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Tres características de las innovaciones del modelo de negocio.

por Xavier Camps Coma
Este post, lo voy a dedicar a reflexionar en torno a tres elementos que suelen repetirse en todas las innovaciones del modelo de negocio. Sin entrar a definir que es un modelo de negocio, cosa que queda explicada en otros posts, y a la que muchos autores han dedicado libros completos, si quiero destacar que para poder hablar de innovación del modelo de negocio, esta debe llevar asociada un aumento del mercado, ya sea a través de un aumento de la cuota de cartera de los clientes actuales, o bien por atraer a nuevos segmentos de clientes.

Las tres características a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el que se pueda hablar de innovación del modelo de negocio, son las siguientes:

  • Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
  • Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
  • Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios
1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios
En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente. Podemos tomar múltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las compañías  aéreas de “low-cost”, las marcas blancas y los bancos “on-line”, por nombrar sólo algunos.
Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones o beneficios que no estén siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones son más propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no están limitados por una imagen tradicional del sector en cuestión.
Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido históricamente relevantes para los clientes actuales.
El resultado es que para que esa innovación sea exitosa, es necesario que otro segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda característica que la mayoría de innovaciones del modelo de negocio comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al inicio pequeñas. A menudo, pero no siempre, suelen también iniciarse como negocios con márgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atención de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya establecida, es difícil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este no perciba ningún peligro para mantener sus clientes.
El miedo a la “canibalización” de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Además hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todavía hace que aumente más el desinterés de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que históricamente han asegurado el éxito en el mercado, que además suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lógica nueva,  son también difíciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de negocio.
3. Pauta de crecimiento
 
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece una propuesta de valor convincente, no pasará mucho tiempo hasta que esta innovación se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las características que suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.
Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento pequeños segmentos, una serie de mejoras se producen no sólo en sus propuestas de valor originales, sino también en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de éxito en los mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarán ya en disposición de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrán utilizar esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestión, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de éxito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinación de actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los “retailers” tradicionales, igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir de manera exitosa en la distribución de libros a través de internet. Las nuevas actividades no son sólo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, más que la ideación de nuevos modelos de negocio, es la implementación de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez más, la autocomplacencia, la falta de atención al entorno y el no desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una combinación fatal.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Empresas que caen (Jim Collins)

por Daniel Blanco

“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.

La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.

La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.

La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)

En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).

Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.

No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”

Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial

Autor: J. Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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La suma de inteligencias

Por Xavier Marcet

Se me antoja muy prematura esta idea de que las máquinas inteligentes van a sustituir a las personas y que no habrá trabajo. Entre los expertos hay opiniones para todo. Parece que estemos mucho más interesados en enfatizar la potencia de las máquinas que la de las personas. Nadie duda que estamos otra vez ante un cambio muy serio. En los años noventa nos preguntábamos: ¿con eso de Internet habrá para tanto? Veinte años después ya sabemos que la respuesta es, sí, había para tanto. Ahora nos preguntamos: ¿con eso de la inteligencia artificial habrá para tanto? Y la respuesta en unos años seguramente será también que sí. Pero una cosa es que el cambio sea importante y la otra que la inteligencia artificial sustituya sistemáticamente a la inteligencia natural.

Me apunto a la corriente de que el futuro pasa por la suma de inteligencias y no por la sustitución de las personas por las máquinas.  Es cierto que la inteligencia artificial hará mejor que las personas cosas muy concretas ya sean determinados automatismos o determinados análisis. Pero también es cierto que las personas tienen una capacidad de contextualizar rápidamente que las máquinas no tienen. Las máquinas solamente pueden ser expertas, las personas en cambio pueden ser sabias. En cosas muy concretas, las máquinas serán mejores, nadie lo duda, pero cuando se trate de decidir en contextos de complejidad, confiaremos en las personas.

Es muy probable por ejemplo que las máquinas se equivoquen mucho menos, una vez estén muy bien entrenadas, en los diagnósticos médicos a través de la imagen. Si es así, como pacientes lo que querremos es que nos diagnostique la máquina, pero que nos lo explique un médico. La empatía, la prudencia, el sentido de la oportunidad, la capacidad de motivar, la gestión del matiz , el liderazgo, es algo de las personas. No se trata tanto de confrontar las máquinas inteligentes y las personas. Se trata de saber crear las mejores coaliciones entre las personas y las máquinas para crear más y mejor valor. Y en esa coalición, quién pondrá la diferencia serán las personas. Al final, las máquinas las acabará teniendo todo el mundo, pero el talento siempre resultará diferencial.

No creo que las empresas que vayan a liderar el mundo en el nuevo paradigma 4.0 sean las que se limiten a sustituir a las personas por máquinas. Creo que liderarán el mundo las empresas que sepan sumar inteligencias. De lo que se trata es de amplificar las capacidades de las personas gracias a las máquinas y que eso permita decisiones de mayor calidad, nos posibilite repensar muchos negocios y enfrentar las grandes complejidades de la sociedad. Pensemos más en términos de hibridación de personas y máquinas que en términos de sustitución.

Muchos de nosotros para conducir nos ayudamos de apps que nos permiten tomar decisiones con las que intentamos mitigar los estragos del tráfico. Aplicaciones como “Waze” son una suma de datos (Big Data), de inteligencia colectiva (los conductores mandan mensajes sobre la situación del tráfico) y de algoritmos de inteligencia artificial que nos ofrecen varias opciones de ruta. La decisión la tomamos los conductores y a veces le hacemos caso a la app y a veces no, porqué consideramos desde nuestra experiencia que la máquina no contempla algún vector importante. De lo que no hay duda es que hoy tenemos unas condiciones que eran inimaginables hace unos años para gestionar nuestros desplazamientos. Imaginemos que en el futuro gestionar las empresas será algo similar, que podremos tomar decisiones muy informadas en directo y no solamente sobre series de datos históricos. Que las máquinas analizarán volúmenes exponenciales de datos a partir de los criterios que les demos las personas o de los que las propias máquinas nos propongan y que las personas sean las que acaben realizando las síntesis estratégicas y operativas y en función de su capacidad de contextualizar acaben tomando las decisiones. La visibilidad que tendremos de las organizaciones y de los mercados gracias a la inteligencia artificial será un antes y un después, como lo fue tomar decisiones sobre el tráfico antes y después de Waze o de Google Maps.

Nadie duda del impacto que la inteligencia artificial, alimentada por el Big Data y articulada con la robótica, va a tener en el mundo del trabajo. Es muy probable que desaparezcan más puestos de trabajo de los que se crearán. Está por ver en qué proporción. Pero no hay que menospreciar las capacidades de las personas para adaptarse. Es cierto que aquellas personas y organizaciones que pretendan que el cambio no conlleve ningún esfuerzo personal y solamente se dediquen a perfeccionar la queja lo tendrán más difícil. Pero aquellas organizaciones en las que la mayoría de sus personas entiendan que el cambio que viene solamente puede digerirse a la par en el plano de los equipos y a nivel individual y se focalicen en nuevas formas de crear valor desde la suma de inteligencias, tendrán muchas oportunidades. La capacidad de aprender y de desaprender de las personas y las organizaciones será diferencial. Lógicamente se impondrá algo así como un nuevo alfabetismo de esa suma de inteligencias. Un nuevo alfabetismo que solamente podrá ser aprendido en escuelas y universidades si estas organizaciones son capaces de cambiar y de vivir en una lógica de suma de inteligencias ellas mismas.

Al final, el gran reto de la inteligencia artificial no es inyectar tecnología, sino gestionar el cambio de las personas para aprovechar el enorme potencial de la suma de inteligencias.

Artículo publicado en La Vanguardia el 12 de Mayo de 2018

La imagen es un fragmento de la obra La Ciudad Ideal atribuido a Fra Carnevale

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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¿Y si la innovación de verdad no tiene que ver con las empresas?

Por Julen Iturbe

Es cierto que llevamos ya un buen montón de años con el mantra de que las empresas tienen, obligatoriamente, que innovar. No hay otra manera. O renuevas fondo y forma o el riesgo de quedarte atrás es tremendo. Así que cada cual carga con su cruz y ¡a innovar! Cuestión de decisión, de recursos y de que no te quede más remedio. El mercado lo pide; no hay opción.

Innovar aparece, por tanto, como un imperativo de los negocios actuales. Da igual que te lo pida el cuerpo o no. Es ley de mercado. Así que sin rechistar, manos a la obra: definamos un proceso de innovación, asignemos un responsable, coloquemos unos indicadores y ya verás cómo nos ponemos las pilas. Poco a poco, con el sudor de nuestras frentes, alcanzaremos la tierra prometida.

Frente a este modelo (paradigma diría nuestro amigo Eric von Hippel), hay otro que funciona en las antípodas. Ese que surge “porque sí”. Nace de lo que a alguien le sale de dentro. Es lo que apetece, con lo que disfrutamos. Tiene que ver con nuestras aficiones, con lo que “nos pone”. Tiene que ver con lo que somos como personas, con lo que conecta con algún tipo de motivación interior que a veces no somos capaces de explicar bien. Por eso esa forma tan peculiar de explicarlo: porque sí.

Hay personas que innovan porque sí. Reciben un producto o servicio y, de repente, establecen una química muy especial con lo que han recibido. A partir de ahí comienza una especie de juego por deconstruir ese producto y servicio, por buscar nuevos ángulos para conocerlo e interpretarlo. De por medio, muchas veces la simple diversión que obtienen con este ejercicio. Entran en un estado de flujo y allá se pasan horas y horas jugueteando con las cosas más insospechadas.

Si la innovación en gran parte supone un desafío del statu quo, entonces es muy probable que quienes la plantean “desde dentro” y no “por obligación” estén en mejores circunstancias para proponer alternativas más disruptivas. Free Innovation, el último libro de Eric von Hippel, del cual ya he escrito varias veces en el blog que abrí para el doctorado y que sigo manteniendo abierto, hurga en este tipo de innovación que procede de las personas usuarias y no de la industria establecida. En él aporta datos de una serie de encuestas realizadas en Estados Unidos, Finlandia, Japón, Corea del Sur, Reino Unido y Canadá que vienen a demostrar el espectacular volumen de esta otra innovación, tanto en número de personas que implica como en la inversión que supone.

En el fondo es sencillo entender que estas innovaciones que proceden de la economía doméstica, tal como la denomina von Hippel, suelen escapar a las estadísticas oficiales. La innovación de las empresas ha sido objeto tradicionalmente de un análisis detallado. Lo que ocurre en los garajes de la gente, en esos talleres domésticos donde dar rienda suelta a su imaginación, puede quedar, en su mayor parte, oculto a las estadísticas. Por eso el título de este post: ¿Y si la innovación de verdad no tiene que ver con las empresas?

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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El triángulo de gestión de la revolución digital

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en el motor del cambio. Cambios en los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), en la utilización de metadatos, en CRM sociales donde cualquier empleado participa, nuevos procesos en Internet que suponen nuevos modelos de negocio, pero sobre todo nuevas tecnologías sociales que afectan a la forma de trabajar de cualquier empleado. Todo ello va a cambiar los paradigmas de gestión.

Lo cierto es que el panorama no puede ser más disruptivo para las empresas, pues los modelos de negocio se están transformando a una elevada velocidad y los profesionales ven cómo su contenido de trabajo, la forma de trabajar y el tipo de relación con la empresa empieza a cambiar al mismo ritmo que los negocios.

Empresas más globales buscarán modelos de negocio, procesos y productos más innovadores para poder crecer o sobrevivir y, por ello, el talento de las empresas se conectará para ser más creativo mediante las tecnologías sociales y se introducirán nuevas formas de decidir, coordinarse y trabajar.

Los ejes claves de éxito de esta transformación digital serán la innovación como foco, la adecuación de las tecnologías sociales a nuevos procesos de gestión y el liderazgo como mecanismo facilitador obligatorio.

Revolución de los procesos de gestión sociales

Uno de los beneficios de la revolución digital es que vamos hacia una organización más humana donde el talento y lo social tienen más relevancia.  La complejidad de las tecnologías sociales tiene que ver más con la psicología social que con la tecnología, pero sobre todo tiene que ver con una nueva forma de gestión.

La principal cuestión que se debe resolver es el impacto que tendrá la digitalización en los procesos de negocio, que en algunos casos cambiará los modelos de negocio de forma radical. Pero sobre todo el impacto en los procesos de gestión, pues en todos los casos los cambiará. ¿Quién y cómo se decide? ¿Quién crea, cambia e innova? ¿Cómo se gestiona el talento y la inteligencia colectiva? ¿Cómo nos coordinamos y comunicamos?

Aunque podría no parecerlo, puede ser más fácil cambiar el modelo de negocio que las formas de decidir o participar, pues supone nuevos valores y nuevas formas de gestionar el talento. Entender la nueva naturaleza de los procesos de gestión, su relevancia y los nuevos mecanismos de eficiencia es la gran asignatura que tendrán las empresas del siglo XXI.

Hacia la cultura innovadora

El proceso de gestión que más protagonismo tendrá en el siglo XXI y estará en la agenda de todas las empresas será la innovación.

La innovación y sus efectos colaterales, la complejidad, la incertidumbre actuarán con poder devastador destruyendo la gestión  y la organización que hemos construido con tanto esfuerzo durante el siglo XX.

La necesidad de competitividad requerirá que la innovación disruptiva sea más a menudo proactiva, technology-push (frente al market pull), impulsar nuevos productos hacia el mercado o nuevos procesos dentro de la organización sin que lo pida nadie, ejecutando de forma rápida, desaprendiendo, cambiando los planes antes que se puedan ejecutar, donde la palabra mágica se llama hacer.

Los modelos de negocio lineales son cambiados por modelos dinámicos y variables basados en una explotación de los datos y análisis del negocio de forma intuitiva por parte de nuevos procesos de gestión del talento en la red interna (inteligencia colectiva), que genera conocimiento para tomar decisiones (soluciones de negocio).

Crear innovación disruptiva exige una nueva forma de cultura: la “cultura innovadora”, en la que el riesgo, la autonomía el poder del empleado, la transparencia y la colaboración más que valores son la munición de la nueva estrategia competitiva: una poderosa apuesta por la innovación continua y disruptiva.

Cambiar los valores donde el protagonismo de la innovación resida en la base de la pirámide es una revolución cultural sin precedentes que tiene un protagonista: el líder transformador.

“Liderazgo transformador”, el potenciador de conversaciones

En las nuevas organizaciones muchos profesionales cambiarán sus funciones, algunos desaparecerán, otros serán automatizados y otros cambiarán la naturaleza de su puesto.  Los puestos de antiguos jefes supervisores y controladores, especialmente en los puestos intermedios, serán uno de estos puestos que cambiarán su naturaleza y  pasaran a tener nuevos roles de facilitación, que obedecerán a la naturaleza de las nuevas organizaciones.

El nuevo líder será un social networker, alguien que entiende la naturaleza psicosocial de las redes y es capaz de gestionar el talento en red mediante la influencia, pero sobre todo es alguien que impulsa los valores tan complejos desde el paradigma actual, de las culturas innovadoras, el soporte ideológico, la visión de lo que es la nueva empresa del siglo XXI.

Las empresas no podrán esperar a que generacionalmente haya una sustitución “natural” de los nuevos líderes, tendrán que hacer un esfuerzo titánico en “reconvertir” el talento directivo existente, puesto que sin estas nuevas formas de hacer impulsadas desde arriba, la transformación digital no existirá o será poco eficiente.

La transformación digital como hemos visto, es cultura, personas, procesos, y también tecnología al servicio de una nueva visión empresarial. Por ello, la pregunta no es si como empresa estamos listos para esta transformación digital, pues la respuesta será muy probablemente negativa, sino si en nuestra agenda está en primer lugar este reto.

Foto: Samantha.Oh

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Decálogo de Hábitos de un Líder Innovador

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.

1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.

2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina.  Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.

3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.

3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.

4. Aprender exige escucha y humildad.

4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.

4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.

5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.

5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.

5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!

6. Desaprender es luchar contra los hábitos.

6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.

6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.

7. Innovar es la principal prioridad del líder.

7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.

7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán. 

8. Innovar es creer en el talento.

8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.

8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.

9. Innovar es permitir que otros innoven.

9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.

9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.

10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.

10.a –  El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.

10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.

Foto:  Mustafa Khayat

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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¿Qué es la Innovación incremental?

Por Araceli Bañuelos y Luis Enrique Aguilera

Actualmente los mercados están siempre en una constante evolución en la que los consumidores buscan el precio más bajo posible mientras al mismo tiempo se vuelven más exigentes y acrecientan sus necesidades. Precisamente gracias a esta paradoja de exigencias, las empresas se ven en la necesidad de modificar sus productos  o servicios para facilitar la vida del consumidor, a eso se le llama innovación incremental, que no es otra cosa más que modificar un producto  ya existente haciéndolo mucho más ágil, práctico y cómodo de utilizar. Para lograr esto es necesario introducir  ciertos cambios, generalmente se tratan de pequeñas modificaciones, puede ser una mejora de su imagen o apariencia, un incremento de sus funcionalidades o prestaciones que ofrece,  así como la modificación de algún aspecto a fin de hacerlo mucho más eficiente.

Es de vital importancia mencionar que los pequeños cambios que se implementen en el producto o servicio ofertado siempre deben superar las expectativas del consumidor. Recordemos los productos que utilizábamos cuando éramos pequeños, algunos ya ni siquiera existen y los que siguen vivos no son nada comparados con lo que eran hace años. Analiza, ¿Si fueran iguales y sin modificaciones, aún los consumirías? No, ¿verdad? Es por ello que si las empresas no optan por innovar, sus productos quedarían obsoletos y rápidamente el mercado los expulsará dejándolos fuera del juego.

Para que un producto comience a modificarse mediante la innovación incremental es necesario fijarse en un punto concreto, conocer la necesidades de tu cliente y del mercado, es decir,  observar más allá de tu empresa e interactuar con los usuarios reales, pues de esta manera conocerás a profundidad las necesidades, usos y deseos del cliente para poder adaptarlos a lo que el cliente demanda para vencer a la competencia.

¿Qué es lo que busca tu empresa? Precisamente perdurar en el mercado para siempre, innovando tu producto no es una opción, se convierte en una necesidad para que cualquier empresa pueda sobrevivir en la mente del consumidor y desgraciadamente muchas empresas aún no lo ven así.

Un ejemplo que puede dejar muy en claro lo que es la innovación incremental son los teléfonos celulares, cada cierto tiempo, las marcas lanzan un nuevo modelo con el fin de satisfacer las necesidades de  sus clientes, su apariencia es mucho mejor que el anterior, mejoran su rapidez y agregan nuevas funcionalidades. Todo esto con el fin de que el usuario final lo tenga como una opción entre un mar de competidores.

Debes saber que existen por lo menos 4 beneficios de la innovación incremental:

  • Se obtienen mejores resultados en la empresa.
  • Genera progreso en los procesos internos.
  • Se mejora el posicionamiento de la marca.
  • Tiende en el mediano y largo plazo a aumentar las ventas.

Aunque por otro lado, cabe resaltar que no sólo debes centrarte en la innovación incremental, pues corres el riesgo como muchas otras compañías de quedarte desfasado si no eres capaz  de adaptarte a los rápidos y constantes cambios que caracterizan a los nuevos mercados. Un claro ejemplo de esto es la empresa  Eastman Kodak Company (popularmente conocida como Kodak) fue una compañía multinacional dedicada al diseño, producción y comercialización de equipamiento fotográfico. Anteriormente esta empresa tenía un gran prestigio y se dedicó  a posicionarse y mejorar sus servicios, sin embargo llego un nuevo período,  donde todo se convirtió en fotografía digital y le causó grandes problemas, pues no pudo adaptarse rápidamente a la evolución del mercado y fue sobrepasada, hoy en día la empresa sigue activa a lo que popularmente se piensa pero pasa por un proceso de reestructuración y renovación que definitivamente debió hacer hace mucho tiempo.

En conclusión, el éxito de una compañía depende de la capacidad de realizar cambios para obtener ventaja competitiva por lo que debes de estar en constante evolución y no dejarte vencer por la competencia, es por ello que siempre debes tomar a la innovación incremental como una opción a tomar.

Espero hayas comprendido totalmente el concepto y todo  lo que  conlleva la innovación incremental, si tienes alguna duda o pregunta te invito a dejarla en la sección final de este blog. De igual manera me gustaría invitarte a leer otros artículos de innovación o de temas de negocio que seguramente serán de tu interés:

  1. 8 ejemplos e ideas de innovación que son un éxito. Primera parte
  2. 7 formas de crear ideas innovadoras
  3. Cuatro barreras de la creatividad en una PYME
  4. 3 recursos clave para la generación de modelos de negocio
  5. 3 ejemplos de innovaciones tecnológicas trascendentes

 

Publicado en Paperblog. Post original aquí.

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El Silencio y el Miedo en la Organización, barreras para la Innovación

Por Isabel Carrasco González

David K. Williams y  Mary Michelle Scott, CEO y Presidente respectivamente de Fishbowl, (una de las empresas de software norteamericanas que está experimentando mayor crecimiento en la actualidad), en Harvard Business Review  Blog Network del pasado 10 de diciembre, planteaban que el mayor impedimento para la innovación es el miedo y el silencio y proponían medidas para vencerlos.

Comenzaban por recordar como una investigación llevada a cabo en el año 2004 por Elizabeth Wolf Morrison y  Frances J. Milliken para  la Academy of Management Review  encontraba que el miedo y el silencio resultante de trabajar en una cultura en la que impera el temor son los mayores obstáculos para la innovación.

En dicho estudio planteaban que en muchas organizaciones los profesionales que en ellas trabajan conocen la razón y la solución de muchos de los problemas que afectan a las mismas pero no se atreven a hablar con sus superiores. Piensan que se encontrarían con repercusiones negativas si lo hacen y que el resultado de todas formas sería el mismo, puesto que no se tendrían en cuenta sus ideas.

A este fenómeno las investigadoras lo llaman el “silencio organizacional” y es un potencial impedimento peligroso para el aprendizaje y el cambio organizacional, ya que frena el desarrollo de organizaciones pluralistas en las que se estimula y valora la expresión de múltiples perspectivas y opiniones. Diversos estudios sobre el proceso de toma de decisiones han demostrado que la calidad de las decisiones aumenta cuando se consideran diversas perspectivas y alternativas. la innovación se ha comprobado que se produce cuando los profesionales pueden sentirse libres para ofrecer ideas totalmente nuevas y cuando pueden cuestionarse las creencias y prácticas habituales.

Otro efecto negativo del silencio organizacional sería el bloqueo del feedback negativo o de informaciones que puedan sugerir que las prácticas habituales no están obteniendo los resultados esperados. Sin el feedback negativo los errores tienden a perpetuarse o a aumentar. Al mismo tiempo  los directivos pueden no ser conscientes de que carecen de información importante e interpretar el silencio como una señal de consenso y hasta de éxito.

En los profesionales la existencia de este fenómeno tiene como consecuencia que sientan que tienen falta de control sobre las decisiones que les afectan y sobre su entorno lo que ocasiona que su motivación disminuya y se produzca su inhibición tanto física como psicológica sobre los temas que afectan su trabajo, rechazo hacia el mismo, que puede llevar hasta a actos de sabotaje y su rendimiento se ve afectado muy negativamente.

El silencio organizacional puede hacer que surja la disonancia cognitiva en los profesionales ya que éstos ven que existe una discrepancia entre sus creencias y los comportamientos que se ven obligados a asumir. Esta disonancia puede originar altos niveles de ansiedad con lo que el rendimiento disminuirá.

Estas situaciones van a afectar fundamentalmente a los profesionales cuyas ideas suelen discrepar de las de la mayoría, ya que van a sentir con más fuerza la presión para permanecer callados.

Morrison y  Milliken señalaban que en su opinión el silencio organizacional se produce por dos factores principales:

1.- El miedo de los altos directivos a recibir feedback negativo, especialmente si procede de sus subordinados. Éstos se pueden sentir amenazados por las críticas y por lo tanto tratar de evitarlas o pueden intentar ignorar los mensajes que transmite dicho feedback, desecharlo por inexacto o cuestionar su credibilidad. Se ha comprobado que si éste procede de los subordinados, en lugar de los superiores, se considera que ofrece menos exactitud y legitimidad y más como un ataque al  poder y a la  credibilidad de los directivos. Como consecuencia de todo lo anteriormente se crea una estructura y se fomenta una cultura que impide o dificulta la comunicación ascendente.

2.- Las creencias, conscientes o no,  de los directivos de que sus subordinados sólo se ocupan de sus intereses y por lo tanto no se puede confiar en ellos. Consecuentemente  los directivos son los únicos que van a conocer bien lo que es importante para la organización. Otra creencia errónea es la de que  la unidad y el consenso que parecen manifestarse en las organizaciones que se caracterizan por el silencio son  un síntoma de buena salud de las mismas, por lo que deben evitarse las voces discrepantes.

 Las actitudes que  estos dos factores pueden provocar en los directivos  son entre otras:

a).- Excluir a los colaboradores de la toma de decisiones y no solicitar feedback de los mismos.

b).- Considerar que los profesionales se resisten a sus   ideas o a los cambios que puedan proponer porque los encuentran amenazadores y no porque no los entiendan o porque crean que puedan ser perjudiciales para la organización.

c).- Escuchar sólo las opiniones de los profesionales con ideas afines a las suyas.

La consecuencia es que se puede producir el fenómeno de la profecía autocumplida: los directivos opinan que los subordinados no son de confianza por lo que no existe comunicación ascendente y éstos responden desvinculándose cada vez más de la organización.

Las características de los equipos directivos también juegan un papel importante en el desarrollo de este fenómeno:

1.- Si el equipo directivo se ha mantenido estable durante mucho tiempo es más fácil que tengan creencias compartidas y se aferren a ellas sin cuestionarlas.

2.- La  diversidad en el perfil demográfico ( género, raza, edad,…) existente entre los directivos y sus profesionales influye ya que varias investigaciones demuestran que tendemos a confiar más en las personas a las que consideramos similares. los directivos pueden mirar con suspicacia e interpretar erróneamente las “malas noticias” si proceden de profesionales que no conocen bien o que no consideran similar a ellos.

3.- Si el equipo directivo se caracteriza por defender fuertemente la jerarquía y la autoridad formal los subordinados saben que no pueden cuestionar en ningún momento las decisiones de sus jefes.

4.- La existencia de muchos niveles jerárquicos en la organización influye ya que si existe una gran distancia entre la alta dirección y los profesionales se producirán pocas ocasiones de interacción entre ellos.

5.- La cobertura de los puestos de alta dirección con profesionales ajenos a la organización en lugar de promover la promoción interna facilita el distanciamiento y la desconfianza entre los distintos colectivos.

Las investigadoras plantean que todos estos factores van creando el clima de silencio ya que cuando los profesionales ven que la toma de decisiones está fuertemente centralizada, que existen pocos canales de comunicación ascendentes sus opiniones no importan  y si los directivos responden a sus planteamiento, cuando se atreven a hacerlos, con resistencias o rechazándolos, interpretarán que hablar es arriesgado e inútil. en ocasiones se puede producir el hecho de que si los directivos no tienen los canales adecuados de comunicación cualquier decisión que tomen a nivel individual: rechazar una propuesta determinada por no considerarla adecuada o no promocionar a un profesional  puede ser considerada como un rechazo a todos los trabajadores y como signo de una cultura en la que debe imperar el silencio organizacional.

Morrison y  Milliken en su estudio sugieren una serie de recomendaciones para evitar que se produzca este fenómeno, ya que una vez instaurado en una organización es muy difícil de vencer, para ello los directivos deben:

1.- Instaurar los mecanismos adecuados para recibir feedback sincero de forma habitual.

2.- Evitar “matar al mensajero” que les transmita malas noticias.

3.- Crear un clima en el que los profesionales puedan expresar libremente sus ideas y que tengan la garantía de que van a ser escuchadas y consideradas.

4.- En los casos en los que ya se ha producido el silencio organizacional puede ser eficaz cambiar de directivos.

 David K. Williams y  Mary Michelle Scott continúan en el  artículo mencionado anteriormente haciendo mención a una reciente encuesta realizada, en el presente año,  por Robert Half Group  que confirma que el problema sigue existiendo. Los profesionales citan, en dicho estudio, los siguientes temores que sienten en sus trabajos:

a).- Miedo a equivocarse. Es el que destacan principalmente.

b).- Miedo a ser despedidos o a parecer que no dedican suficiente tiempo al trabajo si cogen vacaciones. Los datos del estudio mostraban que dejaron  sin disfrutar una media de 11 días de vacaciones en el año 2011.

c).- Miedo a tratar con clientes difíciles.

d).- Miedo a tener conflictos con sus jefes.

e).- Miedo a hablar en público.

f).- Miedo a tener discusiones o desavenencias con los compañeros.

Sólo un 3% de los encuestados declararon no sentir temor en su puesto de trabajo. Estos resultados muestran que la innovación es difícil que se desarrolle en estos entornos.

Los autores de la encuesta destacan que la comunicación clara y en todos los sentidos: ascendente, descendente y horizontal es  la clave para evitar o disminuir la mayor parte de los miedos detectados.

Williams y  Scott proponen los siguientes tres pasos que los directivos deben dar  para lograr que los profesionales venzan sus miedos y sean innovadores:

1.- Aprender a confiar realmente en los subordinados. Potenciar sus fortalezas y su creatividad. Conceder el poder que necesitan para poder realizar adecuadamente su trabajo y transmitirles que se confía que lo utilicen de forma correcta.

2.- Apoyarse en principios, no en políticas para tomar decisiones y definir actuaciones. En lugar de dirigir a través de políticas y reglas considerar la posibilidad de hacerlo a través de unos principios rectores. Los autores destacan 7 como no negociables: respeto, confianza, lealtad, fe, coraje, gratitud y compromiso. Si todos los asumen los profesionales podrían tomar sus decisiones y actuar sin casi necesidad de supervisión o de analizar su desempeño y fundamentalmente sin temor a equivocarse.

3.- Fomentar el que los profesionales experimenten y sean creativos. Un trabajador atemorizado nunca va a arriesgarse a experimentar. En un ambiente de confianza, en cambio los individuos y los grupos aprovechan todas las ocasiones a su disposición para crear nuevos abordaje. Entienden las oportunidades que se pueden obtener de los errores y se sienten lo suficientemente seguros para dedicar toda su energía, creatividad y pasión hacia su organización y sus metas.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Cosas que están cambiando en innovación

Por Xavier Marcet

Tomo algunas notas de cambios que percibo en la gestión de la innovación. Son notas a pie de obra inspiradas en situaciones distintas que comparto con clientes y que a menudo provienen de largas charlas con directores de innovación y CEOs. Son indicios que la gestión de la innovación crece y que busca mayor autenticidad e impacto. Creo que hay cosas que están cambiando en innovación y que definen una cierta tendencia que me complace poder compartir:

  1. Exigencia de resultados. Una empresa no puede pasar muchos años en poner en marcha de innovación y notar cómo crece su índice de vitalidad (cantidad de ingresos y beneficios asociados a productos que hace 2/3 años no existían en el portfolio). La innovación empieza a notar el sentido de urgencia.
  1. Exigencia de radicalidad. La inercia es incremental. Cuando no hay un liderazgo innovador que realmente permita el riesgo lo que sale es más de lo mismo, con mejoras, pero más de lo mismo.
  1. Ordenar lo que sale de la creatividad es fácil y de hecho muchas compañías lo consiguen, pero tener la disciplina y el esfuerzo para implementar los proyectos de innovación en medio de un día a día muy intenso, continúa siendo el valor que diferencia las empresas que hacen innovación de aquellas que coleccionan ideas. Hay muchas empresas que ya descubrieron lo fácil que es tener ideas y lo difícil que resulta aplicarlas con éxito.
  1. Lo de aprender del fracaso se está convirtiendo en la canción del verano. Todo el mundo lo repite, pero mi experiencia es que nadie quiere fracasar. Aprender nunca es una excusa, pero si la cosa sale mal, aprender es la primera responsabilidad junto con asumir los costes.
  1. Atención a la disrupción. Muchas grandes empresas ya empiezan a ver con claridad que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila ( sin estructuras pesadas, sin nada que perder, con todo que ganar, sin problemas de marca para hacer pruebas con clientes reales). Las grandes corporaciones saben que o vuelven al “garage” o cualquier atrevido sin mochila les puede disrumpir el negocio. Con lo cual el interés de muchas grandes empresas por los emprendedores, start-up y pymes innovadoras empieza a ser real.
  1. La innovación fingida no sale bien. Para innovar hay que crear espacios dónde la gente pueda pensar en abierto, pueda apasionarse, pueda explorar y probar responsablemente. No hay que perder foco pero hay que saber divergir y converger ágilmente.
  1. Se impone la filosofía del Lean Start-up, de hecho si cada idea del Funnel de innovación se considera una start-up esta metodología puede ser de gran ayuda. Se impone trabajar pronto con prototipos, con hipótesis que se validan con clientes, con capacidad de validar lo que se aprende y pivotear ágilmente.
  2. La innovación con transcendencia funciona mejor. Si las cosas tienen sentido para la compañía se puede considerar la innovación como una de las primeras responsabilidades corporativas y si además se propone resolver problemas sociales es un factor de responsabilidad social no menor. Los resultados de la innovación no tienen nada que ver si media el compromiso.
  1. Demasiadas empresas se empeñan en innovar solamente en lo que hacen , cuando su gran potencial está en innovar desde lo que saben. Lo que saben tiene más riesgo de innovación que lo que hacen pero el potencial acostumbra a ser mucho mayor.
  1. Los modelos de intrapreneurship avanzan. Cada hay más empresas con programas de intraemprendimiento. Los intraemprendedores deberían regirse por los mismos criterios de los emprendedores clásicos, o presentan clientes o presentan inversores (que obviamente pueden ser de la misma corporación) para continuar adelante. En el intrapreneurship no vale hacernos trampas al solitario.

(La imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Perlas (48): el miedo precede a la innovación

por 

Hay un dicho clásico en latín que dice que la sofisticación nace del hambre (artificia decuit fames). Esta idea se encuentra en toda la literatura clásica: en Ovidio, el genio surge de la dificultad (ingenium mala saepe movent). La idea es la misma que la del dicho que reza: “el hambre agudiza el ingenio”.

En resumen, lo que innova es el exceso de energía que se libera al sobrerreaccionar a un contratiempo.

Nassim Nicholas Taleb en ´Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden´ 

Todo esfuerzo por innovar en escenarios de abundancia, en ausencia de pasión o con carencias afectivas por los sujetos que se benefician de la innovación está condenado a ser acompañado de ciertas dosis de postureo que, tarde o temprano, generan rechazo.

En consecuencia, sólo gestionando la escasez, promovidos por motivaciones pasionales o sintiendo como propias las vidas de los demás, la búsqueda de recursos y estrategias no evidentes para conseguir resultados -innovar- alcanza su genuino areté.

Publicado en ConGestión de Personas. Post original aquí

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