Isabel Carrasco González – Página 2 – Pensamiento Estratégico

¿Cómo identificar y desarrollar tu estilo de Liderazgo?

Por Isabel Carrasco González

Suzanne J. Peterson, Robin Abramson y R.K. Stutman,en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review, plantean que no hay nada más frustrante para los profesionales con talento que chocar con un techo en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo apropiado. El jefe puede decir en estos caso que algo le falta a esa persona pero que no sabe exactamente qué es y cómo puede mejorar, por lo que, por ejemplo puede decir: “te faltan intangibles importantes” o “te falta más dignidad y seriedad” pero es incapaz de hacer recomendaciones específicas para que mejore.

Resulta igualmente frustrante contemplar cómo personas con competencias técnicas mediocres se promocionan rápidamente porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden esas promociones destacando que ese profesional posee “competencias blandas” por lo que consideran que son “dinámicos”, “tienen mucha seguridad en sí mismos” y “se muestran serenos, equilibrados y preparados”.

La realidad es que estas habilidades importan. Un gran estilo de liderazgo puede hacer que la persona parezca más competente de lo que es en realidad y un pobre estilo de liderazgo puede anular un conjunto de competencias superiores.

Por tanto una persona que aspire a un puesto ejecutivo en su organización debe procurar mejorar su estilo de liderazgo y para ello debe comenzar por comprender que el estilo es diferente a la personalidad. Ésta es inmutable y es lo que somos en nuestro interior. El estilo se puede describir cómo lo que hacemos, con cuánta frecuencia y cuándo.

Hace más de 30 años el sociolingüista Howard Gilles y sus colaboradores identificaron un conjunto de comportamientos o “marcadores sociales” que todos utilizamos para expresarnos. Estos marcadores constituyen un lenguaje que aprendemos en nuestra infancia cuando empezamos a ser conscientes de que las personas se comportan de forma diferente dependiendo de que tengan un estatus o no. Por ejemplo los hermanos mayores pueden chillarnos para conseguir el mando de la televisión, pero mostrarse serviles con los padres cuando quieren que les dejen las llaves del coche. Los marcadores sociales se pueden manifestar a través del lenguaje, de la comunicación no verbal ( como el lenguaje corporal) o la disposición del contexto ( por ejemplo sentarse en la cabecera de la mesa). Nuestra elección de marcadores va a determinar cómo nos van a ver los demás.

Los autores, a través de sus investigaciones académicas y su trabajo de coaching con más de 12.000 líderes han identificado los marcadores más comúnmente empleados en el entorno laboral para expresar estatus. El conjunto de ellos forman el estilo de liderazgo.

Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus, o falta de él, se pueden encuadrar dentro de dos categorías:

a).- Poder

b).- Atractivo.

Ninguno de estos conjuntos de marcadores es inherentemente bueno o malo.

Los de poder van asociados a expresiones de seguridad en uno mismo, competencia, carisma e influencia, pero también, de arrogancia, agresividad e intimidación. Como ejemplos podemos tener el interrumpir a los demás o coger algo de la mesa de un compañero sin su permiso.

Los marcadores ligados al atractivo suelen estar relacionados con expresiones de amabilidad y cercanía, pero también de timidez, falta de confianza en si mismos y sumisión. Como ejemplos tenemos el sostener la puerta para que pasen los demás o preferir plantear preguntas en lugar de hacer afirmaciones.

Las personas con estilos cercanos al poder suelen considerar a sus colegas más “atractivos” como débiles y los que tienen este último estilo entienden que su compañeros más “poderosos” como groseros, irrespetuosos y maleducados.

Cuanto más nos manifestemos de forma consistente en la utilización de los mismos marcadores más distintivo será nuestro estilo de liderazgo. Cuando un compañero nos da la impresión de que es arrogante, por ejemplo, suele ser porque utiliza un conjunto de comportamientos “poderosos” de forma habitual. Si cambiamos la frecuencia o mezcla de estos marcadores las impresiones que dejamos en los demás también se modificarán.

Todos tenemos un conjunto determinado de marcadores a los que recurrimos en situaciones neutrales o cuando el contexto social no es claro. Éste es el que podemos llamar nuestro estilo natural. Por ejemplo nos comportamos con un estilo más relacionado con el poder cuando pensamos que tenemos estatus ( como cuando en una interacción somos la persona mejor relacionada o con más conocimientos técnicos o experiencia) y con un estilo más ligado al atractivo cuando somos más junior o tenemos la menor experiencia.

La mayor parte de los estilos naturales de las personas se encuentran dentro de cinco categorías de un espectro que se asocian con

1.- Poder

2.- Poder ligero

3.- Equilibrio poder – atractivo.

4.- Atractivo ligero

5.- Atractivo.

Pocas personas buscan los extremos y se inclinan más hacia un lado o a otro. Un estilo mixto es raro e implica la utilización de marcadores tanto de poder como de atractivo de forma equilibrada. Este estilo se suele asimilar a “tener presencia” y los líderes que la poseen tienen una gran habilidad para adoptar los marcadores adecuados para cada situación.

La investigación realizada por los autores sobre los estilos de liderazgo mixtos es similar en su concepto a la abordada por Amy Cuddy sobre calidez y competencia. Pero mientras Cuddy y sus colaboradores recomiendan a los líderes primero que proyecten calidez para ganar la confianza y que luego muestren su competencia para obtener credibilidad, Peterson, Abramson y Stutman sugieren que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que los líderes exhiban marcadores ligados al poder desde el principio y otras demandarán un enfoque más relacionado con el atractivo. Los líderes, con frecuencia, deben variar de estilo muchas veces en el día, en ocasiones en el desarrollo de una misma situación. En una reunión, por ejemplo, tiene el líder que ganarse el respeto de sus compañeros proyectan una imagen de gran experiencia y fortaleza, mientras que en la siguiente puede tener que mostrarse más colaborador y escuchar atentamente haciendo muchas preguntas.

Cuddy y otros investigadores aconsejan a los líderes que se centren en cómo se sienten ( sentirse fuertes puede ayudar a proyectar fuerza, por ejemplo). El trabajo de los autores con los ejecutivos pone el foco en sus acciones y comportamientos. El poder y el atractivo se determinan por lo que mostramos a los demás independientemente de cómo nos sintamos por dentro. Por ejemplo podemos sentirnos muy nerviosos antes de una presentación pero conscientemente utilizando marcadores de poder podemos proyectar seguridad y nuestra audiencia no percibir nuestra situación interior.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para conseguir tener un estilo de liderazgo mixto y equilibrado. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo. Para equilibrar los marcadores de poder y de atractivo primero debemos diagnosticar dónde nos encontramos en el espectro de estilos de liderazgo. Con frecuencia los directivos pueden leer entre líneas cuando reciben feedback de otros compañeros, de sus jefes o colaboradores y de su familia. Comentarios como: “eres demasiado majo” o “debes hacerte oír” pueden sugerir una tendencia hacia los marcadores relacionados con el atractivo. Por el contrario si nos dicen que intimidamos o que no escuchamos puede que nuestro estilo esté más relacionado con el poder.

Si nos sentimos inseguros sobre dónde estamos en el espectro podemos preparar un listado de los marcadores y después de cada interacción analizar los que hemos utilizado.

2.- Experimentar con varios marcadores. Una vez que tengamos una idea de dónde estamos en el espectro debemos comenzar a probar a utilizar distintos marcadores para intentar movernos hacia un estilo equilibrado, por ejemplo seleccionando uno verbal y otro no verbal para emplearlos en nuestras interacciones.

Tenemos que tener en cuenta que la interpretación de estos marcadores de estilo pueden tener significados distintos en función de la cultura en la que nos encontremos.

Los autores sugieren que lo mejor es un enfoque de “seleccionar y mezclar” una serie de marcadores del os dos tipos y experimentar con ellos, pensando cómo nos gustaría ser vistos en determinadas situaciones y eligiendo marcadores que refuercen ese estilo. Uno o dos marcadores en cada categoría suelen ser suficientes para establecer o alterar las impresiones que los demás tienen de nosotros.

3.- Interpretar la situación. Una de las preguntas más frecuentes que se hacen los líderes es cuándo deben inclinarse por un estilo o por el otro. Conseguir tener la habilidad de “leer la situación” es parte del aprendizaje en relación con el estilo de liderazgo equilibrado. Aunque podamos tener una idea general de cómo queremos ser percibidos nuestro plan puede necesitar ser modificado una vez que estemos inmersos en una situación. Es conveniente comprobar los marcadores que estamos recibiendo de los demás antes de decidir cuál va a ser nuestro enfoque. Si estamos recibiendo marcadores de poder de otros seguramente deberemos emplear nosotros también éstos para ganarnos su respeto.

Los ejecutivos suelen cometer el error común de utilizar marcadores de poder con los subordinados y de atractivo con los superiores. El enfoque contrario con frecuencia es más efectivo. Si utilizamos los marcadores de poder con los que están a nuestras órdenes o son más jóvenes, tales como ignorarles, cambiar de tema abruptamente o hablar demasiado en su presencia, seremos menos eficaces. Lo mismo ocurre si utilizamos demasiados marcadores de atractivo con nuestros jefes ya que pueden concluir que no estamos a la altura adecuada.

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Los 7 hábitos de los líderes ineficaces

Por Isabel Carrasco González

En la edición del 11 de noviembre de CNN Thinking Business, Jack Zenger y Joe Folkman, expertos en desarrollo de liderazgo y autores de numerosos libros, plantean los siete hábitos de los líderes altamente ineficientes y que conducen al fracaso, tras analizar datos obtenidos de encuestas a 52.000 líderes. Destacan la idea de que no sólo es importante conocer cuáles son los 7 hábitos de los líderes eficaces, como defendía Stephen Covey, sino que también es fundamental conocer aquellos hábitos que se deben evitar.

De menor a mayor importancia los autores los agrupan en los siguientes:

1.- No desarrollar a sus profesionales. Los líderes ineficaces adquieren el hábito de centrarse exclusivamente en hacer su trabajo. No se preocupan por el desarrollo de sus colaboradores.

2.- Ser un mal ejemplo. Los líderes menos eficaces tienen el hábito de decir una cosa y hacer la contraria. Creen firmemente que existen una serie de reglas que afectan a los demás y otras distintas a ellos mismos, ya que para eso son los jefes. No son conscientes de que esta actitud pasa factura ya que sus subordinados están pendientes y llevan la cuenta de cuando dicen algo y hacen otra cosa y les resta credibilidad.

3.- Falta de una perspectiva estratégica. Por comodidad se centran exclusivamente en lo inmediato y en el corto plazo, por lo que sus profesionales se dedican sólo en la tarea y no en alcanzar desarrollar la misión y visión de la organización.

4.- Prefieren trabajar de forma independiente en lugar de colaborar. Los líderes poco eficaces prefieren trabajar de forma aislada en lugar de buscar la colaboración de sus compañeros de otras áreas de la organización. Prefieren crear “reinos de taifas” y no son conscientes de la trascendencia del trabajo a nivel horizontal.

5.- No marcan retos ni buscan la mejora continua, ni la innovación. Los dos demonios de los líderes poco eficientes son la arrogancia y la complacencia, por lo que piensan que no tienen por qué preocuparse por su desarrollo personal. Piensan que son maravillosos, ya que han sido ascendidos a puestos de liderazgo, o peor aún que han alcanzado su techo y que el aprendizaje continuo no es para ellos y sería humillante reconocer su necesidad.

6.- Comunican mal. Se caracterizan por no tener la capacidad de comunicar la visión ni de transmitir un sentido o dirección a los demás. Cuando comunican lo hacen de forma unidireccional y no escuchan.

7.- No inspiran ni motivan a sus colaboradores. Es el principal fallo de los líderes poco eficaces, que adoptan posturas autocráticas o pasivas. No saben o no están dispuestos a inspirar a sus profesionales para que alcancen sus más altos niveles de desempeño.

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Cómo lograr que la Empatía sea clave en la Cultura de una Organización

Por Isabel Carrasco González

Jamil Zaki en hbr.org del pasado 30 de mayo recuerda las palabras de Tim Cook en 2017 a los graduados de MIT en las que advertía a éstos que “Las personas tratarán de convenceros de que debéis mantener a la empatía fuera de vuestras carreras profesionales pero no tenéis que aceptar esta falsa premisa. El directivo de Apple no es el único que reconoce y enfatiza la importancia de la empatía ya que la formación en este tema está creciendo dentro de la formación de directivos y muchos altos directivos reconocen que es clave para el éxito”.

Diversas investigaciones avalan esta idea ya que los entornos de trabajo con una cultura en la que domine la empatía entre sus profesionales se caracterizan por una mayor colaboración, niveles de estrés bajos y una moral más elevada.

El autor, en su libro “The war for kindness”, describe como las personas no sólo nos adaptamos e incorporamos los malos comportamientos y ejemplos de los demás sino que también nos adherimos a normas más bondadosas y productivas. Por ejemplo después de ver como los demás votan, no derrochan energía o donan a organizaciones de caridad nos mostramos más dispuestos a hacer lo mismo.

Zaki propone una serie de medidas para ayudar a los líderes a generar una cultura de empatía en sus organizaciones:

1.- RECONOCER EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Si las personas pensamos que la empatía es un rasgo del carácter que tenemos o carecemos de él parece que no está a nuestro alcance cambiar la situación. Carol Dweck, Karina Schumman y el autor han encontrado que las personas que tienen este patrón mental fijo sobre la empatía se esfuerzan menos en conectar con los demás. Si estas creencias se extienden por la organización fomentar la empatía como un valor colectivo va a fracasar.

La buena noticia es que nuestros patrones mentales pueden cambiar. Por tanto, los líderes deben comenzar por comprobar cuál es el patrón mental de sus colaboradores para transmitirles y enseñarles, en caso de que sea necesario, que pueden caminar para alcanzar sus ideales.

2.- DESTACAR CUÁLES SON LAS NORMAS CORRECTAS

Las voces más altas rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones pueden contaminar nuestras percepciones. Cuando un miembro del equipo expresa ruidosamente una actitud tóxica sus compañeros pueden confundir ésta con la opinión de la mayoría. Estas “normas fantasma” pueden descarriar cambios positivos si las personas las aceptan y se adaptan a ellas.

Los líderes pueden combatir estas normas haciendo que la atención se centre en los comportamientos correctos a través de incentivos y reconocimientos, por ejemplo, cuando trabajan juntos en lugar de competir o actúan con amabilidad. La empatía con frecuencia se manifiesta en una mayoría “tranquila y silenciosa” por lo que hay que destacarla.

3.- ENCONTRAR LOS LÍDERES “CULTURALES” Y CO-CREAR CON ELLOS

Cualquier equipo cuenta con personas que fomentan la cohesión aunque ésta no se incluya en su rol formal. Estos individuos puede que no sean los más populares o poderosos pero son los mejor conectados. Información, ideas y valores fluyen a través de ellos y son los que ejercen la mayor influencia oculta dentro del equipo.

Para construir culturas en las que prime la empatía los líderes pueden comenzar por identificar a los “conectores” y reclutarles para defender esta causa.

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Un nuevo enfoque del Poder

Por Isabel Carrasco González

Elizabeth Long Lingo y Kathleen L.McGinn, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review, plantean que como muchos líderes descubren antes o después ejercer poder no es sencillo.

Simplemente ejerciendo control sobre los demás, que es el concepto tradicional sobre el poder, con frecuencia no es la mejor estrategia y puede que ni siquiera sea una opción. Cuando el líder se encuentra que existen disputas en el camino o la necesidad de cambio se cuestiona, cuando busca aprovechar una oportunidad en lugar de apagar fuegos o cuando tienen que trabajar a través de silos donde su autoridad puede estar en duda y ser contestada, debe tomar un enfoque diferente. Las formas más potentes del poder con frecuencia no implican la utilización de tácticas de influencia.

Las autoras, como resultado de sus investigaciones y de su trabajo de consultoría con ejecutivos han desarrollado un acercamiento al poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Su modelo se centra en las tres dimensiones claves del poder: situacional, relacional y dinámica.

I.- EL PODER ES SITUACIONAL

Los líderes frecuentemente consideran el poder como una cualidad exclusivamente personal, derivada de sus roles y títulos formales, de sus acreditaciones, habilidades y experiencias. Así como de la información que controlan, de su carisma, energía y resiliencia. Pero el poder surge y depende, también, de factores situacionales tales como sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las formas primarias en las que los líderes limitan su propio poder es consecuencia de que no buscan ni cultivan otras formas de influencia que no sean su autoridad formal y su carisma personal. Las autoras para evitarlo proponen seguir los siguientes pasos:

1.- Pensar de forma expansiva en el cambio que buscamos. Debemos comenzar por considerar la naturaleza de nuestra meta. Por ejemplo si lo que queremos es un cambio estructural o una mejora de un proceso ya existente, o si estamos gestionando una crisis o promoviendo una nueva iniciativa. Posteriormente tendremos que encontrar la forma de comprometer la energía de los demás para alcanzar dicho objetivo y para ello debemos pensar en las razones por las que no solo es importante para nosotros sino también para los compañeros, la organización o la sociedad. De esta forma podremos capturar las emociones necesarias para ganar el corazón y la mente de los otros mientras acumulamos energía y resiliencia para la tarea que tenemos por delante.

El poder es con frecuencia más potente cuando moviliza nuestra pasión y la de los demás y cuando los objetivos personales y las demandas de la situación se encuentran alineadas.

2.- Identificar barreras ocultas y convertirlas en ventajas. La mayor parte de las personas creen en un mundo justo, en el que los reconocimientos y recompensas respondan a un buen desempeño. Pero esta convicción puede convertirse en un obstáculo para un uso efectivo del poder. Por ejemplo, las investigaciones de Emilio Castilla sobre la paradoja de la meritocracia muestra que los sesgos son más elevados en contextos que se centran exclusivamente en quién es más merecedor de algo. El poder situacional comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro y mejor no siempre consigue los objetivos esperados. Para conseguir resultados los líderes deben trabajar con compañeros de confianza y con los grupos de interés para detectar estos puntos ciegos.

3.- Mirar más allá de los títulos y credenciales requeridos para un puesto. Cuando están considerando un nuevo puesto los líderes deben pensar también en si la cultura de la organización les va a permitir crecer y prosperar porque esté alineada con sus valores.

4.- Ejercitar el poder situacional. La autoridad formal del puesto que desempeñemos y nuestro carisma no son suficientes. Nuestra estrategia de poder debe responder a nuestros objetivos, el entorno y las bases del poder. Por tanto, debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué intento conseguir?

b).- ¿Por qué mi meta es importante no solo para mí sino, también, para mi organización y la sociedad?

c).- ¿Por qué no se ha hecho antes?

d).- ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Puedo evitarlos o superarlos o tengo que perseguir una meta distinta o buscar un nuevo entorno?

e).- ¿Con qué fuentes de poder personal cuento? ¿Existen fundamentos o bases de poder tales como un compromiso compartido y valores nucleares, que pueda dirigir hacia mi objetivo?

f).- ¿Cómo utilizo y equilibro esas fuentes de poder para movilizar a los demás?

g).- ¿Existen otras formas de conseguir hacer el trabajo?

II.- EL PODER ES RELACIONAL

Más allá de nuestros atributos personales y de los factores situacionales en nuestra organización nuestro poder está, también, favorecido y constreñido por nuestras interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forjemos pueden ser una fuente importante de apoyo, consejo, información y recursos. Para cultivar y ejercitar el poder relacional las autoras recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Observar el entorno. Considerar quién nos puede ayudar a promocionar nuestras ideas e identificar todos nuestros posibles aliados, contrarios y otros que pueden afectar a nuestros esfuerzos. Esto nos servirá para entender las posiciones y prioridades de los demás, los más probables puntos de resistencia y las potenciales coaliciones de ayuda u oposición. Luego nos debemos preguntar que fuentes de influencia puedo emplear para lograr el compromiso de las personas y cómo seré capaz de valorar si esos esfuerzos son suficientes.

2.- Averiguar las opiniones de las partes clave e invitarles a que nos ayuden a co-crear soluciones. De esta forma los líderes no tienen que apoyarse exclusivamente en sus tácticas personales de influencia.

3.- Considerar las dependencias y reciprocidad. Al evaluar su poder Pfeffer mantiene que los líderes deben identificar sus dependencias: quién se apoya en nosotros, en quién podemos confiar, quién controla los recursos en nuestra organización y por qué. Nuestra posición en el flujo de los recursos puede ser tan importante cómo nuestro puesto y título formal ya que podemos acumular poder si controlamos o creamos los recursos que los demás necesitan. Cuantos menos sustitutos existan para los recursos que dirigimos mayor poder tendremos.

Pero existirán, inevitablemente, ocasiones en las que seremos más dependientes de los demás que éstos de nosotros y entonces nuestro objetivo será encontrar formas de crear valor para ellos y de esta forma incrementar su dependencia de nosotros.

4.- Favorecer las relaciones entre las personas. Aunque los líderes con frecuencia pueden extraer información y valor manteniendo a las personas estratégicamente aisladas este abordaje puede influir negativamente y reducir la confianza y el compromiso. Si queremos desarrollar e implementar buenas ideas el líder necesita un enfoque estratégico sobre cuándo y cómo debe reunir y acercar a las personas.

5.- Seleccionar bien las relaciones. Al requerir éstas una inversión y una dedicación necesitamos efectuar elecciones sobre con quién vamos a interactuar, con qué frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra ha encontrado que los profesionales que tienen éxito necesitan dos tipos de conexiones.

a).- Relaciones instrumentales que ofrecen información profesional, respaldo y recursos.

b).- Relaciones de apoyo que se construyen basadas en la confianza personal y ofrecen soporte socioemocional así como feedback de alta calidad.

Equilibrar los dos tipos es especialmente importante en tiempos de incertidumbre o estrés, teniendo en cuenta que va a ser difícil mantener dicho equilibrio al ir progresando en la carrera profesional al ir incrementándose nuestra red de conexiones. En este momento deberemos ver cómo emplear nuestro tiempo y energía con inteligencia.

6.- Ejercitar el poder relacional. Nuestra habilidad para influir viene, en parte, de nuestras interacciones con los demás, movilizando a los que nos apoyan e identificando y neutralizando a potenciales resistentes. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién es necesario para que mi idea cobre vida? ¿Qué les importa a esas personas?

b).- ¿Qué les preocupa a los posibles grupos de interés? ¿ Cómo puedo conseguir que apoyen mi idea?

c).- ¿Quiénes pueden ser mis aliados inesperados? ¿Quiénes pueden ser los que bloqueen mis ideas
inesperadamente? ¿Cómo pueden mis ideas coincidir o entrar en conflicto con las suyas?

d).- ¿Cuáles pueden ser los posibles puntos de resistencia? ¿Quién puede beneficiarse al ayudarme a superarlos?

e).- ¿Quién depende de mí? ¿Cómo puede esa dependencia resultar beneficiosa? ¿De quién dependo?
¿En esta situación esta dependencia puede resultar beneficiosa o problemática?

f).-Cómo y cuándo debo intentar estratégicamente juntar a las personas o mantenerlas separadas?

III.- EL PODER ES DINÁMICO

Muchos líderes tienen una visión estática del poder y una vez que han establecido su influencia asumen que siempre estará a su disposición para utilizarla. Pero las investigaciones de las autoras sugieren que para mantener el poder los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana. Para mantenerse actualizados deben:

1.- Hacer pausas, reflexionar y actuar. En ocasiones, por ejemplo, resultará más conveniente, en el ejercicio del poder, demorar las decisiones, reflexionar sobre nuevas informaciones o sobre cómo nuestros esfuerzos encajan en un contexto cambiante y revisar el camino que tenemos por delante y en otras lo más sabio será alejarnos y recargar energías para poder pensar creativamente en cómo podemos comprometer a nuestro blanco.

Existe una distinción importante entre detenernos para reflexionar y evitar algo. En el primer caso la pausa nos va a permitir reconsiderar y reformular nuestros intentos de influencia, mientras que lo segundo, con frecuencia generado por una situación incómoda o por la incapacidad de ejercer poder, implica el abandonar nuestra oportunidad de ganar en influencia.

2.- Experimentar. Cada nuevo paso en nuestra carrera profesional, cada nuevo encargo nos ofrece un paisaje distinto para ejercitar nuestro poder y la oportunidad de diseñar una nueva estrategia de influencia.

3.- Ofrecer a los posibles “resistentes” tiempo para adaptarse. Las personas se acostumbran a la forma en que el poder se distribuye en sus organizaciones y se sienten más cómodos facilitando su energía y compromiso a aquellos a los que ya conocen. Esta dinámica puede ocasionar resistencia ante los nuevos líderes.

Cuando eso ocurre puede resultar de utilidad el analizar lo que han hecho otros antes que nosotros y ver cómo les ha ido.

4.- Ejercitar la dinámica del poder. Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué ha cambiado en mi ámbito de poder? ¿Existen nuevos aliados, resistentes o jugadores principales? ¿Hay nueva información?

b).- ¿Cómo puedo adaptar mis tácticas y estrategias para reflejar esos cambios?

c).- ¿Me he parado para reflexionar e introducir los cambios que sean necesarios?

d).- ¿Qué experimentos a pequeña escala puedo utilizar para procurar vencer las resistencias?

e).- ¿Cómo puedo utilizar el tiempo para que sea una ventaja?

f).- ¿Qué puedo hacer ahora para facilitar el que los demás me puedan decir sí en el futuro?

El psicólogo Herb Kelman ha identificado tres tipos de influencia social:

1.- Docilidad o conformidad. El poder dirigido a este tipo de influencia afecta el comportamiento de las personas en una determinada situación en un determinado momento y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas o guías.

2.- Identificación. El poder dirigido a lograr la identificación tiene un efecto más duradero y se apoya no en reglas o normas sino en creer en el líder, que obtiene la confianza a través de la comunicación de una visión, la articulación de las metas y la identificación de la visión y metas a los resultados deseados de los seguidores. Se apoya en las historias que cuentan los líderes sobre ellos mismos.

3.- Internalización. El poder dirigido a la internalización se fundamenta en historias sobre la organización. Puede implicar el cambio de lenguaje, normas, culturas y creencias largo tiempo mantenidas. Esta es una de las formas más sutiles y efectivas de ejercer poder ya que las personas puede que ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. El simbolismo y la imaginería son claves ya que pueden moldear la forma en que la información y los hechos son entendidos.

Como conclusión las autoras recuerdan que el poder se puede utilizar para lo mejor y para lo peor. Los líderes pueden emplearlo para su interés personal o para los intereses colectivos, para el desarrollo del potencial de las personas o para destruirlo. Un acercamiento reflexivo al poder requiere un análisis matizado de los efectos buscados y no pretendidos de la influencia y prestar gran atención a los medios al tiempo que a los fines.

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Cómo sobrellevar la Fatiga, el Miedo y el Pánico durante una Crisis

Por Isabel Carrasco González

Tony Schwartz y Emily Pines en hbr.org del pasado 23 de marzo plantean que en la situación actual estamos lidiando con dos infecciones: el virus y las emociones que genera. Las emociones negativas son tan contagiosas como el virus y son también tóxicas. La fatiga, el miedo y el pánico minan nuestra capacidad de pensar con claridad, de gestionar eficazmente nuestras relaciones de forma creativa, de centrar nuestra atención en las prioridades adecuadas y de tomar decisiones adecuadas e informadas.

El impacto empieza a nivel fisiológico. La “carga alostática” aparece ya que la persona se ve sometida a un elemento estresor de forma continuada con lo que su equlibrio interno trata de recuperarse, pero resulta complicado porque el estresor sigue activo lo que obliga al cuerpo a vivir con esa sobrecarga, con lo que nuestra capacidad de soportar el estrés disminuye y la demanda de nuestros recursos internos excede nuestras posibilidades. El miedo y la incertidumbre desencadenados por la crisis del COVID – 19 está sometiendo a una presión extrema a nuestros recursos finitos y las consecuencias incluyen la toma de decisiones deficiente, el burnout y el colapso nervioso.

Los autores ante esta situación proponen para que nos cuidemos mejor y seamos más resilientes que procuremos ser más conscientes de los distintos aspectos de nuestra naturaleza que influyen en nuestro comportamiento ante las amenazas y el peligro. La parte más vulnerable, infantil e indefensa es nuestro “yo agobiado y abrumado”. Tenemos también otro “yo adulto y capaz”. Este último puede calmar y apaciguar a nuestro yo abrumado. Desgraciadamente cuando nos sentimos más amenazados es nuestro “yo superviviente” el que entra en acción para defendernos impulsivamente y con frecuencia de forma contraproducente.

Schwartz y Pines han creado este modelo de los tres “yo” basándose en investigaciones y trabajos que abordan el impacto de los traumas en el cuerpo y en el sistema nervioso, fundamentalmente en el modelo de la “experiencia somática” desarrollado por Peter Levine.

Cuando nos encontramos en un “modo supervivencia” nuestra visión se estrecha y nuestra corteza prefrontal progresivamente se cierra. La reactividad sustituye a la deliberación. Las amenazas pueden movilizar nuestra atención , pero cuando se trata de resolver problemas complejos que presentan múltiples variables necesitamos nuestros recursos cognitivos más elevados.

No podemos cambiar lo que no percibimos por lo que el primer paso que tenemos que dar es ser más conscientes de lo que estamos sintiendo en cada momento. Esto implica cultivar nuestra capacidad de observar nuestras emociones en lugar de ser dominados por ellas. Simplemente con nombrar e identificar nuestros sentimientos nos resultará más sencillo distanciarnos de ellos, especialmente si son intensamente negativos.

El segundo paso consiste en calmarnos independientemente de lo que esté ocurriendo a nuestro alrededor. Una forma eficaz es utilizar nuestra respiración. Inspirando por la nariz contando hasta tres y espirando por la boca contando hasta seis por la boca lograremos reducir el cortisol nuestro torrente sanguíneo en un minuto. El movimiento también ayuda para disminuir el estrés y tranquilizar el cuerpo y la mente.

Una vez que nos sintamos más calmados y con mayor capacidad de reflexión es posible que entremos en nuestro “yo adulto” y cuando adoptamos esta parte de nosotros más fuerte y empática podremos cuidar de nuestro “yo abrumado” y por ejemplo decirle: “ Es un momento difícil y tiene sentido que te sientas así “ o “estos sentimientos no van a durar siempre” o “te puedes sentir mejor y yo voy a ayudarte”. Lo más importante es que seamos capaces de distinguir entre nuestras distintas partes para que podamos conseguir que aflore la fortaleza de nuestro “yo adulto” en lugar de sentirnos dominados por nuestro “yo superviviente”.

Normalmente, en lugar de hacer esto la mayor parte de nosotros nos inclinamos por buscar evidencias que apoyan nuestros miedos y no tienen en cuenta el resto de alternativas, con lo que reaccionamos de forma impulsiva y a la defensiva con lo que empeoramos la situación al limitar nuestras opciones. Pero si nuestro “yo adulto” toma el control ampliaremos nuestra perspectiva y podremos distinguir entre los hechos reales, que se pueden verificar objetivamente , de una determinada situación y las historias que nos estamos contando y que responden a una creación nuestra para que los hechos tengan sentido pero que no tienen por qué ser real.

Una vez que hemos hecho esta distinción es útil plantearnos la siguiente pregunta: “Qué más puede ser cierto aquí? En lugar de sentirnos desbordados por la crisis del COVID – 19 podemos intentar apelar a nuestro “yo adulto” y centrarnos de forma deliberada en aquello sobre lo que tenemos capacidad para influir y olvidarnos de lo demás.

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Lo que los datos de la pandemia nos dicen sobre el Liderazgo

Por Isabel Carrasco González

Hellmut Schütte en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Fundamentos de una negociación

Por Isabel Carrasco González

Nicole Soames en “The negotiation book. Practical Steps to becoming a master negotiator” ofrece una guía práctica de cómo llegar a dominar el arte de la negociación.

La autora define la negociación como la comunicación entre dos partes para encontrar posiciones comunes. Cuando se enfoca y concluye con maestría finaliza cuando al menos una de las partes gana y la otra acepta un compromiso. Es por tanto, una conversación bidireccional que permite encontrar terrenos comunes, por lo que los buenos negociadores trabajan duro para que las conversaciones vayan dirigidas a encontrar un resultado que beneficie a ambas partes.

Soames propone seguir una serie de pasos para convertirse en un maestro negociador. Estos son:

I.- PRIMER PASO: DESARROLLAR UN PATRÓN MENTAL NEGOCIADOR

Éste debe ser de ganador. La habilidad para situar nuestra mente en el lugar adecuado antes de una negociación es clave para el éxito, no hay que olvidar las palabras de Henry Ford: “tanto si crees que puedes como si crees que no puedes estás en lo cierto”. Esto es especialmente verdad en el caso de una negociación. Como seres humanos estamos más predispuestos a centrarnos en lo negativo en lugar de en lo positivo, lo que significa que dedicamos más tiempo a negociar con nosotros mismos que con los demás, por lo que debemos asegurarnos de silenciar esas voces negativas y pensar que podemos obtener un buen acuerdo.

Antes de comenzar a desarrollar nuestro patrón negociador debemos dedicar algunos momentos a comprender el rol que el autoconocimiento juega en nuestro desarrollo personal, ya que nos va a permitir entender y reconocer nuestras emociones y el efecto que tienen sobre los demás. La autora sugiere cuatro formas para conocernos mejor:

a).- Estar presentes y centrados en el momento.

b).- Realizar algún test de personalidad tipo DISC o Myers- Briggs para entender mejor nuestro estilo de comunicación y los de los demás.

c).- Pedir feedback tanto formal e informal en el trabajo o a los amigos.

d).- Identificar nuestras prioridades y ambiciones.

Una vez que hemos dedicado tiempo a conocernos mejor y a ser conscientes de lo que realmente nos mueve podemos utilizar este conocimiento para desarrollar nuestras habilidades de negociación.

Un aspecto importante es ser capaces de salir de nuestra zona de confort o espacio en el que nos sentimos seguros ya que si permanecemos en ella podemos estar perdiendo oportunidades de negociación en lugar de abordarlas y volvernos complacientes y pensar que no necesitamos prepararnos para una negociación en concreto puesto que ya lo hemos hecho con anterioridad para otras negociaciones.

En cualquiera de estos escenarios el quedarnos en la zona de confort va a evitar que consigamos el mejor resultado. Sólo forzando los límites y moviéndonos hacia la zona de tensión aprenderemos y nos desarrollaremos. Esta habilidad para elevar constantemente el listón es lo que diferencia a los grandes negociadores del resto.

Cinco señales de que estamos atascados en el fondo de nuestra zona de confort son las siguientes:

1.- Nos sentimos aburridos.

2.- Nos mostramos autocríticos.

3.- Estamos desmotivados.

4.- Tenemos la autoestima en niveles bajos.

5.- Nos distraemos con facilidad.

Para salir de esta zona la autora recomienda seguir los siguientes pasos:

a).- Enfrentarnos a nuestros temores. Por ejemplo podemos escribir un listado con nuestras principales preocupaciones, como “nunca van a aceptar mis términos” y luego pensar en argumentos que las rebatan.

b).- Preparar un plan. Pensando en todos los diferentes escenarios posibles de negociación y en los distintos resultados que pueden surgir de ellos.

c).- Buscar ayuda. Encontrar un mentor, coach o compañero para hacer brainstorming de ideas y escenarios.

d).- Visualizar el éxito. Imaginarnos firmando un acuerdo.

e).- Dividir la negociación en distintos apartados. No hay que centrarnos exclusivamente en conseguir un acuerdo que abarque todos los puntos a la vez.

f).- Inspirarnos en algún maestro negociador que conozcamos y pensar qué haría en nuestro lugar.

Un riesgo que corremos al salir de nuestra zona de confort es que caigamos en la zona de pánico lo que puede ocurrir si vemos que:

1.- Nos sentimos desbordados y no podemos pensar juiciosamente.

2.- Tenemos dificultades para tomar decisiones.

3.- No dormimos bien o nos despertamos por las preocupaciones.

4.- Sufrimos cefaleas de tensión o dolores abdominales.

5.- Consideramos el feedback constructivo como una crítica personal.

Otro aspecto que hay que considerar en esta fase es conocer cuál va a ser el equilibrio de poder, sin olvidar que en negociaciones con una gran carga emocional tendemos a pensar que estamos en situación de desventaja lo que debilita nuestra capacidad negociadora.

Los expertos negociadores, por el contrario entienden que el secreto del éxito en una negociación radica en el equilibrio de poder. Las mejores negociaciones son aquellas que tienen un resultado beneficioso para ambas partes, por lo que abandonan la mesa de negociación pensando que han obtenido algo positivo del acuerdo.

En muchos escenarios de negociación el equilibrio de poder percibido no coincide con la realidad y con frecuencia una de las partes piensa que la otra tiene todas las cartas y termina pagando este error. Esto ocurre frecuentemente cuando la negociación es interna o con la familia ya que en ambos casos la otra parte sabe perfectamente qué es lo que nos motiva y cuáles son nuestras debilidades y puede sentirse tentada a utilizarlo en su favor.

Sea cual sea nuestro rol debemos recordar que tenemos que evitar una relación amo-sirviente. Si tratemos a alguien como si fuese nuestro criado con frecuencia responderán actuando de esa forma. Si nos mostramos arrogantes querrán bajarnos los humos o nos evitarán buscando rutas alternativas para no tener que tratar nada con nosotros. Si ceden a nuestras demandas podrán sentir que han sido estafados lo que enrarecerá las relaciones a largo plazo.

Por el contrario si abordamos la negociación buscando un equilibrio de poder para que todas las partes se sientan iguales será más sencillo construir una relación basada en la confianza y en el respeto que fácilmente generará el éxito para ambas partes a largo plazo.

Antes de comenzar una negociación, por tanto, debemos preguntarnos como podemos sentirnos en una situación de equilibrio de fuerzas, reequilibrando nuestra mente al identificar qué es lo que aportamos realmente a la negociación, sin olvidar que si creemos que la negociación no va a estar equilibrada no tenemos por qué afrontarla ya que nuestro objetivo no es ganar una batalla y perder a largo plazo.

Como ya hemos mencionado un factor importante a considerar es el de las voces interiores que surgen cuando la tensión comienza a aflorar que pueden intervenir para minar el equilibrio de poder. En estos casos debemos silenciar los pensamientos negativos centrándonos en los aspectos positivos de nuestra organización, de nuestro sector y de nuestra relación con la otra parte. Al hacerlo enfocaremos la negociación con un patrón mental ganador y tendremos más posibilidades de obtener lo que deseamos.

La capacidad de centrarnos en los aspectos positivos es crucial para dominar el arte de la negociación. Las personas optimistas suelen estar más orientadas a la búsqueda de soluciones lo cual ayuda a que las negociaciones avancen. Como decía Winston Churchill: “Un pesimista ve dificultades ante cada oportunidad mientras que el optimista ve una oportunidad en cada dificultad”.

Como seres humanos, ya hemos comentado, que estamos más programados para ser más negativos que positivos ya que este hecho nos ha ayudado a sobrevivir ante las amenazas y a gestionar los riesgos, pero también facilita el que cuando las cosas no salen como esperamos nos sumerjamos en una espiral de pensamientos negativos y en casos extremos pensemos en los peores escenarios.

Las personas emocionalmente resilientes, por el contrario, tienen la capacidad de reformular los pensamientos negativos en otros positivos, siendo optimistas realistas, evitando el pensamiento blanco o negro y aceptando que existen grises que también pueden ser positivos.

La autora sugiere una serie de recomendaciones para procurar ser más optimistas. Son las siguientes:

1.- Convertir lo negativo en positivo. Para ello debemos intentar silenciar nuestro parloteo interior y en lugar de pensar, por ejemplo, que va a ser imposible reconducir las demandas de la parte contraria decirnos a nosotros mismos que tenemos las habilidades y experiencia necesarias para influir en el resultado y que eso es lo que vamos a hacer.

2.- No ser perfeccionistas y darnos permiso para cometer errores de vez en cuando, procurando no juzgarnos con más dureza que como juzgamos a los demás y cuando alguien nos haga un cumplido aceptarlo con gentileza.

3.- Sentirnos orgullosos de nuestros logros y no considerar que son fruto de la suerte o de estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Estar orgullosos de nosotros mismos, de nuestro equipo y de nuestro trabajo son ingredientes poderosos para alcanzar el éxito.

4.- Utilizar un lenguaje corporal positivo. Resulta complicado tanto decir algo negativo con una sonrisa como lo contrario. Para generar un patrón mental ganador nuestro lenguaje corporal, nuestro tono de voz y nuestro parloteo interior deben ser positivos.

5.- Creer en nuestras capacidades. Todos podemos estar llenos de dudas en algún momento, pero cuando sintamos que nuestra autoestima se tambalea debemos recordar cuáles son nuestras competencias y fortalezas clave y situaciones en las que hemos sido capaces de cambiar la marcha de una negociación cuando parecía imposible.

Es importante mantener el optimismo antes, durante y después de las negociaciones.

Como conclusión de este apartado Soames recuerda que el secreto para desarrollar un patrón mental ganador radica en:

a).- Dedicar tiempo para identificar nuestras fortalezas para negociar y las áreas que debemos desarrollar.

b).- Ir subiendo el listón ya que lo que no supone un reto no nos hace cambiar.

c).- Tener la ambición y la fuerza para salir de nuestra zona de confort para ir a la de tensión pero sin caer en la del pánico.

d).- Reflexionar sobre el equilibrio de poder en la negociación antes de comenzarla y no caer en la tentación de pagar por las relaciones.

e).- No negociar con nosotros mismos. Silenciar el parloteo interior y centrarnos en lo que es bueno de nosotros mismos, de nuestro trabajo y de nuestra organización.

f).- Ser un optimista realista para poder convertir lo negativo en positivo y creer en nuestra habilidad para negociar con éxito.

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Liderazgo y Dignidad

Por Isabel Carrasco González

Donna Hicks, en “Leading with dignity. How to create a culture that brings out the best in people”, plantea que cuando las personas en el trabajo experimentan situaciones en las que su dignidad se ve violada sufren las mismas reacciones instintivas que las partes en un conflicto internacional sienten; el deseo de venganza contra aquellos que les han violado. Las personas quieren que sus quejas sean escuchadas, reconocidas y atendidas. Cuando esto no ocurre el conflicto original incrementa su intensidad lo cual aumenta la separación.

En estas situaciones el líder juega un papel importante ya que aunque fuerzas complejas intervienen en la ruptura de las relaciones el grado en que los líderes presten atención para reconocer y comprender las preocupaciones en relación con la dignidad que subyacen a los agravios que refieren las personas va a ejercer una enorme diferencia a la hora de poder resolver el conflicto.

Todos queremos que se nos trate de forma que se muestre que importamos y si sentimos que no lo estamos siendo sufrimos. Nuestro anhelo universal de sentir que se reconoce nuestra dignidad nos define como seres humanos. Con frecuencia asimilamos dignidad con respeto, pero la autora mantiene que son conceptos distintos. La dignidad es algo con lo que nacemos y representa nuestro valor inherente. El respeto es diferente. Aunque todos tenemos dignidad no todos merecen respeto. Éste debe ser ganado por nuestras acciones que sirven de inspiración a los demás. La dignidad es algo que todos merecemos independientemente de nuestras acciones.

Cuando honramos la dignidad de los demás creamos una sensación de seguridad y las personas se sienten libres para mostrarse vulnerables y como son en realidad. Las relaciones prosperan cuando todas las partes sienten que son escuchadas, reconocidas y valoradas.

Uno de los principales malentendidos en relación con la dignidad es la idea de que nuestra sensación de valía personal tiene que venir de fuentes externas. Nos sentimos bien si obtenemos la validación de los demás en forma de halago, aprobación o reconocimiento por nuestras buenas acciones. El problema surge cuando no recibimos este tipo de aceptación externa y nos sentimos mal. Si equivocadamente creemos que nuestra dignidad procede exclusivamente de fuentes externas o de la forma en la que los demás nos tratan estamos renunciando a un enorme poder interno que nos ofrece la resiliencia necesaria para resistir ataques y mantenernos firmes en la realidad de nuestra verdadera valía.

Ser conscientes de que tenemos dignidad y que ésta siempre nos va a acompañar nos permite ser más vulnerables ante los demás, asumir riesgos y ser sinceros. Cuanto más honestos y sinceros somos menos vamos a violar nuestra propia dignidad y la de los demás y nuestras relaciones se van a enriquecer. Cuando perdemos la certeza de nuestro propio valor o lo cuestionamos podemos caer con más facilidad en comportamientos para salvar nuestra imagen que pueden enrarecer nuestras relaciones. La dignidad es, pues, una fuente de poder que no tiene precio ya que nos permite desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas con los demás y abordar cambios positivos en nuestras relaciones.

Liderar con dignidad demanda que prestemos cuidadosamente atención a los efectos que tenemos en los demás. Sin esta consciencia los problemas de relación que inundan los entornos laborales continuarán, pero si los líderes comprenden las fuerzas poderosas que se liberan cuando se viola la dignidad ( ira, resentimiento y el deseo de venganza), así como lo que ocurre cuando ésta se respeta ( lealtad, deseo de ser generoso, de ayudar) el trabajo de éstos será más sencillo y los profesionales crecerán, así como la organización.

La autora ha identificado diez elementos como componentes fundamentales de la dignidad. Éstos son:

1.- ACEPTACIÓN DE LA IDENTIDAD

Supone abordar a las personas como si fuesen ni superiores ni inferiores a nosotros y, por tanto, concederles la libertad de expresar cómo son realmente sin el temor de ser juzgados negativamente, de que la relación esté marcada por los prejuicios y aceptando que características tales como raza, religión, género, orientación sexual, edad o incapacidad, entre otras, están en el núcleo de la identidad de las personas.

2.- RECONOCIMIENTO

Implica la validación de los demás por sus talentos, trabajo duro, actitud reflexiva y colaboración, así como el ser generosos con los halagos y dar el crédito que se merecen por sus contribuciones, ideas y experiencia.

3.- ATENCIÓN

Consiste en prestar a los demás nuestra total atención a través de la escucha, la validación y la respuesta a sus inquietudes y sus experiencias.

4.- INCLUSIÓN

Supone que tenemos que conseguir que los demás tengan un sentimiento de pertenencia y se sientan integrados en todos los niveles de relación: familia, organización, comunidad, nación,…

5.- SEGURIDAD

Implica conseguir que las personas se sientan cómodas a dos niveles:

a).- Físico, porque no experimenten temor ante la posibilidad de sufrir un daño físico.

b).- Psicológico, sintiéndose libres de preocupaciones ante la posibilidad de ser avergonzados o humillados y para poder expresar sus opiniones sin temer algún tipo de efecto negativo.

6.- JUSTICIA

Supone tratar a todos de forma justa, con equidad de acuerdo con reglas y normas previamente acordadas.

7.- AUTONOMÍA

Implica ayudar al desarrollo de los demás facilitando que sientan que tienen control sobre sus vidas y trabajo para que puedan experimentar un sentimiento de esperanza y posibilidad.

8.- COMPRENSIÓN

Consiste en el convencimiento de que lo que los demás piensan importa y darles, por tanto, la posibilidad de exponer sus perspectivas y sus puntos de vista, escuchando activamente para poder llegar a entenderles.

9.- CONFIANZA

Supone tratar a los demás como si fuesen de fiar, comenzando con la premisa de que tienen buenos motivos para sus actuaciones y que lo hacen con integridad, concediendo el beneficio de la duda.

10.- RESPONSABILIDAD

Implica asumir la responsabilidad por nuestras acciones, pedir disculpas si hemos violado la dignidad de la otra persona y comprometernos a cambiar comportamientos que puedan dañar a los demás.

El reconocimiento de la dignidad de aquellos con los que nos tenemos que relacionar constituye el pegamento que nos une ya que es la forma de conseguir que las personas se sientan seguras, valoradas y apreciadas. Esta idea es importante para el líder porque si quiere liderar a personas debe comprenderlas y reconocer el papel que la dignidad juega para el bienestar de las relaciones. Michael Pirson en su libro “Humanistic management: protecting dignity and promoting well- being” describe el trabajo que están realizando un grupo de académicos de todo el mundo (Humanistic Management Network) que están interesados en desarrollar un nuevo paradigma para la gestión. Esta red de profesionales se ha comprometido a seguir los siguientes principios:

a).- El respeto incondicional por la dignidad humana tiene que ser la base de las interacciones humanas.

b).- Una reflexión ética tiene que constituir una parte integrada de todas las decisiones de negocio.

c).- La búsqueda de una legitimidad normativa para las actividades corporativas permite el alineamiento de las buenas intenciones con actividades que tienen el potencial de producir resultados buenos.

Unidos estos tres compromisos fomentan el desarrollo humano a través de actividades económicas que añaden valor a la sociedad. Pirson destaca que el paradigma de negocios antiguo se basaba en que lo que motiva a los seres humanos es el poder y el dinero y que su meta era la maximización de la riqueza y del beneficio para los accionistas, pero él defiende que las personas en realidad se sienten motivadas por estar conectadas y preocuparse por los demás y por buscar un bien común. El objetivo de su red es, por tanto, destacar la importancia que la dignidad tiene para crear entornos laborales en los que se promueva el bienestar más que las riqueza económicas.

Otros estudiosos del tema defienden la trascendencia de la defensa de la dignidad para un liderazgo eficaz. La autora destaca entre otros a Monique Valcour que plantea que los líderes que minan la autonomía de los profesionales son corrosivos porque menoscaban la dignidad del trabajador o a Christine Porath, autora de “Mastering civility”, que hemos comentado en entradas anteriores, que en sus investigaciones han encontrado que demostrar respeto era la cualidad más importante para conseguir el compromiso de los profesionales.

Hicks, en sus estudios, ha identificado 10 formas en las que nuestro legado biológico actúa para favorecer el que violemos nuestra dignidad y la de los demás y las recomendaciones para neutralizarlas. Éstas son:

1.- Responder a las provocaciones. No debemos dejar que el mal comportamiento de los demás determine le nuestro. El control es esencial para mantener la dignidad. No debemos justificar el devolver el daño que nos han infligido los demás. No hay que hacer a los demás lo que éstos nos han hecho.

2.- “Salvar la cara”. No mentir, esconder o reconocer lo que hemos hecho. Debemos decir la verdad.

3.- Eludir la responsabilidad. Cuando violemos la dignidad de alguien debemos admitir que hemos cometido un error y pedir perdón por haber causado un daño.

4.- Depender de una falsa dignidad. Debemos estar alerta ante el deseo del reconocimiento externo de nuestra dignidad en forma de aprobación y halago. Si dependemos sólo de los demás para la validación de nuestra valía estamos buscando una falsa dignidad. Nuestra dignidad procede del interior de nosotros mismos.

5.- Mantener una falsa seguridad. No debemos permitir que nuestra necesidad de conectar comprometa nuestra dignidad. Si mantenemos una relación en la que nuestra dignidad está siendo violada de forma rutinaria nuestra necesidad de conexión está anulando nuestra necesidad de mantener nuestra propia dignidad.

6.- Evitar la confrontación. No dejemos que alguien viole nuestra dignidad sin decir algo. Debemos defendernos y no evitar la confrontación. Una violación es una señal de que algo en la relación necesita un cambio.

7.- Asumir una actitud victimista. No creer que somos una víctima inocente de una relación problemática. Debemos estar dispuestos a considerar que podemos estar contribuyendo al problema. Debemos ser capaces de vernos a nosotros mismos desde una perspectiva externa para que podamos vernos como los demás nos ven.

8.- Evitar el feedback. Con frecuencia nos somos conscientes de lo que no sabemos. Tenemos puntos ciegos en los que podemos estarnos comportando de forma poco digna. Tenemos que vencer nuestro instinto autoprotector que nos lleva a resistirnos ante el feedback constructivo y considerarlo como una oportunidad de crecimiento.

9.- Culpar y avergonzar a los demás. No debemos hacerlo para intentar desviar nuestra culpa. Tenemos que controlar el impulso de defendernos a nosotros intentando hacer que los demás queden mal.

10.- Chismorrear y fomentar una falsa intimidad. Debemos evitar caer en la tentación de conectar con los demás por medio de los cotilleos sobre otras personas. Ser críticos y juzgar a los demás cuando no están presentes no es digno y es dañino. Si queremos conseguir una intimidad con otras personas debemos ser sinceros y compartir lo que ocurre en nuestro mundo interior y pedir a la otra persona que haga lo mismo.

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Cómo crear una Cultura de Innovación

Por Isabel Carrasco González

Gary P. Pisano en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que una cultura que favorezca la innovación es muy valorada tanto por los líderes como por los profesionales de una organización. Las culturas innovadoras suelen ser consideradas como divertidas ya que fomentan la experimentación, toleran los fracasos, suelen ser poco jerárquicas y altamente colaborativas y en ellas existe seguridad psicológica. Las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

A pesar de que estas culturas parecen deseables se produce la paradoja de que son difíciles de crear y de mantener. La razón, según el autor, es que las culturas innovadoras se malinterpretan ya que las características anteriormente expuestas deben equilibrarse con comportamientos más severos y menos divertidos ya que, por ejemplo, la tolerancia al fracaso requiere la intolerancia hacia la incompetencia, el deseo de experimentar debe ir acompañado de una rigurosa disciplina, la colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individua y un organigrama muy plano necesita un liderazgo muy fuerte. Si las tensiones creadas por esta paradoja no son gestionadas cuidadosamente los intentos de generar una cultura de innovación fallarán.

I.- TOLERANCIA A LOS FRACASOS PERO NINGUNA TOLERANCIA PARA LA INCOMPETENCIA

Ya que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos no resulta sorprendente que una tolerancia hacia los fracasos sea una característica importante de las culturas innovadoras, pero debe ir acompañada del establecimiento de estándares excepcionalmente elevados de desempeño. Explorar ideas arriesgadas es adecuado pero que los profesionales tengan habilidades técnicas mediocres, pensamientos chapuceros, malos hábitos de trabajo y de gestión no es aceptable. Las personas que no responden a las expectativas o no están a la altura de las mismas deben marcharse o ser asignadas a otros roles para los que se ajusten mejor.

La realidad es que la tolerancia hacia los fracasos exige contar con profesionales extremadamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos tecnológicos o de negocio están cargados de incertidumbre. Con frecuencia no sabemos lo que no sabemos y tenemos que ir aprendiendo sobre la marcha. Los “fallos” en estas circunstancias ofrecen lecciones valiosas sobre el camino a seguir, pero también pueden ser el resultado de diseños poco y mal reflexionados, de la falta de transparencia, de análisis equivocados y de mala gestión. Google, por ejemplo, puede fomentar la toma de riesgos y los fracasos porque existe la seguridad de que la mayoría de sus profesionales son muy competentes.

La creación de una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje de los fracasos y la excelencia en el desempeño resulta difícil en organizaciones sin historia en ambos aspectos. Un buen comienzo puede ser que los altos directivos definan claramente la diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos. Los primeros facilitan una información muy valiosa sobre sus costes. Un fallo sólo puede ser celebrado si resulta en un aprendizaje. Por ejemplo un prototipo que no tenga el resultado esperado por una causa que no se ha tenido en cuenta es un fallo que merece ser celebrado si el nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros.

La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente cuáles son los estándares esperados de desempeño. Si no son bien conocidos y comprendidos las decisiones complicadas que se pueden tener que tomar en relación con el persona pueden ser interpretadas como el castigo por un fracaso, por lo que los directivos deben informar sobre cuáles son las expectativas con claridad y regularidad.

Mantener el equilibrio entre la tolerancia con los fallos productivos y la incompetencia enraizada no es sencillo. Todos cometemos errores pero tenemos que tener claro cuándo el perdón o aceptación se convierte en permisividad o cuándo la fijación de unos estándares altos de desempeño se puede convertir en crueldad a la hora de tratar a los profesionales, olvidando el respeto y dignidad que merecen.

II.- DESEO DE EXPERIMENTAR PERO CON DISCIPLINA

Las organizaciones que fomentan la experimentación se sienten cómodas en entornos inciertos y ambiguos. No pretenden conocer todas las respuestas, experimentan para aprender más que para producir inmediatamente un producto un servicio ya ofertable.

La disposición para experimentar, sin embargo, no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera clase que se dedica de forma aleatoria a lanzar pintura a un lienzo. Sin una disciplina casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan sus experimentos cuidadosamente basándose en su potencial para el aprendizaje y los diseñan de forma rigurosa para obtener la máxima información posible en relación a sus costes. Establecen criterios claros desde el principio para continuar con, modificar o eliminar una idea y aceptan los datos generados por los experimentos. Esto puede implicar admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que parecía prometedor debe suprimirse o redirigido de forma significativa. La disciplina para abandonar proyectos perdedores hace que sea menos arriesgado probar nuevas cosas.

La experimentación disciplinada requiere un equilibrio ya que como líder deseamos animar a los profesionales a que presentan ideas que parecen en un principio extravagantes o poco razonables y que formulen sus hipótesis y si demandamos datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado pronto podemos aplastar el juego intelectual requerido para la creatividad. Evidentemente ni hasta los experimentos mejor diseñados y ejecutados siempre obtienen resultados blanco o negro. Las valoraciones científicas y de negocio son necesarias para determinar qué ideas pueden seguir adelante, cuáles hay que reformular y cuáles suprimir. Los altos directivos deben ser un modelo de esta disciplina estando dispuestos a terminar proyectos que han defendido personalmente o mostrando su disposición para cambiar sus ideas al enfrentarse a los datos que surgen de una experimentación.

III.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA ACOMPAÑADA DE SINCERIDAD

La seguridad psicológica supone contar con un clima en la organización en el que todos los profesionales sienten que pueden hablar abiertamente sobre sus problemas sin temor a posibles represalias. Décadas de investigación sobre este tema llevada a cabo por Amy Edmonson indican que los entornos psicológicamente seguros no sólo logran evitar que la organización cometa errores catastróficos sino que además apoyan el aprendizaje y la innovación.

Todos deseamos tener libertad para expresarnos sin miedo, todos queremos ser escuchados pero la seguridad psicológica es un caminos de dos direcciones, Si debe ser seguro que yo pueda criticar tus ideas también debe serlo para que tú puedas criticar las mías, independientemente de nuestro nivel dentro de la organización. La sinceridad sin filtros es crítica para la innovación porque es el medio por el que las ideas evolucionan, se enriquecen y mejoran.

Si queremos innovar una organización sincera siempre superará a la agradable siempre, ya que en esta última los desacuerdos se reprimen y las críticas se disfrazan, confundiendo la educación y amabilidad con el respeto. No es malo ser franco siempre que se mantenga el respeto. Aceptar una crítica devastadora de una idea nuestra sólo es posible si respetamos la opinión de la persona que la facilita y ésta nos trata con respeto a la hora de ofrecer el feedback.

Construir una cultura de debates sinceros constituye un reto para las organizaciones en las que los profesionales tienden a evitar las confrontaciones o donde este tipo de debate se interpreta como una violación de las normas de educación. Los líderes deben marcar el camino a través de sus acciones. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar a los demás de forma constructiva sin ser desagradables y estar dispuestos a recibir críticas de sus ideas y propuestas.

COLABORACIÓN PERO CON RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Los sistemas innovadores para que funcionen bien necesitan la información, las aportaciones y el esfuerzo integrado de múltiples contribuidores. Las personas que trabajan en culturas colaborativas consideran el pedir ayuda a sus compañeros como algo natural y tiene un sentimiento de responsabilidad colectiva. Pero con frecuencia la colaboración se confunde con el consenso y éste es un veneno para la innovación y para la toma de decisiones rápida que en ocasiones ésta requiere. Los profesionales tienen que ser capaces de tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas sin esconderse en la colectividad.

V.- ORGANIGRAMA PLANO PERO CON UN FUERTE LIDERAZGO

En las organizaciones planas a los profesionales se les concede gran libertad para actuar, tomar decisiones y hacer públicas sus opiniones. El reconocimiento y la autoridad se asocian a la competencia y no al puesto y suelen responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes porque la toma de decisiones está descentralizada y más cercana a las fuentes de información relevantes. Tienden a generar más riqueza en ideas diversas que las más jerarquizadas porque buscan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad mayor de contribuyentes.

La falta de jerarquía no implica una falta de liderazgo, paradójicamente las organizaciones planas necesitan un liderazgo más fuerte que las jerarquizadas ya que si carecen de éste pueden caer en el caos si el líder no marca unas prioridades estratégicas y una dirección claras. Requiere, pues, que los líderes tengan la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes mientras simultáneamente son competentes en las cuestiones operacionales y técnicas y que los profesionales desarrollen sus capacidades de liderazgo para sentirse cómodos actuando, tomando decisiones y siendo responsables de las mismas.

VI.- LIDERAR EL CAMINO

Todos los cambios culturales resultan complicados. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas que tienen que seguir sus miembros, por lo que cuando los líderes intentan cambiar la cultura de su organización es como si estuviesen rompiendo un contrato social y puede ocasionar que sus integrantes se resistan, especialmente los que están conformes con ella.

Liderar el camino hacia el cambio es, por tanto, especialmente difícil fundamentalmente por tres razones:

1.- Las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios lo que puede sembrar confusión, como ocurre cuando fracasa, por ejemplo, un proyecto importante y no sabemos si celebrarlo de algún modo o si su líder debe ser responsable de lo que ha ocurrido. La respuesta a esta pregunta va a depender de si se podía haber prevenido el fracaso, si los miembros del equipo han actuado con transparencias, so se conocían aspectos que podían haber motivado elecciones diferentes, si se puede extraer un aprendizaje valioso de esta experiencia, etc.

2.- Algunos de los comportamientos requeridos son muy bien aceptados pero otros como la aceptación de la responsabilidad lo son menos. Los que se esconden en el anonimato del consenso, por ejemplo, no recibirán bien el asumir la responsabilidad individual.

3.- Como las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes no se pueden implementar gradualmente ya que éstos se refuerzan y se complementan unos a otros, por ejemplo las personas muy competentes se encuentran más cómodos en culturas que fomentan la toma decisiones a todos los niveles y la responsabilidad y de sus errores surgirá normalmente aprendizaje y no desperdicio.

La construcción de una cultura de innovación requiere, por último, unas acciones específicas, entre las que tenemos:

a).- Los líderes deben ser muy transparentes al comunicar las duras realidades de las culturas innovadoras, para que no se interpreten como culturas para divertirse y jugar. Muchas personas se pueden sentir muy excitadas ante la posibilidad de tener una mayor libertad para experimentar, equivocarse, colaborar, decir lo que piensan y tomar decisiones, pero deben reconocer que estas libertades traen consigo algunas responsabilidades duras.

b).- Los líderes deben ser conscientes de que no existen cortocircuitos para la creación de una cultura de innovación y que ésta no se genera dividiendo la organización en unidades más pequeñas o facilitando la existencia de departamentos autónomos. Sin unos grandes esfuerzos para modelar los valores, las normas y los comportamientos estas unidades satélites tienden a heredar la cultura de la organización de la que proceden.

c).- Al ser las culturas innovadoras más inestables los líderes deben mantenerse vigilantes para detectar cualquier exceso en algún área para restablecer el equilibrio cuando sea necesario.

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¿Por qué las Organizaciones No Aprenden?

Por Isabel Carrasco González

La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.

Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.

I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO.

Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:

1.- El miedo a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso. Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.

2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:

a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.

b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.

3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado 4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.

4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.

Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:

a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.

b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.

c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.

d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.

II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.

En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.

Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.

Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:

a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas o de aplicar aquello que ya conocen.

b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.

Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:

1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.

2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.

3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar, dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.

III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.

Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:

a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.

b).- Dejar de aprovechar todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.

Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:

1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”

2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.

3.- Ser un modelo de buen comportamiento.

IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.

Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:

a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional. Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.

La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.

b).- Implicación inadecuada de la primera línea. Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.

Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:

1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.

2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia.

3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.

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