos con contratiempos lo importante es seguir manteniendo nuestro programa.

g).- Ajustar los problemas en nuestro planning.

Independientemente de nuestros intentos de predecir el futuro nuestro plan revisado probablemente no funcione siempre en la práctica, lo que frecuentemente implica que lo abandonamos. En lugar de rendirnos lo que tenemos que hacer es ver cómo podemos reformularlo para que sea factible.

h).- No evaluar el proceso hasta que no tengamos resultados reales.

No realizar cambios porque nos sintamos cansados, aburridos o por pereza. Hacerlo porque los cambios impliquen que tenemos más posibilidades de triunfar.

No desviarnos del proceso

El éxito inevitable es el mejor éxito de todos y ocurre cuando hemos marcado una meta, nos hemos olvidado de ella y nos centramos en el proceso, siempre que, evidentemente, el proceso que hemos definido sea realista y no un sueño.

Si queremos mantenernos fieles al proceso y no desviarnos tenemos que tener en cuenta que cambiar nuestro comportamiento, especialmente cuando supone realizar algo distinto (correr habitualmente, hacer una dieta, por ejemplo) básicamente implica decir no a algo que normalmente hacíamos lo cual puede resultar muy duro. Decirnos “no” a nosotros mismos es una de las partes más complicadas de seguir un proceso o de crear un nuevo hábito o simplemente de hacer algo nuevo o complicado.

La mejor forma de decirnos “no” es dejar de decir “no puedo” y empezar a decir simplemente “no”, porque distintas investigaciones han hallado que decir “no” tiene mayor poder que decir “no puedo” porque el primero refleja un mayor nivel de convicción. Es más útil porque:

1.- Impide que nos pongamos excusas.
Por ejemplo no comer comida basura. Si decimos no puedo automáticamente empezaremos a buscar excusas y razones por las que sí podemos hacerlo.
Si por el contrario utilizamos las palabras “yo no como comida basura” de forma automática buscaremos maneras de garantizar que no lo hacemos puesto que nos hemos convertido en una persona que no come este tipo de comida.
Debemos utilizar el poder del lenguaje para ayudarnos a convertirnos en la persona que queremos ser, para labrarnos una nueva y mejor identidad.

2.- Refuerza nuestra seguridad y confianza en nosotros mismos.
Debemos utilizar para asegurarnos de que lo que no es negociable no es negociable.

3.- Evita que los demás intenten que flaqueen nuestras resoluciones.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:04
Domingo, 4 de marzo de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Goal oriented team

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Los cinco tipos de Estupidez funcional. La paradoja de la Estupidez II.

Por Isabel Carrasco González

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” , que estamos comentando, consideran que existen 5 tipos principales de estupidez funcional que son los siguientes:

1.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR EL LIDERAZGO

Mantener una imagen de nosotros mismos aunque la evidencia demuestra que no es la adecuada requiere un cierto grado de estupidez. Los líderes, en ocasiones hasta los que son buenos líderes, con frecuencia evitan hacerse preguntas difíciles. Se refugian en una idea idealizada del liderazgo que hace que se sientan bien y procuran no analizar en profundidad sus creencias y percepciones sobre sí mismos. Como resultado se mantienen anclados en una visión irreal de sí mismos como líderes aunque esté siendo nociva para ellos mismos y los demás.

Los líderes con frecuencia animan a sus seguidores a que no piensen mucho y que asuman creencias limitadas y estrechas, que no hagan muchas preguntas y que eviten reflexionar sobre el significado amplio de sus acciones. Al cercar las capacidades cognitivas de sus seguidores los líderes tratan de limitar cómo éstos piensan y actúan. Estimulando la estupidez a través del liderazgo puede ocasionar resultados negativos para los seguidores, los líderes y para la organización en su conjunto. Ayuda a que los profesionales eviten las discusiones y simplemente sigan adelante con su trabajo. Puede esconder el conflicto y crear un sentimiento de propósito compartido.

La relación entre liderazgo y estupidez funcional es compleja. En un extremo se encuentran las organizaciones que demandan un alto grado de docilidad a sus profesionales. En las de carácter militar es una exigencia en los rangos inferiores: éstos no deben pensar libremente y tienen que evitar manifestar sus opiniones. En el otro extremo en el mundo laboral más contemporáneo se espera que el líder marque el camino, genere entusiasmo, construya un sentimiento de pertenencia y favorezca el desarrollo de sus profesionales. El colaborador es en esto casos el receptor del coaching “superior” que le aporta el líder lo que crea una relación no equilibrada.

Cuando existe un desequilibrio claro entre las habilidades y experiencia del líder y de sus seguidores es puede ser considerado adecuado que éstos últimos no planteen muchas preguntas y sigan las directrices que les marcan pero cuando van desarrollándose y adquiriendo experiencia y competencia la autoridad del líder se puede debilitar y la estupidez puede dejar de ser funcional.

Por tanto el liderazgo puede producir estupidez si:

a).- Exige una docilidad absoluta a los profesionales. Las organizaciones autoritarias o con culto a la personalidad se construyen apoyándose en la gran diferenciación entre los líderes y sus s. Los que se encuentran en posiciones subordinadas no pueden pensar por sí mismos y tienen que asumir que es el líder el que tiene la visión global y el que más sabe.

b).- A través del liderazgo transformador, mal, los líderes transforman a sus seguidores y consiguen que dejen de ser individuos centrados en sí mismos para ser miembros comprometidos de un equipo, abandonando cualquier tipo de pensamiento crítico. De esta manera por medio de un rol de facilitador el líder puede terminar creando seguidores dependientes que necesitan apoyo, coaching y counselling y pasivos.

c).- Se atribuye una importancia excesiva al liderazgo y los seguidores ignoran otras formas de coordinación que pueden ser eficaces.

2.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA ESTRUCTURA

Las estructuras formales, reglas y rutinas pueden ser una fuente de estupidez en las organizaciones. Son necesarias pero en muchos casos son excesivas. Las estructuras con frecuencia se confunden con garantías de calidad, productividad y fiabilidad. Una exagerada división de las tareas fomenta la visión de “túnel” y que los profesionales tengan una visión limitada y no realicen muchos esfuerzos para mirar lo que subyace tras la superficie de las estructuras.

En la cúpula de las organizaciones los altos ejecutivos serían los responsables de integrar a todos los “superespecialistas”, pero la mayoría de ellos se centran en las reglas, regulaciones, rutinas e indicadores de desempeño, viviendo en su propio mundo y relacionándose fundamentalmente con otros directivos.

En los niveles más inferiores los profesionales son animados a centrarse en su trabajo y no pensar en el marco global, por lo que terminan dedicándose exclusivamente a su trabajo especializado sin preocuparse por sus repercusiones en el conjunto de los resultados. El exceso de especialización puede ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización pero esto no es algo que deban analizar aquellos que se sienten seguros en sus ambientes funcionalmente estúpidos. La inconsciencia generalizada puede parecer cómoda para los expertos y ejecutivos pero puede generar problemas que no se van a detectar o comprender.

La estricta división de las tareas se refuerza creando más superespecialidades. Estos expertos podrán resultar muy rigurosos y racionales dentro de su estrecho mundo pero con frecuencia van a carecer de una amplia visión de los problemas y son listos y estúpidos a un tiempo. Pueden resolver algunos problemas pero crear otros.

Esta mezcla de “superexpertos”, directivos “miopes” y profesionales “rutinizados” crean organizaciones donde el seguimiento de las reglas puede llegar a ser más importante que obtener buenos resultados. Las personas incrementan su fe en los procesos y procedimientos aunque no necesariamente sirvan para el objetivo final.

3.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA IMITACIÓN

Muchos aspectos de la vida en las organizaciones tienen relación con crear la imagen externa adecuada y a incorporar expectativas ampliamente compartidas de lo que una organización tiene que ser en lugar de preocuparse por conseguir que las cosas funcionen de forma eficiente. Esto ocurre porque los directivos y otros profesionales son con frecuencia conformistas y procuran hacer lo que todos los demás están haciendo y no destacar, para lo cual imitan a los demás y siguen las modas adaptando las estructuras y prácticas formales que parece que funcionan. Procuran, por tanto, demostrar que están actualizados por lo que van adoptando todas las nuevas prácticas que se lleven en un determinado momento sin reflexionar si son las adecuadas para su organización en ese momento y sin que, en ocasiones, estén debidamente contrastadas y su efectividad demostrada. Un estudio realizado en grandes empresas americanas encontró que las que adaptaban todas las nuevas modas de gestión no obtenían mejores resultados que las más conservadoras pero que el salario de sus altos ejecutivos si se veía incrementado. Con frecuencia hacer lo mismo que los demás significa que estamos haciendo algo que no tiene sentido ni desde el punto de vista técnico ni económico.

Por esta causa gran parte del trabajo se dedica a pulir la imagen de la empresa, lo que puede ocasionar diversos problemas ya que la desconexión entre la bella imagen que se quiere proyectar y las prácticas reales puede conducir a frustración, bajo compromiso y cinismo. Por este motivo muchas organizaciones tratan de convencerse a sí mismas y a los demás de que lo que parece bueno es bueno y que si ese no es el caso en el momento actual lo será en el futuro. Este deseo exagerado de tener fe y sentir orgullo por disfrazar las estructuras y negar que en realidad somos unos conformistas seguidores de modas es significativo y ayuda a reforzar nuestra identidad y autoestima. Evitar el pensamiento escéptico es esencial para mantener la moral y mostrar la imagen adecuada que es lo que se valora en una sociedad que adora lo superficial.

Otra de las razones principales por las que los ejecutivos senior siguen las modas es que la vida de las organizaciones está plagada de incertidumbres por lo que parece más seguro ir siguiendo el mismo camino que los demás con lo que también evitaremos que si las cosas van mal nos puedan culpar por no haber adoptado las prácticas que a otros parece que les funcionan.

4.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA MARCA

Convencer a las personas sobre cosas que no necesitan ni quieren se ha convertido en crucial para muchas organizaciones públicas o privadas y para sus profesionales. Algunos realizan su trabajo sin esperar nada más que una retribución económica por el mismo, pero la mayoría aspiran a algo más. Buscan encontrar un sentido a su trabajo y que lo que están haciendo merece la pena. El hecho cruel es que muchas tareas son consideradas sin sentido por los que las realizan. Crear un sentido de valía en este tipo de trabajos es todo un reto. Cultivar una imagen de marca ofrece una solución ya que ayuda a convertir lo que se pueden ver como trabajos aburridos en interesantes al poder decir los profesionales que están trabajando en el desarrollo de una determinada marca, por ejemplo fabricar un dentífrico es colaborar para conseguir una dentadura sana y blanca.

Lograr esto es complicado y las actividades ligadas a crear imagen de marca con frecuencia chocan con la indiferencia y se consideran cínicas: diseñar un nuevo logo o una campaña publicitaria,…., no suelen abordar los verdaderos retos y problemas con a los que se está enfrentando una organización, por lo que para asegurarse que funcionen con frecuencia se recurre a eliminar a aquellos que planteen críticas, las quejas frecuentemente son marginadas, se celebran las buenas noticias, se deniega la negatividad y se fomenta una cultura de positividad exclusiva con los riesgos que conlleva.

En la sociedad actual se produce un cierto fetichismo hacia las marcas en todos los sectores. Si un producto o servicio se asocia a determinada marca parece que tiene que ser bueno y el cliente o consumidor deja de plantearse preguntas como cómo se ha hecho, si los materiales empleados son buenos o si el precio es el correcto. Esta atracción hacia las marcas hace que las personas sean capaces de mirar a los productos, servicios u organizaciones de una manera sensata. Con frecuencia se obsesionan con la marca e ignoran el resto.

5.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA CULTURA

Las culturas facilitan el funcionamiento de las organizaciones. Una cultura compartida ayuda a coordinar a los profesionales, ofrece un sentimiento de propósito compartido y crea una identidad común. Pero las culturas tienen también sus inconvenientes ya que pueden generar una visión de “túnel” y conformidad, por lo que el pensamiento divergente es inhibido. Todas las culturas incluyen un cierto grado de estupidez funcional.

El estrés de ser optimistas, estar orientadas a l cambio, centradas en el presente, ser únicas y especiales y no ser jerárquicas aparece en muchas culturas organizacionales. Por otro lado estos valores producen unos beneficios evidentes: el optimismo implica que los profesionales asimilan las buenas noticias, la obsesión con el cambio significa que las organizaciones son dinámicas, el mantener el foco en el presente favorece el que los profesionales se mantengan orientados a la acción, la sensación de ser parte de algo único hace que éstos se sientan orgullosos de pertenecer a la organización y la ausencia de una jerarquía marcada hace que se sientan miembros de una comunidad. Todo esto puede unir a los trabajadores y ayudar a que sean colaboradores, comprometidos con sus tareas y se sientan bien.

Los inconvenientes de este abordaje en común de la cultura son que el exceso de optimismo puede hacer que hablar de malas noticias se considere tabú, que debido a la obsesión con los cambios los profesionales vayan de una iniciativa a otra sin obtener ningún beneficio real, que al estar centrados en exceso en el presente no aprendan las lecciones del pasado ni piensen en el futuro, que por considerarse demasiado especiales ignoren a todos los demás y que el aborrecimiento de las jerarquías ocasione que muchas diferencias necesarias de poder son ignoradas.

Todas las desventajas anteriormente expuestas a la larga ocasionan que al no poder mencionar las malas noticias la organización no se puede adaptar a importantes cambios, que no se aprende de los errores, que la organización se vuelve ciega y al ignorar el poder no consigue alcanzar sus metas.

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La paradoja de la Estupidez

Por Isabel Carrasco González

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de estupidez. En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen. Las ideas y prácticas idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. El resultado es que la falta de reflexión se ha adueñado del modo de trabajar de las organizaciones en la actualidad.

Una cuestión que inquieta a los autores es cómo puede explicarse el hecho de que las organizaciones que emplean tantas personas supuestamente inteligentes pueden albergar tanta estupidez. Una conclusión a la que han llegado es que esto ocurre porque trabajan pensando sólo en el corto plazo. Al evitar el pensamiento reflexivo las personas simplemente siguen con su trabajo. Si se hacen demasiadas preguntas alguien puede molestarse y nos podemos distraer. Si no pensamos podemos encajar y seguir adelante. En ocasiones parece que tiene sentido ser estúpidos ya que parece que vivimos una época en la que un cierto tipo de estupidez ha triunfado.

El problema surge porque aunque un cierto grado de estupidez puede parecer que funciona bien en el corto plazo puede conducir a grandes problemas a largo plazo.

La crisis financiera que comenzó en 2008 se puede considerar como un testamento de la estupidez que se había asentado en el corazón de las sociedades basadas en el conocimiento. Si reflexionamos sobre lo que sucedió podemos ver que los bancos contrataron a personas extremadamente inteligentes que empezaron a utilizar sus impresionantes, pero mal enfocadas habilidades para desarrollar complejos modelos que pocas personas podían entender. El glamour de la ingeniería financiera creó un sentimiento de esperanza y entusiasmo y los inversores dejaron de plantear preguntas y empezaron a creer sin reflexionar. El resultado fue un sistema financiero que nadie podía comprender bien pero que tampoco se atrevían a cuestionar. Al comenzar a agrandarse la distancia entre lo que los modelos predecían y lo que los mercados hacían los problemas comenzaron a amontonarse hasta que estallaron en forma de crisis económica global.

El camino hacia esta crisis nos muestra la paradoja de la estupidez en acción: personas inteligentes que terminaron haciendo cosas estúpidas en el trabajo. A corto plazo parecía que todo iba bien porque se obtenían resultados pero a largo plazo sentó los fundamentos para el desastre.

Para que encuentren un lugar en este mundo de conocimiento intensivo se aconseja a los jóvenes que construyan su capital intelectual a través de años de una cara educación y de numerosas experiencias exóticas y a las organizaciones que para ganar la batalla por el talento en la economía del conocimiento deben desarrollar estrategias inteligentes, construir sistemas inteligentes y nutrir su capital intelectual. Este celo extendido por primar la inteligencia parece estar basado en un solo mensaje: el destino de nuestras organizaciones, de la economía y de la vida laboral depende de nuestra capacidad para ser inteligentes. El conocimiento y la inteligencia parecen son reivindicados como los recursos claves.

La realidad nos muestra que en lugar de propiciar una economía basada en el conocimiento la mayor parte de los países desarrollados están utilizando a sus ciudadanos para realizar trabajos de bajo nivel. Aunque se posea algún tipo de capital intelectual en forma de un título universitario existen muchas posibilidades de acabar en un trabajo que requiera exclusivamente educación no universitaria, pero que para acceder a él se exija esas cualificaciones de mayor nivel.

En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas. La consecuencia de esto puede ser que aunque se encuentren en un contexto en el que existen posibilidades de ejercitar su intelecto con frecuencia tienden a evitarlo. En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral. Los directivos con frecuencia procuran no pensar por sí mismos y se dejan deslumbrar y se muestran entusiasmados por ideas llamativas.

Si queremos entender la razón por la que las personas supuestamente inteligentes “compran” ideas estúpidas y con frecuencia son recompensadas al hacerlo tenemos que analizar el rol que juega la estupidez funcional. Ésta es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Supone un intento organizado de impedir que las personas piensen seriamente sobre lo que hacen en su trabajo. Cuando las personas son dominadas por la estupidez funcional continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. En lugar de una reflexión rigurosa se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas, que con frecuencia tienen como objetivo crear la impresión adecuada. Las personas inmersas en la estupidez funcional se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.

En la mayor parte de las ocasiones no son los “tontos” los que hacen las cosas más estúpidas, algunas de las cosas más llamativas y problemáticas las hacen personas inteligentes. Muchas de estas estupideces no son consideradas como tal y por el contrario son consideradas normales y en muchos casos hasta son aplaudidas.

Es necesario ser relativamente inteligente para ser un estúpido funcional ya que se necesita utilizar alguna parte de nuestra capacidad cognitiva. Pero una vez que estamos bajo “las garras” de la estupidez funcional evitamos pensar mucho sobre lo que estamos haciendo, sobre la razón por la que lo hacemos y sobre sus implicaciones potenciales. Al seguir el camino marcado esperamos evitar castigos y preocupaciones que se pueden derivar de las desviaciones, eludimos la carga que supone el tener que pensar mucho y posiblemente molestar a alguien al hacer preguntas complicadas y con frecuencia obtenemos recompensas al actuar de este modo.

Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción: “ ¡Hazlo¡” no es un eslogan de marketing sino una orden en ellas. Cuando las personas terminan obsesionándose con recetas que “conducen al éxito” y en la acción por la acción se liberan de la carga de tener que considerar las implicaciones de sus acciones.

El clausurar parte de nuestra mente en el trabajo puede parecer una mala idea pero con frecuencia produce grandes beneficios ya que cuando la estupidez funcional se asienta los profesionales se liberan de la exigente necesidad de utilizar todos sus recursos intelectuales. También puede ser beneficiosa aparentemente para toda la organización ya que al ignorar muchas de las contradicciones, incertidumbres y demandas ilógicas que son abundantes en el mundo laboral las personas se pueden asegurar que las cosas marchan de forma relativamente suave. Con frecuencia preferimos conformarnos a afrontar la verdad incómoda.

Pero aunque la estupidez puede parecer que es conveniente en determinadas circunstancias tienen también sus inconvenientes: cuando las personas empiezan a ignorar las contradicciones, evitan el razonamiento reflexivo y dejan de plantear preguntas inquisitivas comienzan también a pasar por alto los problemas. De esta forma en el corto plazo estaremos tranquilos pero a largo plazo los problemas se habrán amontonado. Cuando esto ocurre el abismo entre la realidad y la retórica no se puede negar lo que desencadena un profundo sentimiento de desilusión en los profesionales que pierden su sentido de compromiso con la organización, pudiendo extenderse a los grupos de interés con la consiguiente pérdida de confianza en la organización.

Existe una consecuencia todavía más peligrosa de la estupidez funcional que va más allá de la desconfianza que genera y es que en ocasiones puede crear las condiciones para que surjan crisis o desastres mayores. Esto ocurre cuando los pequeños problemas se amontonan, se conectan y crean otros problemas malignos que son imposibles de ignorar. Un ejemplo lo tenemos con la crisis financiera de 2008.

La estupidez funcional no es sólo un camino de un sentido hacia el desastre, sino que puede desencadenar cambios profundos. Cuando los costes de ignorar los problemas se convierten en demasiado elevados las personas tienden a empezar a reflexionar sobre sus creencias, a preguntarse por qué están haciendo las cosas de una determinada manera y a considerar las implicaciones de sus actos. Cuando esto comienza a pasar ya no se dedican a evitar las preguntas complicadas, sino que se enfrentan a ellas y en lugar de buscar consensos seguros empiezan a interesarse por plantear conversaciones en las que surja la disensión y la bruma de inconsciencia colectiva se va disipando.

La estupidez funcional es, pues, una paradoja ya que, como hemos visto, simultáneamente puede ser útil y perjudicial. Tiene sus lados buenos y malos. Por ejemplo una visión excesivamente optimista puede significar que los profesionales en una organización muestren una actitud muy positiva y se sientan comprometidos con su trabajo. Al mismo tiempos implica que pasan por alto cosas negativas que les pueden llevar a cometer errores que pueden tener que pagar muy caro. Lo que parecía funcional se puede convertir en realmente estúpido.

Existen tres aspectos destacados, como estamos viendo, de la estupidez funcional:

1.- Ausencia de reflexión. No pensar en nuestras creencias. Surge cuando dejamos de hacernos preguntas sobre las mismas y aceptamos lo que piensan las demás personas y consideramos las reglas, rutinas y normas que nos imponen como algo natural ya que “las cosas son así”. Los miembros de la organización no se cuestionan esas creencias tradicionales aunque piensen que son estúpidas. Un estudio de Robert Jackal sobre la vida en grandes corporaciones norteamericanas encontró que los mandos intermedios con frecuencia vivían en un universo moralmente ambiguo: no cuestionaban sobre las creencias que dominaban en sus empresas aunque las considerasen moralmente repugnantes y si querían ascender a puestos más elevados debían seguir unas reglas simples:

a).- No puentear al jefe.

b).- Decir al jefe lo que quiere oír cuando diga que quiere escuchar opiniones discordantes.

c).- Si el jefe quiere que dejemos de hacer o de plantear algo lo hacemos.

d).- Estamos atentos a los deseos del jefe y nos anticipamos a ellos.

e).- Nuestro trabajo no consiste en informar sobre algo que el jefe no quiere que se informe, sino que consiste en ocultarlo. Hacemos lo que el trabajo requiere y mantenemos la boca cerrada.

2.- Ausencia de justificación. No preguntarnos por qué hacemos algo. Una regla es una regla y se debe seguir, aunque nadie tenga claro cuál es la razón de su existencia. Las preguntas sobre cuál es la razón para hacer algo son ignoradas, o desechadas aludiendo al rango (el Director general lo quiere así), convenciones ( siempre lo hemos hecho así) o tabúes( nunca podremos hacer eso).

3.- Ausencia de un razonamiento significativo. No considerar las consecuencias o el significado de nuestras acciones. Las personas dejan de preguntarse cuáles son las consecuencias principales de nuestras acciones y lo que implica y se centran aspectos tan limitados sobre cómo se tiene que hacer algo en lugar de si se debe hacer o no. En muchos casos plantear dudas es considerado como un suicidio profesional, por lo que si se quiere sobrevivir hay que “seguir el juego” lo que puede significar decir una cosa y hacer la contraria.

La estupidez funcional puede presentarse de diferentes formas:

a).- Bloqueando el razonamiento. Las personas se encierran en un patrón mental. Sus objetivos están marcados.

b).- Mostrando una falta de motivación para utilizar nuestras capacidades cognitivas. Con frecuencia implica una falta de curiosidad. Los rasgos de personalidad pueden jugar un papel en estos casos. Por ejemplo las personas con bajos niveles de “apertura a experiencias” encontraran difícil e incómodo pensar en asuntos que son nuevos para ellos. Al igual que los rasgos las identidades pueden actuar limitando la motivación de las personas de pensar más allá de unos límites. Su auto-imagen como “hombre de la organización” o “buen profesional” puede constreñir un pensamiento más abierto e impedir que se planteen cuestiones que puedan suponer una amenaza del sentido que tienen sobre lo que son. La identidad puede motivarnos a considerar determinadas cosas pero puede desmotivarnos a utilizar todas nuestras capacidades intelectuales.

c).- Fomentando la ausencia de razonamiento emocional. En un extremo significa la incapacidad de comprender un amplio abanico de emociones. Con mayor frecuencia lo que ocurre es que nos anclamos en una emoción particular. Por ejemplo si somos los orgullosos “inventores” de un producto podemos resistirnos a explorar sus posibles defectos. La ansiedad en el trabajo y la inseguridad personal pueden también reforzar el temor a pensar. Las preocupaciones por las emociones negativas que se pueden despertar por pensar de forma distinta y creativa pueden llegar a inducir también la estupidez. En muchas ocasiones evidentemente las personas van a pensar pero no van a compartir sus reflexiones con los demás.

d).- Aferrándose a restricciones morales. Se presenta cuando el apego a unos determinados valores limita el pensamiento, ya que vamos a rechazar las ideas que pensemos pueden ir en contra de los mismos. Si, por ejemplo, una organización concede un gran valor a la lealtad las personas pueden llegar a evitar pensar por sí mismos. Si la lealtad domina el ser un buen “jugador” de equipo puede ser considerado como una obligación moral. El miedo a las desviaciones puede producir la compulsión moral de no pensar mucho más allá de unos límites intelectuales estrechos.

La mayor parte del tiempo estos aspectos de la estupidez funcional trabajan al unísono. Por ejemplo podemos tener las capacidades cognitivas a nuestra disposición pero carecemos de la motivación, del estímulo emocional y de la inclinación moral para hacer esa pregunta complicada.

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Poder y Moralidad

Por Isabel Carrasco González

David Dubois, profesor asistente de marketing en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 19 de noviembre plantea cómo se puede incrementar la autoridad moral de los líderes.

El cliché de que el poder corrompe da una explicación fácil a los múltiples casos de corrupción que se están descubriendo a nivel político y organizacional recientemente, pero no aporta ninguna solución y lo que es peor parece normalizar la inmoralidad en la cumbre, alimentando una complacencia peligrosa.

Dubois, junto a Joris Lammers de la Universidad de Colonia, Adam D. Galinsky de la Universidad de Columbia y Derek D. Rucker de la universidad de Northwestern, argumentan en un artículo “Power and Morality”, publicado en “Current Opinion in Psychology”, sintetizando décadas de investigaciones, que las personas poderosas no tienen por qué sufrir necesariamente un proceso de deterioro moral, sino que en determinadas circunstancias tener poder puede hacer que las personas sean más morales.

El poder se asimila con frecuencia a una droga que altera la mente y esta comparación tiene una validez científica. Los investigadores del tema han encontrado dos grandes rutas por las que el poder altera el pensamiento y el comportamiento: la desinhibición y el centrarse en uno mismo.

El poder es desinhibidor, al menos en parte, porque activa la ruta cerebral que regula el comportamiento que busca recompensas. El poder, por tanto tiende a aumentar la posibilidad de que las personas actúen para satisfacer sus necesidades. En esta búsqueda de la autogratificación los poderosos se sienten menos influidos por factores inhibidores, tales como las prohibiciones sociales o religiosas. Por este motivo es más usual que se involucren en comportamientos normalmente reprobables como pueden ser el adulterio o la violación de normas de tráfico.

El sentimiento de poder se ha demostrado, también, que incrementa el egoísmo y reduce la consideración por los demás, la empatía y la compasión, haciendo que los poderosos se preocupen menos por el sufrimiento de los demás.

El egoísmo y la falta de inhibición no son, a pesar de todo sinónimos de corrupción. Investigaciones muestran que la arrogancia de los poderosos puede ser un valor moral, permitiéndoles tomar decisiones que pueden no prestar a tención a determinados códigos morales para obtener un bien mayor.

Los poderosos, también, se muestran menos susceptibles ante las presiones de conformidad que pueden hacer que los grupos cierren los ojos ante comportamientos inmorales y no temen manifestar sus opiniones sinceramente aunque no coincidan con las de los demás.

Si el poder tiene implicaciones morales tanto positivas como negativas, para lograr que los individuos y las organizaciones inclinen la balanza hacia las primeras, se debe actuar con precaución ya que si hacemos que los poderosos se vuelvan inseguros de su poder puede aumentar los efectos destructivos del mismo y el maltrato de los subordinados.

Un estudio de 2014 encontró que la combinación de poder y toma de perspectiva, imaginando el mundo desde otro punto de vista, incrementa las relaciones interpersonales y promueve el que la información se comparta, conduciendo a una toma de decisiones más ajustada. Esta puede ser la fórmula ideal para un liderazgo con autoridad moral.

El fomento de la toma de perspectiva puede ser tan sencillo como el asegurar que se les recuerde a los líderes frecuentemente su interdependencia con el resto de la organización. El intercambio de roles o la interacción regular con compañeros en otros departamentos y con colaboradores sirve para contener la miopía de centrarse excesivamente en uno mismo.

El tomar una perspectiva no sirve para implantar principios morales en personas fundamentalmente inmorales, pero puede ayudar a los líderes a expresar instintos que ya poseen, convirtiendo así la simple autoridad en capacidad y autoridad moral.

Dubois concluye que el análisis que han efectuado de su investigación plantea que el poder no tiene por qué inevitablemente corromper, depende de cada líder y de su situación. Dentro de cada mal jefe se puede encontrar un boy scout esperando a salir.

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Veintisiete técnicas de persuasión III

Por Isabel Carrasco González

Chris St. Hilaire , finaliza las recomendaciones que hemos mencionado en las dos entradas anteriores con las siguientes propuestas:

XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS:

Significa asegurarnos de que aquellos que están de acuerdo con nosotros tienen la información que necesitan para influenciar a los demás, ya sea cuando no estemos presentes o cuando nos encontramos en una reunión y necesitamos que alguien nos apoye. Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes ámbitos:

1.- Estadísticas, tendencias u otras cifras.

2.- Apoyos de terceras partes.

3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas.

4.- Experiencia

Cualquier cosa que apoye nuestra posición puede ser una razón siempre que sea breve y específica. La brevedad es importante no sólo para que los aliados puedan recordarla sino para que los aliados puedan recordarla sino que para las personas con las que ellos hablan puedan recordarla.

XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS:

En todos los grupos habrá personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre habrá unos pocos que estarán en contra, porque son escépticos o por cualquier otra razón. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo único necesario para ganar.

El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo simplemente no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atención como la gente más aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisión, cuando están en grupos de discusión, suelen ver la situación de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes.

Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles preguntas directas a los individuos que no han dado su opinión para intentar obligarles a posicionarse. Es más recomendable intentar ganar su confianza hablando con otras personas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cómo manejamos la oposición. Un método que se puede utilizar consiste en incorporar el punto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mérito en la opinión de la otra parte, demostramos a los indecisos que somos personas razonables y de mente abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una determinación, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros también somos capaces de comprenderlos.

Si la oposición tiene algunas razones sólidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitará empuje e impresionará a los indecisos.

No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, sólo a un número suficiente para crear una masa crítica que esté de nuestra parte. Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quizá haciendo una o dos concesiones a la oposición, para demostrar que somos prácticos y justos. La razón por la que hacemos concesiones debe ser estratégica, no emocional.

Algunos indecisos finalmente dejarán de estar al margen y tomarán una decisión. Probablemente, apoyarán las ideas de la persona que les trate con más respeto y que demuestre ser la más ecuánime.

XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPÓTESIS:

Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categóricas, siempre que sea posible, y no responder a las hipótesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa que quizá no se podrá mantener. Los absolutos son declaraciones terminantes que incluyen palabras como “todo, siempre, nunca”. Las hipótesis son las preguntas tipo.”¿Qué pasaría si…..?.

En lo que respecta a la persuasión, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar que pueden plantear compromisos que no son creíbles, con lo que generaremos desconfianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear problemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo día, las promesas de los políticos de que nunca van a subir los impuestos,…). Podemos caer en la trampa de los absolutos porque queremos parecer más sólidos y consecuentes, sin darnos cuenta de que es mucho más fácil serlo si no nos acorralamos con absolutos. Debemos, por tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del pasado. Siempre es buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar.

En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconsejable sustituir los absolutos por palabras que digan prácticamente lo mismo pero que sean más flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: “ a todos nuestros profesionales” podemos decir “ a nuestros profesionales” o en lugar de utilizar la palabra “nunca” la podemos sustituir por “raramente”.

Sortear las preguntas hipotéticas es un poco más complicado que evitar los absolutos ya que éstas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta. Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las organizaciones no tiene sentido responder a cualquier situación improbable que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia, el objetivo es presentar nuestro proyecto o ideas de la forma más convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotéticas. Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizándolas: “Nadie puede predecir el futuro, así que prefiero no plantearme situaciones hipotéticas”. Luego podemos hablar de una situación del pasado o de un plan para el futuro o de ambos. La fórmula básica consiste en evitar responder a la situación hipotética y dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si está en el pasado) o a algo razonable (si está en el futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo sinceros y que hemos reflexionado sobre la cuestión.

XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO:

Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los periodistas utilizan el silencio para sacar información a los entrevistados. Bob Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el silencio para conseguir las mejores declaraciones: “Las personas casi siempre responden a las preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has preguntado. Luego, se explican con más detalles. Si no les haces otra pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma más concisa. A menudo, se expresan con más pasión y precisión la tercera vez”.

Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiempo suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quizá incitando a nuestros interlocutores con un “ajá” o un “¿ah sí?”y luego permaneciendo en silencio.

Cuando hacemos una presentación a un grupo podemos utilizar la siguiente técnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objeción, esperar unos segundos, ponderarla y decir : “De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado será Y. Buena observación”. Esperar un segundo o dos más y añadir: “¿Y si lo enfocamos así?” De esta forma hemos reconocido la perspectiva de la otra persona, su ego estará satisfecho y se habrá superado la objeción.

El silencio también es útil en otras situaciones. Si alguien está monopolizando un debate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes antes de responder. Esto nos situará de nuevo al mando de la situación. No debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecerá que no nos importa lo que quieren decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer ofensivo.

Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las palabras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El silencio siempre parece más largo a quien está hablando, de modo que esa persona se sentirá un poco violenta hasta que empecemos a hablar.

XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FÍSICO:

El contacto, que puede empezar con un apretón de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cómodos y debe ser un contacto socialmente aceptado. Muchos estudios demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazón y baja la presión sanguínea de las personas.

Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte superior de la espalda de un compañero. En las conversaciones cara a cara, tocar el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato ésta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si está hablando demasiado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un argumento.

En general, la persona que empieza el contacto está reafirmando su posición de poder. Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar, lo mejor es no tocarle, aparte del apretón de manos inicial. Pero si somos nosotros lo que ocupamos esa posición podemos utilizar el contacto para establecer un vínculo: una leve palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente.

XXII.- NO DECIR “NO”, DECIR”PROBEMOS ESTO”:

Es importante encontrar una forma positiva de decir “no” por muy contradictorio que parezca. Decir “no” frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir “probémoslo “ o intentar encaminar la conversación hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una parte muy importante del proceso de persuasión. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental.

XXIII.- DAR RÁPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:

Gran parte de la persuasión depende de cómo se traten los hechos, ya que la percepción crea la realidad. Por esta razón es básico comprender cómo exponer los hechos de una forma que cree una percepción que respalde nuestra posición.

Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho más poderoso. En el caso de las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vías de superarlas.

XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES:

No en todas las campañas de persuasión debemos incitar a las personas a que hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos es una mala idea. El método más efectivo es estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles.

Básicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alrededor de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, queremos que se concentre en el objetivo, en la misión principal en la que todos estamos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rápidamente en los defectos del proceso, destacando como los detalles concretos no van a ayudar a alcanzar la meta general y terminar planteando una alternativa legítima. Estamos demostrando que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentemos en contra.

XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO:

Es una técnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o buscar los puntos débiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos débiles de nuestras ideas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro razonamiento sea más sólido.

Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus dudas. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: “ Es una observación acertada. ¿Te gustaría hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles problemas a hora que después?”. De esta forma conseguimos que todos estén en el mismo lado y quien dude tendrá la posibilidad de tener un papel específico en el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los compañeros del equipo: entender los puntos débiles de una estrategia es tan importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio añadido, al pedirle a alguien que haga de abogado del diablo les estamos mostrando a los indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuirá a que se pongan de nuestra parte.

Saber cómo hacer de abogado del diablo también es básico cuando se defienden los diferentes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos incómodos o poco populares. Debemos ser directos. Está bien decir algo discreto alguna vez.”¿Ya tienes en cuenta que….?”, pero podemos transmitir una sensación negativa si no dejamos de preguntar: “¿Ya tienes en cuenta que…?, ¿Y si ocurriera X…?” Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cuáles son exactamente nuestras preocupaciones.

Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: “No estoy en contra, pero,,,”, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondrá a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de acuerdo y que se tiene que preparar para las críticas. Por ese camino no vamos a encontrar una solución y habremos generado un conflicto. Es mejor decir: “¿Te parece bien si hago de abogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servirá para ayudarnos a crear una estrategia más sólida”. Posteriormente encarrilamos el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensión, sólo hay que recordar que estamos haciendo de abogado del diablo para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel para entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensación positiva en la reunión para que los demás se sientan cómodos y seguros.

Es una técnica útil para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a personas que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios.

XXVI.- NO CAMBIAR, “ADAPTAR” NUESTRA POSICIÓN:

Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posición en un asunto importante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad de que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno que participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta como propio el nuevo mensaje y también en aceptar las responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la estrategia original. Compartir los méritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los demás está tranquilo y se siente a salvo.

Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el “truco” consiste en hacer que la nueva versión parezca una evolución natural del original.

XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO:

La técnica 27 de persuasión consiste en reflexionar sobre las otras veintiséis cuando aún tengamos en mente una experiencia de comunicación. Podemos convertirnos en nuestro propio experto estudiando nuestros éxitos y nuestros fracasos e intentando averiguar qué funcionó y qué no.

Chris ST. Hilaire como CONCLUSIÓN presenta una lista de consejos que se pueden usar cuando se quiera persuadir a alguien y que él llama“COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101”:

1.- Apréndase su mensaje: la historia en treinta segundos.

2.- Relájese y respire.

3.- Si necesita moverse, hágalo con los dedos de los pies.

4.- No se coja las manos.

5.- No dé por supuesto que los demás entienden su profesión. Explíquese para que los otros le entiendan.

6.- No use acrónimos a menos que el grupo sepa lo que significan.

7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla.

8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado.

9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignorante y aprender rápido que dar a entender que se sabe algo que no sabe.

10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia arriba. Mirar hacia abajo denota reflexión; mirar hacia arriba da la sensación de que estamos perdidos.

11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentación. A quien habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una actitud reflexiva.

12.- El silencio es mejor que “ajá”, “eeeh” o “¿saben?”.

13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto físico: un apretón de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.

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Veintisiete técnicas de persuasión II

Por Isabel Carrasco González

En esta entrada vamos a continuar conociendo las recomendaciones que hace Chris St. Hilaire en el libro mencionado en la entrada anterior:

IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMÁS:

La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasará por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad de los demás, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio común. La escucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos a los otros y prestamos atención a sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa información sobre cuáles van a ser las objeciones que pueden plantear.

Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y lograr alcanzar un objetivo común. La cuestión no es refutar la opinión de los demás, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es más fácil obtener su confianza.

X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIÓN DE ELECCIÓN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD:

Elección, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras más populares en el lenguaje de los políticos.

En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una elección es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben limitar, tres es un buen número, porque abrumar a los interlocutores con demasiadas opciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cómodos con las distintas opciones y podemos comentar cuál es nuestra preferida pero recalcando siempre la libertad de elección de la otra parte.

La justicia es un poco más complicada que la elección porque la definición de justicia cambia según las necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre será la misma que la nuestra.

La forma más directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate estamos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos al hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto hará que sean más receptivos a nuestras ideas. Podemos decir: “Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos”, o podemos utilizar palabras como equilibrio: “Para mí es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada”. Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el líder, porque todos piesnsan que queremos el bien común.

La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razón que los demás respondan, también con responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras “equilibrio de poderes”: “Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener éxito todos”. El equilibrio de poderes se aplica también a los demás- Lo importante es ser el primero. Luego los demás tendrán que estar de acuerdo o explicar por qué no se quieren hacer responsables.

XI.- HACERLO SENCILLO:

Los políticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contundente es esencial para ganar: Quien tenga la historia más sencilla no siempre ganará, pero tendrá una buena ventaja. La razón no es que las personas sean estúpidas, sino que están sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarán atención a menos que la historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experiencia personal.

Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atención de los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo.

Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cuál es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se reconoce su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma a una historia que logre conectar con los oyentes.

XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE:

En el ámbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los demás recordarán en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el patrón oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la acción. Ejemplos clásicos son Kleenex por pañuelo o Celo por cinta adhesiva.

XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL:

El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel más profundo que si sólo se les presentan los hechos.

Al usar un lenguaje emocional no sólo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino que además lo sientan.

Es específico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:”¿Cuál es la forma más básica y específica en que el asunto en cuestión afecta a la vida diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen trabajo.

XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN:

Para que nuestros interlocutores se muestren más entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los demás a pronunciarse a favor o en econtra. El autor propone cinco tácticas que son especialmente efectivas para que las personas participen y se comprometan:

1.- Hacer preguntas y prestar atención a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la mayoría de las situaciones no hay posibilidades infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano alguien contestará con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento en el que podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces también será una idea de la otra persona.

2.- Aprovechar una cuestión menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los demás.

3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los demás.

4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al adaptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos.

5.- Al utilizar el lenguaje de los demás podemos adoptar una frase que alguien haya dicho como elemento importante y oficial del proyecto.

XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES:

Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otro. A la vez, nadie quiere ser el último en subirse al barco. La mayoría quiere estar por el medio, pero más cerca de los primeros . Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero.

No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podría tomar como un desafío y lo que queremos conseguir es que los demás sepan, como quien no quiere la cosa, que alguien más y mejor si es alguien a quien admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el ámbito de las organizaciones, el apoyo independiente puede venir de compañeros que quieren compartir el éxito de la idea. En términos prácticos, es un movimiento inteligente porque la persuasión exitosa consiste en forma una coalición.

Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos independientes es a través de internet. Casi siempre se pueden encontrar artículos de opinión, estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas.

XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS:

Añadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibilidad independiente a nuestras ideas, para tener datos sólidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los números son fáciles de recordar y ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los números en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una comparación o como porcentaje.

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Veintisiete técnicas de persuasión I

Por Isabel Carrasco González

Chris St. Hilaire, experto en comunicación y asesor de políticos y grandes empresas, en su libro “27 técnicas de persuasión. Estrategias para convencer y ganar aliados” señala que prácticamente toda interacción humana comporta algún tipo de persuasión, que no debe entenderse como manipulación o coacción. El objetivo de la verdadera persuasión sería el crear consenso cuando existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistiría en tomar una idea o plan de acción y crear un propósito común. La persuasión es, pues, una causa noble pues su propósito no es conquistar, sino unir.

El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas normas y técnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras que son las siguientes:

I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO:

Siempre que se intente persuadir a un individuo o a un grupo hay que tener en cuenta que hay que comenzar por definir el objetivo. La forma más efectiva de hacerlo no consiste en anunciarlo al grupo, sino ayudando a que se decida entre todos, lo que va a favorecer su implicación y que la mayoría de los integrantes del grupo están convencidos.

Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: ¿Cuál es nuestro objetivo? , ¿Qué es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle directamente. Posteriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases sencillas con las que todos están de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya que nadie quiere hacerlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo nos convertimos en el líder del grupo, incluso si no lo éramos previamente. Esta situación se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo.

II.- EVALUAR LOS EGOS:

Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos persuadir. En el nivel más básico significa comprender cómo funciona el ego y aprender a reconocer cuándo alguien se siente amenazado, ya que una persona amenazada no va a ser receptiva a nuestras ideas.

Los filósofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe una lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el espíritu que comprende que somos iguales que los demás y que todos somos lo mismo. Ser consciente de la lucha entre el ego y el espíritu ayuda a liberarnos., ya que nos permite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o desde el espíritu. Cuando tratamos de persuadir a los demás, hacerlo desde el espíritu, que une e incluye, es más efectivo.

El autor sugiere que:

1.- Antes de comenzar una reunión donde esperamos convencer, es conveniente evaluar los egos que habrá en la misma, empezando por el nuestro. Hay que reflexionar sobre la conversación que se va a mantener e identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es más vulnerable y puede que estemos más a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los demás. Debemos ser conscientes de nuestros miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversación podamos dominarlos estratégicamente y no emocionalmente.

2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos persuadir y si los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si las consideramos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situación (por ejemplo por falta de apoyo o ataques públicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o juicios erróneos entre otras razones) o nos intimidan. En estos casos hay que recordar que todas las personas tienen su ego, distanciarnos de los propios sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relación que se ha tenido con esa persona.

3.- Para evaluar los egos de los demás hay que buscar pistas en la conversación que ayudarán a definir el ego y el estado de la mente de esa persona: abierto o cerrado.

a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son conscientes de cómo sus palabras afectan a los demás. Saben preguntar a los interlocutores cómo están, mostrándose(al menos en apariencia) interesados en sus respuestas, pedir la opinión, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud favorable en el interlocutor porque le hacen sentirse valorado y partícipe.

b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir “o” frecuentemente, desprecian a los demás, interrumpen, muestran opiniones negativas casi exclusivamente, usan muchos “pero” y desechan las opiniones de los demás.

III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS:

Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor es particularmente inseguro o si somos la parte contraria en un litigio la mejor estrategia es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que existe un objetivo común y utilizando un lenguaje que apoye la posición del otro.

Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: “desde mi perspectiva”, ya que transmite que la otra persona también puede tener una opinión.

Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles en un primer momento intentando enfocar la situación desde su perspectiva y luego hacer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el objetivo.

En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma más eficaz de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje que el autor propone usar cuando se evita un ego sería siempre una variación de la siguiente frase.”La opinión de cualquier persona es válida. Incluso si no la compartimos, debemos escucharla”.

Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es no responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar. Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se consuma por sí mismo.

IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIÓN:

Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos apoyarán, otras que estarán en contra y otras que se mantendrán indecisas. A veces, los que no están de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor respuesta que podemos dar es no ofrecer a los opositores nada a lo que oponerse y no responder a los ataques.

La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente diferentes, dependiendo de la situación:

a).- Si se trata de la discusión con otra persona, en vez de responder podemos asentir en silencio como si comprendiésemos la actitud de la otra persona y esperar unos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderará su posición. Todo tiende al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos pasado en nuestras reacciones. Si no conseguimos que se modere lo más probable es que existan problemas más profundos que no se pueden resolver con una discusión.

b).- Si la discusión surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma táctica. Si alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a sus propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer ningún juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como líderes en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que tengamos que decir nada.

c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposición se puede controlar reorientando la energía. La estrategia más efectiva consiste en comenzar por mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo eliminamos las razones de la oposición y podemos retomar la cuestión abordándola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra posición principal, pues tenemos que ser conscientes de que todo es cuestión de grado. En un grupo de discusión los debates a menudo se dividen en debates menores. Podemos decir : “Comprendo tu punto de vista” y dejarlo ahí, o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. “¿Es a esto a lo que te refieres?, a lo que se suele responder “Exactamente” y nosotros podemos concluir reconociendo que es interesante.

d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusión y no formamos parte del debate. En los casos en los que la posición de poder es equivalente, puede ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como líderes recordando a todos el objetivo, preguntando por ejemplo: “¿Por qué estamos hoy aquí?”

e).- En los grupos donde hay un líder claro, éste a veces permite que tengan lugar discusiones acaloradas porque confían en que el grupo resolverá los problemas sin necesidad de su intervención que pude limitar la creatividad y ser interpretada como una imposición del punto de vista del líder.

V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS:

En la mayoría de las situaciones donde la persuasión es personal y se desarrolla entre dos personas o en un grupo pequeño, un rasgo que los demás pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos así, debe reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cómo los demás interpretan esta debilidad y replantearla como una ventaja. Aspectos como la edad y la experiencia, el sexo, un defecto físico,…, se pueden considerar como debilidades, pero se trata de pensar en el efecto que éstas tienen sobre el auditorio, identificar los efectos positivos y explicárselos a los demás. Una persona joven puede aportar frescura y una visión diferente, una de más edad la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, una persona con una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos, etc.

VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMÁS:

Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el mensaje. Si el primero no les gusta desconfiarán del mensaje. Para gustar a los demás debemos empezar consiguiendo que éstos nos gusten a nosotros, por lo que hay que encontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos.

En el budismo el pecado no es la acción; el pecado es el pensamiento, porque el pensamiento precede a la acción. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia nuestra sensación con respecto a esa persona. En ocasiones solemos tener una reacción instintiva respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede no ser acertada. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar hacer un “cambio mental”, ya que cada característica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva: tozudo se convierte en decidido, escéptico en prudente, silencioso en reflexivo, crítico en analítico y agresivo en vehemente, por ejemplo.

Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para encontrar algo que nos guste de la otra persona y como último recurso recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le valoren.

VII.- APROVECHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS:

Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se trata tanto de impresionar a los demás sino de hacer que se sientan cómodos. El ego está en alerta máxima los primeros cinco minutos de una reunión, y el propósito es distender a los interlocutores para que estén receptivos a las nuevas ideas.

No hay que olvidar el consejo clásico sobre cómo dar una buena primera impresión: sonreír, mirar a los ojos y dar un apretón de manos firme.

Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos:

1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que nos hemos ocupado de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes o si ya les conocemos preguntando por algún proyecto interesante en el que intervengan. En el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo: “Gracias por dedicarme su tiempo. Sé que está ocupado”.

2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana.

VIII.- ESTAR PRESENTE:

No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra mientras ésta está realizando otra actividad, como hablar por teléfono o contestar mensajes.

Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores y les preguntan algo sobre ellos.

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El Ciclo de Vida de los Equipos

Por Isabel Carrasco González

Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations”, que estamos comentando, plantean que los equipos nacen, toman forma, aceleran desde un punto de partida, alcanzan un techo de productividad y luego por un tiempo que, preferiblemente, es corto declinan, con suerte, después de haber alcanzado sus metas, para finalizar con su muerte.

En ocasiones este final es feliz y sus miembros son reconocidos por ello y continúan asumiendo nuevos retos. Otras veces el equipo desaparece porque ha alcanzado el límite temporal que se le había asignado y sus resultados son medidos y auditados y si éstos son aceptables sus miembros se pueden sentir orgullosos de sus contribuciones. Finalmente el equipo puede fracasar y no lograr sus objetivos y se disuelve, con frecuencia con acritud y entre acusaciones de mala fe entre sus miembros.

Todo equipo tiene una historia a lo largo de las siguientes fases:

I.- FORMACIÓN

En ella, frecuentemente, extraños o casi extraños son reunidos y obligados a establecer, rápidamente, relaciones entre ellos al tiempo que deben entender su objetivo y distribuir el trabajo para asignarlo a los miembros adecuados.

En ella es muy importante el reclutamiento, en el que se tienen que tener en cuenta cuatro aspectos a la hora de seleccionar a los miembros:

a).- Diversidad. No tanto en relación con raza o género sino buscando diferencias culturales, de experiencias vitales, habilidades y forma de procesar el pensamiento. Cuanto mayor sea la mezcla de estas cualidades, siempre que los miembros sean capaces de crear una cultura propia que les mantenga unidos, mayores serán las posibilidades de éxito del equipo.

b).- Proximidad. Los equipos funcionan mejor si sus miembros se encuentran cercanos, por lo que es conveniente que puedan mantener reuniones presenciales en las que puedan conocerse y estar juntos.

c).- Tamaño. Hay que determinar el número exacto de miembros necesario para acometer la tarea y seleccionar de acuerdo con ese tamaño. Un equipo más grande no tiene por qué funcionar mejor.

d).- Jerarquía. Capas y capas de directivos pueden incrementar la eficiencia pero no la productividad. Hay que mantener el liderazgo de los equipos reducido al menor número de responsables y de niveles de control. Los mejores equipos tienen pocos líderes y una organización plana con pocos niveles jerárquicos.

Es importante, también, vencer la tentación de reclutar a amigos ya que aunque tengan talento reducirán la diversidad en el equipo.

Al seleccionar al líder del equipo los autores recomiendan buscar profesionales que han sido miembros de un equipo “sano” y de éxito en un pasado reciente o a un líder que acabe de salir de un fracaso con éxito, así como evitar que el líder del equipo seleccione a todos sus miembros por el riesgo de falta de diversidad.

II.- ESTABLECIMIENTO

En esta etapa se establecen las reglas, métricas, plazos y sistema de comunicación. Estos rituales deben compartir los siguientes objetivos:

1.- Marcar el momento oficial de su comienzo, a partir del cual van a trabajar todos sus miembros con una misma meta.

2.- Establecer las relaciones. El éxito de un equipo depende de reducir las barreras a la comunicación entre sus miembros. Es importante desde el primer día conseguir que se conozcan y compartan detalles de sus vidas.

3.- Fijar las reglas. Las relativas al comportamiento se deben marcar desde el principio. Se deben anunciar, tienen que ser sencillas y deben ser entregadas por escrito a cada miembro.

4.- Ir creando una cultura. Desde la primera reunión cada miembro del nuevo equipo tendrá una opinión sobre la calidad del grupo y sus posibilidades de triunfar, así como sobre el resto de integrantes del mismo. El líder del equipo debe intentar conocer cuáles son estas percepciones lo antes posible, por lo que es conveniente que programe entrevistas individuales con cada integrante para discutir sobre sus habilidades y contribuciones potenciales al equipo pero, también para intentar conocer cuál es su impresión inicial y sus expectativas sobre el equipo y para aprovechar para ir comentando el tipo de cultura que queremos para el equipo.

5.- Propiciar actitudes. Los líderes naturales instintivamente entienden que tienen poder para modelar el tono y la actitud del equipo a través de la fuerza de sus personalidades y actúan consecuentemente como ejemplos.

Desgraciadamente muchos líderes cometen el error de dejar que el equipo encuentre su actitud y estilo lo que suele significar que los miembros más fuertes dominen y hasta “secuestren” emocionalmente al equipo o lo que es peor permiten que sus propias emociones negativas infecten al mismo.

6.- Establecer comunicaciones. Se deben fijar rutinas frecuentes, claras y flexibles que refuercen la comunicación dentro del equipo. Las reuniones tienen que ser cortas, tener un objetivo y ser dirigidas adecuadamente.

III.- OPERACIONAL

Con el paso del tiempo y una vez que los resultados iniciales de su trabajo son conocidos el equipo se tiene que ir reajustando para reprogramar los objetivos y plazos para los mismos y para lidiar con las personalidades, idiosincrasias, fortalezas y debilidades de sus miembros. Es una fase funcional en la que fuerzas externas intervienen también, tales como nuevos competidores con productos o servicios que pueden surgir inesperadamente. Estos factores pueden someter a un gran estrés y hacer que, el equipo que todavía no está consolidado a nivel de sus relaciones personales que son inmaduras, no sea lo suficientemente fuerte para manejarlos.

IV.- CULTURAL

Si el equipo logra sobrevivir estos eventos van a tener otro efecto y es que se van a convertir en parte de la historia del crecimiento del equipo y de las experiencias que van ayudar a definir su cultura interna, facilitando la creación de la cohesión interna y de un cuerpo de buenas prácticas que van a servir de referencia para encarar retos futuros. Esta es la fase cultural.

Los buenos equipos tienen grandes historias que contar que sirven para definir su personalidad y para explicarse a sí mismos qué es aquello que le hace tan especial. Los equipos insanos también tienen historias pero suelen ser relativas a fracasos o a los errores de otros, salpicadas de comentarios despectivos y llenas de resentimiento. Por esta razón una de las formas de calibrar la salud de un equipo consiste en escuchar las historias que narran sobre él mismo.

También pueden servir para detectar un pobre liderazgo. Tres tipos de historias que lo sugieren son:

a).- Todas las historias se refieren al jefe, lo que implica que o es excesivamente dominante o que las comunicaciones son exclusivamente verticales y el jefe es el único que habla y toma decisiones.

b).- Todas las historias se refieren a encuentros con personas importantes.

c).- No existen historias. En este caso lo más probable es que no se ha formado un equipo sino que se trata de una agrupación de personas sin la diversidad suficiente, ni contacto personal y con insuficiente comunicación entre ellas.

El líder del equipo en esta fase tiene entre otras esta tarea:

1.- Crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan libres de contar historias y estimularles a que lo hagan.

2.- Ayudar en el proceso de seleccionar y repetir aquellas historias que ayudan a la salud y productividad de los equipos y que son un reflejo de la cultura deseada por sus miembros.

3.- Establecer ocasiones y marcos en los que estas historias puedan ser compartidas especialmente con los miembros nuevos de un equipo.

V.- SOSTENIBILIDAD

Nuevos retos van a ir surgiendo, como por ejemplo el hecho de que cuanto más tiempo se mantenga el equipo es normal que vaya perdiendo a sus miembros originales. Algunos lo dejarán de forma voluntaria cuando su trabajo haya finalizado, otros se irán lamentándolo porque sus talentos son requeridos en otras partes y la organización decide transferirlos. Un tercer grupo abandonarán para unirse a la competencia creando desconfianza ya que su conocimiento se va al enemigo. Un cuarto tipo de salidas por el contrario tienen el efecto opuesto y se producen cuando un miembro disfuncional o difícil del equipo se marcha forzado. A corto plazo este hecho puede hacer que surja una situación de paranoia dentro del equipo que se va a preguntar si seguirá la expulsión de sus miembros y quién puede ser el siguiente, pero a largo plazo tiene un efecto beneficioso.

En esta fase si se produce el abandono de parte de sus miembros se deberá proceder a su sustitución y al entrenamiento de los recién incorporados. Cuanto más sana sea la cultura del equipo menos productividad se perderá en este proceso.

VI.- CONSOLIDACIÓN

Si el equipo sobrevive a los desafíos anteriores, supera los obstáculos técnicos que se le presenten y se va a cercando a la meta, entra en una fase de maduración y consolidación. El reto ahora se encuentra en resistir el impulso de apresurarse y mantener el ritmo para finalizar el proyecto adecuadamente. Es una tarea más difícil de lo que parece pues se producirán muchas presiones desde distintos ámbitos y los distintos subgrupos que se han ido creando para abordar las tareas y han estado trabajando de forma independiente deben cohesionarse para presentar un único producto final. Requiere contar con una robusta infraestructura, líneas de comunicación claramente establecidas, reglas de comportamiento y unos miembros con amplia experiencia.

Esta consolidación no siempre es fácil porque los egos actúan y si no están claras las tareas asignadas a cada miembro y a cada subgrupo puede surgir frustración si éstos piensan que su trabajo no está siendo visible y reconocido.

Es una etapa que pone a prueba al líder ya que las decisiones finales se tienen que tomar, el trabajo creativo se tiene que parar aunque algunos de los miembros soliciten un tiempo adicional, se deben suavizar posibles agravios y el equipo se debe unir para afrontar los últimos pasos hacia la meta. Si el líder ha hecho su trabajo a lo largo del camino previo estableciendo tareas específicas, celebrando los logros parciales de los subequipos y manteniendo a todos los miembros sintiendo que son parte del equipo conseguir que toda la labor se integre no será complicado y se podrá hacer sin fricciones.

En esta fase los malos equipos pueden desintegrarse pero los buenos sobrevivirán y pasarán a la siguiente etapa:

VI.- FINAL

La tarea en esta fase consiste en preparar la presentación de los resultados y finalizar su labor como equipo.

El líder debe anunciar la finalización del trabajo como equipo y celebrar. En este momento debe:

a).- Hacer un recuento de los logros.

b).- Recordar los comienzos del equipo y cómo de no conocerse entre ellos han logrado llegar a un punto final en que se encuentran cercanos entre sí.

c).- Señalar los hitos clave en la historia del equipo (tanto positivos como negativos).

d).- Reconocer el trabajo de cada uno de los miembros del equipo delante de todos e individualmente.

e).- Retirarse en el momento adecuado.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Visión Nocturna”. Una técnica para tomar mejores decisiones

Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

Seguir leyendo:

De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento

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Por Isabel Carrasco González

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1. Definir una meta realista

2. Crear un proceso exitoso

a).- Definir la meta.

b).- Dejar de lado una decisión que nos provoque ansiedad y elegir una rutina razonablemente prometedora.

c).- Si es necesario customizar nuestro proceso para que sea extremadamente específico.

d).- Revisar nuestro programa.

e).- Definir el planning semanal.

f).- Acometer el proceso.

g).- Ajustar los problemas en nuestro planning.

h).- No evaluar el proceso hasta que no tengamos resultados reales.

No desviarnos del proceso

Isabel Carrasco

Licencia de contenido

Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Goal oriented team

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