Etiqueta: Innovación

3 pasos para cambiar ya el plan estratégico obsoleto por un plan de innovación ágil

por Ignasi Clos

Las empresas vienen operando a través de planes estratégicos a 3, 5 y hasta 10 años vista. Llegó un punto en el que parecía que, sin un plan estratégico a largo plazo, estabas destinado al fracaso. Y, seguramente, era cierto. Pero esto era válido en la era del crecimiento lineal. En la sociedad de la innovación, el plan estratégico a 5 años ha muerto, y debe ser sustituido por un plan de innovación ágil. Te explico cómo.

El éxito de la gestión empresarial está en saber dónde se quiere ir (y para eso sólo necesitas un propósito de empresa), y una vez tomada esta decisión, ser capaz de experimentar, y tomar decisiones de forma ágil. Demasiados aspectos de la gestión de empresas fluyen y se alteran de forma acelerada, como para que nosotros nos pasemos el tiempo planificando algo que nunca va a ocurrir.

3 razones por las que el plan de innovación es el futuro:

Los sesgos cognitivos están en los planes estratégicos, y limitan nuestra capacidad de innovar:

Recuerdo como si fuera hoy cómo ayudé, cuando era yo un joven consultor que empezaba a entender qué era esto del management, a elaborar un plan estratégico de este tipo hace unos 10 años, para una empresa de construcción nacional. Un plan estratégico que iba a posicionar la compañía como un referente en su sector en 5 años… Quizás no sea necesario decir que esta empresa, una vez pasada la crisis económica que impactó en ese sector más que en ningún otro, ya no existe. Una mezcla de dos sesgos cognitivos que limitan capacidades de innovación: el elefante en la sala (no vemos lo que ya está aquí y que va a cambiar nuestras vidas YA), y el cisne negro (no nos preparamos para el cambio radical, porque queremos creer en el fondo, que no nos va a impactar a nosotros).

La extinción de empresas durante la crisis no figuraba en el plan estratégico de esas empresas… como tampoco existía una estrategia de innovación, porque en realidad, “no era necesario”.

En la sociedad de la innovación, somos mucho más sensibles al impacto de los sesgos cognitivos que antes. Y solemos caer en varios de estos sesgos en los planes estratégicos corporativos.

La tecnología lo ha acelerado todo, no puedes planificar en mercados de disrupción:

El mismo año en que Apple anunciaba el lanzamiento del smartphone, Nokia compraba por 8.000 millones de USD la empresa Navteq, una de las pocas en el mundo que realizaba mapas. Era un movimiento estratégico para posicionarse en el mercado de las aplicaciones de geolocalización. Ese mismo año, sin embargo, la startup Waze, se aprovechó de la tecnología que ofrecen los smartphones para crear mapas y una aplicación de geolocalización sin necesidad de ningún tipo de infraestructura para hacer mapas.

La historia de Nokia vs Waze, o del plan estratégico frente a la innovación ágil

Tu equipo te está reclamando flexibilidad, creatividad y colaboración, no rigidez y números sin alma

Tu empresa es un ente vivo, formada por personas con intereses y motivaciones. Mira a tu alrededor, y date cuenta de que la mayoría de profesionales que hoy se han subido a tu barco, en nada ya no estarán. Y eso es bueno. Estamos en la era en la que atraer talento es la clave, y en que a la vez necesitamos entender que la retención del talento es una quimera, un imposible. No retengas, ayuda a las personas a desarrollarse, y si es marchándose, que así sea.

Pero no por eso debes dejar de trabajar tu poder de atracción, para poder colaborar con el mejor talento: y, para ello, necesitas entender lo que están buscando los trabajadores. Y se acerca más a un entorno creativo capaz de experimentar de forma continua y sin límites, a un entorno cerrado a unas normas y objetivos numéricos.

En definitiva, toda organización vive en la sociedad de la innovación, la era de los cisnes negros, del cambio exponencial y del profesional que pide propósito y creatividad, más que rigidez y cifras. Por eso, el plan estratégico a 5 años ha muerto. Y, sin embargo, la estrategia es más importante que nunca. ¿Cómo lo hacemos?

3 pasos para pasar de una estrategia empresarial obsoleta a un plan de innovación ágil:

Paso 1: Mira al futuro, de verdad, sin cerrarte las puertas a diferentes y nuevas posibilidades

Aquí, existen metodologías como el “future thinking” de Chechu Salas, o la creación de escenarios a futuro, mirando a 10 o incluso 20 años, en las que como empresa definimos una imagen de alto nivel de lo que será relevante entonces, en cuanto a:

  • Valor para el cliente
  • Necesidades de los usuarios
  • Impacto tecnológico
  • Disrupciones en la cadena de suministro…

Chechu Salas presentando la metodología Future Thinking (en breve en nuestro blog). Imagen obtenida del blog de Shift Talk

Una vez expuestos los diferentes escenarios, se trata entonces de definir una estrategia ágil para definir retos que nos permitan ir avanzando, posicionándonos como una empresa capaz de aportar el valor que deseamos en ese futuro a largo plazo, en esos escenarios dibujados.

Paso 2: Define retos de innovación, a resolver a corto plazo (6 meses), mediante la experimentación entre equipos internos multidisciplinares ágiles y los usuarios finales. ¿Cómo hacerlo?

Este es el punto clave del plan de innovación ágil. Se trata de definir retos de innovación. Y tienes muchas formas de hacerlo:

  1. Aquí tienes todo lo que necesitas saber para entender qué es un reto de innovación
  2. Mirando hacia fuera, alrededor y hacia dentro, una metodología en tres pasos para definir tus retos de innovación
  3. Mirando más hacia los objetivos estratégicos, esta es otra metodología para definir retos de innovación en 4 pasos.
  4. Y, finalmente, cuatro herramientas que puedes utilizar para definir retos de innovación.

Hay técnicas, como el “Zoom out – zoom in” de Deloitte, que combinan las dos aproximaciones.

Paso 3: Céntrate en la cultura de equipo

Para activar al equipo para resolver los retos de innovación, necestias poner la energía, más que en el control y el seguimiento de los equipos, en crear un gran equipo con una cultura de trabajo y colaboración excelente. Porque solo con una gran capacidad para la colaboración, puede haber una buena respuesta de equipo ante las sorpresas de la sociedad de la innovación. ¡Y este es un tema profundo y que da para muchos otros posts, ¡así que en breve más sobre este tema! ?

Equipo Induct definiendo los retos de innovación del semestre, el pasado mes de agosto

El plan estratégico aporta una falsa sensación de solidez y seguridad (por eso nos cuesta tanto abandonarlo). En cambio, la estrategia o plan de innovación ágil te aporta todos los ingredientes necesarios para sobrevivir en la sociedad de la innovación:

  • El escenario futuro del plan de innovación te aporta una visión compartida, un propósito a largo plazo.
  • La acción, a través de retos de innovación a corto plazo, te aporta aprendizaje y progreso.
  • Y la cultura de equipo te aporta cohesión para resolver retos en un entorno altamente ambiguo y complejo.

Ya sabes, a definir un plan de innovación que sustituya al viejo plan estratégico. ¡Mucha suerte!

Otros enlaces que te recomiendo, sobre la obsolescencia del plan estratégico:

Strategic Planning Is Dead. Here Are Two New Ways To Face The Future de Forbes

The Death of Strategic Planning: Why? de Forbes

Strategic Planning is Dead – Long Live Strategy Execution de Fast Company

The strategic five-year plan is dead de Blackline Magazine

The Creative Plan is the new Strategic Plan De Gary Wexler

Is strategic planning dead? de Business World Online

If Strategic Planning is “Dead,” What is the Alternative? de Medium

Zoom Out Zoom In Strategy de Jaime Rodríguez Ramos

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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30 ideas de management en positivo

Por Xavier Marcet

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

Hay momentos, tras reuniones intensas, viajes largos, horas de reflexión, a veces de cansancio, que ciertas ideas surgen como si fueran un rayo. Son momentos de incomodad, de asumir lo que ves, de pensar y radiografiar situaciones que remueven. Son ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales, que luego desarrollo en modo de artículos, y a veces acaban en mis libros.

Hoy comparto, para la familia de Sintetia, algunas de estas ideas en estado virgen. No busques orden o un hilo conductor, porque no lo hay. Pero lo que sí hay es la inspiración de gente admirable que me encuentro todos los días. Lo que sí hay es una celebración a la positividad. Nada más. Comparto 30 ideas por si a alguien más también le ayudan a encauzar momentos necesitados de positividad.

1.- Admirar en silencio a los admirables.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

3.- Innovar es desafiarse a uno mismo.

4.- Sembrar las oportunidades en perímetros de confianza.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

6.- La empresa crece bien si todos crecen: clientes, empleados, accionistas, sociedad.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

8.- Dedicar más tiempo a los comprometidos que a los displicentes.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

10.- Contratar siempre a personas que, en algo o en todo, son mejores que nosotros.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

12.- Construir brevedades que dejen espacio a los demás.

13.- Abrazar la diversidad.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

15.- Un buen ejemplo ahorra muchas reuniones.

16.- Revolver la suma de inteligencias a favor de las personas.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

18.- Dominar las pretensiones basadas en ocurrencias.

19.- Nunca repetir una cosa que ya se ha dicho en una reunión. Debería ser sancionado.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

21.- A menos generosidad, más burocracia.

22.- Mirar a los clientes a los ojos. Incluso si duele.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

24.- Evitar que el sentido de urgencia llegue demasiado tarde.

25.- Es tiempo de síntesis, no de resúmenes.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

27.- El único oficio: adaptarse y pensar.

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

29.- La estrategia son personas.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Ortodoxias incuestionables

por Paulino Etxebeste

Me apoyo en algunas reflexiones de Gary Hamel en su último libro “Lo que ahora importa”.
Los innovadores tienen que desafiar las creencias que todos los demás dan por sentadas, los supuestos largamente arraigados que ciegan a los responsables de las empresas ante nuevas formas de hacer negocios.
En cualquier sector, los modelos mentales tienden a converger con el tiempo.
Los ejecutivos se han formado en las mismas universidades, han cursado los mismos postgrados, leen las mismas revistas especializadas, asisten a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores.
El éxito acelera este proceso. Las estrategias eficaces se traducen en políticas operativas que generan mejores prácticas, que se convierten en hábitos sólidos.
Este tipo de estrategias fosilizadas crean inevitablemente oportunidades para que competidores menos ortodoxos pongan  patas arriba las reglas de la industria.
Para despertar los instintos inconformistas de un equipo, es interesante realizar dinámicas que incluyan cuestiones como:
.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio (propuesta de valor, paquete de servicios, fijación de precios, apoyo al cliente, distribución, cadena de suministros…), no se diferencian de los de nuestros competidores?
.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido invariables en los últimos 3-5 años?
Por cada principio o pilar estratégico que se identifique, se podría preguntar entonces:
¿Esto descansa sobre alguna ley inviolable de la física o se trata de un ejemplo de nuestra devoción por los precedentes?
Trabajar sistemáticamente estos aspectos, puede ayudar a visualizar oportunidades que de otra manera son inimaginables.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Los fundamentos de la estrategia

Por Xavier Ferrás
Hoy en día, en el mundo corporativo, tenemos una sobredosis de “estrategia” (como también de “innovación”). La estrategia se ha vulgarizado, de una forma incluso más ostentosa y evidente que la innovación. Un concepto que debería considerarse sacrosanto en toda organización, la estrategia (el máximo exponente de la práctica directiva) es un término que aparece en cualquier parte: planes estratégicos, políticas estratégicas (lo que es un oxímoron -las políticas no pueden ser estratégicas porque, precisamente, derivan de la estrategia: o son políticas o son estrategia-), acciones estratégicas, estrategia de calidad, estrategia financiera, márketing estratégico, operaciones estratégicas… Cuando queremos incidir en la importancia de cualquier acción corporativa, sólo basta calificarla de “estratégica”.
La estrategia es la esencia de la competición, la propuesta de valor maestra que genera ventajas competitivas que nos permiten superar a los rivales. La estrategia se basa en una idea original seguida de una secuencia de actuaciones explicitadas o no, coherentes y consecuentes entre ellas. La estrategia se concreta en movimientos focalizados, que concentran fuerzas en una maniobra o serie de maniobras (de desarrollo de producto, de despliegue logístico, de generación de marca, de captura de nuevos mercados geográficos, de dominio de una tecnología avanzada…) que permite a la organización diferenciarse y superar  de forma sostenida los resultados de los competidores (en crecimiento de mercados, en productividad, en retorno de la inversión…). Diseñar la estrategia supone tomar decisiones. Concentrar recursos (humanos y financieros) en algunos ámbitos (y retirarlos, por tanto, de otros) para enfocar la energía organizativa en ese conjunto de actuaciones que nos diferenciarán. Una buena estrategia pasa por detectar la oportunidad del entorno, y movilizar decididamente el grueso de los recursos disponibles en desarrollar dicha oportunidad. Una buena estrategia confronta fortalezas con oportunidades, aprovecha las competencias y capacidades existentes, concentra recursos en el momento, segmento de mercado y punto de la cadena de valor oportunos, y genera con ello un efecto palanca en la competitividad de la empresa.

¿Qué NO es estrategia? Desde luego, no es estrategia un simple listado de intenciones(“ser el líder global en distribución de productos de consumo”) ni un glosario de objetivos ambiciosos (“nuestra estrategia es conseguir un crecimiento sostenido anual mínimo del 10%, manteniendo rentabilidades sobre activos superiores a la media del sector”). Tampoco es estrategia un petulante y superficial ejercicio de idealismo (“crear un mundo sostenible mediante la introducción de biocombustibles de última generación tecnológica”), de definición de misión (“generar valor al accionista a través de experiencias superiores de consumidor”), ni de concreción de valores (“nuestra estrategia es la innovación –¡esta palabra no puede faltar! y el comportamiento ético y responsable” -¡pues claro!). No es un brindis al sol, ni tampoco es un simple plan operativo o plan de negocio que nos describa cuáles van a ser nuestras ventas y qué recursos operativos y financieros vamos a destinar a conseguirlas ¿Qué justifica, en última instancia, esos números?  ¿Cuál es la naturaleza de nuestro enfoque competitivo para conseguir esos objetivos? ¿Se van a quedar quietos, nuestros competidores, mientras nos hacemos con el mercado?. La estrategia no es un Power Point de bonitos gráficos inspiradores, ni un Word de grandilocuentes visiones y misiones, ni un Excel de detallados objetivos de microgestión.

 
La estrategia en negocios, como subscribiría Clausewitz en la guerra, es un concepto sutil, fluido y energético a la vez. Es el diseño nuclear del planteamiento competitivo, que, como en un campo de batalla, se desplaza y cambia dinámicamente allá donde existan oportunidades de concentrar fuerzas y flanquear o desbancar las líneas enemigas (en business, oportunidades de diferenciarnos). La estrategia consta de un análisis certero de la realidad (diagnosis), de una propuesta diferencial de valor (ahí es donde entra la innovación), y de un plan de actuaciones flexible, consecuente y coherente. Y, como en la guerra, a menudo, sólo está en la mente del general. De hecho, la estrategia competitiva, si realmente es estrategia, jamás se debería explicar en memorias corporativas ni hacerse evidente al rival…
(Si se hace, entonces, como dice Richard Rummelt en su libro Good Strategy, Bad Strategy, es que no es estrategia… En sus palabras, es un “fluff” 😉

Publicado en Xavier Ferras. Post original aquí.

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5 Barreras del aprendizaje y la innovación

Por Guadalupe de la Mata

Hoy quiero compartir contigo el tercer post sobre las organizaciones inteligentes. En los artículos anteriores hablé de la importancia de la Maestría personal, sobre cómo fomentar el aprendizaje en equipo y aporté ideas y propuestas para construir una visión compartida.

Innovar implica cambio, movimiento y hacer cosas que nunca se han hecho antes. Y esto choca con la mentalidad imperante en muchas empresas acostumbradas a repetir de forma sistemática el mismo patrón. En esta ocasión me gustaría hablar de aquellas barreras que las empresas y los equipos presentan en forma de hábitos o prácticas que impiden el aprendizaje en la organización con la consecuente pérdida de competitividad y sobretodo lastrar el desarrollo organizacional

Para poder convertir una organización en una Organización que Aprende, hay que ser consciente de la existencia de estas barreras de aprendizaje presentes en la cultura de muchas organizaciones.

Senge, plantea las siguientes:

BARRERAS DEL APRENDIZAJE EN LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

1. “Yo soy mi puesto”

Las personas tienden a identificarse tanto con su puesto que pierden la percepción de la totalidad de la organización. Su identidad es su tarea: “yo soy informático y no puedo hacer otra cosa”. Se comprometen con las tareas y objetivos propios de su puesto sin tener en cuenta el impacto que producen en los resultados de la organización, no se sienten responsables de los resultados globales. Esta visión fragmentada inhibe las posibilidades de colaboración con otras personas, dificulta la creación de una visión compartida y limita las posibilidades de recolocación, por ejemplo. Esta identificación y percepción parcial cierra oportunidades al aprendizaje limitando la capacidad y la aptitud necesaria para aprender.

2. “El enemigo externo”. Reducir el análisis de problemas a la búsqueda de culpables.

Aquí se supone la incapacidad de asumir los propios errores. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”, el superior, los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno, nos perjudicó.

La visión de la empresa como sistema nos permite ver que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sólo sistema. Esta barrera no permite que nos planteemos nuestro papel en los procesos, ni en qué podemos mejorar.

3. “Fijación de los hechos”

Con frecuencia, los equipos y empresas sólo corrigen los problemas que van surgiendo y sus consecuencias más visibles sin ahondar en la raíz y causa del problema.

De hecho, la preocupación por los hechos inmediatos suele dominar las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes del presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quien fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, etcétera. Los medios informativos (la noticia de ayer no es noticia) refuerzan nuestra fijación en los hechos cercanos. Esta información puede ser cierta, pero nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y las causas de esos patrones.

4. La falta de atención al deterioro cotidiano (la parábola de la rana hervida)

La mala adaptación de las empresas a las amenazas crecientes para la supervivencia ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si metemos a una rana en una olla de agua hervida inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos a la rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Si elevamos poco a poco la temperatura hasta 26 grados, la rana parece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y, finalmente, no está en condiciones de salir de la olla, así que sin que nadie se lo impida hierve. Su aparato de supervivencia está adaptado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para deterioros lentos y graduales.

Y esto es exactamente lo que ocurre con los cambios organizativos.

5. “El mito del equipo administrativo”

Tiene lugar cuando se tiene la creencia que el equipo directivo es el encargado de resolver todos los problemas que se presenten por que están capacitados. Este mito se concreta en la convicción de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propiComo transformar tu equipo o empresa en una organización inteligentea limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.

¿Quieres saber más sobre cómo convertir a tu empresa o a tu equipo en una organización inteligente?

Descárgate mi ebook en el siguiente link

 

 

 

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

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Economía La información en la era de la complejidad y la abundancia

Por Juan Sobejano

Últimamente ando dándole vueltas a las conexiones de la abundancia de información, la complejidad de los entornos en los que nos encontramos y la innovación. Creo que hay materia de reflexión para varios siglos. Dentro de esta dinámica de pensamiento resulta fundamental reflexionar sobre uno de los elementos claves de la innovación, la obtención de datos ciertos y adecuados para esos procesos innovadores. La información, y su correlato del conocimiento, son claves para poder desarrollar estrategias de innovación relevantes. Me voy a centrar, por tanto, en reflexionar sobre el concepto de información en estos entornos complejos y abundantes en que nos encontramos.

Cuando hablamos de abundancia tenemos que poner uno de los focos en la abundancia de fuentes desde las que conseguimos información. Esta proliferación hace que sea urgente comprender las dinámicas de redes y cómo una fuente intelectualmente débil puede ser presencialmente fuerte. Uno de los graves problemas de las redes, y en concreto de una red como Internet, es que la autoridad de una fuente no está siempre en origen, sino que es fruto de su fuerte presencia en la red. Es decir, nos encontramos con autoridades sobrevenidas en base a una cierta capacidad de gestionar adecuadamente su presencia en la Red. El marketing se ha convertido en una fuente de autoridad. Esto conecta con las teorías de Marshall McLuhan. McLuhan decía que uno de los peligros de la modernidad está en hacer más caso al medio que al mensaje, de tal modo que es el medio el que determina la validez de ese mensaje. Cada medio tiene su propia naturaleza, y la relevancia en dicho medio no está tanto en el mensaje que se comunique a través de él como del conocimiento del mismo y de la capacidad de gestionarlo. El mensaje, su contenido, se torna secundario, y se pone el acento en otros elementos como la inmediatez, la presencia, el impacto… Es decir, los canales se convierten en factor de relevancia del mensaje. McLuhan tenía claro que el valor del medio era clave a la hora de analizar un mensaje, y señalaba que si nos quedábamos sólo en el propio mensaje estábamos dejando de analizar gran parte del valor del mismo, que estaba en el propio medio, que como tal tenía su propio lenguaje y valor intrínseco. Internet se ha convertido en un canal que ha llegado incluso a ser más poderoso que el propio mensaje. Su capacidad para difundir, visualizar y generar información a veces ciega la importancia del significado. Vemos que un contenido es más compartido si es visual, si se ajusta a una serie de cánones formales (breve, en formato video o imagen, a ser posible con cierta dosis de humor o de morbo…) que no tienen nada que ver con el valor intrínseco del mensaje. Pero hemos de tener claro que en un proceso de innovación lo más popular no es lo más valioso, antes al contrario, suele ser al revés. La abundancia de mensajes y fuentes dificulta seleccionar lo verdaderamente valioso de lo accesorio. Lo más visible no siempre es lo más deseable. La información se mueve en un entorno de abundancia y complejidad. Urge analizar las características de cada canal para categorizar el valor de la información. Porque la verdad ha dejado de ser un valor absoluto para muchos y el contenido ha pasado de ser ético a estético, de valer por sí mismo a valer por cómo se presenta. McLuhan tenía razón. Ya en 1948 C. E. Shannon estableció que un mensaje enviado por un canal cualquiera experimenta, durante su transmisión, una serie de modificaciones que hacen que a su llegada a destino haya perdido parte de la información que contenía (The Mathematical Theory of Communication). Esta pérdida de información es fundamental a la hora de gestionar un entorno de redes. La validez de una información parece que está en entredicho si aceptamos que su mera transmisión supone un factor de cambio. De hecho Shannon junto con Norbert Wiener y León Brilouin utilizaron por analogía el segundo principio de la termodinámica, a través de la entropía. La entropía básicamente trata de medir la parte de desorden que se genera en un proceso de generación de energía, y que lleva consigo la pérdida de parte de ella. Según esta analogía Shannos, Wiener y Brillouin definieron la cantidad de información efectivamente transmitida como entropía negativa, es decir, en un proceso de transmisión de información la entropía negativa (mantenimiento de la información original) decrece constantemente mientras la entropía positiva (pérdida de información) crece constantemente. Para evitar esa pérdida de información se añaden los llamados redundantes, símbolos que se colocan adecuadamente previniendo la posible pérdida de información y para evitarla. Se parte entonces de una asunción inquietante, siempre hay pérdida de información en la comunicación. La entropía dentro de la teoría de la información es, por tanto, un medidor de incertidumbre del que se derivan dos principios. 1.-Existe una interferencia de la casualidad en la transmisión de mensajes. Es imposible que controlemos esos mensajes en todo su proceso de transmisión, lo que nos lleva a un modelo de conocimiento realmente inestable. Yo añadiría que no sólo es inestable el proceso de transmisión, sino también el de creación. La creación de un mensaje conlleva el dominio de una serie de símbolos o herramientas que no siempre somos capaces de controlar o conocer. El impacto entonces de la nueva tecnología, con sus usos para la comunicación, puede ser el de aumentar la entropía comunicativa aumentando el nivel de pérdida de información. 2.-Es imposible el saber absoluto. Siempre va a haber información que se pierda, de modo que sólo podemos aspirar a capturar la mayor cantidad de información posible, pero no toda. Esto nos lleva al siguiente problema de la gestión de la información, su interpretación. Dice Raymond Ruyer que sin conciencia no hay información. Así, un aparato de radio que transmita sin que nadie lo escuche no está transmitiendo informaciones, sólo está funcionando mecánicamente. La información implica la interpretación, la asunción de una serie de datos y su conversión en saber inteligible. Y aquí tenemos otra barrera para la homogeneidad del conocimiento: no todos interpretamos de la misma forma los mismos datos. El conocimiento son datos y hechos interpretados. En 2001 se concedió el Nobel de economía a Joseph Stiglitz, George Akerlof y Michael Spence por sus análisis de los mercados con información asimétrica. No soy economista, por lo que mi interpretación de la importancia de la información asimétrica tiene un enfoque más metaeconómico. Lo que me parece importante aquí es tener claro que el hecho de poseer la misma información no nos pone de manera automática en igualdad de condiciones. Que yo tenga la misma información sobre determinadas empresas del IBEX que mi amigo Javier García no me va a posibilitar, con toda seguridad, a tomar las mismas decisiones correctas que él pueda tomar. Igualdad de información no implica igualdad de oportunidades.Cualquier información que debamos interpretar se vuelve automáticamente un conocimiento asimétrico. Internet, como fuente clave de información, es el paraíso de la asimetría. Sólo hay que ver cualquier timeline o cualquier lista de las que permite crear Twitter. Todas son distintas, no hay dos iguales porque para cada usuario la información relevante no es la misma. Para gestionar toda esa información y no caer en la llamada infoxicación, se utilizan varios métodos a través de la curación de contenidos. Posiblemente uno de los métodos más peligrosos sea el principio de autoridad. Las hemerotecas están llenas de barbaridades dichas por premios Nobel. Así, tan peligrosa como la autoridad del canal es la autoridad de origen. Es evidente que la gestión de las ideas y la información es fundamental en un entorno como el actual, como ya dijo Paul Romer. Scott Lash y John Urry, en su magnífico libro Economías de Signos y Espacio, introducen el concepto de “acumulación reflexiva”, en contraposición con otras expresiones como “especialización flexible”, “acumulación flexible” o “postfordismo”, para definir el modelo económico actual en base a 4 aspectos: 1.-Los otros conceptos no parecen dar el valor que tiene al alto porcentaje de servicios en que se basan las economías actuales. 2.-Hay que dar la importancia que tienen al saber y la información en las economías y el desarrollo económico actual. Como los autores dicen “más fecunda que la oposición entre flexibilidad y rigidez es la que enfrenta producción con base material y con base cultural.” 3.-Es importante darle el valor que tienen a los procesos socioculturales y sociales tanto en fases de producción como de consumo. 4.-Además hay procesos simbólicos y culturales, con un alto componente estético, que afectan tanto al consumo como a la producción. De este modo la acumulación reflexiva “pone el acento en que el saber y la reflexión son ejes de las economías contemporáneas”. De este modo el impacto que tiene el conocimiento, la información y su procesamiento son fundamentales en un modelo como el actual. Un modelo que se desarrolla en un entorno complejo y abundante en cuanto a fuentes, conexiones y redes. La capacidad de gestionar relevantemente esas redes implica partir de unas asunciones previas que hemos de dar por seguras: 1.-Es imposible captar y conocer todas las fuentes relevantes 2.-Es imposible gestionar adecuadamente todas las fuentes relevantes conocidas 3.-La gestión de fuentes relevantes conocidas y gestionadas implica pérdida de información 4.-La información ha de ser interpretada para llegar al conocimiento 5.-El conocimiento es subjetivo 6.-Cualquier proyecto en el que el conocimiento tenga una función principal es revisable de manera permanente 7.-Revisable no quiere decir necesariamente mejorable, sino visto desde otro foco Todo esto supone, o parece suponer, una gran inestabilidad en proyectos de innovación en los que participen varios actores, como los de innovación abierta. En efecto, este tipo de proyectos son inestables en cuanto a que no necesariamente se enfocan adecuadamente al objetivo inicialmente determinado. Pero esto es lo que los hace relevantes, la posibilidad de, precisamente por ese modelo abierto y claramente “disperso”, llegar a puertos distintos a los buscado en origen. Cualquier proyecto de innovación debe asumir el entorno en el que nos encontramos y su inestabilidad y complejidad. Una gestión eficiente del mismo no implica un control de dicho entorno, sino saber navegar entre mares que nos controlan en gran parte a nosotros. Es fundamental trabajar en un enfoque de innovación Jiu-Jitsu, si se me permite la broma.

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Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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6 tipos de comunidades para innovar

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidades. Una comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de forma descentralizada.

Los objetivos de las comunidades pueden ser diversos: comunicación, desarrollo organizativo, aprendizaje informal, mejora, difusión de mejoras prácticas, innovación… Podemos  establecer diferentes tipologías de comunidades en función de su estructura, procesos o su impacto organizativo. Pero te proponemos una clasificación en función del impacto en la innovación.

La innovación es el camino que debe recorrer una idea desde que nace como idea hasta que se convierte en realidad. Pero lo cierto es que ese proceso, el flujo de información del proceso (stream), puede estar más o menos “estructurado” o “desestructurado”, puede buscar una innovación difusa, continua (mejora) o disruptiva.

Seis tipos de comunidades en función del tipo de innovación

  1. Comunidades Comunicación: Comunidades cuyo objetivo es compartir información relevante sobre un aspecto o dominio. El proceso completamente desestructurado de intercambio de ideas produce creatividad mediante la “exaptación” en redes líquidas. La creatividad ocurre como un proceso no buscado que se produce por la conexión de ideas por sí mismas  y la  hibridación produce mejoras en estas ideas.  Son comunidades que mejoran la “resiliencia” de las personas y este entorno es directamente “caldo de cultivo”, un entorno favorecedor de la innovación.
  2. Comunidad de Aprendizaje Informal: El objetivo no es tanto compartir información relevante basada a menudo en experiencia práctica como construir nuevo conocimiento o desarrollar nuevas ideas que puedan servir a otras personas de  la comunidad para aplicarlas. El objetivo es determinar, construir y difundir mejores prácticas, mejores ideas, para que éstas puedan voluntariamente ser aplicadas por otros miembros. El objetivo de la comunidad es sistematizar conocimiento. La innovación se produce en el ámbito personal pero transciende al ámbito organizativo.
  3. Comunidades de Creatividad: La información que se comparte persigue una mejora organizativa que en términos de innovación se denomina innovación continua.  Los participantes son conscientes de impulsar un objetivo organizativo (de mejora), por lo que el foco de su participación y la evaluación que hacen de su participación está enfocado a este objetivo: generar ideas de mejora. La baja estructuración de la comunidad requiere establecer feedback sobre el impacto de la comunidad en el objetivo y establecer  situaciones de avance.
  4. Comunidades de Mejora: La información que se comparte persigue crear líneas de actuación organizativa, mejores prácticas que intentan mejorar aspectos organizativos. Los participantes son conscientes de construir colectivamente documentos que son tareas y procedimientos organizativos que pretenden la mejora organizativa. Su trabajo se establece tanto en el diseño como en el seguimiento. Articular las múltiples voces y la inteligencia colectiva y dotar de legitimidad organizativa el trabajo de estas comunidades son los principales retos de este tipo de comunidades. En términos de innovación son comunidades de mejora e innovación continua.
  5. Integración Cambio Cultural: Los objetivos del grupo obedecen a las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos, es decir, a la creación de necesidad, construcción, puesta en marcha, implantación y seguimiento de un proyecto de innovación disruptivo. El alcance de los proyectos o ideas disruptivas suele tener un elevado impacto organizativo y la generación de elevadas resistencias organizativas ante la percepción de riesgo. Por esto, estos grupos además de tener una función de generar información y de creatividad durante la evolución del proyecto de cambio, a menudo tienen una función de integración cultural, de contrastar y  ayudar a asegurar la incorporación de las ideas del cambio.
  6. Comunidades de Innovación: Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos que están comprendidos dentro de un proyecto de cambio. Son comunidades muy instrumentales con roles muy diferenciados para la consecución de proyectos de cambio que pueden tener varios años de duración.

Las organizaciones que tengan personas más conectadas, profesionales en red, tendrán mejores ideas y serán más innovadoras que las que no lo están. Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de las empresas del siglo XXI.

Los expertos en comunidades de estas nuevas organizaciones serán especialistas en cambios culturales, en innovación, en hacer que las organizaciones tradicionales cambien de paradigmas y valores y aprendan a funcionar con estas nuevas formas organizativas donde TODOS somos creadores de cambio, impulsores de innovación, tenemos ideas, capacidad de impactar y colaborar en múltiples comunidades.

Los expertos en comunidades serán expertos en personas, en organizaciones, en gestionar resistencias, en… en intangibles humanos.

Foto @opensourceway, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Cómo surgen las grandes ideas

Por María Marco Carrillo

Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes del mundo en materia de innovación, aporta las claves necesarias para la generación de ideas punteras y revolucionarias. Además, ofrece una reflexión de por qué las apuestas en innovación de las empresas no suelen dar resultados.

Con frecuencia las empresas se preguntan por qué sus esfuerzos en innovación no parecen conseguir el tipo de ideas disruptivas que supongan un verdadero impacto en el mercado, y dudan sobre lo que deberían mejorar para generar ideas verdaderamente revolucionarias.

El líder de opinión Rowan Wibson comenta en Innovation Excellence, que en primer lugar, es necesario entender la forma en que se elaboran las grandes ideas. De hecho, muchos altos ejecutivos todavía confían en esos repentinos flashes de inspiración, y no asocian la generación de ideas con todo un proceso de elaboración. La mayoría de grandes empresas carecen de una teoría de la innovación que se traduzca en una metodología práctica para la producción de grandes ideas.

Durante más de cien años, académicos de diferentes campos como la psicología, la antropología y la neurociencia, así como profesionales creativos del mundo de la publicidad, y destacados estudiosos de la administración, se han dedicado a estudiar la forma en que la mente humana produce descubrimientos. Sin embargo, a pesar de contar con importantes equipos que trabajan la creatividad, lo cierto es que son pocos los líderes corporativos que le prestan atención, prefiriendo centrarse en mejorar la eficiencia operativa dentro de sus organizaciones, al tiempo que albergan la esperanza de que – por algún accidente afortunado – a alguno de sus empleados le llegue un ‘Eureka’ mientras pasea al perro.

Lo que se sabe hasta ahora, es que las ideas creativas no surgen de manera espontánea, sino que son fruto de una cadena de asociaciones y conexiones que se han ido desarrollado en nuestra mente durante un tiempo considerable. En el proceso creativo, el pensamiento innovador por lo general se basa en una visión nueva (o una serie de visiones) que ilumina una determinada situación o problema, el cual ha servido de inspiración para hacer surgir esa idea, fruto de las asociaciones que se dan en la mente y de las ideas previamente existentes. Y esta combinación de pensamientos procedentes de diversos conceptos y dominios y quizás no relacionados, da lugar a una solución totalmente nueva, creativa y conocida como ‘gran idea’.

Cómo reinventó Einstein la física

Cuando Albert Einstein descubrió la revolucionaria teoría de la relatividad, y poco después E = mc2, no fue algo que le surgiera de repente, sentado en su mesa de trabajo. Había estado dándole vueltas durante al menos siete años, desde que comenzó a estudiar matemáticas y física en la Escuela Politécnica de Zurich. Al final del siglo XX, cuando Einstein se graduó, el gran enigma de la física residía en la aparente incompatibilidad entre las leyes de la mecánica newtoniana por un lado, y la nueva ciencia del electromagnetismo por otro, pues resultaba que la luz no se comportaba como habían previsto todas esas leyes clásicas. Este fue el gran rompecabezas que parecía no tener solución y que, finalmente, terminó resolviendo el joven graduado Albert Einstein.

Durante los siguientes siete años, estudió las obras de sus predecesores y compañeros: Isaac Newton, James Clerk Maxwell, David Hume, Ernst Mach, Hendrik Lorentz, Henri Poincaré, y Max Planck. Exploró nuevos conceptos radicales a través de sus famosos experimentos mentales, como recorrer el universo en un haz de luz, o caer en un ascensor en caída libre. La respuesta se reveló gracias a una visión esclarecedora que cambió el fundamento de su perspectiva. Y esto sucedió al cuestionar los supuestos convencionales sobre tiempo y espacio, y plantear nuevas preguntas extremas sobre la física que pocos se habían atrevido a formular antes: ¿Y si las leyes de la mecánica de Newton no fueran tan inalterables como se había pensado durante siglos?, ¿Y si el tiempo y el espacio no eran absolutos? ¿Y si eran variables, y la única constante universal era la velocidad de la luz?. ( En el nuevo libro de Rowan Gibson, The Four Lenses of Innovation, esta perspectivas de la innovación se denomina ‘Ortodoxias desafiantes’).

Una vez que esta idea clave le abrió los ojos, pudo ponerse a trabajar de inmediato en los detalles matemáticos, y en tan solo cinco semanas llegó al que probablemente sería el mayor descubrimiento científico del siglo XX: “La electrodinámica de los cuerpos en movimiento”. De aquí se deduce que las grandes ideas necesitan de todo un proceso de pensamiento que no tiene lugar en un momento, y que es un requisito para que surja una idea genial e innovadora.

Todo se basa en los conocimientos

¿Significa esto que para llegar a una gran idea siempre se van a necesitar muchos años de trabajo duro? De ningún modo. A veces puede surgir en tan solo unos minutos, pero el factor constante en la creación de esa gran idea es un conocimiento (o una serie de conocimientos) que cambian fundamentalmente nuestra perspectiva.

¿De dónde le vino la idea a Steve Jobs en 2005 para que Apple desarrollara y lanzara su propio smartphone? Fue fruto de una visión sobre las tendencias tecnológicas que tenían el potencial de hacer el iPod obsoleto. Jobs llegó a la conclusión de que si las compañías de telefonía móvil hicieran que sus dispositivos tuvieran reproductores de música fáciles de usar (lo cual era sencillo), entonces el iPod ya no tendría razón de ser. Después de observar cómo el teléfono móvil reemplazaba a las cámaras digitales, relojes despertadores, asistentes digitales personales y otros dispositivos, solo era una cuestión de tiempo que el iPod siguiera el mismo camino. ¿Quién iba a querer llevar dos dispositivos cuando podían combinarse ambas funciones en uno solo? (Este es un ejemplo de la segunda perspectiva de la innovación, “Explotación de las tendencias”).

La idea de una aspiradora sin bolsa no surgió en la mente de James Dyson inesperadamente mientras tomaba una ducha. Ya había estado reflexionando sobre el tema tras visitar un aserradero local y observar como unos grandes separadores industriales eliminaban el serrín del aire. La visión de Dyson fue que se trataba de una forma mucho más eficiente de recoger la suciedad y el polvo que una bolsa de aspiradora (ya que el aparato pierde potencia de succión al llenarse dicha bolsa). Su gran idea fue intentar reducir un separador industrial para adaptarlo en una aspiradora doméstica. (Esto ilustra otra de las cuatro perspectivas de la innovación – “Aprovechar las nuevas formas obtenidas tras la transformación de recursos”).

Gary y Diane Heavin, fundadores de la  franquicia Curves, no se despertaron una mañana y dijeron: “Oye, ¿por qué no abrimos un gimnasio sólo para mujeres?” La idea les vino a raíz de conocer el problema existente en los gimnasios tradicionales. Se dieron cuenta de que muchas mujeres se sentían intimidadas en ambientes dominados por los hombres, y esta percepción – basada en la empatía – les llevó a preguntarse si existiría alguna manera de atender mejor las necesidades de las mujeres. (Esta es la cuarta perspectiva de la innovación – “El conocimiento de las necesidades”).

Todo esto nos lleva a la conclusión de que son los conocimientos o visiones los desencadenantes del pensamiento innovador – son los pasos clave que conducen a nuevas soluciones novedosas. De la misma forma en que una piedra grande y plana (o una serie de piedras) nos permiten cruzar fácilmente de un lado a otro en una corriente de agua, los conocimientos nos permiten avanzar los pasos de asociación necesarios para la elaboración de grandes ideas.

Mejorar la capacidad de innovación

Una vez entendido que los conocimientos son como la materia prima con la que se generan las grandes ideas, es posible plantear una metodología práctica que haga mejorar nuestra capacidad de innovación.

Lo que las empresas tienen que entender es que no pueden surgir grandes y revolucionarias ideas a menos que se generen previamente los tipos de conocimientos o visiones adecuadas. Es como un agricultor con la esperanza de obtener una cosecha abundante sin sembrar primero las semillas necesarias. Tenemos que entender que los resultados dependen de las aportaciones. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en innovación sin crear primero una valiosa cartera de conocimientos, es ante todo un ejercicio inútil.

Se le exige a la gente avances gigantescos en el pensamiento creativo, pero no se les dota de los apoyos intelectuales requeridos para lograrlos. Las compañías esperan ver surgir nuevas ideas sin desarrollar previamente las perspectivas novedosas e inspiradoras que ayuden a los empleados a ver más allá de la propia empresa.

Lo que les falta a las grandes organizaciones es una metodología sistemática y un proceso organizado para generar, captar, compartir y dar uso a sólidos conocimientos, como principal apuesta en sus esfuerzos de innovación. Es posible que se invierta tiempo y dinero en la adquisición de algún tipo de conocimientos, pero cabría preguntarse:

  • ¿Se trata de conocimientos adecuados para disrumpir en el mercado?
  • ¿Proporcionan estos conocimientos retos y nuevas líneas de reflexión para los empleados o se limitan a reiterar lo obvio?
  • ¿Sirven para poner al descubierto las implicaciones más profundas y las oportunidades sin explotar propias de coyunturas emergentes?
  • ¿Enseñan acerca de las tendencias que hayan sido ignoradas o pasadas por alto por parte de la competencia?
  • ¿Persiguen nuevas formas de aprovechar las habilidades y activos de una empresa, u otros recursos que se encuentran fuera de la organización?
  • ¿Ofrecen nuevas perspectivas sobre las necesidades del cliente a un nivel que desemboquen en soluciones innovadoras para transformar la experiencia del cliente?

Estos son los tipos de fundamentos empresariales que se deberían estar reuniendo activamente y como parte principal del proceso de innovación. La única manera de generar ideas lo suficientemente revolucionarias como para impulsar enérgicamente el desarrollo, descubrir mercados sin explotar, y disrumpir en los modelos empresariales de las industrias actuales, es generando previamente una materia prima de alta calidad: los sólidos conocimientos que sirvan para hacer surgir esas ideas.

Publicado en El País. Post original aquí.

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Océanos azules: 9 claves para investigar en innovación disruptiva

Por Javier García Martínez

Hace cien años, la ciencia vivió una de sus épocas doradas en las que alumbró las teorías que han dado forma a nuestra visión actual del cosmos: la mecánica cuántica, la relatividad, la estructura del átomo.

Hoy en día, la ciencia es más amplia y profunda de lo que era al principio del siglo XX, pero también más especializada y compartimentada y menos osada.

Uno se pregunta, ¿cuáles son las grandes teorías del siglo XXI, las nuevas respuestas a las viejas preguntas que podrían definir el conocimiento -y estimular la tecnología- dentro de 100 años?

Puede ser útil pensar en la evolución que ha experimentado la ciencia -desde los avances realizados por personas como Einstein, Curie, o Bohr hasta los programas de investigación bien planificados que involucran equipos de científicos- como si se tratara de una empresa que comienza siendo pequeña e innovadora. Sin duda, algo valioso y audaz se pierde cuando se convierta en una mega-corporación.

Como explicó el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton M. Christensen en su libro, The Innovator’s Dilemma, las grandes empresas tienden a ignorar las innovaciones disruptivas y se centran en lo que perciben como las demandas de sus clientes actuales. Se olvidan de que el valor real reside en la creación de nuevas oportunidades de mercado.

Henry Ford, quien produjo el primer automóvil económicamente asequible, dijo: “Si le hubiera preguntado a la gente lo que ellos querían, habrían pedido un caballo mejor (o, en algunas versiones, más rápido).”

La cita puede ser apócrifa, pero ayuda a aclarar este punto: En lugar de mejorar los productos y servicios ya existentes, las innovaciones disruptivas crean demanda de productos y servicios que los clientes todavía no saben que necesitan. Dichos mercados nuevos fueron bautizados como “océanos azules” por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de la escuela de negocios INSEAD en su libro Blue Ocean Strategy.

Las ideas disruptivas son también el resultado de la creatividad de los grandes científicos. La teoría de la evolución por selección natural de Darwin y las teorías de la relatividad de Einstein, son ejemplos de océanos azules creados por científicos geniales.

“Las ideas disruptivas son también el resultado de la creatividad de los grandes científicos”

Por desgracia, cada vez es más difícil para los científicos la práctica de la ciencia disruptiva. La carrera académica ejerce presión sobre los resultados inmediatos, la necesidad de publicar continuamente e incontables obligaciones académicas y administrativas, hacen muy difícil explorar ideas arriesgadas.

Mientras tanto, hay pocos alicientes para que los científicos sean ambiciosos. Una mayor especialización en la investigación científica, la presión para trabajar temas de gran impacto y la dificultad de obtener ayuda para investigar en proyectos audaces incentiva a los científicos a centrarse en proyectos menos arriesgados.

Necesitamos una ciencia acumulativa. Las preguntas que otros hicieron deben ser respondidas de forma precisa y rigurosa. Pero es poco probable que el pensamiento gradual nos lleve muy lejos en la solución de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día.

Desde la generación de energía limpia a la vacuna contra malaria, desde el cambio climático al agua potable accesible a todos, necesitamos que nuestros mejores científicos piensen de manera disruptiva para encontrar soluciones radicalmente nuevas.

¿Cómo llegar a ser en un científico disruptivo?

Por supuesto, la predisposición personal juega un papel importante. Algunas personas son por naturaleza más críticas, creativas y audaces que otras. Pero hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar nuestra capacidad de generar grandes avances.

Estos son algunos consejos prácticos:

1. Como estudiante, haz cursos fuera de tu especialidad.

Cualquiera que sea tu “segunda pasión”, pasa algún tiempo aprendiendo sobre ello. Si no tienes una, encuéntrala.

Steve Jobs abandonó Reed College después de un semestre, pero se quedó el tiempo suficiente para asistir a un curso de caligrafía. Jobs dijo una vez: “Si nunca hubiera asistido a ese curso en la universidad, Mac nunca habría tenido múltiples tipos de fuentes o fuentes proporcionalmente espaciadas” – características que hicieron único a Apple y atrajeron a innumerables clientes.

2. Si te acabas de graduar, viaja por todo el mundo durante un año.

Viajar a países lejanos sin demasiados planes y mucha curiosidad es posiblemente la experiencia de aprendizaje más poderosa. Más tarde en la vida, repite la experiencia con la frecuencia que puedas, incluso si es sólo por períodos más cortos.

En tus próximas vacaciones, visita un país cuya tradición, cultura e idioma sean muy diferentes al tuyo. Hablar con personas que no comparten nuestras creencias y prioridades más profundas te abre la mente. También merece la pena exponerse a situaciones en las que encontrar una solución requiere determinación, flexibilidad, empatía y paciencia: conseguir una habitación de hotel sin conocer el idioma o moverse por un país sin horarios de tren o autobús.

3. Hacer un esfuerzo consciente por cultivar la variedad y por luchar contra la inercia.

Nuestros horarios de trabajo, compromisos familiares, y otras responsabilidades hacen que demasiados días sean una mera repetición del día anterior. Los pensamientos más interesantes y las lecciones más importantes suelen tener lugar fuera de tu zona de confort.

Practica actividades en las que pienses que vas a disfrutar, pero nunca has tenido la oportunidad de probar. Usa tu tiempo libre de manera más eficiente. Merece la pena traer un poco de novedad y variedad a nuestras vidas tan programadas.

“Practica actividades en las que pienses que vas a disfrutar, pero nunca has tenido la oportunidad de probar”

4. Únete a un club deportivo o asiste a actos culturales en tu ciudad.

En el trabajo, la mayoría de los científicos hablan sobre todo con otros científicos, y la mayor parte del tiempo dichos científicos son además de la misma área.

Pasa tiempo hablando con la gente cuya formación, intereses y trabajos sean tan diferentes del tuyo como sea posible. Averigua lo que les importa, cómo aprenden acerca de sus temas, cómo resuelven sus problemas y cuáles son sus principales retos.

5. Otra forma de encontrar nuevas ideas y perspectivas es leer mucho.

La mayoría de la gente visita siempre los mismos sitios Web, lee las mismas secciones de los mismos periódicos y compra libros en la misma sección de la librería. Añade nuevos intereses. Pregunta a tus amigos, familia, colegas, y otros conocidos para que te recomienden sus libros, sitios web o películas favoritos.

6. Echale un vistazo a lo que están investigando otras personas.

Del mismo modo, cuando leas las revistas científicas, échale un vistazo a lo que están investigando otras personas, especialmente de temas distintos a los tuyos.

Lee la sección de noticias de las revistas y sigue de cerca temas controvertidos: la biología sintética, ingeniería metabólica, el uso de nanomateriales en la medicina. Este es terreno abonado para el conocimiento más interesante. Sigue con detenimiento cómo la sociedad reacciona ante ciertos temas de la ciencia porque esto podría ayudarle a anticipar las necesidades y preocupaciones sociales que se deben tratar.

7. Asiste a conferencias sobre temas interesantes fuera de tu campo.

En las conferencias internacionales, asiste a una o dos sesiones distintas a tu área. Acércate a personas que no conozcas a la hora del almuerzo y en las pausas para el café. Pregunta acerca de los problemas en los que están trabajando.

“Acércate a personas que no conozcas a la hora del almuerzo y en las pausas para el café”

8. Cuando estás trabajando en el laboratorio, trata de demostrar que tus hipótesis son erróneas.

Asume que tus supuestos iniciales estaban equivocados. Planea y ejecuta tu trabajo en consecuencia. Esto te ayudará a pensar en ideas nuevas, obtener nueva información, y aumenta tu probabilidad de éxito.

9. Pregúntate a ti mismo, “¿Sobre qué quiero trabajar realmente?

¿Qué grandes problemas quiero resolver?” y luego trabaja duro para hacerlos realidad. Tienes más probabilidades de hacer algo con impacto, si trabajas en algo que es importante para ti.

Cómo iniciar tu investigación

Para los científicos jóvenes, en particular, la investigación disruptiva no es un camino fácil para las publicaciones, las becas, o el reconocimiento entre iguales.

Por lo tanto, en las primeras etapas de tu carrera, es conveniente contar con un proyecto convencional en el que trabajes para conseguir los resultados que necesitas para tu tesis, post-doctorado, o beca, mientras que inviertes parte de tu tiempo en un proyecto ambicioso y de alto riesgo. Con el tiempo, podrás aumentar el tiempo que pasas en proyectos de alto riesgo y comenzar a desarrollar una visión a más largo plazo.

Pero no esperes demasiado tiempo. Si esperas hasta estabilizarte para hacer ciencia disruptiva pasarás tus años más productivos y creativos haciendo investigación incremental. Y lo más probable es que no cambies una vez que estés tengas una posición consolidada.

El apoyo de tu supervisor es esencial, ya que puede ser difícil de distinguir una idea loca de una brillante. No escojas a tu director de tesis solamente por el tamaño de su grupo, el dinero que tiene de proyectos y el número de sus publicaciones. Elige a una persona que tenga la mente abierta, que no tema al riesgo y te que dé libertad para explorar proyectos paralelos.

“El apoyo de tu supervisor es esencial, ya que puede ser difícil de distinguir una idea loca de una brillante”

Konstantin Novoselov descubrió el grafeno mientras se hacía “un experimento de la noche del viernes”. Un planteamiento fomentado por su director, Andre Geim, para que los miembros de su laboratorio probaran ideas de alto riesgo. Años más tarde, ambos compartieron el Premio Nobel de Física. Cualquiera que sea tu idea, cuenta con el apoyo de tu asesor para ayudarte a hacer un trabajo sólido y riguroso.

Equipo de colaboradores

Si diriges un grupo de investigación, hay muchas cosas que puedes hacer para ayudar a la gente que trabaja contigo.

• Construye una cultura de respeto y tolerancia hacia los demás, hacia sus opiniones y cualidades personales.

• Fomenta el pensamiento crítico, desafiando las ideas más aceptadas y pide a los demás que desafíen las tuyas.

• Realiza las reuniones de grupo constructivas y bien planificadas, dedicando atención a nuevas ideas y proyectos.

• Reconoce los éxitos de las personas y sus contribuciones.

• Permite y alienta a las personas que trabajan contigo a emplear un pequeño porcentaje de su tiempo en la desarrollo de ideas novedosas.

Para mantener su ventaja competitiva, Google permite a sus ingenieros a pasar el 20% de su tiempo en sus proyectos favoritos. Algunos de los productos con más éxito lanzados por Google en los últimos años son fruto de esas ideas.

Durante la última década, Google ha sido una de las empresas más innovadoras en el mundo, pero ahora es grande y constituida. Al igual que muchas grandes empresas, que promueven la innovación disruptiva en un esfuerzo por evitar ser superado por compañías más pequeñas y creativas. El éxito de resistir a la tentación de la seguridad está aún por ver.

Muchos de los problemas más urgentes de la sociedad no se pueden resolver mediante la mejora de las tecnologías que tenemos hoy. Necesitamos soluciones más atrevidas y radicalmente nuevas. Estas no se encuentran en las playas infestadas de gente sino en los océanos azules todavía por explorar.

Necesitamos una nueva generación de científicos disruptivos, el tipo de personas realmente creativas que puedan imaginar nuevos lugares y transportarse ellos mismos – y nosotros – a esos océanos azules.

Publicado en Escuela para Ricos. Post original aquí.

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El Mejor Antídoto para el lado oscuro de la inteligencia emocional

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Dentro de cada componente de la IE, podemos establecer algunas distinciones. Cuando se refiere a la empatía, hay 3 tipos diferentes cada uno con sus propios beneficios.

La empatía cognitiva se refiere a la habilidad de percibir como piensa el otro. Nos ayuda a ser mejores comunicadores al poner las cosas en términos que el otro puede comprender. Recientes investigaciones nos muestran que los jefes con esta clase de empatía obtienen mejores resultados de los esperados por parte de sus reportes directos. Además estas personas rinden mejor en asignaciones internacionales porque tienen la capacidad de incorporar las normas sociales y los modelos mentales de las nuevas culturas.

La empatía emocional significa que sentimos en nosotros lo que el otro siente, somos un resonador emocional. Estas personas pueden construir Fuertes lazos con los demás y generan Buena química. Ese rapport se traduce en mejores resultados cuando se aplica en negociaciones y trabajo en equipo.

Luego está la preocupación empática, la sensibilidad hacia las necesidades de los otros y la disposición a ayudar al otro cuando es necesario.Los trabajadores con estas preocupaciones, son buenos compañeros, los que todos saben que pueden contar cuando hay presión. Entre los jefes, se genera una base segura entre los colaboradores. Estos tienen la sensación que su jefe le cubre las espaldas, lo apoyará y protegerá cuando se necesite y les da la seguridad imprescindible para tomar riesgos y probar nuevas maneras de operar, lo que se erige en la llave para la innovación.

Esta es la clase de empatía que sirve como antídoto al lado oscuro de la IE, que es el uso manipulativo de los talentos en IE en servicio de intereses individuales y egoístas. Narcisistas, maquiavélicos y sociópatas son ejemplos de este lado oscuro.

Preocupación empática significa que nos importa el bienestar de las personas que nos rodean.Esta clase de empatía es lo que debemos identificar cuando contratamos, cuando promovemos y cuando desarrollamos líderes.

Publicado en Whalecom. Post original aquí.

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