Influencia – Página 2 – Pensamiento Estratégico

Tolerar la Incertidumbre

por Miriam Rocha Díaz

A los seres humanos por lo general nos gusta sentirnos seguros y con control sobre las cosas. Lo impredecible genera cierta ansiedad y la incertidumbre y los cambios pueden ser motivo de estrés y malestar para muchas personas que no han aprendido a lidiar adecuadamente con esas situaciones. Saber tolerar la incertidumbre es algo que se aprende, pero el primer paso es admitir que lo inesperado forma parte de la vida.

De todo ello tuve la oportunidad de hablar con María José Montesinos en la entrevista que me hizo para la Revista Bedding Magazine. Podéis leer la entrevista en las páginas 26-29.

«Querer tener cierto grado de control sobre las cosas es comprensible, pues nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir y eso nos genera tranquilidad y garantiza una mayor estabilidad emocional, al tratar de reducir los imprevistos. Pero es importante entender que en la vida siempre habrá cosas que escapen a nuestro control, con las que no podemos contar o que no sabemos exactamente cómo van a evolucionar. Es decir, la incertidumbre es inevitable y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es aprender a tolerarla».

¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?

«Hay una diferencia entre asumir cosas que nos hacen sufrir, sintiéndonos víctimas pasivas, y pensar en que tenemos capacidad de influir en cómo nos tomamos esa situación. La clave radica en el afrontamiento. Sentirse sin ninguna capacidad de control sobre la situación genera ansiedad y desesperanza, pero esto no es cierto, sí hay algo en lo que tenemos control: en cómo nosotros decidimos afrontarlo».

¿Preferimos lo malo conocido?

«Los cambios generan incertidumbre porque abren las puertas a algo nuevo. Cuando conocemos las reglas del juego nos movemos como pez en el agua, pero cuando estas reglas cambian, nosotros debemos cambiar también. Y a veces las nuevas reglas dan lugar a un juego mucho más apasionante. Si no nos permitimos probar nunca lo sabremos. Por eso está bien salir de la zona de control. El cambio sólo puede dar miedo si anticipas cosas negativas de ello. Sin embargo, a veces caemos en el error de preferir no ver alterada nuestra rutina aunque en realidad tengamos una vida que nos aburre o nos hastía.

Mucha gente está cansada de la vida que lleva, pero tampoco hace nada por modificarla porque se ha acomodado y ‘prefiere lo malo conocido’, que enfrentarse al miedo a lo desconocido. Esto puede pasar en muchos ámbitos: parejas, trabajos, lugar de residencia… Pero la consecuencia de no querer cambiar nada es que tampoco cambiará esa sensación de hastío o de no sentirse ‘realizado’ del todo».

¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?

Es importante ser realistas y simplemente contar con que es posible que haya cosas que ocurran con las que no contábamos o que no nos agradan. Unas veces sí podremos hacer algo para que las circunstancias cambien y mejoren y otras veces simplemente nos tocará aceptarlas y esperar a que pasen, tratando de llevarlo le mejor posible a nivel anímico y que interfiera lo menos posible en nuestra vida. Pero es importante que el contar con la posibilidad de que ocurran cosas, no se convierta en un miedo que nos bloquee o nos haga sentir vulnerables. En la práctica clínica nos encontramos muchos casos de personas que sufren intensamente por la posibilidad de que ocurran cosas malas (muertes, enfermedades, fracasos…) sin embargo, estas anticipaciones son totalmente irracionales. No sabemos si eso llegará a ocurrir o no, pero esos miedos les bloquean y les hacen pasarlo mal.

Sin embargo, la realidad es que tenemos mucho grado de control sobre la gran parte de las cosas que rodean nuestra vida e incluso aunque lleguen malos momentos, también podemos hacer cosas para que nos afecten menos.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Estrategias y tácticas de influencia en las organizaciones

Por Alexis Codina

“El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo” John P. Kotter.

“El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder” Whetten-Cameron.

En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema “el poder en las organizaciones”, al que los especialistas en “management” han venido otorgándole una importancia destacada en los últimos años. Probablemente, por su relación con otros temas más recurrentes como: motivación, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos:

Pero, como se señala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro “Developing Management Skills” (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.

Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia.

Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:

uno, la selección de la estrategia de influencia apropiada;
dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;
tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como “empowerment”.

Estrategias de influencia. Las 3 “Rs”

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.

La “Retribución” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.
Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.
¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. “.
Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros”.
Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”.

La “Reciprocidad” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.
Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso”.
“Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese”.
Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro).
Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte”.
Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño”. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El “Razonamiento” (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

Forma general: “Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para…
Evidencia: “Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud …”.
Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales…”.
Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos… “.
Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia…”.
Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.
Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros…”.

Cuándo y cómo utilizarlas

Se recomienda utilizar las estrategias de “Razonamiento” mas frecuentemente que las de “Reciprocidad”; y las de “Reciprocidad”, más que las de “Retribución” (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Usar las estrategias de “Razonamiento” cuando:

hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
la iniciativa y la innovación son vitales,
la confianza interpersonal es alta,
la relación interpersonal es a largo plazo,
el conflicto interpersonal no es alto,
las metas personales de ambas partes son congruentes,
es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide.

Usar las estrategias de “Reciprocidad” cuando:

las partes son mutuamente dependientes,
existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,
el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,
hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de “Retribución” cuando:

hay un desbalance de poder entre las partes,
el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,
la calidad y la innovación no son importantes,
la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),
la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas

En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser “sujetos”, es decir, los que las apliquemos, pero también ser “objetos”, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser “influenciados” y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan “Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas”, que son las siguientes.

Para neutralizar estrategias de “Razonamiento”:

explicar las consecuencias negativas de la obediencia,
defender los derechos e intereses de usted,
rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de “Reciprocidad” de otros:

examinar el contexto de cualquier actividad o favor de “regalo” (obsequio),
confrontar a los individuos que usan tácticas de “escalamiento” o compromiso,
rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de “altas presiones”.

Para neutralizar las estrategias de “Retribución”:

usar el poder de “compensación” para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,
confrontar directamente al individuo “explotador”,
resistir activamente.

Los procesos de influencia

Gary Yukl, cuyo trabajo “Leadership in Organizations” (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

“Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia”.

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que “el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)”. El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona “objeto” de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.

El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona “objeto” del esfuerzo de influencia, internamente esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del “agente” y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.

La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona “objeto” de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al “agente” de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de “sabotaje”.

Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del “objeto” en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.

En la complacencia instrumental, la persona “objeto” del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un “castigo” sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la “complacencia” no tendrá efecto.

En la internalización, el “objeto” se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del “objeto”. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integrados con los valores y creencias del objeto.

El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del “objeto” y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.

En la identificación el “objeto” imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el “objeto” es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen mas favorable.

La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el “objeto” puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar “atractivo”, como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.

Comportamientos y tácticas de influencia

Para Yukl, “La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exámen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia”.

Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un “puente” entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.

La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un “simple requerimiento”, basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es mas exitoso si el “requerimiento” es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona “objeto” de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del “objeto”. La reacción del “objeto” muchas veces es de “resistencia”, si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:

Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al “objeto” de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica mas apropiada cuando el “objeto” comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.
Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del “objeto” apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.
Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar mas influencia otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso del “objeto” para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participación del “objeto” en la planificación, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del “objeto” son deseados, o esta en disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.
Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del “objeto” una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al “objeto”. Pero, son percibidos como “manipuladores”, cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una “estrategia a largo plazo”, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del “objeto”, para lograr comprensión y aceptación.
Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el “objeto” ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.
Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al “objeto” de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de “alianza estratégica” temporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.
Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la “solicitud” por parte de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.
Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el “objeto”.

Robbins presenta un análisis interesante sobre la “popularidad” de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.

Las tácticas de influencia con los superiores (jefes)

Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos “propósitos”: uno, las utilizadas para “vender ideas a los jefes” y; dos, para “beneficiar” a los jefes.

Si usted es efectivo “vendiendo ideas a sus superiores”, usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva “hacia arriba”, significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes.

seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,
presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,
comunicar los asuntos con precisión,
seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,
seleccionar un asunto que sea soluble,
clarificar el “retorno” (beneficio) que debe obtenerse,
identificar las competencias necesarias,
precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,
ser sucinto, usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,
abordar el asunto junto con otros de similar importancia.

No basta con saber “vender ideas a los superiores”. Para poder tener más influencia sobre ellos es necesario que estos sientan “beneficios” de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan “sorpresas y beneficios” que superan sus expectativas. “Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona” .

Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.

Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores “comportamientos para beneficiar a su jefe” y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan es “tratar a su jefe como su cliente más importante” . Los comportamientos identificados son los siguientes:

resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,
desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,
diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,
conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,
mantener a su jefe informado,
mantener la honradez,
proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,
considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,
ser tan rápido como se espera,
generar ideas nuevas y creativas para su jefe.

Conclusiones

Con independencia de su fuente, el “poder en las organizaciones” sólo es algo potencial. Para convertirlo en un factor “productivo” debe traducirse en influencia, logrando que el “objeto” se comporte de la forma deseada por el “sujeto” de poder.
Las principales “estrategias de influencia” son: la Retribución (incluye la coerción y la intimidación), la Reciprocidad (intercambio, integración), y el Razonamiento (persuasión basada en hechos y razones).
Para cada una de estas “estrategias” se presentan sugerencias sobre “cómo y cuándo” utilizarlas. También lo que debemos hacer para neutralizarlas, cuando las utilizan con nosotros y no deseamos aceptarlas.
Los tres resultados principales de las tácticas de influencia en el comportamiento del “objeto” pueden ser: el Compromiso (aceptación y convencimiento), la Complacencia (aceptación sin un total convencimiento), y la Resistencia (rechazo).
La influencia es la esencia del liderazgo. El “poder” es la capacidad para ejercer influencia. Pero, hay que saber ejercerlo, para lograr los propósitos del “sujeto”.
Las tácticas de influencia más difundidas son: la persuasión racional, la apelación inspiracional, la consulta, los comportamientos amistosos, las apelaciones personales, el intercambio (negociación), la coalición, las tácticas de legitimización y las presiones.
Para elevar su influencia sobre sus superiores, los subordinados utilizan determinadas tácticas de influencia dirigidas a dos propósitos: “vender” ideas a sus superiores y lograr “beneficiar” a estos. La estrategia principal que recomiendan los especialistas es tratar a su jefe como si fuera su “cliente más importante”.

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Repensar el Management. Receta para el Cambio.

Por Isabel Carrasco González

tHERESE Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.

Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa. La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011 ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente. Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.

En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.

Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices. Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.

Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.

Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro. Para lograrlo Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama “Dar rienda suelta” (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:

Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo. El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.

El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.

Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia. El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:

a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.

b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.

Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia.

El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:

1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.

2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.

3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.

4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.

5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.

Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción. Concediendo prioridada la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.

Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos. Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto. Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.

Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica. Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuals de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la plarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación. Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.

Ingrediente 6.- El coach. Su papel consiste en trabajar “codo con codo” con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Del mismo autor en este blog:

10 Estrategias para liderar el Cambio

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Los buenos líderes saben hacer preguntas III

Los Buenos Líderes saben hacer preguntas IV

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Cómo liderar el cambio

Aprender a liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer

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Liderazgo transformacional y comunicación

Por Javier Villalba (@j_villalba)

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¿Es posible ejercer un liderazgo transformador de espaldas a la comunicación? ¿Puede inspirarse a los demás cuando el diálogo con ellos fracasa? ¿Cabe esperarse un incremento de la moral si las relaciones internas son de baja calidad? ¿Es la grandilocuencia en los discursos condición para influir? ¿Es posible desarrollar nuestro entorno inmediato cuando nuestras interacciones son superficiales?

Mi tesis es que en una sociedad relacional, como lo es también el trabajo, inspirar, influir y estimular son tres condiciones subyacentes de los estilos individuales de comunicación que consiguen remover conciencias, alinear intereses e impulsar voluntades.

Todos somos responsables del resultado relacional

Solemos referirnos a empresarios, directivos y mandos en tanto que máximos responsables del acontecer empresarial, pero en materia de comunicación se da la circunstancia de que la responsabilidad, por muy gradual que se nos antoje, es, a la postre, de todos y de cada uno de los actores incursos en el proceso comunicativo, lo que equivale a decir que tiene el rango de una responsabilidad individual que atañe a todos los trabajadores en su faceta relacional o, lo que es lo mismo, en su quehacer laboral. Dicho de otro modo, el universo del trabajo es -en esencia- comunicación y lo laboral es -esencialmente- relacional, lo que nos impide hurtarnos de lo uno y de lo otro.

Así, la cuestión de fondo es que la comunicación, siendo una competencia gerencial inalienable, de máxima trascendencia en quienes ostentan el poder, es la condición sine qua non que les faculta para establecer relaciones cordiales, colaborativas y contributivas con quienes dirigen y entre quienes son dirigidos por ellos. Pero –como digo- también es una responsabilidad personal de cada uno de los actores involucrados en la dinámica laboral, de tal modo que trabajadores y profesionales, compañeros y colegas, mandos y subordinados somos, sin excepción, parte actora del proceso comunicativo y, por ende, agentes responsables, por muy en distinta medida que lo seamos, del resultado del mismo.

Compartir el protagonismo comunicacional

Tomar conciencia de ello abre oportunidades como poco para que, quienes no lo hayan hecho todavía, vinculen estrategia de negocio y comunicación, para construir y afianzar relaciones de confianza y para apoyar en el diálogo participativo los cambios organizativos necesarios, lo que posiblemente proporcione nuevas experiencias en la plantilla si se consigue involucrar, en esta responsabilidad relacional, a quienes todavía no se perciben como protagonistas de la comunicación y limitan su papel al de meros receptores pasivos y, a lo sumo, oyentes sin que asuman la cuota de impacto de sus comportamientos en el clima interno. Movilizar a la plantilla para transformar a los trabajadores en agentes de la comunicación es reforzar la cultura de empresa y es la manera en la que todos los integrantes logran sintonizarse para emitir y compartir mensajes alineados con los objetivos de la organización.

No hay liderazgo sin comunicación

Pese a lo dicho, está claro que el ejercicio del mando, supuestas las competencias específicas que confieren autoridad técnica, exige de los dirigentes contar con un repertorio de habilidades relacionales entre las que la capacidad de comunicación emerge por derecho propio, en tanto que pilar fundamental para el desarrollo del liderazgo, una cualidad personal sin la cual no les sería posible ni expresarse asertivamente, ni exponer claramente las propias ideas, ni establecer una relación empática con los interlocutores, pues dicha capacidad es en la que descansan para establecer el diálogo, persuadir, alentar el trabajo en equipo, acertar en las negociaciones e influir sobre terceras personas.

Comunicarse, por tanto, supone –como mínimo- ser capaz de informar contenidos complejos y hacerlos asequibles, saber escuchar activamente haciendo partícipes a los interlocutores, contraponer puntos de vista distintos manteniendo a salvo el diálogo y saber preguntar para informarse, persuadir e influir sobre los demás en la dirección que conviene al propósito comunicador. Pero es sabido que las relaciones se empañan cuando alguno de los actores del diálogo hace o no hace algo que lo traba o lo dificulta.

Tomar conciencia

Todavía bajo la resonancia de los ecos del reciente Foro Mundial de la Comunicación -una comunicación con conciencia- y aún bajo el influjo de los cinco enunciados del denominado Impulso Madrid¹, me pregunto en cuántos equipos de trabajo, secciones, departamentos, divisiones o empresas podemos afirmar que existe un clima interno proclive al diálogo; como también me interrogo en qué medida podemos, cada uno de nosotros, dar por superados los obstáculos más comunes que cercenan las relaciones entre iguales y distintos en el seno de las organizaciones.

Ante dichas cuestiones, la mayoría de nosotros tenemos que admitir que conocemos las principales barreras personales que nos lastran y nos hacen dilapidar ocasiones que podríamos aprovechar para transformar una conversación en un diálogo satisfactorio y rentable. Complementariamente a lo dicho, también hemos de aceptar que tenemos noticia de las reiteradas recomendaciones de expertos para lograr diálogos de calidad, pero ¿en qué medida nos enfrentamos a nuestros déficits relacionales? No obstante, y debido a su mayor responsabilidad, podemos preguntarnos, en primer lugar, ¿con qué nervio los principales responsables de la construcción de la conversación interna asumen íntegramente su compromiso relacional como primer paso para la creación de un ambiente proclive a la transformación?

Poner base al liderazgo transformacional

Entre los errores más lesivos con los que me he encontrado para acreditar un verdadero liderazgo transformacional, he podido constatar que algunos directivos no entienden la comunicación como una responsabilidad inherente a su cargo, que otros no tienen en cuenta el impacto comunicacional de su gestión informativa, que los hay que no tienen un discurso unificado y, en consecuencia, incurren en contradicciones notorias, que algunos no comparten la visión y que tales discrepancias son motivo de conflictos que se terminan filtrando a la base, que otros se despreocupan de los impactos de su proceder en la plantilla y que no pocos centran la transmisión de información exclusivamente en los asuntos operativos.

Dichos errores ponen de manifiesto una deficiente gestión de la comunicación que bien podrían subsanarse a poco que se le dedique tiempo a la comunicación interna, tal vez incluyendo en el calendario de la dirección una reunión de trabajo mensual para hacer balance, determinar puntos débiles y fuertes, analizar necesidades y extraer y compartir conclusiones derivadas de actos y eventos internos que se hayan realizado o de los posibles incidentes críticos que se conozcan o se puedan identificar. Indiscutiblemente el proceso pasa primero por sensibilizar a la capa directiva.

Necesariamente hay que ingeniárselas para hacer converger esfuerzos, posiblemente un plan de desarrollo de habilidades brinde la ocasión de crear estados de opinión favorables y seguramente la designación de portavoces internos ayude en esta misión.

Respecto de la información circulante, no estaría de más orientar su significado, pues nada impide dar valor a los fríos informes de la dirección o del consejo o del comité anexando explicaciones cualitativas en relación con el sentido creado –planes estratégicos- o resaltando la interpretación de los líderes de opinión sobre la realidad actual de la empresa.

Con relación a las prácticas comunicativas que se tengan establecidas es posible articular fórmulas de doble vía, lo que ahora pone fácil la tecnología, y recabar percepciones y estados de opinión sobre los asuntos concernientes a la empresa, lo que permitirá reorientar los temas de máximo interés. Finalmente, será posible transmitir sentido y empezar a crear diálogo, mediante las fórmulas que se consideren más oportunas y adaptadas a la propia realidad, pudiendo fijar calendarios informativos sobre planes en vigor, crear un sistema de noticias y diseñar y compartir una agenda de actualidad de la empresa como estrategia de involucración e integración.

Una cuestión de actitudes directivas

Lo expuesto no precisa disponer de sofisticados medios; ahora bien, los recursos que se tengan se pueden capitalizar en provecho de ello. Lo que exige es comprender la importancia de la comunicación en los procesos transformacionales, asumir un compromiso organizativo que confiera a la comunicación un papel estratégico, valiéndose de ella para apalancar los planes de empresa, y tener el convencimiento de que la evolución de ésta principalmente depende de los líderes que han comprendido que el avance solo es posible en equipo y que, para hacer progresar al conjunto, tienen que ser capaces de inspirar, influir y estimular en una dirección que a todos convenga y que permita conquistar mejores cotas de desarrollo y bienestar.

—–

(1) La comunicación al servicio de la cohesión social, de la integración social basada en el diálogo, de la honestidad en favor de utilidades sociales, del liderazgo transformador y, en suma, del desarrollo social.

Foto: Lisa Padilla

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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La empresa con inteligencia emocional

Por Alexis Codina

“La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que broten del conocimiento de uno mismo, la autoregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga” – Goleman.

Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con una sección que titula “La organización dotada de inteligencia emocional”. La inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluación de empresas que reflejan“algunas brechas asombrosas en lo evaluado”. Estas “brechas” señalan que “se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño”. Entre las deficiencias más notables que señala están, los déficits en las siguientes esferas:

Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos.
Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
Autodominio. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera, o alarma.
Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o miembros internos.
Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales cambiantes.
Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión.
Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas entre sí.

Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de sistemas dice que, ignorar cualquier categoría de datos significativos es limitar el conocimiento y la reacción. “Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos” , concluye.

Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa dinámica emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, señala: decisiones que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacías declaraciones de objetivos; liderazgo según el contexto, pero falto de energías y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad; falta de espíritu de equipo; grupos que no funcionan.

Empresas que fracasaron

Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que podían resolver sus problemas mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales defensivos” . El método es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.

La conclusión que extrae es que, la práctica de aprender a expresar lo que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.

Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.

La falta de estímulo al diálogo abierto entre sus integrantes reveló, en una organización investigada, que el desempeño no mejoraba, por factores como:

El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, hacía que la gente retuviera información.

La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.

En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razón para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información” .

¿Qué puede hacerse?

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. “Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”, le planteó un empresario.

Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. “El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia”.

Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculación, o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una investigación patrocinada por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, que recolectó datos de 600 compañías de más de 20 tipos de industrias (negocios), detallando políticas y prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros índices de desempeño. En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, se identificaron las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, es decir, de “su gente”.

Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.
Compromiso orgánico con una estrategia básica.
Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
Colaboración, apoyo y compartir recursos.
Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.

Analizando esta lista plantea que “resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño” . Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las “aptitudes orgánicas” responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

Para responder a la pregunta ¿Cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? , Goleman comenta las políticas y prácticas de una firma internacional dedicada a la búsqueda de ejecutivos.

Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa evalúan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:

Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y sentido común; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con “chispa” y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.

Reconoce que hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía como: convulsiones en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. “Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer que una compañía sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado”. Esto, a su vez, hace más importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.

Las nuevas exigencias

Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafíos de la economía mundial, cada vez más competitiva, apremian a todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar según reglas distintas. En la vieja economía, las jerarquías enfrentaban a los miembros de la organización. Pero, las jerarquías se están transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.

Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más diversas, las capacidades empáticas resultan más esenciales.

Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán para un futuro cercano, diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década, destaca Goleman, no figuraban en el “radar” aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada día, interesan más.

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y la creatividad de trabajadores. La “buena noticia”, resalta Goleman, es que“la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente, podemos añadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una época en la “estabilidad laboral” es incierta” .

En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempeño y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una afinación de aptitudes emocionales para la empresa.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal, que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarquía de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y ascensos.

No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado, ni un rendimiento más saludable. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. “Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán una ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital”, concluye.

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Publicado en DeGerencia.com. Post original aquí.

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Ego y Liderazgo

liderazgoego por Omar Quiroz

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones para un grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los que participan en ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (El Líder) y aquellos que lo apoyen (Los Subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

Aunque debemos reconocer que existen muchos “Auto-llamados” líderes; que se constituyen a través de “Acuerdos” posicionándose al frente de algún tipo de organizacion.

Existen diferentes estilos de liderazgo:

El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación, decide.

El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.

En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y distribuye el poder en su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.

Los líderes, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:

* El Estilo Coercitivo. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez las personas se ven anuladas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, terminan por no se sentirse “dueños” de sus decisiones, y no perciben que su desempeño depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. En el mundo laboral la mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten (Predicar con el ejemplo).
* El Estilo Orientativo. Es un liderazgo más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo cuadra perfectamente en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo es valorado y que realmente importa. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

* El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para construir una relación de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. Posee flexibilidad, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

* El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo ideas y el apoyo de las personas este líder, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. El líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a las nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de tomar decisiones cruciales.
* El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Lidera desde la presión; en la cual si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas más capaces.
De hecho, el estilo imitativo, termina destruyendo el clima de un equipo. Muchos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder. Al mismo tiempo se presenta un quiebre en la confianza en donde, además la flexibilidad y la responsabilidad desaparecen.

* El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a sus liderados a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, Animan a sus seguidores a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con respeto a su rol y responsabilidad, dando orientación y haciendo devoluciones “feed back”.

De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva; su impacto sobre las personas y su desempeño es totalmente positivo.

El Liderazgo y el Ego

De que se trata?

Es la lucha por trascender al propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.

Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.

La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión.

El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo

Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente

Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Efectivamente ésta es la postura que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.

Se Cuenta que un águila estaba asentada en el pico de un peñasco esperando por la llegada de las liebres. Más la vio un cazador, y lanzándole una flecha le atravesó su cuerpo. Viendo el águila entonces que la flecha estaba construida con plumas de su propia especie exclamó: ¡Qué tristeza terminar mis días por causa de las plumas de mi especie!

Tal como en la historia, el águila quiso ser un líder a costa de los demás y por ello sacrificó su propia vida. Puede que, por querer obtener beneficios de todo aquello que nos rodea; sin importar las consecuencias, pensando que, “el fin justifica los medios”. Ejerciendo de alguna manera la dominación a los demás, por imposición de la fuerza y/o por presión; determinemos así un ineludible y doloroso final; unicamente como consecuencia de satisfacer y alimentar nuestro ego?
No debiéramos permitir que este famoso ego nos prive la libertad de servir a los demás y de ob-tener una mirada de verdaderos líderes.

La influencia de Maquiavelo.

Esta reflexión me trajo a la memoria a Nicolás Maquiavelo; quien expresó en un pensamiento: “Más vale ser temido que amado”.

www.redpizarra.org/uploads/WikiPizarra/Elprincipe.pdf (Descarga el libro)

Es ‘MAQUIAVELISMO’: Aprovecharse de todo lo que hacen los demás (un líder maquiavélico, guarda distancia emocional sin comprometerse con la conducta de los demás, o ni siquiera la suya propia).

La conducta ‘maquiavélica’, es propia de aquellas personas que actúan con astucia y doblez, se basa en las teorías políticas del escritor italiano.
Cuáles son los rasgos de los maquiavélicos?

Táctica:

“Una mentira inocente a menudo es buena”.

Opinion sobre las personas:

“La mayoría de las personas no saben realmente lo que es mejor para ellas”.

Moralidad:

“La falsedad en la guerra es encomiable y honorable”.

Nuevos pensamientos- nueva visión

Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a propósitos comunes.

Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

Como liderar libre-mente

Hay pasos útiles para observar nuestro ego, ese que a veces salta, se enoja y elige preservarse aún a costa de deteriorar cualquier relación. Creo que en estas épocas y cada vez más, debemos ser capaces de basarnos en cosas más profundas que el ego, encuentros que vayan más allá de las etiquetas o juicios personales. ¿Cómo? con la practica del amor. Ese que se dá sin pedir nada a cambio, el que no intenta cambiar al otro, ese que trata de comprender el punto de vista del otro. Ese que se relaciona con el ser, más que con el parecer…

“Este es el punto” donde el comprender que todos somos uno, puede ser una gran transformación… y proyectarnos cambiando actitudes.
¿Somos conscientes de ello? o ¿Aún creemos en dividir para reinar? ¿Aún apostamos a los liderazgos por acuerdos? a las denominadas camarillas?
En un mundo que cambia día a día, este tipo de Líderazgo sin dudas , es obsoleto.

El liderazgo hoy día, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier organización o grupo de humanos que orbita en la búsqueda del bienestar y de los intereses comunes.

Terriblemente nos cuesta cambiar; no queremos, no lo queremos en absoluto. El ego se aferra. El ego negativo sabe que debe estallar para que nosotros cambiemos y no está dispuesto a hacerlo…

Dice Marianne Costa que “queremos mejorar, pero no cambiar, ya que cambiando morimos a lo que éramos”. El ego se resiste a todo lo que huela a muerte. Cuando decimos, “quiero mejorar”, se trata de una trampa, en realidad decimos “me quedo igual con algún tipo de remiendo”.

En esta dinámica, la pregunta sería; si todos desde un supuesto, sabemos que “la gracia no es ganar el juego; que el gusto y la belleza está en el jugar”. Me pregunto; será tan profunda esta ceguera? Ceguera que nos tapona de tal manera que no nos permite ditinguir , darnos cuenta y aceptar , para accionar hacia una transformación que nos lleve al bien-estar, donde dejemos de mirar el propio ombligo; las conveniencias, las llamadas ansias de poder. Y de una vez por todas , poner en jaque los modelos mentales;las certezas y de una animarse y soltar amarras. Abandonar las justificaciónes y poner en cuestion aquello que se hizo, lo que se está haciendo y dejando a la posteridad, como consecuencia de ese in-accionar?
Nunca encontraremos las respuestas adecuadas, si no somos capaces de formular las preguntas apropiadas.

Publicado en Cocoach. Post original aquí.

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Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

Por José Miguel Bolívar

Sobre liderazgo ya se ha escrito mucho, posiblemente demasiado. Para comprobarlo no hace falta más que llevar a cabo una búsqueda en Google, que a día de hoy arroja más de 24 millones de resultados!

La búsqueda del “líder perfecto” se asemeja mucho a otras aventuras épicas, como las del Santo Grial y la Piedra Filosofal. Da la impresión de que estas criaturas cuasi-perfectas van a ser la solución a todos nuestros males, y no me refiero solo a los de las organizaciones, sino también a las demás áreas de nuestra vida, desde la política al deporte, pasando por la economía.

El mensaje está claro: “ponga un líder perfecto en su organización|gobierno|equipo|vida” y verá como todo se arregla en un abrir y cerrar de ojos. Esto me parece muy peligroso, por varias razones.

Por una parte, porque da a entender que la mayoría de la gente es incapaz de resolver sus propios problemas sin la ayuda de estos semi-dioses y por otra, porque, avalado en lo anterior, constituye una invitación en toda regla a evitar la propia responsabilidad.

Lo que ha ocurrido a fuerza de manosear tanto y tan mal el término liderazgo es que incluso se ha conseguido que su mera mención genere un rechazo significativo en buena parte de la población, hasta el extremo de que no son pocos quienes abogan por erradicarlo. Y esto es un problema porque el liderazgo no es que sea necesario o deseable, es que es inevitable.

Liderar es simplemente influir en otras personas para conseguir su apoyo en la consecución de una tarea común. Liderar el tomar la iniciativa, es decir, algo tan cotidiano como el comer. Cuando preguntas a un compañero si te acompaña a tomar un café, le estás en cierto modo liderando, igual que cuando te llama una amiga para ir juntas al gimnasio, en cuyo caso ella te está liderando a ti.

El hecho es que no hay nada malo en liderar ni en el liderazgo. Al igual que ocurre con el resto de las cosas, el problema es el uso que se hace de ellas, tanto en la forma como en la intención.

El problema real son las sucesivas interpretaciones parciales que se han venido haciendo a lo largo de los últimos años, todas las cuales comparten un paradigma común y, a mi modo de ver, caduco. Un paradigma que parte de una serie de supuestos que son solo eso, supuestos.

Por ejemplo, uno de estos supuestos es que el liderazgo es una competencia que la persona tiene o no tiene y, si realmente la tiene, la expresa de forma permanente. Otro supuesto es que el liderazgo es un bien escaso. No todo el mundo puede ser un buen líder, por eso existen las jerarquías. Buena parte de la literatura que convierte el liderazgo en una cualidad cuasi-divina tiene mucho que ver con reforzar esta creencia. Por citar un tercer ejemplo, un supuesto particularmente manipulador es que el liderazgo debe ser total y permanente, es decir, si se es líder, se es para todo y para siempre.

¿Qué tienen en común todos estos supuestos que conforman el paradigma clásico del liderazgo? Que parecen sospechosamente destinados a justificar las disfunciones de un modelo organizativo que se está manifestando insuficiente de manera cada vez más rotunda y evidente. Me refiero, claro está, al modelo de administración burocrático sobre el que ya he hablado aquí. Un modelo que ha funcionado estupendamente en determinados entornos pero que no sirve para el trabajo del conocimiento.

Leyendo a algunos autores, parece que las organizaciones no funcionan porque les falta liderazgo. Yo creo que las organizaciones no funcionan porque su modelo de liderazgo no sirve. Y no sirve porque está más orientado a mantener un modelo organizativo caduco que a encontrar soluciones a los problemas actuales.

En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.

Los psicólogos sociales saben desde hace mucho que el liderazgo es algo más complejo y asimétrico de lo que algunos pretenden. En realidad el liderazgo es poliédrico y dinámico. Una misma persona puede liderar determinadas actividades en determinados grupos y en momentos determinados. O puede decidir no hacerlo. O hacerlo unas veces de una forma y otras veces de otra.

Porque todas las personas son capaces de liderar en un momento dado, al igual que ninguna persona es capaz de liderar siempre y en cualquier circunstancia. Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.

Si liderar es influir para conseguir apoyos destinados a la consecución de una tarea común, tiene sentido pensar que no todas las personas son idóneas para liderar todas las tareas y que incluso una persona podría no ser siempre la idónea para una misma tarea. En realidad esto no solo es así sino que, además, una misma tarea requiere de distintos tipos de líderes desempeñando diversos roles complementarios.

El modelo de Belbin, aunque hable de equipos por obvios motivos comerciales, es en realidad un modelo de roles aplicable a grupos y por tanto perfectamente válido para redes. Este modelo parte del hecho de que todas las personas son capaces de desempeñar estos roles, algunos de forma más natural y espontánea que otros, y que expresan unos u otros en función del entorno y las circunstancias.

Un detalle importante es que no hay roles “mejores” o “más importantes” que otros, ya que todos los roles son necesarios para que el grupo logre la tarea común de la forma más eficaz posible.

En mi experiencia trabajando con esta metodología, las posiciones directivas de las organizaciones tradicionales presentan un peligroso sesgo en el que unos pocos de estos roles están exageradamente sobrerrepresentados y otros apenas existen. ¿Casualidad? No lo sé pero sí sé que esta asimetría de roles es un problema serio para el buen funcionamiento de estas organizaciones.

Si hay algo que a día de hoy parece evidente es que en el trabajo del conocimiento es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir.

Para poder aprovechar esta inteligencia colectiva, las viejas culturas y estructuras organizativas deben transformarse profundamente y, para ello, el primer paso es evolucionar desde el modelo de líder Alfa, es decir, del liderazgo personal basado en el poder, la autoridad y el carisma, a otros modelos de liderazgo distribuido en red, basados en criterios meritocráticos, en los que todas las personas tengan oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Seguir leyendo:

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

El líder tóxico

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La chispa adecuada: ¿somos líderes inspiradores?

Una de las acepciones del verbo“inspirar” en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etcétera”. Otra acepción, referida esta vez al sustantivo “inspiración”, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular yeficaz estímulo que le hace producirespontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo en inglés “inspire”, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero, el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros, nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo.

Pero nosotros ¿Inspiramos a nuestra gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo.Para conducir grupos u organizaciones a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica, sino también valores.

Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas.

Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. Y los que hemos pasado por allí alguna vez sabemos lo valioso de esa inspiración.

Se necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro.

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

La inspiración tiene tres características básicas, a saber:

1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación.

1) Trascendencia: se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado.

2) Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado.

3) Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante.

Estudios ya nos han revelado que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos.

En conclusión, la inspiración es el punto de partida de la creatividad; facilita el progreso hacia el logro de los objetivos y aumenta el bienestar.

Por lo tanto, seamos responsables de nuestra propia inspiración y el motor de aquellos que esperan de nosotros esa “chispa adecuada”para abrir caminos, aligerar temores y lograr el éxito y felicidad que nos hemos propuesto. Inspira la muerte, la vida, la naturaleza, la alegría, la tristeza, el padre, la madre, el hijo, el amor, el desamor, todo aquello que es capaz de cambiarnos en un segundo y dejarnos para siempre una huella desde la célula más sincera.

Para este fin de semana os propongo una reflexión (y no solo dentro del ambiente laboral): ¿somos líderes inspiradores?.

Publicado por Diego Larrea Bucchi en 7:15

Publicado en Recursos Humanos y Cultura Participativa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Siguiendo a un buen líder

Las 9 características de un Líder Poderoso.

La misión: brújula estratégica

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Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Últimamente sólo se habla de la importancia del carisma para convertirse en un líder destacado. Sin embargo, los grandes líderes de la historia empezaron siendo personas poco carismáticas. John F. Kennedy aburría en sus discursos cuando se presentó como congresista por Massachussets, por no decir que hay vídeos de los inicios de la carrera política de Obama en los que no percibimos capacidad de inspirar alguna. Otra anécdota: cuando empezó, Obama era bastante malo dando discursos y algún asesor le recomendó que hiciera bromas sobre su nombre para transmitir proximidad a las personas. El resultado fue que el chiste elegido (“No, no me llamo Alabama”) no hacía gracia alguna y Obama era percibido como un hombre académico incapaz de transmitir ninguna idea y no dotado para ser un líder.

Queda claro que el carisma no lo es todo. Pero, entonces, ¿qué lo es?

Seth Godin, uno de los gurús del marketing más influyentes de la actualidad, nos desvela los verdaderos secretos del liderazgo en su último libro: “Tribes: We need you to lead”.

Según Godin, un líder no se define por su carisma, sino por su capacidad “de decirles a los demás qué deben hacer y ayudarles a que lo hagan”. En su último libro, Tribes: We need you to lead us, Godin expone que “la mayoría de las personas sólo están centradas en conseguir sus propios intereses, pero todo el mundo quiere pertenecer a un grupo determinado, quiere que este grupo lo reconozca como importante, quiere hacer cosas en este grupo y quiere que lo echen de menos si no está en el grupo”. Dicho de otro modo: la gente está harta de hacer lo que los demás le dicen que haga, de conformarse, de estar instalados en rutinas (de hacer “sheepwalking”, como lo llama Godin). La gente quiere participar en algo que les dé sentido y en donde se puedan sentir importantes.

Por ello, la misión del líder es descubrir a la gente dónde puede ser importante, aportar una causa en la que la gente crea y ayudar a tus seguidores a qué hagan cosas para esta causa y se sientan útiles.

Sencillo, ¿no?

Para “facilitar” el trabajo de convertirse en líder, Seth Godin aporta algunos consejos:

1. Llega el primero (“Get there first”): o, dicho de otro modo, busca algo que no se esté haciendo. Google es un líder porque aprovechó un nicho (el de los buscadores) que los gigantes del momento (Yahoo, por ejemplo) no consideraban como importantes. Godin también llama a esto “actuar en los márgenes”.

2. No empieces por oponerte a algo, crea algo: la gente ya está harta de estar cabreada todo el rato, de tener miedo, de estar enfrentada. La gente quiera algo que sume, no que reste. Por tanto, no te enfrentes a nada, no crees mayor malestar. Genera ilusiones por algo. ¡Siempre en positivo!

3. Empieza por un “micromovement”: cuando Obama llegó a Chicago no era nadie. En serio: no lo conocía nadie, tan sólo era un estudiante más recien graduado en Columbia y encima se dedicaba a algo llamado “community organizing”. Pero aprovechó algo que los demás no hacían: trabajar en la reconstrucción de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empezó a conocer a gente y a inspirarlos. De este “community organizing” en el que participaban apenas unas diez personas se gestó uno de los líderes más importantes del mundo. Tú también puedes: crea algo (un blog, una newsletter, escribe algo…), implícate en algo (ONGs, asociaciones…) y empieza a crear tu “micromovement”.

4. “Help your tribe sing”: uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta útil y que pueda participar activamente en un grupo. Hazles hacer cosas, muchas cosas, cuantas más mejor. Y luego valora este trabajo y felicita a las personas que lo han hecho. Haz que las personas se conozcan entre sí y déjales tomar la iniciativa. Recuerda: todo el mundo quiere participar en un grupo donde se le considere importante.

5. Se trata de inspirar, no de instruir: todos recibimos órdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de “aleccionar” sobre cómo se hacían las cosas (si te aleccionaban bien o mal, o te daban margen de maniobra para opinar es otra cosa, claro está). La gente no quiere que lo traten como si tuviera tres años. Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somo útiles y hacemos contribuciones.

6. Trata a la gente con respeto, ¡siempre!: No des lecciones, aprende de la gente. De todo el mundo se aprende algo. Genera conversaciones, deja que la gente tome iniciativas propias. ¡Valora a la gente!

7. No te agobies por el carisma: el carisma no te convierte en líder, el liderazgo te da carisma.

Y sobre todo, conviértete en un líder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirás confianza a los demás y nunca lograrás inspirar. Recuerda: “Leadership is creating change you believe in” (el liderazgo es crear los cambios en los que crees).

Fuente: Comunicación Política. Post original aquí.

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DE LÍDERES Y SEGUIDORES (en busca de los equipos de alto rendimiento)

Por: Mariano Ramos Mejía

Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse “especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o “pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa, permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

Etiqueta: Influencia

Tolerar la Incertidumbre

¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?

¿Preferimos lo malo conocido?

¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Por Isabel Carrasco González

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