Etiqueta: Inteligencia emocional

La inteligencia emocional y la toma de decisiones en la propia vida

por Javier Fiz Pérez

¿Cuáles son los rasgos físicos de las emociones?

Las emociones afectan nuestra vida diaria e influyen en nuestras decisiones. Literalmente las sentimos en el cuerpo y las manifestamos en nuestras expresiones faciales.Por ejemplo, cuando estamos felices: La comisura de los labios va hacia atrás y arriba. La boca puede abrirse o no, con o sin exposición de los dientes. Las mejillas se levantan. Aparecen arrugas debajo del párpado inferior etc.

Y, cuando estamos disgustados: El labio superior se levanta. El labio inferior también se levanta, y empuja hacia arriba el labio superior, o bien tirado hacia abajo y ligeramente hacia adelante. La nariz se arruga. Las mejillas se levantan. Aparecen líneas debajo del párpado inferior etc.

Estas descripciones dejan bien en claro que las expresiones faciales son un excelente indicador de los estados emocionales. Es esencial aprender como manejar las emociones para funcionar plenamente, disfrutar de todo lo que nos brinda la vida y experimentar relaciones sanas con las personas que nos rodean.

Día a día nos suceden cosas que hacen que sintamos emociones, por eso es imprescindible desarrollar nuestra inteligencia emocional y así́ ser capaces de reconocer sentimientos propios y ajenos.

El ser emocionalmente inteligente nos predispone a ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez, a comprometernos con las causas y las personas, en definitiva, nos sentimos a gusto con nosotros mismos y con el universo que nos rodea porque desarrollamos una actitud empática y social.

La autoconciencia para vivir las propias emociones

Esta inteligencia puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros a través de la autoconciencia emocional o auto observación, que es uno de los métodos más precisos para conocernos y entendernos a nosotros mismos.
Puede funcionar también como una guía para el descubrimiento y desarrollo de nuestros talentos, así como la aceptación de nuestras mayores limitaciones para trabajar en ellas de tal manera que podamos llevar una vida de calidad.

El ser auto consientes nos ensena a saber sintonizar nuestras sensaciones, sentimientos, valoraciones, intenciones y acciones que disponemos sobre nosotros mismos.

La autoconciencia nos ayuda en todas las áreas de la vida, especialmente en el aprendizaje y en la relación con los demás dado que aumenta el grado de empatía, que no es otra cosa que “la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás”. En otras palabras, el ser empáticos es el ser capaces de “leer” emocionalmente a las personas.

Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relación entre dos o más personas. Así́ como la autoconciencia emocional es un elemento importantísimo en la potenciación de las habilidades intrapersonales de la inteligencia emocional, la empatía viene a ser algo así́ como nuestra conciencia social, pues a través de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los demás, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad.

El doctor Howard Gardner, director del Proyecto Zero y profesor de psicología y ciencias de la educación en la Universidad de Harvard, llegó a la conclusión de que la inteligencia no es algo innato y fijo que domina todas las destrezas y habilidades de resolución de problemas que posee el ser humano. La inteligencia está localizada en diferentes áreas del cerebro, interconectadas entre sí y que pueden también trabajar en forma individual, teniendo la propiedad de desarrollarse ampliamente si encuentran un ambiente que ofrezca las condiciones necesarias para ello.

Es por ello necesario poner atención siempre en la educación de la inteligencia emocional, como adultos y en la educación de los menores y de los hijos. Las emociones son también un canal de comunicación y relación con los demás. Se trata por ello de un aspecto de la vida que incide en la calidad de la vida personal y de todas las personas con las que nos relacionamos. Personas con mejor inteligencia emocional significa una sociedad con mayor atención en las relaciones con los demás. 

Publicado en Aleteia. Post original aquí.

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La rentabilidad de la inteligencia emocional

por Martha Brannigan y Joseph B. White

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades.

Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’.

Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

Autores Martha Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL STREET JOURNAL

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

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Empatía laboral en el liderazgo: ¿por qué importa tanto?

Seguro que conoces a algún compañero que cuenta con unos conocimientos técnicos envidiables, pero que, cuando es colocado al frente de un proyecto, carece de las habilidades para dirigir al grupo. No sabe trasladar sus ideas y tampoco es capaz de comprender a los demás. De ahí la importancia de la empatía laboral en el liderazgo.

Como explica Daniel Goleman en su trabajo Qué define a un líder, “una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Solo pueden ser líderes efectivos quienes tienen inteligencia emocional, es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo”.

¿Qué es la empatía laboral?

La empatía, según el psicólogo Gustavo Pérez, es “la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata”.

Se trata de una de las dimensiones o factores de la inteligencia emocional desarrollados por Goleman, para quien la empatía laboral hace referencia a la “consideración de los sentimientos de los empleados, entre otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes”.

Y es que la empatía no debe ser asociada como una muestra de interés o de cuidado por los demás, sino también como una herramienta beneficiosa para uno mismo. No se trata de hacer lo que los demás quieran -raras veces se conseguiría satisfacer todos los intereses-, sino de aplicar, como describe Ta-Nehisi Coates, en su artículo A Muscular Empathy, “una empatía muscular arraigada en la curiosidad”.

¿Para qué sirve la empatía en el liderazgo?

Hablamos constantemente de la alta competitividad del mercado actual y, en este escenario, la empatía ha sido desterrada como un requisito del liderazgo, apostando en muchos casos por un enfoque más agresivo e individualista de la carrera profesional.

Sin embargo, también afrontamos un momento caracterizado por el aumento del trabajo colaborativoen el seno de las compañías, la cada vez mayor globalización (con las interferencias que puede ocasionar la diversidad cultural) y la necesidad de las empresas de retener el talento en la empresa. Tres retos en los que las relaciones personales son ineludibles.

Cuando la interacción hace su aparición, es la empatía laboral de los líderes la que determinará el buen o mal estado de estos vínculos con trabajadores, compañeros, inversores, consumidores…

Por ejemplo, un líder sin empatía laboral puede conseguir puntualmente sus metas pero, tarde o temprano, necesitará la colaboración de otros profesionales. En cambio, los directivos que construyen sus relaciones de forma empática cuentan con el respeto y el apoyo del grupo en todo momento, obteniendo éxito en sus proyectos. Así, la empatía laboral de un líder, por ejemplo, le permite ponerse en la piel del cliente, de un empleado o del accionista, lo que le facilita una información valiosa sobre sus expectativas y necesidades. ¿Cómo va a motivar un jefe al equipo si desconoce qué importa o preocupa a los trabajadores?

Como señala Lisa Bennett en un artículo para Forbes, “un líder efectivo necesita comprender la perspectiva del otro para saber cuál es su interés y, de esta forma, mostrar cómo su idea o iniciativa también contribuye a ese interés”.

¿Cómo mejorar la empatía laboral?

Afortunadamente, la empatía laboral -igual que el resto de competencias de la inteligencia emocional- puede ser desarrollada.

En este sentido, si quieres empezar a poner a punto esta habilidad, te recomendamos que sigas estas tres sencillas pautas, recopiladas por Nureya Abarca en su trabajo Desarrollo personal: la empatía en los niveles personal, laboral y organizacional.

  • Escuchar activamente: para mejorar la empatía laboral no basta con dar voz a los demás y oír sus ideas o sugerencias, sino que también hay que prestar atención al contenido emocional que las acompañan.
  • Analizar los sentimientos: tras la escucha es necesario plantearse qué ha querido decir la otra persona, es decir, ponerse en su lugar y tratar de desentrañar cómo ve la situación.
  • Prestar atención a toda la comunicación: el lenguaje no verbal aporta gran parte de la información que emite una persona así que, además de las palabras, importan, y mucho, los gestos, expresiones y posturas que realice el emisor.

Atendiendo a estos tres aspectos, tendremos las claves para poder comprender -en la medida de lo posible- el mensaje de la otra persona y poder adoptar las decisiones en base al mismo.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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Inteligencia emocional y liderazgo

por Andrés Raya

El principal modelo de negocios que se nos ha inculcado a lo largo de los años identifica como cruciales y fundamentales los conocimientos técnicos propios de cada rol en la organización. La competencia técnica siempre ha sido la base de todo crecimiento profesional, de todos los sistemas de evaluación y de cualquier criterio de selección del personal.
Las competencias técnicas son las específicas de la función, ya sea administrativa, logística, de producción, comercial o de marketing: estamos acostumbrados a definirlas Hard Skills, mientras que las habilidades de relación y comportamiento se definen Soft Skills, la cuales, durante mucho tiempo, han sido consideradas secundarias.

Sin embargo ¿estamos del todo seguros de que para manejar las complejidades actuales no son las habilidades sociales justamente las más importantes? ¿De que nos sirve un técnico extraordinariamente preparado, que no es capaz de transferir sus conocimientos y favorecer el crecimiento de las personas que trabajan con él? Tal vez sea mejor un técnico un poco menos ‘perfecto’ (aunque sí competente), pero capaz de hacer crecer las personas y la organización, transfiriendo sus habilidades a un equipo que pueda funcionar. Al respecto, podemos citar una investigación de la Universidad de California UCLA, que establece que sólo el 7% del liderazgo es atribuible a la inteligencia (IQ), y que el 93% restante proviene de la confianza, la adaptabilidad, la presencia, la creatividad, la integridad, la autenticidad y la honestidad.

Estamos hablando de inteligencia emocional, un concepto que se sustancia en torno a dos aspectos principales:

Inteligencia intrapersonal, o autogestión, es decir la capacidad de entender lo que está sucediendo dentro de nosotros y actuar en consecuencia

Inteligencia interpersonal y social, la gestión de las relaciones, la capacidad de entender lo que está pasando a los demás, y entre los demás, y actuar en consecuencia.

Un celebre y exitoso artículo de Daniel Goleman y Richard Boyatzis publicado en el Harvard Business Review en 2008 ha puesto definitivamente de relieve la importancia de la inteligencia emocional (y social) para el desarrollo de un ejercicio efectivo de liderazgo.
A partir de los descubrimientos más recientes de la neurociencia (neuronas espejo, células fusiformes, osciladores), los autores sostienen que la inteligencia social es un conjunto complejo de habilidades de relación e interpersonales construidas dentro de circuitos neuronales específicos. En particular, puede que el descubrimiento reciente más importante en neurociencia conductual sea la identificación de las neuronas espejo en áreas dispersas del cerebro que nos revela como los seguidores reflejan, literalmente, a sus líderes.

La inteligencia social tiene, por tanto, una sólida base biológica y comportamientos como el de mostrar empatía o estar en sintonía con los demás afectan a la química del cerebro tanto del líder como de los seguidores.

Citando a los autores del artículo:

“Los investigadores han encontrado que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes reaccionando consciente o inconscientemente el uno al otro. Sino que, las mentes individuales se fusionan, en un sentido, en un único sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha la fuerza del sistema de interconexión cerebral”. El punto central y la principal ventaja de la inteligencia emocional consiste en “actuar en consecuencia”. Si no somos capaces de dominar tan profundamente la relación con nosotros mismos, vamos a ser incapaces de dominar la relación con los demás y gestionar nuestras metas, nuestras prioridades, esencialmente nuestro ser activos valiosos para la organización. No es suficiente actuar, es esencial actuar en la dirección correcta y para hacer esto, es necesario leer y entender lo que no es objetivo, lo que no está en la capa exterior de los individuos y de los equipos dentro de la empresa: es necesario descender a un nivel diferente, más profundo, donde surgen las raíces de la conducta, de la influencia y de la motivación de personas y equipos.

La inteligencia emocional es lo que distingue a un líder de buen nivel de un líder muy competente en cuanto a la actitud y a la eficacia interpersonal. Un mundo de diferencia en términos de método y resultados.

Para evaluar la inteligencia social y crear planes de desarrollo, Goleman y Boyatzis proponen una herramienta de evaluación conductual basada en siete habilidades emocionales y sociales:

Empatía
Entender lo que motiva a los demás, incluso a los que vienen de diferentes ambientes y experiencias, desarrollar sensibilidad a sus necesidades
Sintonía
Escuchar con atención, pensar en cómo se sienten los demás, sintonizarse en sus estados de ánimo
Conciencia Organizacional
La capacidad de apreciar la cultura de la organización y entender sus redes sociales, las normas explícitas e implícitas
Influencia
La capacidad de persuadir y reunir el apoyo de personas clave
El crecimiento de los demás
Habilidades relacionadas con el coaching, mentoring, con proporcionar feedbacks útiles y eficaces
Inspirar a los demás
Desarrollo de una visión convincente, la construcción de un tono emocional positivo, capacidad para infundir orgullo y sacar lo mejor de las personas
Trabajo en equipo
Fomentar la participación y colaboración de todos los miembros del equipo

También podemos indicar algunas habilidades que son definitivamente fortalecidas por el desarrollo de la inteligencia emocional:

• generar confianza en nuestro equipo y colaboradores;
• estar presentes y sólidos en nuestro papel;
• aprender y desarrollar el instrumento de “preguntas poderosas”;
• capacidad de comunicarse de manera directa;
• capacidad de crear y hacer percibir la conciencia (de sí mismo, de la empresa, de las habilidades de cada uno);
• capacidad de desarrollar acciones en la dirección correcta;
• capacidad de gestionar los objetivos y las actividades que involucran a otros sectores;
• capacidad para asumir y delegar la responsabilidad;
capacidad para gestionar los progresos y el crecimiento de la responsabilidad en sí mismos y en los demás.

Si estamos de acuerdo con el hecho de que el papel del directivo se basa en elegir a las personas y hacerlas crecer con satisfacción y en consonancia con el logro de los objetivos de la organización, es importante preguntarnos cómo podemos asumir una responsabilidad tan grande sin conocer, dominar y gestionar el patrimonio emocional “personal” nuestro y de nuestros colaboradores. La inteligencia emocional es una herramienta crucial para entender y aprovechar todo el potencial de las personas y de los equipos dentro de la empresa y puede resolver muchos problemas y necesidades del negocio, sin recurrir a recursos externos, que pueden, a menudo, ser caros e ineficientes.

De esta manera, concluyen Goleman y Boyatzis, “el llamado lado suave del negocio empieza a ser no tan suave después de todo”.

Más Fuentes

Publicado en Andrés Raya. Post original aquí.

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Inteligencia Emocional: ¿por qué es importante?

Por Alfredo Diez

La relevancia que hoy tiene el dominio de competencias emocionales es trascendente a la hora de plantear cualquier objetivo empresarial. Las organizaciones que no desarrollen a sus directivos en ellas no podrán competir en el futuro. 

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”, opina Daniel Goleman.

La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.

Los últimos descubrimientos realizados por el Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en Organizaciones nos indican que la Inteligencia Emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el Coeficiente Intelectual (CI) o la pericia técnica. De hecho la IE, es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones. Cuando hablo de líderes, me refiero a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización.

No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional. Para Goleman cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículum y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás.

Una aguja en un pajar

Por lo dicho, contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.
Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado. Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos. En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.

Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.

Publicado en Mdzol. Post original aquí.

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Daniel Goleman: «El remedio universal es la compasión»

El psicólogo defiende el «mindfulness» en la escuela para mejorar la atención y el aprendizaje y avanzar en igualdad

por M.Carneiro

Antes que gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman (Stockton, Estados Unidos, 1946) fue redactor científico de The New York Times y profesor de psicología en Harvard. Mañana lo esperan en Lyon, pasado en Madrid, el jueves en Utrecht y ayer fue la estrella del Five Inspiration Forum, un encuentro sobre liderazgo y motivación que reunió en A Coruña a 1.500 profesionales. En una sala sin ventanas, pegado a un café, Goleman atendió a los periodistas, uno tras otro, con el tiempo pautado y ojos escrutadores.

-¿Qué trae a Galicia?

-Inteligencia emocional para tener éxito en el trabajo y felicidad en la vida.

-El término se ha mercantilizado. ¿Cómo saber cuál es el genuino?

-Yo no tengo control sobre eso. En el entorno empresarial hay buenos datos que sugieren que los individuos con más rendimiento y que son líderes efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional. No es algo científico. Piensa en el peor jefe que hayas tenido, al que todo el mundo odiaba. Ese hombre tiene muy baja inteligencia emocional. Por otra parte, en el entorno escolar, los niños empiezan a aprender autoconciencia, a manejar sus emociones, tener empatía, cooperar. Y esto redundará en beneficio de la sociedad. En conjunto, el resultado es positivo.

-¿Cómo se aprende?

-Si una niña de 9 años está llorando porque su amiga no la invitó a una fiesta, no importa lo que le diga la profesora, no escuchará. La atención es el fundamento del aprendizaje. Hay un movimiento mundial que se llama aprendizaje emocional social que enseña a los niños a ser conscientes de sus sentimientos más profundos y a gestionarlos. No sé si en Galicia lo enseñan. Los profesores pierden menos tiempo en tratar de que atiendan, ellos aprenden mejor, se comportan mejor y mejoran su rendimiento académico.

-¿Observan cambios sociales?

-Yo he estado en una escuela del Harlem español, una de las zonas más pobres de Nueva York, donde cada día los niños hacen un ejercicio que se llama Colegas de Barriga. Llevan a su peluche favorito, se acuestan en el suelo y lo ponen sobre la barriga para ver cómo sube y baja con su respiración. Es mindfulness para niños de 7 años. Fortalece un circuito del cerebro que regula el control cognitivo, la atención. En Nueva Zelanda han investigado el control cognitivo con 1.000 niños de entre 4 y 8 años, a los que han vuelto a ver con 30 años. Cuando mayor era el control cognitivo mayor éxito financiero y mejor salud tenían. Resultó un predictor mucho más fuerte que el cociente intelectual o el nivel económico de la familia. Es una forma de igualar el plano social.

-¿Quién financia estas prácticas?

-El gobierno. No sé como funciona en Galicia, pero los gobiernos ilustrados están intentando ayudar a los niños pobres para fortalecer estas habilidades para el resto de su vida.

-¿Los gobiernos quieren ciudadanos felices?

-Ja, ja, ja. Habrá que preguntar a los políticos. No conozco a ningún gallego. ¿Tú qué crees?

-…

-El problema es la corrupción y es a nivel mundial. Escribí un libro con el Dalái Lama en el que nombra los cuatro o cinco mayores desafíos globales y el número uno es la corrupción.

-A propósito del Dalái Lama, usted habla de meditar y de prácticas elevadas por las culturas milenarias. ¿Siguen funcionando, a pesar de las modernidades sucesivas? ¿O es que no hemos cambiado tanto?

-El sistema nervioso central no ha cambiado en 50.000 años. La cultura sí lo va conformando de manera distinta. Pero el remedio universal es el mismo en todas partes y es la compasión. Lo dice la Iglesia católica, el budismo, el hinduismo, el judaísmo, el Islam. Todas las religiones lo dicen.

-¿Cuál es el método, entonces?

-Intentar recordar algo muy sencilla. Sintonizar con nuestro estado emocional y con el estado emocional de los demás para poder empatizar. Y prestarnos al desafío de tener siempre un impacto positivo en la otra persona. De la forma que sea. Es muy sencillo.

-O sea, bondad.

-Podríamos decir que sí.

«Hay un aumento de políticos exitosos que basan sus discursos en el odio, en remover el odio»

«Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión»

Daniel Goleman no es ajeno a la desfiguración de la que ha sido objeto su teoría sobre la inteligencia emocional desde los rincones menos iluminados y más mercantilizados de la psicología, la educación y las ciencias sociales.

-Si echa un vistazo en Internet verá un sinfín de páginas con su nombre y frases del tipo «Sonríe y sé feliz». ¿Cómo se lo toma?

-Yo no tenía ni idea de que se iba a difundir tantísimo. Cuando escribí mi primer libro, un día encontré a dos extraños hablando de inteligencia emocional, pero no sabían lo que significaba, de lo contrario, habrían tenido éxito seguro. Sí, el término se ha hecho muy viral. Y se puede utilizar bien o se puede abusar y utilizar mal. Yo no tengo control sobre ello, no sé quién escribe estas cosas. Tampoco podemos ser responsables de lo que hagan los trolls, de los caprichos de las personas que lo cuelgan. Hay libertad de prensa. Creo que Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión. Tampoco entro mucho en Internet, realmente. Por tanto, hay que leer mi libro, que está lleno de elementos científicos. Hay verdadera sustancia y materia en lo que escribo.

-¿Cuál es su emoción preferida?

-Me gusta estar contento y satisfecho con las cosas, estar de acuerdo con lo que es uno. Me gusta la ecuanimidad.

-¿Y la que menos?

-La ira es la peor emoción. ¡No! El odio es peor.

-¿Cómo están las cosas en Estados Unidos?

-Creo que en el mundo en general se está produciendo un aumento de políticos exitosos, solo porque basan sus discursos en el odio, en remover el odio. Es nuestro pensamiento frente al de ellos. Y es muy triste. Por eso es tan importante empezar por la infancia. Creo que el odio puede empezar a ser algo del pasado. Espero que así sea.

Publicado en La Voz de Galicia. Post original aquí.

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Viejas y nuevas leyes del Management. Nueva forma de conceptualizar.

Por Fernando Bayón

Una de las reflexiones más populares de Einstein decía: “Si quieres solucionar un problema de manera diferente, tienes que pensar de manera diferente a como pensabas cuando se presentó ese problema”. Y es verdad, porque otro sabio refrán decía: “Siempre que pasa lo mismo, ocurre igual”.

Una nueva ley del management se basa precisamente en esto: en la necesidad de conceptualizar de manera diferente. De hoy en adelante, esa nueva forma de gestionar los conceptos y los pensamientos está directamente relacionado con el mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Aunque en un principio parezca que es el imperio del desorden abstracto, pensar y actuar en VUCA tiene también algo de coherencia sistemática.

En el eje principal se encuentra la complejidad. La complejidad que un mundo global, tecnológico, veloz, cambiante e impredecible representa y en la cual nuestra decisión y acción tiene que tener sentido y, sobre todo, resultar eficaz respecto a nuestro momento y nuestras metas. Una variable que hace muy pequeños, casi enanos, a todos, incluyendo a los altos directivos de las grandes empresas.

Al otro lado del camino se encuentra la ambigüedad, muy bien representada por los diferentes escenarios en los que hay que actuar al mismo tiempo pero de manera diferente y sobre todo por la difusa relación causa-efecto. Esa relación que hasta hoy ha sido directa y concatenada pasa a ser más arbitraria y más confusa. Sin embargo es aquí, precisamente, en donde se ha de demostrar que nuestra nueva forma de conceptualizar es acorde a las exigencias del tiempo que vivimos. No es una contradicción. Es una manera nueva de pensar.

 

Nueva forma conceptualizar

 

Entre una y otra, entre complejidad y ambigüedad se encuentran la incertidumbre y la volatilidad. Si ambas en su enunciado parecen intangibles e inalcanzables, nada de eso, son reales y se concretan en cada minuto de todos los días.

Los managers son tan sensibles a ambas variables que dejan atrás los criterios de “toda la vida” para enfrentarse a las reglas de un nuevo orden (quizá inexistente).

Se transforman todos los conceptos: se cambia la necesidad por la capacidad de comprender, el talento clásico por la diversidad generacional, la inteligencia emocional por el feedback constructivo y las capacidades por las reacciones.

Es verdad que a la mente humana una de las cosas que más le asusta es el cambio hacia algo desconocido y, sin embargo, tanto el cambio como lo desconocido se han convertido en las dos realidades más fuertes y presentes hoy. El filósofo Manuel Cruz se refería, a este respecto, a un grafiti que encontró en la glorieta de Atocha, al salir de la estación. El grafiti decía:

“Apaga la tele y enciende tu mente”.

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El Mejor Antídoto para el lado oscuro de la inteligencia emocional

por 

Dentro de cada componente de la IE, podemos establecer algunas distinciones. Cuando se refiere a la empatía, hay 3 tipos diferentes cada uno con sus propios beneficios.

La empatía cognitiva se refiere a la habilidad de percibir como piensa el otro. Nos ayuda a ser mejores comunicadores al poner las cosas en términos que el otro puede comprender. Recientes investigaciones nos muestran que los jefes con esta clase de empatía obtienen mejores resultados de los esperados por parte de sus reportes directos. Además estas personas rinden mejor en asignaciones internacionales porque tienen la capacidad de incorporar las normas sociales y los modelos mentales de las nuevas culturas.

La empatía emocional significa que sentimos en nosotros lo que el otro siente, somos un resonador emocional. Estas personas pueden construir Fuertes lazos con los demás y generan Buena química. Ese rapport se traduce en mejores resultados cuando se aplica en negociaciones y trabajo en equipo.

Luego está la preocupación empática, la sensibilidad hacia las necesidades de los otros y la disposición a ayudar al otro cuando es necesario.Los trabajadores con estas preocupaciones, son buenos compañeros, los que todos saben que pueden contar cuando hay presión. Entre los jefes, se genera una base segura entre los colaboradores. Estos tienen la sensación que su jefe le cubre las espaldas, lo apoyará y protegerá cuando se necesite y les da la seguridad imprescindible para tomar riesgos y probar nuevas maneras de operar, lo que se erige en la llave para la innovación.

Esta es la clase de empatía que sirve como antídoto al lado oscuro de la IE, que es el uso manipulativo de los talentos en IE en servicio de intereses individuales y egoístas. Narcisistas, maquiavélicos y sociópatas son ejemplos de este lado oscuro.

Preocupación empática significa que nos importa el bienestar de las personas que nos rodean.Esta clase de empatía es lo que debemos identificar cuando contratamos, cuando promovemos y cuando desarrollamos líderes.

Publicado en Whalecom. Post original aquí.

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El Lado Oscuro de la Inteligencia Emocional

En 1995 el psicólogo Daniel Goleman publicó un libro que se ha convertido en un referente hasta nuestros días: Inteligencia Emocional. Gracias a él, este nuevo concepto irrumpió en el campo de la psicología haciéndose cada vez más y más popular. Desde entonces hasta ahora, este concepto ha ocupado páginas, charlas y debates, llegando a ser algo tan popular que pocos profesionales lo han pasado por alto, desde los mismos psicólogos hasta los profesionales de los recursos humanos, negocios o los tan de moda, coaches. La Inteligencia Emocional es un término del que probablemente hayas escuchado mencionar en alguna ocasión, sin embargo, ¿Qué sabemos realmente sobre la inteligencia emocional? ¿Se han recabado suficientes datos como para saber exactamente las implicaciones que este tipo de inteligencia tiene?

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

Los primeros conceptos de inteligencia hacían referencia a una capacidad cognitiva global referida al intelecto y que afirmaban que podía medirse a través de pruebas lógicas específicas. En ningún momento se contemplaban las emociones dentro de este concepto como algo básico en los mecanismos de adaptación de los seres humanos.

Cuando la hipótesis de inteligencia general empezó a ser discutida, surgieron nuevos conceptos de inteligencia que abarcaban diferentes habilidades que podían estar más o menos desarrolladas en cada persona, como por ejemplo la inteligencia lingüística o la inteligencia matemática o musical. También empezó a considerarse la inteligencia intrapersonal como capacidad para ahondar en nuestras propias emociones. Pero no fue hasta la publicación del libro Inteligencia Emocional por Daniel Goleman, cuando se empezó a tener en cuenta la verdadera importancia de ahondar en este concepto.

El término de Inteligencia Emocional (IE), hace referencia a la capacidad de gestionar y conducir, así como comprender nuestras propias emociones y las de los demás. Dentro de estas capacidades destacan habilidades como la empatía, la motivación o el autocontrol emocional. Esto se empezó a asumir como algo básico en las capacidades de adaptación de las personas cuya capacidad de autorregulación emocional influye en la mayor parte de sus habilidades cognitivas y sus decisiones.

Desde entonces, el concepto de IE se popularizó tanto que pocos fueron los educadores, políticos o incluso empresarios que no hicieron uso de él. Incluso la UNESCO en 2002 propuso programas de aprendizaje emocional que fueron remitidos a ministros de 140 países para su instauración en el sistema educativo.

Sin embargo, este entusiasmo empañó una mayor investigación sobre este tipo de inteligencia. Hasta muy recientemente, pocos estudios se habían hecho y poco se sabía de un término del que todo el mundo hablaba.

¿Qué se esconde tras la Inteligencia Emocional?

La emoción, cuando es manipulada por grandes estrategas, puede empañar la razón de las personas. Algunas evidencias sostienen que aquellas personas que poseen un alto cociente de Inteligencia Emocional tienen más capacidades a la hora de manipular a los demás.

Un reciente estudio llevado a cabo en la Universidad de Cambridge por Jochen Menges, muestra como las personas tienden a olvidar el verdadero mensaje del discurso de un líder cuando este consigue expresar emociones, inspirando a las personas a través de gestos y palabras cargados de sentimientos.

Al efecto de la utilización de la inteligencia emocional ante una audiencia, se le denomina “efecto de impresión” y proviene de la habilidad a la hora de persuadir que muchos líderes poseen y han poseído. Un claro ejemplo de ello es Adolf Hitler, que ejercía una persuasión estratégica llegando a emocionar al público de tal manera que conseguía que cualquier crítica a sus métodos o ideas se diluyeran. Esto algo que sigue ocurriendo hoy en día. Líderes poderosos cuyos métodos llegan a ser crueles y faltos de ética continúan teniendo el apoyo de miles de personas controladas por las emociones que expresan como el miedo, la necesidad de pertenencia a un grupo o la idea de poder y superioridad.

Cuando la emoción oscurece la razón

De acuerdo a las palabras del equipo de la Universidad de Londres liderado por el profesor Martin Kilduff, las personas que poseen una alta Inteligencia Emocional tienden a moldear sus emociones para crear mejores impresiones a los demás.

En años recientes, diferentes investigadores han estudiado esta capacidad dejando a la luz resultados parecidos.

En 2010 un estudios llevado a cabo por Mitja D. Back y sus compañeros, comprobaron como aquellas personas que puntuaban alto en rasgos narcisistas conseguían ganarse el apoyo de otras personas con mayor éxito, llevando a cabo gestos o expresiones humorísticas que les hacían parecer encantadores. Es decir, haciendo uso de la Inteligencia Emocional conseguían mantener un entorno favorable a sus intereses egocéntricos.

En 2011, otro estudio llevado a cabo por Côté y su equipo mostraba como las personas más manipuladoras, es decir, aquellas que conseguían hacer cambios en el contexto social para conseguir resultados favorables a ellos mismos, cuando poseían un alto grado de IE y una alta autorregulación emocional, tenían más tendencia a participar en acciones crueles con sus compañeros de trabajo, como la humillación.

Por supuesto, la inteligencia emocional no sólo es utilizada para conseguir objetivos egoístas. Esta capacidad puede llevar a las personas a conseguir actos altruistas y a contribuir a hacer de esta una sociedad mejor, más igualitaria y solidaria. Esto depende de las características de aquellos que poseen esta capacidad en gran medida y de cómo deciden utilizarla. Lo que está claro, es que aún falta por ahondar mucho en este concepto y estudiar sus componentes para controlar mejor las consecuencias negativas que puede acarrear, así como impulsar el uso de esta capacidad para conseguir una sociedad más justa.

Enlaces de Interés

There’s a Dark Side to Emotional Intelligence. Here’s How to Protect Yourself. http://time.com/5300642/dark-side-emotional-intelligence/.

The Jekyll and Hyde of emotional intelligence: emotion-regulation knowledge facilitates both prosocial and interpersonally deviant behavior. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21775654

Why are narcissists so charming at first sight? Decoding the narcissism-popularity link at zero acquaintance. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20053038.

The Dark Side of Emotional Intelligence. https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-intelligence/282720/

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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Inteligencia emocional en la empresa

por Begoña Viña

Desde pequeños nuestros padres nos inculcan que un buen expediente académico podrá conllevar un futuro con éxito asegurado . Este planteamiento cultural ha devenido en que las emociones se vean como un obstáculo para la mayoria de las personas .

Si nos topamos con alguien por la calle y le preguntamos ¿ Cómo te ha ido la vida ? Seguramente y cómo es lógico nos hablará de sus éxitos en el campo profesional pero nunca mencionará si ha sufrido decepciones , si ha reflexionado en voz alta etc.

Estamos tan ensimismados a nivel emocional que ni siquiera sabemos a veces poner nombre ni transmitir aquello que nos está sucediendo . ¿ Cúantas veces tenemos enfrente a alguien que sabemos que es un experto en una determinada materia y no sabe hacernos llegar todos aquellos conocimientos a nosotros ?

Con todo esto que pretendo decirnos hemos sido educados en la cultura de la educación académica y no en la educación emocional .

Si observamos personajes de la historia vemos que destacaban en materias como liderazgo, creatividad, bondad, como véis características emocionales con esto no quiero decir que el conocimiento de materias académicas no sea importante pero si deberíamos plantearnos complementarlas con el estudio de la empatía , las habilidades sociales .

Cuando se produce nuestra primera incursión en el mundo laboral observamos que no nos encontramos preparados para afrontarlas y devienen en nosotros sentimientos de frustración , como compañero nos ponen trabas , somos incapaces de incentivar a nuestro equipo .

Si al final no crees que todos buscamos lo mismo ¿ La felicidad en el mundo laboral ?

¿ Pero debemos saber cuales son nuestras trabas emocionales?

Respuestas que adoptan una respuesta a través de la Inteligencia Emocional .

La Inteligencia Emocional aparece por primera vez en el año 1985 de la mano de un psicólogo Baron pero no es hasta 1995 con Goleman cuando se empieza a conocer más profundamente . Definirla para los que no la conozcáis es la capacidad que tiene todo ser humano de adaptarse , crecer y mejorar como persona .

La inteligencia emocional se estructura en cuatro puntos básicos .

  • Reconocimiento de las emociones ( sentir , pensar y decidir )
  • Saber manejarlas
  • Utilizar nuestro potencial personal
  • Empatia

Conclusión si utilizamos nuestra inteligencia emocional tanto desde el punto de vista personal como en el mundo laboral conseguiremos una mayor focalización y nos sentiremos más comprendidos.

Publicado en Valle de Empleo. Post original aquí.

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