Steve Denning es uno de los mayores expertos en management del siglo XXI. Tiene una amplia y dilatada experiencia como directivo n el Banco Mundial, ha publicado 8 libros, la mayoría best seller indiscutibles y está considerado uno de los pensadores más influyentes en el mundo de los negocios. Es articulista habitual en Forbes y si existe un mínimo común denominador en sus obras es su obsesión por la necesidad de un cambio radical en la forma en la que hacemos las cosas. Su tesis: la reinvención del management es absolutamente imprescindible para crear riqueza en el siglo XXI. Steve Denning está apostando fuerte por la refundación del managememt desde la plataforma del Global Drucker Forum, que cada año reúne en Viena a las principales referencias del management para repensar en grande hacia dónde va la gestión empresarial.
Denning considera que hay que impulsar un cambio radical en la gestión porque las organizaciones, tal y como están diseñadas, tienden a generar incentivos perversos que se pueden venir en nuestra contra como sociedad. Y en este sentido, desde hace mucho tiempo, tiene una cruzada realmente importante: fusilar la creencia de que la esencia de una empresa es maximizar el valor para los accionistas.
Parece una idea contraproducente, cualquiera que esté leyendo este artículo puede pensar que aquí llegan unos locos que defienden que las empresas no tengan como cometido el generar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas. Pero, y este pero es muy importante, hay que tener mucho cuidado con lo que se desea. Un mal objetivo puede ser letal hasta para la mejor compañía del mundo.
Maximizar el valor para el accionista de una empresa ha sido siempre una especie de mantra entre los grandes ejecutivos, analistas e inversores. Sin embargo, cuando el Financial Times le preguntó al gran Jack Welch (en medio de la gran crisis de 2009) su respuesta no dejó lugar a dudas:
“maximizar el valor para el accionista es la idea más estúpida del mundo. El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia…los principios constituyentes de una empresa son sus empleados, sus clientes y sus productos. Los gestores e inversores no deberían fijar sus objetivos en el valor de cotización de las acciones de sus compañías…y es que los beneficios a corto plazo siempre tienen que estar aliados con el valor a largo plazo de la empresa”.
El valor para el accionista al que se refieren Denning y Welch es al de las empresas cotizadas. La gran mayoría de las empresas no cotizan en ningún mercado, pero las empresas tractoras de una economía, sí. Las que influyen de una forma decisiva en los ecosistemas de innovación globales, en la generación de riqueza o en los mercados internacionales, sí cotizan en mercados financieros. Donde se mueven las grandes cifras y donde los mejores directivos se baten el cobre para conseguir escalar como profesionales, sí que son compañías analizadas por lupa por los analistas financieros y los inversores y donde los gestores suelen tener salarios donde una parte muy importante de los mismos se liga con los resultados de las propias compañías (en modo de retribución en acciones o similares).
La pregunta importante es ¿por qué puede ser un problema fijar como la naturaleza de una empresa la maximización del valor para sus accionistas? Aquí es donde Steve Denning lleva una dilatada trayectoria de artículos y publicaciones donde trata de divulgar el por qué está idea llevada al extremo puede generar algunos problemas…serios. Pero lo que ha motivado a este experto, y que explica en una de sus columnas de este mes de septiembre, es que por fin el Financial Times, de la mano de uno de sus periodistas económicos más influyentes del mundo, Martin Wolf, apoya con fuerza parte de su argumentario.
Trataremos de resumir algunas de sus ideas más destacadas:
1.- Hemos metido la pata con la forma en la que las compañías son dirigidas.
Dice Wolf: “Casi nada en la economía es más importante que meditar sobre cómo las compañías deberían ser dirigidas y para qué fines. Desafortunadamente, hemos armado un lío al respecto. Ese lío tiene un nombre: la maximización del valor de los accionistas. Dirigir empresas en línea con esta creencia no solo conduce a comportamientos inmorales, sino que también atenta contra su verdadero objetivo social, que consiste en generar mayor prosperidad.”
2.- Maximizar únicamente el valor para el accionista implica asignar incorrectamente el riesgo en las empresas.
3.- El valor para los accionistas es una meta, no una estructura una forma de gobierno corporativo.
4.- Existen muchos incentivos que soportan esta priorización de la maximización del valor para los accionistas: las compensaciones para ejecutivos, los comités corporativos de compensación, y el nepotismo y la búsqueda recíproca de rentas.
5.- Los financieros como perros guardianes de esta “función financiera de objetivo único”, por la cual el valor para los accionistas es una norma impuesta para las decisiones tomadas a través de toda la organización.
Repetimos, “los financieros actuando como perros guardianes de un objetivo”. Ese objetivo está fijado en tener a corto plazo buenos resultados:
Dice Denning: “Toda la atención de los gestores y de los inversores se centra en los resultados trimestrales, en los beneficios a corto plazo, ni siquiera en el ROA –rentabilidad sobre activos- o ROIC –rentabilidad sobre el capital-. Esto se debe a que la tasa de rentabilidad sobre los activos o el capital invertido tienen cierto retardo, no aportan mucha información sobre el corto plazo, sobre el último trimestre. Estos ratios no forman parte si quiera de la discusión…”
“… el corazón del problema no está en el uso de los ROA o ROIC como indicadores, sino en la concepción misma de que el objetivo de toda empresa es obtener beneficios a corto plazo. Y tal vez deberíamos volver a la idea inicial de Peter Drucker en 1973 sentenciando que ‘el único propósito válido para una empresa es la creación de clientes’”.
“… Los beneficios y el valor para los accionistas son el resultado de aportar valor añadido a los clientes, no son una meta por sí misma”.
Y esta mala concepción del propósito de una empresa, y no tanto de las métricas que usan los analistas, es lo que explica la observación de Clayton M. Christensen y Derek van Bever y la pertinencia de las preguntas que se hacen.:
“A pesar de tener largos períodos de tiempo donde los tipos de interés son realmente bajos, las empresas siguen manteniendo grandes cantidades de efectivo que no invierten para reforzar su crecimiento. ¿A qué se debe este comportamiento? ¿Es porque las grandes oportunidades de inversión escasean o es que los ejecutivos no saben reconocerlas? ¿Cómo está vinculado este comportamiento con la lentitud del crecimiento a escala global? ¿Volverá el crecimiento?”
6.- La estrategia también necesita ser revitalizada para jugar su papel en la definición de un balance apropiado de actividades con recompensas a corto, medio y largo plazo.
7.- Los reguladores también son parte del problema, y deben pensar proactivamente en cómo inspirar un cambio en la forma de hacer negocios, profundamente imperfecta.
8.- Es necesario educar a los inversores, que deben aprender que perseguir ganancias a corto plazo es estrecho de miras.
9.- Las compras de acciones propias deben ser identificadas como manipulaciones e ilegalizadas.
Aquí está una parte grave del problema. Si los gestores tienen una retribución establecida según el valor de la cotización de las acciones (en un trimestre o un año máximo), utilizarán todos los recursos de los que disponen en ese objetivo. Y esto puede llevar a comportamientos como utilizar la caja para la recompra de acciones en el mercado, y así aumentar su cotización ‘de forma artificial’. Esto puede parecer una tontería pero el estudio de William Lazonick, publicado en la Harvard Business Review, es demoledor:
“Entre 2003 y 2012, un total de 449 compañías que cotizan en el índice S&P500 usaron el 54% de sus beneficios -2,4 billones de dólares- en comprar acciones de ellas mismas en el mercado. Los dividendos al accionista absorbieron otro 37% de los beneficios. Esto implica que una parte muy pequeña de las ganancias se utilizados para inversiones en mejorar la capacidad productiva o aumentar las rentas de los empleados”
A estos datos hay que añadir otro muy importante que aporta Lazonick, “sólo en 2012, los 500 ejecutivos mejor pagados en Estados Unidos, recibieron de media unos 30,3 millones de dólares, el 42% de esa cantidad proviene en forma de stock options y otro 41% en forma de recompensa a través del pago en acciones”. Si usted fuera uno de esos directivos, ¿dónde pondría el foco de su gestión? En tener altos elevados precios de las acciones a corto plazo, a muy corto plazo,…no vaya a ser que le despidan en cualquier momento y se quede sin su preciada recompensa…
Por poner un ejemplo muy reciente, esta política de recompra de acciones le costó a Apple la friolera de 66.000 millones de dólares, y pretende gastarse 130.000 millones de dólares en este cometido para finales de 2015.
La pregunta es, ¿se imaginan lo que serían 130.000 millones de euros invertidos en innovación, refección y captación de talento? ¿Qué motiva a invertir estas sumas de dinero en aportar liquidez y valor al accionista? ¿Se hace esto a costa de no crear capacidades para el futuro? La respuesta es que, en muchas ocasiones, esos guardianes financieros vetan con sus decisiones todo aquello que no tenga el foco en el crecimiento a muy corto plazo, matando la innovación más ‘radical’, de los proyectos de más riesgo o que requieran mayor recorrido temporal.
Maximizar el valor del accionista sacrificando la capacidad de innovar, de crear productos, clientes y tener una mejor organización para mantener ‘la eterna juventud’ y diferenciación, puede tener consecuencias desastrosas. Y es ahí donde Steve Denning ha lanzado su cruzada para tratar de parar esta sangría.
10.- Los inversores institucionales tienen una responsabilidad particular en lo que se refiere a mostrar el camino de futuro, sostenible y generador de riqueza, y abstenerse de participar en comportamientos dictados por movimientos a corto plazo en el precio de las acciones.
11.- Los políticos tienen un importante papel que desempeñar. En lugar de dar soporte a “la idea más estúpida del mundo”, deberían usar sus voces para impulsar reformas.
12.- Las escuelas de negocios tienen la responsabilidad de dejar de enseñar el valor para los accionistas como disciplina central a sus estudiantes y comenzar a enseñar sistemáticamente una idea mejor: el principal propósito de una compañía es servir a los intereses de los clientes, la mano que les da de comer no se ha de morder.
13.- Los analistas en la prensa tienen la responsabilidad de focalizarse no solo en las subidas y bajadas diarias del mercado, sino también de analizar la base subyacente de su comportamiento.
14.- Las agencias de rating también deben reformar su forma de actuar, dado que fueron cómplices de perdonar e incluso recompensar algunas de las más arriesgadas prácticas en el colapso de 2008. Deben ser más estrictos con las nocivas consecuencias de las compras de acciones propias, particularmente cuando se sostienen con financiación anormalmente barata.
15.- Y esto no sólo debe preocupar a las grandes compañías que cotizan en bolsa. También es relevante para las microempresas o las startups que están surgiendo. ¿Se imaginan qué pasaría si los primeros euros de rentabilidad se lo meten los accionistas en el bolsillo? Se lo decimos, la empresa se quedaría pronto sin combustible, no podrá diseñar ni ejecutar estrategias para crecer, llegar a más clientes, mejorar su propuesta de valor a los mismos y, en definitiva, aumentaría su riesgo de morir más pronto que tarde.
Piensen en el panadero de la esquina que lleva toda su vida creando el mejor pan que es posible, que está dispuesto a mejorar poco a poco, y lleva muchos años haciéndolo, y lo ha logrado gracias a reinvertir gran parte de lo que gana en mejorar su maquinaria, contratar al mejor personal, formarlo y hacer que sigan llegando más y mejores clientes…, ¿Qué interés tiene el panadero en pensar a largo plazo? El interés de que o crea una empresa sólida, con clientes fieles y con un foco exclusivo en crear valor para ellos, o su negocio tiene los días contados. Aunque recoja beneficios hoy, el problema es de qué va a vivir mañana. Si quiere tener una buena jubilación, tiene que crear riqueza (que le beneficiará directamente a él, pero no solo) pensando en el largo plazo. Y eso se hace con esfuerzo, inversión, re-inversión, innovación y apostando por las personas. Poner el foco en el beneficio de un año o de un semestre en exclusiva sería su ruina.
Si esto tiene todo el sentido para el panadero de la esquina ¿por qué no lo van hacer las grandes compañías? Porque los gestores no se ven como el panadero (que construyen SU negocio), sino como unos empleados con unos objetivos, unos observadores y todo un sistema que le ha diseñado unos incentivos que parece que están gravados a piedra. Repensemos en ellos porque la idea más estúpida del mundo puede frenar la maquinaria del crecimiento.
Quizás ahora tengamos que poner de moda algo que Peter Drucker ya escribió en 1954 y que vuelvo a citar:
“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso.
El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.
NOTA: Este artículo está escrito en colaboración con Enrique González, Director de TreepleA.
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La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.
Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.
Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son la holocracia y la redarquía. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas “realmente existentes” son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.
El último libro de John Kotter , famoso por sus aportaciones sobre las fases del cambio, titulado “Acelerar” propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.
Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.
Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a Guillermo Echegaray en el módulo que impartió dentro del curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales que organiza EMANA. Presentaba Guillermo uno de los denominados “principios sistémicos” (que yo prefiero llamar “necesidades de los sistemas”): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan “orden” a una organización.
No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Kotter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.
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La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.
Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.
Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.
Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.
Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.
Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.
Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes. Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.
Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.
Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.
Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.
A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.
Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera. El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también. Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.
( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).
La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.
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¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo, un propósito o una misión. En este sentido, la estructura surge tras el propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión. La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y colectiva.
Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de “recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”. En un gran número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan solo cuenta “llegar a fin de mes”.
Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”. De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la “pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.
Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente comenzando a destruirse la estructura.
Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión, donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a la calle”.
Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han desaparecido porque en algún momento de su evolución se convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y a expulsar con la fuerza centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia. Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo importante son las personas y como desde nuestra acción nos alineamos con la vida.
Por ello, además del “qué” y el “cómo”, es preciso introducir de nuevo la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su inciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se seguirán perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.
A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a través de la acción de las personas que las lideran. A acceder a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan. Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el precio que se tendría que pagar.
La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que “1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación. En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une, probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.
Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y contribución. Abrir la empresa, implica enfocar ese “3” con determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que “hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.
El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación (CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que queremos co-crear y alcanzar juntos.
Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”.
Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.
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En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTubeTM. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. YouTubeTM nació de la frustración de no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta, que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de internet que actualmente mueve más del 10% del tráfico en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que GoogleTM pagó, poco más de un año más tarde, más de 1.300 millones de euros.
Yo definiría el fenómeno YouTubeTM con las siguientes palabras: necesidad, innovación, pasión, liderazgo. Un ejemplo del espacio en el que se desenvuelve la economía mundial. Vivimos en un momento apasionante de la historia de la humanidad. El grado de evolución tecnológica nos permite trabajar desde donde queramos, estar conectados a la red y acceder a toda la información que necesitemos. Todo ello está fomentando extraordinariamente la diversidad.
Un momento en el que se suceden los eventos a una velocidad increíble. Un gurú predijo que en 2025 sucederán en una semana más eventos que en todo el siglo XX. Y en este contexto las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de responder y adaptarse al cambio. Se habla mucho de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero ¿y si en realidad solo hubiera un cambio al que adaptarse de forma permanente?
Las empresas pretenden, básicamente, convencer a un grupo de personas, clientes, de que cubran sus necesidades con las bondades de sus productos o servicios. Pero los clientes han dejado de ser personas con escasa información que nos reciben con los brazos abiertos para escuchar nuestra oferta. Son también personas conectadas, diversas y situadas en cualquier rincón del planeta. Los clientes actúan y toman decisiones en función de las tendencias actuales de la sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginación.
Hay dos maneras de desarrollar una empresa: innovar o copiar. La mayoría de las empresas eligen la segunda. Y la mayoría de las que innovan, lo hacen solo la primera vez. Después se dedican a la diversificación, copiando lo que otras han innovado. Innovar no es un ejercicio de una sola vez. Hay que innovar cada vez.
El esfuerzo de los competidores que copian, hace que sus productos y servicios tengan la misma calidad, si no superior. Como consecuencia de ello, solo el precio permite convencer al cliente. Se ha fomentado un entorno altamente competitivo y escasamente innovador en muchos sectores. Y en este escenario competitivo, ¿por quién se decide el cliente? Sencillamente por la empresa que le entrega lo que promete, con una experiencia de compra excelente. Es la forma actual de reforzar el branding de las marcas, por encima del gasto publicitario.
Es paradójico, pero para dar al cliente una experiencia memorable, el cliente debe ser la segunda prioridad de las empresas. Solamente un conjunto de empleados facultados, motivados y comprometidos, pueden hacer sentir al cliente una experiencia única. De ahí que los empleados deban ser la primera prioridad de las empresas.
Maximizar la experiencia del cliente, pasa por que las personas que están en contacto directo con los clientes, respondan y den soluciones inmediatamente. Por eso los empleados conectados con los clientes deben tener poder de decisión y ser centrales en la gestión de la empresa. Y en ellos debe apoyarse la gestión del negocio en el corto plazo.
De una forma simple, una empresa se enfrenta a dos tipos de eventos de negocio: eventos a corto plazo y eventos a no-corto plazo. Personalmente no me atrevo a hablar de medio y largo plazo, pues el concepto de tiempo es absolutamente irrelevante en una sociedad que genera negocios de más de 1.300 millones de euros en poco más de un año.
Los eventos a corto plazo deben ser gestionados íntegramente por equipos formados en torno a las personas en contacto directo con el cliente. A estos empleados yo les llamo CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los miembros de la organización, CEEs (Customer Experience Executives).
Cuando surge un evento a corto plazo, necesidad, los CEOs deben ser autónomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs de forma natural y orgánica para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. ¿No fue esto lo que hicieron Chad, Steve y Jaweb?
Este es el punto de partida de la organización en red. De hecho las empresas son redes sociales, donde los empleados están conectados con una misión común (y a la que todos deberían alinearse) que consiste en perseguir el óptimo global de la organización, generando valor para los empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que se necesitan nuevos roles. Una red social que debe evolucionar orgánicamente.
La mayoría de empresas nacen como YouTubeTM, pero al cabo de un tiempo comienzan los egos personales a interferir. Queremos controlar, dirigir, calcular costes al milímetro, mejorar eficiencias, explotar los recursos, etc. Así es que comienzan los organigramas (y sus múltiples versiones) que lo único que consiguen es meter a grupos de personas en “cajas”, cortar las conexiones o relaciones naturales, crear líneas de jerarquía artificiales, y lo que es más grave, matar la creatividad de las personas que forma parte de la red social.
Y para gestionar estos organigramas se designan directivos y jefes, se crean departamentos y funciones y se organizan divisiones y sedes centrales (headquarters), representando un porcentaje elevado de personas en las organizaciones. Y al final, por la presión de los resultados, acaban en muchas ocasiones micro-gestionando el corto plazo. Se aleja así la empresa de dar al cliente una experiencia excelente, tan necesaria para competir con éxito, con el riesgo añadido de olvidar el no-corto plazo.
No digo con ésto que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan solo que el rol que les corresponde en las organizaciones en red es diferente al que tienen en la actualidad. Además, afirmo que este nuevo rol aportará mayor satisfacción, plenitud y alegría. Se deben convertir en lo que podríamos denominar líderes 3.0, gestionado los eventos de negocio a no-corto plazo. Eventos como la próxima innovación, el desarrollo de las personas, la facilitación de los equipos, el desarrollo de la red social, entre otros.
Los líderes 3.0 están permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros de la red social empresarial, atentos a los cambios y retos para inyectar en el sistema las iniciativas necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.
Se trata de dar un nuevo enfoque al liderazgo, que debe ser compartido y estar distribuido a través de la organización, con atención a los eventos de negocio. De hecho, podemos decir que todos los miembros de una red social son líderes en un momento u otro, cuando enfrentan dichos eventos y lideran su gestión.
Para poder llegar a esta situación, tenemos que tener en cuenta el punto de partida. ¿Cuál es el nivel de calidad del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro elemento social, las empresas están formadas por personas, que nos desarrollamos a través de las diversas fases de crecimiento personal. Nacemos egocéntricos, conociendo solo ciertas palabras: yo, mí, mío… Después somos reactivos y buscamos la seguridad en la reacción que provocamos en los demás, complaciendo, controlando o protegiendo. Posteriormente accedemos a la fase creativa, y encontramos la seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos. Se estima que un 5% de los adultos están en la primera fase, en torno al 65% en la segunda, y algo menos del 30% en la fase creativa.
Y estadísticamente estas son las proporciones que encontraremos en nuestras empresas, lo cual es una limitación en el desarrollo sostenible de las organizaciones. Tal vez por esto se observa una evolución cíclica de los resultados en las empresas.
La soluciones organizativas adoptadas hasta ahora, se han basado en un reducido número de líderes (en algunas empresas se habla de El Líder) que tiene seguidores. Esta orientación, como he indicado anteriormente, no es válida para el entorno actual. Ahora es preciso disponer del máximo de potencial creativo para afrontar con agilidad la adaptación al cambio, ordenado de forma natural en organizaciones basadas en redes sociales.
La misión del líder, en cualquier nivel, no es tener seguidores, sino desarrollar el liderazgo en todas las personas de su red social empresarial. La misión del líder es tener líderes. La misión del líder es servir a la sociedad contribuyendo en la transformación creativa de las empresas.
nota: reproducción artículo de Liberto Pereda, publicado en APD en 2008
Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.Del mismo autor en este blog:
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¿Cuáles son los rasgos de personalidad que definen a un líder?
Los grupos humanos (empresas, partidos políticos, sindicatos…) se caracterizan por invertir mucho tiempo y esfuerzo en detectar y desarrollar a los líderes del futuro. La importancia en este punto suele centrarse en la detección de perfiles con buen potencial en atributos intelectuales, comunicativos, y hasta físicos. Esta visión presupone que existe un número conocido de rasgos personales que debe tener un líder, rasgos que han podido ser bien acotados.
Las características de la personalidad del líder
La caracterización de las habilidades del líder ha sido estudiada a partir de pruebas de carácter personal y también mediante la observación de la conducta en contextos grupales. Esta línea de estudio ha logrado correlacionar casi la totalidad de los rasgos del liderazgo.
A continuación, resumimos los diez rasgos de personalidad más prevalentes en las personas con gran capacidad de liderazgo según estas investigaciones.
1. Habilidades comunicativas
La comunicación debe operar en dos direcciones: expresar de forma clara y asertiva las ideas, instrucciones y opiniones, así como conseguir que el mensaje sea escuchado y comprendido. También es propio de un líder la capacidad para saber escuchar y tomar en cuenta todas las opiniones, individuales y colectivas, que lleguen a él.
2. Inteligencia emocional
Los investigadores Salovey y Mayer (1990) caracterizaron inicialmente la Inteligencia Emocional como la «capacidad de gestionar las emociones y los sentimientos propios y ajenos, de discernir tales sentimientos y de emplear esta información para corresponderla con acciones precisas». Los sentimientos movilizan al sujeto, por eso la inteligencia emocional es un rasgo clave del líder.
3. Capacidad para determinar metas y objetivos
La dirección de un grupo requiere saber cuál ha de ser la hoja de ruta para guiarlo. En ausencia de metas y objetivos precisos, el esfuerzo puede resultar estéril, y el grupo puede sentir frustración. Los objetivos deben ser coherentes con la capacidad del grupo: no es efectivo establecer metas inalcanzables.
4. Capacidad de planificación y desarrollo
Cuando ya se han fijado los objetivos, es imprescindible trazar un plan para lograrlos. Este plan debe planificar todas las acciones que deben cumplirse, los tiempos, las personas que las realizarán, los recursos que se emplearán…
5. Autoconocimiento proactivo
Un buen líder debe ser consciente de sus virtudes y debe sacarles el máximo rendimiento. Obviamente, también es conocedor de sus debilidades, y lucha para intentar mejorar.
6. Autodesarrollo y asistencia a los compañeros
Un líder es capaz de crecer mientras ayuda a que los demás se desarrollen. Para mejorar, no le es necesario hacerlo “a la defensiva”; no es esclavo de su rol grupal o de su reputación. Ayuda a crecer al grupo enseñando a los demás, delegando tareas y creando espacios de acción y comunicación para que las otras personas se sientan útiles y valoradas.
7. Innovación
Tratará de hallar nuevas y mejores formas de realizar las actividades. Este rasgo es fundamental en el contexto de una sociedad que avanza a marchas forzadas, con cambios constantes en la tecnología, las comunicaciones y la alta competitividad.
8. Responsabilidad
Es consciente que su posición en el grupo le confiere poder, y sabe emplearlo para beneficiar al conjunto. No es egoísta; usa su posición para activar procesos y dinamizar potenciales.
9. Información
Un buen líder debe estar informado. Ninguna corporación logra sobrevivir sin la presencia de líderes que conozcan la manera de manejar la información. Conocer el procesamiento de la información, interpretarla correctamente y con astucia para luego usarla de la forma más útil y creativa, es una habilidad clave.
10. Carisma
Este último punto es controvertido. Algunos autores creen que el rasgo del carisma tiene definiciones muy dispares, y que según cuál de ellas se emplee, será una característica presente en las personas con habilidades de liderazgo, o no. Y es que, de hecho, parece ser que hasta hay ciertos rasgos faciales comunes entre los líderes.
Definiendo el concepto como la capacidad para atraer y causar buenas sensaciones, así como llamar la atención y mostrarse agradable y empático a los ojos de las demás personas, el carisma sí es un rasgo crucial en un buen líder. El carisma puede ser entrenado socializándose y mostrando un interés auténtico en las personas. Se relaciona el carisma con la ausencia de egoísmo, factor que es decisivo a la hora de percibir a una persona como líder.
Bertrand RegaderPsicólogo educativo | Director de Psicología y Mente
Bertrand Regader (Barcelona, 1989) es Graduado en Psicología por la Universitat de Barcelona, con especialidad en Psicología Educativa. También cursó un postgrado en Economía Política por la Universitat de Barcelona. Ha ejercido como psicólogo escolar y deportivo en distintas instituciones.
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El control de gestión en organizaciones adhocráticas
por Julio César Marchione
1. Introducción
En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas. pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”. ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión. es posible que así sea. aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos. entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones. aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.
2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i]
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”. en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio. esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.
El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando. de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:
La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]
T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”. Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.
Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente. paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar. esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii] tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.
En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente. este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática. en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio. como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.
Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones. es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.
3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.
A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal. tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.
Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:
1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez. Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada. en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo. En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.
Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación. así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación. aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]
2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente. La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.
3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización. Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática. la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.
4. La moda es también una condición de la adhocracia. Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.
4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas
Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.
La ubicuidad del poder:
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]
Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena. con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.
De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.
La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:
Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.
La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.
Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios. de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.
El problema de la ineficiencia:
Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada. Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.
El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos. este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones. esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.
También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos. Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.
Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:
Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.
Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso. en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos. la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.
El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines. es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos. estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.
5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?
Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.
Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas. Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad. Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi] Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.
Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso. tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”. en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado. en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”. este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]
Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.
A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana. es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.
Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación. Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.
Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.
¿Cuáles son esos factores propios? A continuación los desarrollaremos en profundidad.
En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).
Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones. en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal. en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización. Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto, depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.
La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo? La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.
Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.
Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales. este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución. Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.
Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas. En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño. tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.
6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia
La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico. según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales). cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional). En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]
En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.
Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.
Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad. Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea. constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.
Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora. la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión. piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común. aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.
En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial. Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras. pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos. es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.
El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:
Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).
Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa. es aquí, el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora. en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural. el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.
Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto. en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal. esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.
A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto. el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios. el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.
Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación. esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.
Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero. imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora. las distorsiones que se generen, pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.
Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión. es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]
Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control. esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50. sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.
En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico. pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad. imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.
Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes. habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán. este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.
De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado. no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia. sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:
Rentabilidad del cliente.
Flujo de fondos del proyecto individual.
Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.
Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática. el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación. pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.
Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital. existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción. nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales. conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional. nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.
Conclusiones
1. en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.
2. aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.
3. es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?
4. si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.
5. un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural. pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.
6. el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión. es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.
7. la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.
Bibliografía
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Pertierra, Omar (2001). Mis ideas en Administración. Universidad Católica de La Plata. República Argentina.
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Hock, Dee. (2001). El nacimiento de la era caórdica. Ediciones Granica. España.
Hope, Jeremy – Hope, Tony. (1997) Competir en la Tercera Ola. Ediciones Gestión 2000. España.
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Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro. (2000). La Gestión Presupuestaria.Ediciones Macchi. República Argentina.
Kaplan, Robert – Cooper, Robin. (1998) Coste y efecto. Ediciones Gestión 2000. España.
Vázquez, Juan Carlos. (1988) Costos. Aguilar. República Argentina.
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Saporosi, Gerardo. (1999) Clínica empresaria. Ediciones Macchi. República Argentina.
[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes. el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)
[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración. universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)
[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)
[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) gestión y control en entornos de innovación. anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león. (españa)
[v] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[vi] Hock, Dee. (1999) el nacimiento de la era caórdica. granica, españa.
[vii] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[viii] Clarín. suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina. (pg.2)
[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola. gestión 2000, españa.
2. Confundir abrirse con dispersarse.
3. Confundir datos por conocimiento.
4. Confundir el benchmarking por pensar.
5. Confundir innovar con inventar.
6. Confundir títulos por talento.
7. Confundir crecimiento con dimensión.
8. Confundir oír por escuchar.
9. Confundir autoridad y respeto.
10. Confundir hablar por liderar.
11. Confundir grupos con equipos.
Original (adj): el origen o fuente de algo, de lo que va a surgir algo.
Original (nom.): una cosa que tiene un carácter único o singular; una persona que es diferente de los demás en un aspecto atractivo o interesante; una persona con capacidad de innovar.
Hace algún tiempo los psicólogos descubrieron que existen dos rutas para alcanzar logros: la conformidad y la originalidad. Conformidad implica el seguir a la masa en los caminos convencionales y mantener el estatus quo. Originalidad consiste en elegir la vía menos transitada y defender nuevas ideas que pueden ir contra lo convencional pero que van a conseguir que las cosas mejoren.
Evidentemente, nada es completamente original ya que nuestras ideas están influidas por el mundo que nos rodea. Estamos constantemente tomando prestadas reflexiones intencionadamente o no. Todos somos vulnerables ante la “kleptomnesia” o el recuerdo no intencionado de las ideas de los demás como si fueran nuestras. El autor defiende que originalidad implica la introducción y defensa de una idea que es relativamente inusual en un dominio particular y que tiene el potencial para mejorarlo.
La originalidad comienza con la creatividad, al generar un concepto que es a la vez novedoso y útil. Pero no acaba en este punto. Los originales son las personas que toman la iniciativa para convertir su visión en realidad.
El sello distintivo de la originalidad consiste en desechar lo predeterminado y buscar si existe una opción mejor. El punto de partida está en la curiosidad de cuestionarse por qué existe esa predeterminación y en contemplar lo familiar con una perspectiva fresca que nos permita mirar con otros ojos y descubrir nuevas alternativas.
Para ser original pensamos que tenemos que ser capaces de asumir riesgos radicales. Esta idea está tan enraizada en nuestra cultura que raramente nos paramos a reflexionar si es correcta o no. Admiramos a héroes como Gandhi o Martin Luther King, Jr. que poseían la convicción suficiente para arriesgar sus vidas por los principios morales de los que estaban convencidos. Idolatramos a iconos como Steven Jobs o Bill Gates por haber tenido la audacia de abandonar la universidad, arruinarse y refugiarse en garajes para hacer realidad sus visiones de avances tecnológicos.
Cuando nos asombramos ante estos individuos originales que parece que destilan creatividad y que han movilizado al mundo en algún aspecto tendemos a asumir que están “hechos de una pasta especial” y que están programados para abrazar la incertidumbre, ignorar la aprobación social no preocupándose de los costes de la no conformidad como hacemos el resto de los mortales, que son iconoclastas, rebeldes indiferentes ante el miedo al rechazo o ridículo.
Grant, en su libro, quiere desacreditar este mito y demostrar que los originales son en realidad mucho más comunes de lo que pensamos. En todos los dominios, desde la política, los negocios, la ciencia o el arte, por ejemplo, la mayoría de las personas que hacen avanzar el mundo con ideas originales puede parecer en la superficie que son osadas al cuestionar el estatus quo y las tradiciones pero en realidad también son víctimas de las dudas, el miedo y la ambivalencia. Tendemos considerarles como personas que inician los cambios, pero con frecuencia sus esfuerzos están propiciados por otros y por mucho que parezca que buscan los riesgos realmente prefieren evitarlos.
Hace aproximadamente 50 años el psicólogo de la Universidad de Michigan Clyde Coombs desarrolló una teoría innovadora sobre el riesgo. En la bolsa si vamos a hacer una inversión arriesgada nos protegemos actuando con precaución en otras inversiones. Coombs sugirió que en sus vidas cotidianas las personas que tienen éxito se comportan de la misma forma con los riesgos, equilibrándoles. Si aceptan peligros en un dominio se muestran cautelosas en el resto de los dominios. Esta podría ser la razón por la que las personas pueden mostrarse muy originales en algunas facetas de sus vidas mientras son convencionales en otras. El fundado de Polaroid, Edwin Land, mantiene que: ”Ninguna persona puede ser original en un área si no posee la estabilidad social o emocional que procede de otras actitudes más convencionales en otras áreas ajenas a aquella en la que está siendo original”.
El beneficio central de mantener un equilibrio es que el tener la sensación de seguridad en un dominio nos da la libertad para ser original en otro. Por ejemplo, entre muchos casos tenemos el de Pierre Omidyar que construyó eBay como un hobby y continúo trabajando como programador hasta que comenzó a ganar más con su hobby que con su tarea habitual.
El buscar un equilibrio no implica que mantenerse siempre en un punto medio del espectro tomando siempre riesgos moderados. En lugar de eso los originales que triunfan asumen riesgos extremos en un área y lo equilibran con la cautela extrema en otras. Como ejemplo tenemos el caso de Henry Ford que inició su imperio automovilístico al tiempo que trabajaba como ingeniero jefe para Tomás Edison, lo que le aportaba la seguridad suficiente para diseñar y probar sus inventos. Otro caso es el de Bill Gates que vendió un nuevo programa de software mientras estaba estudiando y esperó un año para solicitar autorización para abandonar la universidad de Harvard durante un año, tiempo en el que fue mantenido económicamente por su familia.
Los originales, por tanto, aunque en algunas ocasiones son jugadores arriesgados, no son personas que se arrojan al vacío sin mirar lo que hay debajo, sino que son las que se acercan al borde del abismo, calculan cómo será la caída y la rapidez de la misma, comprueban la seguridad de sus paracaídas y colocan una red de seguridad junto al suelo, por si acaso.
La principal barrera con la que se topa la originalidad no es la generación de ideas sino la selección de las mismas. Las organizaciones no sufren, generalmente, por la escasez de ideas novedosas, sino que se encuentran constreñidas por la escasez de profesionales que son capaces de seleccionar las que son correctas.
En este sentido uno de los principales prejuicios que hay que vencer en relación con la creatividad es el exceso de confianza de las personas. Cuando generamos una nueva idea por definición ésta es única por lo que tendemos a ignorar el feedback que hemos podido recibir en el pasado sobre invenciones previas. Aunque las anteriores hayan fracasado la nueva idea es diferente.
Cuando desarrollamos una idea ésta se suele encontrar demasiado cercana a nuestros gustos y puede que demasiado alejada de los de nuestra audiencia, para poder evaluarla adecuadamente. Estamos demasiado inmersos en la emoción del momento “Eureka” o por el triunfo de pensar que hemos vencido un obstáculo. Después de dedicar su carrera a estudiar la creatividad productiva el psicólogo Dean Simonton ha encontrado que hasta los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen un éxito en sus manos. Por ejemplo las obras favoritas de Beethoven no son las preferidas de sus admiradores.
La pregunta que surge es: “¿Si los originales no son jueces acertados de la calidad de sus ideas qué posibilidades tienen y cómo consiguen crear obras de arte? Simonton ha comprobado que la razón se encuentra en que tienen un mayor número de ideas con lo que tienen más posibilidades de acertar. Otro de sus hallazgos es que las personas más prolíficas no sólo son las más originales sino que generan ideas más originales en el periodo en que producen un mayor volumen de las mismas. Edison entre los 30 y 35 años además de la bombilla y el fonógrafo patentó más de 100 inventos de todo tipo.
Con frecuencia ser asume que la cantidad está reñida con la calidad pero en este caso es una idea falsa, ya que cuando analizamos la generación de ideas la calidad es el camino más predecible hacia la calidad. Robert Sutton, profesor en Stanford, mantiene que: “ Los pensadores originales pueden presentar multitud de ideas que son mutaciones extrañas, puntos muertos y fracasos absolutos. El coste de esto merece la pena porque también son capaces de generar gran cantidad de ideas novedosas y útiles”. Muchas personas, por el contrario, no consiguen ser originales porque producen pocas ideas y se obsesionan con refinarlas hasta la perfección.
La mejor forma de juzgar nuestras ideas es recibir feedback sobre ellas. Podemos lanzar una serie de ideas y analizar cuáles son alabadas y adoptadas por nuestra audiencia seleccionada.
Los directivos no suelen ser buenos críticos porque con frecuencia sienten demasiada aversión hacia la posibilidad de asumir riesgos. Se centran en los posibles costes de invertir en malas ideas más que en los beneficios de pilotar buenas ideas.
Al enfrentarnos a la incertidumbre nuestra primera reacción es desechar las novedades, buscando razones para justificar por qué los conceptos que no nos resultan familiares pueden fallar. Cuando los directivos vetan las ideas novedosas se encuentran en un patrón mental evaluador. Para protegerse contra los riesgos de una mala elección comparan los nuevos conceptos con ideas que han tenido éxito en el pasado. Erik Dane, profesor en Rice, ha descubierto que cuanta más experiencia y conocimientos tienen las personas sobre un tema, más se atrincheran en una forma particular de ver el mundo. Al adquirir conocimiento de un dominio nos vamos convirtiendo en prisioneros de nuestros prototipos.
En teoría las audiencias de prueba tendrían que estar más abiertas a la novedad que los directivos. No tienen las orejeras asociadas a ser un experto en el tema tienen poco que perder al considerar un formato fresco y al expresar entusiasmo por una idea inusual. En la práctica Justin Berg ha encontrado que los grupos focales cometen errores similares a los de los directivos a la hora de predecir el éxito futuro de las nuevas ideas ya que, como ocurre con aquellos, se centran en exceso a buscar razones para rechazar una idea.
Existe, sin embargo, un colectivo que puede predecir con mayor exactitud el éxito de una idea: otros creadores del mismo área. Con frecuencia se habla de la sabiduría de las masas pero necesitamos tener cuidado a la hora de seleccionar esas masas y en lugar de intentar de afirmar nuestra originalidad o de buscar el feedback de los directivos debemos mirar mejor hacia nuestros compañeros expertos. Éstos no tienen por qué tener la aversión al riesgo de los directivos y de los grupos focales y están más abiertos a ver el potencial de posibilidades no convencionales. Al tiempo que al no tener un interés especial en las nuevas ideas pueden ofrecer una valoración honesta y sincera y proteger ante falsos positivos al ser creadores en el dominio que se está juzgando.
Otro aspecto al que se le ha dado un gran valor es el de la intuición. Investigaciones recientes realizadas por Erik Dane muestran que nuestras intuiciones sólo son exactas en áreas en las que tenemos una amplia experiencia. Daniel Kahneman y Gary Klein consideran que nos podemos fiar de las intuiciones sólo cuando las personas han construido su experiencia en entornos predecibles. En un mundo rápidamente cambiante las lecciones de la experiencia nos pueden conducir por caminos equivocados, por lo que la intuición no es una fuente segura de nuevas ideas y la necesidad del análisis reflexivo cobra una mayor fuerza y no es conveniente que nos dejemos seducir por el entusiasmo de las ideas basadas en la intuición.
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El Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.
Pero el interés de ese cuento, radica en el cambio de enfoque y de actitud del señor Scrooge a raíz de la visita de nada más y nada menos que de tres espíritus que le transportan, respectivamente, hacia su pasado, hacia su futuro y otro hacia el presente de lo que le está sucediendo, en aquel momento, a su empleado.
Así pues, este último espíritu le permite asistir, sin ser visto, al tristísimo momento en el que Bob llega a su casa con los bolsillos vacíos y se enfrenta a los reproches de su esposa, al lamentable espectáculo de la enfermedad y del hambre de sus hijos harapientos y a la pobreza de una mesa servida tan sólo con el espejismo de una cena que pudo ser. Una visión que le abre a Scrooge la oportunidad de conocer de primera mano las presiones, las preocupaciones, lo que dice, lo que escucha, cómo es visto o tratado y la magnitud de las decisiones a las que se enfrenta su empleado. Una información que complementa el conciso conocimiento que de él tiene a partir de la relación laboral que mantienen en la tienda y que, junto a la autocrítica por su repaso del pasado y el trazado probable al que le lleva su futuro, son motivo suficiente como para que revise su actitud y se transforme en una persona generosa y atenta hacia Bob y, en general, hacia aquellos que le rodean. Tal es el efecto en las relaciones que Dickens atribuye a la toma de consciencia de aspectos que normalmente permanecen velados pero que son clave a la hora de entender las necesidades y las expectativas de las personas respecto a las transacciones que establecen.
Últimamente suelo utilizar mapas de empatía en proyectos que conllevan la revisión y adecuación de carteras de servicios a las necesidades y expectativas de aquellas personas a los que se dirigen. Forma parte del enfoque antropocéntrico que recomiendo a la hora de abordar este tipo análisis, ya que sitúa a la persona usuaria de estos servicios en el centro de la reflexión sobre en qué innovar, qué se ha de mejorar o adaptar y qué se debe cuestionar de lo que se viene haciendo normalmente.
A la hora de centrar a los equipos de trabajo hacia la tarea de realizar un mapa de empatía, me viene de maravilla explicar sucintamente El Cuento de Navidad de Dickens y, de ese modo, conjurar en cada mente a aquel Espíritu del Presente capaz de transportarla al hogar del usuario, descorrer el velo de los roles, tópicos y prejuicios e imaginar aquellos aspectos que influyen en lo que necesita y realmente espera quien se vale de sus servicios.
—
El mapa de empatía que se muestra en la fotografía ha sido realizado por un equipo dels Serveis Bàsics d’Atenció Social del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa en el marco de un proyecto para integrar la percepción del cliente en la valoración de la calidad del servicio prestado.
En la ilustración del principio: Marley’s ghost de John Leech [1843], para A Chistmas Carol de Ch. Dickens.
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Steve Denning es uno de los mayores expertos en management del siglo XXI. Tiene una amplia y dilatada experiencia como directivo n el Banco Mundial, ha publicado 8 libros, la mayoría best seller indiscutibles y está considerado uno de los pensadores más influyentes en el mundo de los negocios. Es articulista habitual en Forbes y si existe un mínimo común denominador en sus obras es su obsesión por la necesidad de un cambio radical en la forma en la que hacemos las cosas. Su tesis: la reinvención del management es absolutamente imprescindible para crear riqueza en el siglo XXI. Steve Denning está apostando fuerte por la refundación del managememt desde la plataforma del Global Drucker Forum, que cada año reúne en Viena a las principales referencias del management para repensar en grande hacia dónde va la gestión empresarial.
La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.
No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Kotter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.
La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.
por Liberto Pereda
El control de gestión en organizaciones adhocráticas
Por Xavier Marcet
Por Isabel Carrasco González
El Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.
