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¿Cómo analizar los ratios financieros de una empresa?

Por: Juan Antonio de la Cruz

En muchas ocasiones, cuando solicitamos un informe de una empresa que tenemos como cliente o que estamos sopesando como futuro cliente, vemos sus balances, cuentas de resultados y demás información financiera que nos pueden reportar muchos detalles sobre la solvencia, robustez y “fiabilidad” de dicha empresa. Normalmente, los informes vienen acompañados de una serie de ratios que desmenuzan toda esa información y nos dan datos concretos e interpretables sobre las garantías financieras de la empresa. Eso sí, los ratios nos aportarán mucho valor siempre que sepamos interpretarlos.

Para aprender cómo interpretar dichos ratios, nada mejor que con un ejemplo. En la imagen que mostramos, os presentamos los ratios de una empresa del sector de embutidos ibéricos, tal y como se presentan en los informes de Informa D&B. La inclusión de estos ratios de una empresa en los informes comerciales es esencial, puesto que nos ahorramos tener que calcularlos nosotros mismos, ya que en muchas ocasiones no es nada fácil saber qué partidas del balance o la cuenta de resultados debemos coger para realizarlos.

Así que nada mejor que sean expertos los que nos hagan el trabajo sucio y nos proporcionen los ratios ya calculados, tanto del último ejercicio como de los dos inmediatamente anteriores, con lo que podemos ver las tendencias de la empresa, algo fundamental.

Los informes comerciales incluyen muchos más ratios de los que aquí mostramos, como los ratios de actividad o los ratios de resultados, pero de momento nos centraremos en los que os mostramos, que nos dan una mejor visión de la capacidad de pago de la empresa que analizamos, o dicho de otra forma, son los mejores ratios para valorar el riesgo de esta empresa.

Por tanto, nos centraremos en los Ratios de Equilibrio, de Liquidez y de Endeudamiento:

      • Fondo de maniobra: esta magnitud es esencial, puesto que nos indica la capacidad de solvencia de la empresa, es decir, si la empresa tiene recursos suficientes para hacer frente a los pagos más inmediatos.
        1. En este caso, vemos que esta empresa tiene un Fondo de Maniobra de casi 2.250.000 euros, lo cual quiere decir que después de atender a todos sus pagos, aún le sobraría dicha cantidad. Lo ideal es que el Activo Corriente sea aproximadamente 1,5 veces el Pasivo Corriente: una cifra inferior nos indicaría un posible riesgo de liquidez y un ratio excesivamente superior indicaría una infrautilización de los recursos de la empresa, aunque desde nuestro punto de vista y como análisis del riesgo de nuestro posible cliente, cuanto más alto, casi mejor.
        2. La empresa de embutidos ibérico no sólo tiene un Fondo de Maniobra positivo, sino que además es alto. La proporción del Fondo de Maniobra con respecto al activo total, nos indicará la importancia del colchón de seguridad de la empresa y se mide con el Ratio del Fondo de Maniobra. En este caso, la mitad del activo está formado por el Fondo de Maniobra, o dicho de otra forma, con el Fondo de Maniobra la empresa analizada puede cubrir la mitad de sus obligaciones o deudas.

 

      • Ratio de solidez. Mide la autonomía financiera de la empresa, al comparar los fondos propios con los pasivos no corrientes, es decir, relaciona los capitales propios de la empresa con el total de capitales permanentes necesarios para su financiación sus deudas a largo plazo).
        1. No hay un valor ideal, aunque sí que podemos decir que cuanto más alto mejor. La empresa de embutidos tiene un ratio de solidez de casi 6, lo que indica que la empresa tiene 6 veces más recursos propios que deudas. Su nivel de endeudamiento es bajo, lo cual es muy positivo.

 

      • Periodo medio de cobro y periodo medio de pago. Como se intuye por el nombre de estos indicadores señalan (de media)los días que tarda la empresa en cobrar de sus clientes y en pagar a sus proveedores, respectivamente. Aquí encontramos un pequeño desajuste de días, puesto que vemos que esta empresa tarda en cobrar de sus clientes una media de 150 días, mientras que paga a sus proveedores en 22 días.
        1. Es decir, hoy (por ejemplo) compra un jamón por 80 euros y lo vende por 150… lo tiene que pagar en 22 días, pero no cobra esa venta hasta dentro de casi cuatro meses. Un problema… o no. Sin más datos que estos, esta política de cobros y pagos no parece la más adecuada, puesto puede llegar el vencimiento de pago de tus facturas y aún no haber cobrado por tus ventas.
        2. Sin embargo, dado el sector (embutidos ibéricos) y dada la estacionalidad, los procesos de elaboración o curación (de años en el caso de jamones, por ejemplo), este desfase de días puede no ser sintomático de una política de cobros y pagos incorrecta, sino una característica intrínseca al sector. De todas formas, visto el alto Fondo de Maniobra, no parece ser un dato “excesivamente” preocupante. Aunque convendría no perderlo de vista e intentar comparar este dato con la media del sector.

 

      • Ratio de liquidez. Es un ratio totalmente vinculado al Fondo de Maniobra, puesto que nos muestra porcentualmente el nivel de Activo Corriente sobre Pasivo Corriente. Cuanto más alto sea este porcentaje, mejor, puesto que indicará una mayor liquidez de la empresa. Siempre debería ser superior al 100%, es decir, que el nivel de Activo Circulante sea superior al del Pasivo circulante.
        1. Así que con un rápido vistazo a este ratio, podemos ver el nivel de liquidez de la empresa: Por debajo de 100%, peligro; entre 100%-125% justito;    y a partir de 125% sin problemas (aparentes) de liquidez.

 

      • Ratio de Endeudamiento. Estima la proporción de recursos de la empresa que utiliza para financiar su activo. Compara los recursos ajenos con los propios de la empresa. Un valor elevado indica que la empresa está fuertemente apalancada, es decir, que tiene un alto endeudamiento. Su valor ideal sería en torno al 100%, es decir, que sus fondos propios sean más o menos iguales a sus deudas.
        1. En nuestro ejemplo tiene un ratio de endeudamiento de sólo un 37% y, además, es inferior al del año precedente. ¿Qué nos quiere decir esto? Primero, que no tiene excesivas deudas (lo cual es de por sí bueno), y segundo que tiene capacidad de endeudarse si      necesitase financiar nuevas inversiones, sin que ello hiciera peligrar el equilibrio financiero de la empresa y sin hacer peligrar su solvencia o liquidez.

 

      • Coste medio de financiación externa: indica lo que paga la empresa por financiarse con recursos ajenos. En este caso, vemos que es del 7% y que se ha reducido cuatro puntos con respecto al año anterior, lo cual quiere decir que la carga financiera de la empresa ha disminuido bastante.

 

      • Y por último, analizamos el ratio de cobertura de intereses, relacionado con el anterior, ya que mide si la empresa genera suficiente recursos con su actividad para hacer frente al pago de su financiación externa. En este caso, la empresa genera cuatro veces más recursos de los necesarios para pagar sus deudas externas. Obviamente, si el coste medio de financiación anterior había disminuido, la cobertura ha aumentado.

 

Tras este pequeño y rápido análisis, podemos concluir que la empresa no parece tener signos de debilidad o problemas financieros. Tiene un alto Fondo de Maniobra y poco endeudamiento.
Todos estos ratios nos dan una buena idea de cómo está una empresa, pero también hay que tener en cuenta otra serie de condicionantes, como el sector, la época del año, etc. y, por supuesto, también sería necesario realizar un análisis de sus balances, cuentas de resultados, y demás información, como incidencias judiciales, RAI, etc. que puedes encontrar en un único reporte, como por ejemplo muestran nuestros informes comerciales.

Publicado en EmpresaActual. Post original aquí.

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Lo que no se mide, no se gestiona

La importancia de los indicadores en los procesos logísticos

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Así mencionan las distintas fuentes bibliográficas sobre la importancia de la medición en cualquier tipo de sistema, que hizo Lord Kelvin en una de sus postulaciones. Sin embargo, a pesar de esta recomendación, aún en la actualidad, hay muchos sistemas que no se miden o simplemente que se resta la importancia a la medición.

Para no hablar de sistemas en su uso generalizado, será mejor que nos refiramos a procesos y, particularmente, al proceso logístico. Para acompañar este post, será oportuno realizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores clave del proceso logístico? y ¿cuáles indicadores estáis utilizando en tu empresa para medir el proceso logístico? Pero antes de pasar a responder sobre cuáles indicadores serían adecuados controlar, expliquemos la importancia de medir.

Alguna vez hemos perdido un cliente sin saber los motivos. Otras veces notamos que la competencia comienza a ganar participación. En estas ocasiones es cuando comenzamos a preguntarnos qué estamos haciendo mal o qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros. Para poder determinar la situación actual de nuestra empresa y poder colocar un objetivo de mejora, será necesario saber en dónde estamos posicionados. La única forma de conocer nuestra situación es por medio de la medición y es por ello que debemos definir cuáles serán los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés Key Performance Indicator) de nuestro proceso.

Entre los KPI más importantes de la logística del mundo globalizado y los mercados internacionales, se encuentran los que hacen referencia a la flexibilidad de las operaciones, la adaptabilidad al cambio y la agilidad en el servicio. Obviamente los indicadores financieros, como los que hacen referencia al inventario, al costo del transporte y de almacenaje, continúan siendo parte del cuadro de mando, así como también los referidos a la calidad y satisfacción del cliente.

Una buena combinación de KPI para realizar una adecuada gestión de la supply chain, sería utilizar el concepto de R. Kaplan y E. Norton sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando). Estos autores focalizan en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos y personas.

Aplicando estos lineamientos a la logística, en el apartado financiero, una sugerencia de indicadores sería:

  • Working Capital: si bien es un indicador general, sirve para medir el nivel de inventarios desde un punto de vista estratégico. Este indicador puede ir acompañado del índice de rotación del inventario, así como con otros parámetros u poco más técnicos.
  • Costos: en general los costos medidos son los asociados al transporte y al almacenamiento de mercancías o productos. En este caso se deberá elegir aquellos costos que sean más representativos de la actividad de la empresa.

Los KPI relacionados con los clientes se enfocan en el nivel de servicio y en la satisfacción. Para la satisfacción se suelen realizar encuestas con los clientes, pero es un indicador cuya frecuencia de medición es muy baja y no es un buen parámetro para la toma de decisiones inmediata. Indicadores que midan el tiempo de entrega, son más adecuados:

  • Lead time: es el KPI más difundido en los procesos logísticos. Mide el tiempo desde que la orden es colocada por el cliente hasta el momento en que éste recibe el producto o servicio.
  • Takt time: si bien es conocido en los entornos lean, no todas las empresas lo miden. Relaciona la demanda de los clientes con la disponibilidad de tiempo productivo. El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha demanda.

En lo que respecta a los indicadores de procesos internos, dependen del tipo de actividad de la empresa. Obviamente, estos indicadores al ser más técnicos, son más fáciles de identificar. En los procesos logísticos, generalmente hacen referencia a tiempos y productividades. Si hablamos de una empresa que tiene un servicio de cross-docking y/o picking, por ejemplo, el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos), es el indicador por excelencia. El OEE permite medir la productividad, la calidad del trabajo y la disponibilidad de los equipamientos utilizados en el proceso.

Para la parte más importante de una empresa, las personas, los indicadores más utilizados corresponden al absentismo, nivel de capacitación, turn over y a aquellos relativos a la seguridad e higiene y al clima laboral.

Para finalizar, cabe retomar las preguntas realizadas al inicio y dejarlas abiertas para la reflexión. La primer pregunta que debemos responder es: ¿Estamos midiendo nuestro proceso logístico? La segunda, ¿estamos utilizando los indicadores adecuados? La última pregunta está orientada a nuestra posición en el mercado: ¿cuál serán nuestros objetivos que harán que nos diferenciemos de la competencia?

Publicado en OBS Business School. Post original aquí.

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¿Y si a pesar de todo la Estrategia falla?

por Paco Corma Canos

La Estrategia falla en ocasiones y Jim Collins en “Empresas que caen y por qué otras sobreviven” de Ed. Deusto habla de que existen correlaciones entre el fracaso y la estrategia: las variables que identifica están correlacionadas con las pautas de rendimiento estudiadas, pero no afirma que exista una relación causal y por tanto, es imposible afirmar que haya una relación causa-efecto con una seguridad del cien por cien.
    Cuando la Estrategia falla se plantean una serie de cuestiones fascinantes:
  • ¿Hay unas fases claramente diferenciables en el declive?
  • Si es así, ¿se puede identificar el declive precozmente? ¿Existen indicadores reveladores?
  • ¿Se puede invertir el sentido del declive?
  • Y, si es así, ¿Cómo? ¿Hay un punto de no retorno?.
    Lo realmente determinante de la obra de Collins es que de los datos estudiados surgió un esquema sobre cómo caen las grandes empresas. No es el esquema definitivo sobre el declive empresarial, las empresas pueden caer sin seguir exactamente este esquema (por factores como fraudes, escándalos, mala suerte, etc.) pero corresponde de manera precisa a los casos que Collins aporta en su libro.
Fases en la caída cuando la Estrategia falla. El modelo consta de cinco fases sucesivas
Fase 1: la arrogancia nacida del éxito.
    Las grandes empresas pueden quedar aisladas y a la vez protegidas por el éxito. El impulso acumulado puede hacer que la empresa siga adelante, durante algún tiempo, incluso si sus directivos toman decisiones inadecuadas o pierden la disciplina. La Fase 1 empieza cuando las personas vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido, perdiendo de vista los verdaderos factores subyacentes que determinaron originariamente dicho éxito.
Fase 2:  la persecución indisciplinada del crecimiento.
    La arrogancia de la Fase 1 (“¡ Somos tan magníficos que podemos hacer cualquier cosa ¡“) conduce a la Fase 2, la persecución indisciplinada del crecimiento: más dimensión, más crecimiento, más elogios, más de todo lo que los que ostentan el poder consideran “éxito”.
    Cuando una organización crece más allá de su capacidad para hacer que los puestos clave los ocupen las personas adecuadas está creando las condiciones para encaminarse hacia la caída.
Fase 3: la negación del riesgo y el peligro.
    Cuando las empresas entran en la Fase 3 aumentan las señales de aviso internas, pero los resultado externos siguen siendo lo bastante buenos como para “encontrar alguna explicación convincente” para los datos adversos o para sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas” o “no son tan terribles” y “nada está realmente mal”. En la Fase 3, los directivos tienden a minimizar los datos negativos, amplificar los datos positivos e interpretar como positivos los datos ambiguos.
    El diálogo basado en los hechos, que caracteriza los equipos eficientes, disminuye o desaparece por completo.
Fase 4: la búsqueda desesperada de la salvación.
    La acumulación de peligros y/o riesgos mal resueltos de la Fase 3 se hace más manifiesta, empujando a la empresa por un pronunciado declive que ya resulta visible para todos. La cuestión clave es:¿cómo responden sus líderes? ¿dando bandazos en busca de una rápida salvación o volviendo a las disciplinas que generaron originalmente la excelencia?. Los que buscan la salvación caen en la Fase 4. Los “salvadores” habituales van desde un carismático líder visionario a una estrategia audaz pero nunca probada antes, pasando por una transformación radical, una revolución cultural drástica, un ansiado producto superventas, una adquisición “revolucionaria” o cualquier otra  solución mágica. Los resultados iniciales derivados de haber llevado a cabo una acción drástica pueden parecer positivos, pero no perduran.
Fase 5: capitulación: ser insignificante o morir:
    Cuanto más tiempo permanezca una compañía en la Fase 4, buscando repetidamente soluciones mágicas, más probable será que caiga en una espiral descendente. En la Fase 5, la acumulación de contratiempos y las costosas “salidas nulas” deterioran la capacidad financiera y la moral individual hasta tal punto que los directivos abandonan toda esperanza de poder construir un gran futuro. En algunos casos, los directivos deciden vender; en otros, la empresa se atrofia hasta la completa insignificancia; y en los casos más extremos, la empresa sencillamente muere.
   En el trabajo de Collins se indica que las empresas pasan de una a otra consecutivamente. Algunas compañías pasan rápidamente de una fase a otra, mientras que otras languidecen durante años o incluso décadas.
    La Arrogancia puede fácilmente coincidir con la persecución indisciplinada del crecimiento, o incluso con la  Negación del riesgo y el peligro.
¿Qué hacer para modificar el ciclo?
Recomendaciones en cada fase para evitar que la Estrategia fracase.
Jim Collins nos da pistas sobre cómo contrarrestar el ciclo:
Fase 1:
  • Liderazgo de Nivel 5. Define el Liderazgo de Nivel 5 indicando que dichos líderes están al servicio de la causa, de la organización y el trabajo y no al servicio de ellos mismos. En un líder de Nivel 5 se observa una mezcla de humildad personal y de voluntad profesional. Se abundará en el tema del Liderazgo en el Punto 4.3.
  • Primero quién y luego qué. Definir claramente el equipo y las cualidades que deben tener. La persona adecuada:
  • Comparte los valores esenciales de la compañía.
  • No necesita ser estrechamente dirigida.
  • Sabe que no tiene trabajos, tiene responsabilidades.
  • Cumple con sus obligaciones.
  • Siente pasión por su empresa y por su trabajo.
  • Muestran la madurez de atribuir los éxitos a otros factores ajenos a ellas mismas.
Fase 2:
  • Pensamiento disciplinado: Afrontar la cruda realidad con la firme convicción de que las dificultades se pueden sobrellevar.
    • En qué eres realmente bueno.
    • Cuál es nuestra pasión más profunda.
    • De donde salen tus recursos para seguir funcionando.
Fase 3:
  • Acción disciplinada: Tener perfectamente asumido que las personas no tienen trabajos, tienen responsabilidades.
  • No existen los golpes de suerte. No existe una acción definitiva, un programa fabuloso, una innovación crucial o un momento milagroso. Es más un engranaje de paso a paso, acumulando la energía necesaria hasta alcanzar un punto decisivo y seguir más allá.
Fase 4:
  • Construir Excelencia que perdure: Sobrevivir a varias generaciones de líderes y no girar alrededor de un líder excepcional, una idea fabulosa o un programa concreto.
  • Unificar la conservación de la esencia con el estímulo del progreso: Los valores esenciales no cambian nunca pero las estrategias operativas y las prácticas culturales se adaptan constantemente a un mundo cambiante.
Conclusiones: El Camino a seguir para lograr que la Estrategia no falle.
La organización que desee recorrer el camino de la Excelencia deberá dar los pasos en su apartado de Estrategia:
  • Definir su Misión y Visión.
  • Desarrollar su Plan Estratégico:
    • Conocerse internamente:
      • Fortalezas y Debilidades.
      • Autoevaluación.
    • Conocer su entorno:
      • Amenazas y Oportunidades.
      • Benchmarking.
    • Construir su DAFO y su CAME.
    • Definir las diferentes Estrategias derivadas:
      • Defensivas.
      • Ofensivas.
      • De adaptación.
      • Actividades.
      • Responsables.
      • Recursos necesarios.
      • Calendario.
      • Métricas de seguimiento.
    • Llevar todo lo anterior a su Cuadro de Mando:
      • Nivel Financiero.
      • Nivel Clientes.
      • Nivel Operativo.
      • Nivel recursos.
    • Disponer de fuentes de información constantes:
      • Internas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
      • Externas: Indicadores en el Cuadro de Mando.
    • Hacer uso intensivo de la Información.
    • Reconocer la Fase (5 fases de Collins) en que se encuentra en cada momento para contraponer los recursos indicados por el autor.

Publicado en Paco Corma. Innovación Práctica. Post original aquí.

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Mapas Estratégicos: Una pieza clave

Con frecuencia las personas en la organización no entienden la estrategia. Los mapas estratégicos son la clave para comunicar y definir la estrategia de manera clara y efectiva.

Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organización, lo que implica desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto plazo como a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro crecimiento. Un mapa estratégico puede ayudar a lograr dicho objetivo.

¿Qué es y para qué sirve un mapa estratégico?

Empecemos por mencionar que  el mapa estratégico despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratégicos, permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y efectiva.  Lo que hace un mapa estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y financiera. Un mapa estratégico bien conformado aunado a las mejores prácticas del Balanced Scorecard permiten ejecutar efectivamente la estrategia de la compañía. ¿Cómo se Conforma un mapa estratégico?

Perspectivas:

El Balanced Scorecard observa la estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:

–    Financiera: Esta perspectiva describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos financieros.

–    Clientes: Define la proposición de valor para los clientes. La proposición de valor funciona como contexto para que los activos intangibles puedan generar valor. Si por ejemplo los clientes valoran calidad y entrega a tiempo entonces  la perspectiva describe todos los procesos necesarios para alcanzar este resultado.

–    Procesos internos: Las perspectivas financieras y de clientes describen los resultados que se desean de la estrategia. Por otro lado esta perspectiva describe  los procesos internos que tienen el mayor impacto en la estrategia.

–   Aprendizaje y crecimiento: Se enfoca en el personal de la organización que es considerado como un activo intangible que la distingue de otras organizaciones. Incluye la capacitación de los empleados y mejora de la cultura corporativa en relación con el desarrollo tanto individual como organizacional.

Temas Estratégicos:

Los temas estratégicos son aquellas grandes estrategias cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia corporativa. También reflejan lo que se debe hacer para tener éxito en la ejecución.  Dentro del mapa estratégico normalmente se dividen en cuatro categorías:

–    La innovación: Define la creación de nuevos productos, penetración de nuevos mercados y desarrollo de nuevas formas de hacer negocios. Esta tema estratégico de largo plazo.

–    Gestión de clientes: Esta perspectiva expande, redefine y profundiza las relaciones con los clientes. (Por ejemplo revender productos o servicios adicionales, convertirse en un consejero confiable, transformar a clientes  poco rentables)  Esta es una perspectiva de mediano plazo.

–    Excelencia operacional: Describe cómo se entregarán los productos y servicios de calidad y cómo se mejorará la productividad a corto plazo. Este temaestratégico generalmente rinde fruto en los primeros 12 a 24 meses después de su implementación.

–    Social / regulador: Define cómo la organización busca ser un buen ciudadano corporativo, asegurando la estabilidad de su posición a largo plazo en el sistema. Se centra en los componentes externos o indirectos en industrias seleccionadas sujetos a regulación (por ejemplo, servicios públicos) y/o el medio ambiente (por ejemplo, productos petroquímicos).

Cada uno de estos temas es como un pilar para la estrategia y contienen su propia hipótesis estratégica, sus propias relaciones causa y efecto  y en ocasionas hasta su propio Scorecard. Los  temas estratégicos son una herramienta enfocada que ayuda a la organización a que gestione prioridades de corto y largo plazo, o de crecimiento y rentabilidad que de otro modo causaría que estas puntos de vista choquen mucho.

A pesar de que es recomendable que las organizaciones definan si su enfoque estratégico será el de promover una cercanía con el cliente, competir en eficiencia operacional o constantemente innovar su oferta de productos, es importante que las empresas cuenten con estrategias basadas en cada una de estas categorías para poder crear valor sostenido en el corto, mediano y largo plazo. La integración equilibrada de estos temas es la base para crear un mapa estratégico que pueda generar valor sostenido a través del tiempo.

Objetivos:

La organización debe de definir los objetivos que busca lograr en cada uno de los temas estratégicos.

Estos objetivos deben reflejar tanto la perspectiva en la que se encuentran como el tenor del tema estratégico al que pertenecen. Asimismo, se debe tener cuidado de redactarlos de manera muy clara y de unificar los conceptos que se utilizan en cada uno de ellos para que cualquier persona de la empresa pueda verlos y comprender cómo se planea lograr la estrategia.

Los objetivos financieros reflejan lo que los accionistas esperan de la organización. Entre ellos se puede encontrar: maximizar el valor de los accionistas, incrementar la rentabilidad de la operación, optimizar el manejo de los activos, etc.

Los objetivos de clientes y mercado buscan representar las metas de la organización en cuanto al mercado al que atienden. Asimismo, se recomienda mencionar los atributos de valor para el cliente que diferencian a la organización de sus competidores.

Los objetivos de procesos internos van muy ligados a la cadena de valor de cada organización, así como a los temas estratégicos que elijan para representar su estrategia corporativa. Los directores deben asegurarse que los procesos más estratégicamente relevantes se encuentren debidamente representados en esta categoría.

Los objetivos de aprendizaje y crecimiento se pueden encontrar: contar con personal capacitado y motivado, ofrecer condiciones competitivas de trabajo, contar con infraestructura tecnológica de vanguardia, hacer la estrategia el trabajo de todos, etc.

Relaciones Causa y Efecto:

En los mapas estratégicos, las relaciones causa- efecto son expresadas a través de flechas que interrelacionan los objetivos con las perspectivas.

Cada empresa adapta el mapa estratégico a su conjunto de objetivos estratégicos. El mapa ilustra las relaciones de causa y efecto que generen los resultados deseados.

Asimismo, los mapas identifican las competencias específicas de los activos intangibles de la organización: capital humano, capital relacional y capital organizacional. Dichos activos intangibles son necesarios para  desempeñar los procesos internos que llevan a la realización de la estrategia.

Tras determinar los objetivos estratégicos de la organización, se establecen dos tipos de relaciones causa-efecto: relaciones horizontales y verticales.  Las relaciones horizontales describen la relación entre las áreas y funciones de cada perspectiva y las relaciones verticales describen la relación causa y efecto entre los objetivos de la organización.

 Un mapa estratégico ayuda a entender como el trabajo de una persona impacta a la estrategia de la empresa, ayuda también a traducir la estrategia en acciones concretas que tienen resultados tangibles.

Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuentes:

Norton, David P. «Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy.» Harvard Business Report (1999): 1-8. Publicación en línea.

Gouillart, Francis J. «How to Use Strategy Maps to Achieve Long Range Objectives» Harvard Business Report (1999): 11-13. Publicación en línea.

«Practical Tips From Performance Measure Specialist Stacey Barr. » Balanced Scorecard Institute (2013). Publicación en línea.

Norton, David P. «Building Strategy Maps: The Importance of Time-Phasing the Strategy » Harvard Business Report (1999): 29-31. Publicación en línea.

Norton, David P. «Building Strategy Maps: Testing the Hypothesis » Harvard Business Report (1999): 21-25. Publicación en línea.

Fuente: Norton, David P. «Building Strategy Maps: Part One – Planning the Campaign» Harvard Business Report (1999): 17-19. Publicación en línea

Publicado en Trissa Strategy Consulting. Post original aquí.

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La importancia del Mapa estratégico

por Xavier Plaza

Para que la estrategia se pueda considerar completa, debería abarcar a toda la organización y, para ello, deberíamos definir al menos un objetivo para cada una de las perspectivas de análisis.

Kaplan y Norton plantean cuatro perspectivas diferentes: la “Financiera”,  de “Cliente”, de “Procesos” y de “Aprendizaje y Crecimiento”. Aunque existen variaciones también válidas a este estándar, como incluir una perspectiva relativa a la «Responsabilidad Social» o «Medio ambiente».

Cada una de las perspectivas está asociada a la forma en que nos ve un determinado grupo de interés que se vea afectado por las actividades de nuestra organización (lo que los anglosajones llaman stakeholders).

Por consiguiente, la perspectiva Financiera tiene que ver con la forma que ven a la organización los accionistas. La perspectiva de Clientes y la social, como sus nombres indican, tienen que ver sobre cómo nos ven nuestros clientes y la comunidad en la que estamos implantados respectivamente.

Finalmente, la perspectiva de Procesos tiene que analizar en qué y cómo debemos ser mejores, y la de Aprendizaje y Crecimiento (en algunas versiones conocida como de Innovación y en otras más antiguas como de Recursos Humanos) se plantea si podemos continuar mejorando.

En la perspectiva de Cliente irán los objetivos definidos para impulsar las oportunidades en forma de visitas comerciales realizadas.

En la perspectiva Financiera generalmente pondremos los objetivos que se desprendan de debilidades surgidas del análisis interno y que tengan que ver con los resultados.

Por el contrario, las debilidades provenientes del análisis interno referentes a recursos pueden ir en la perspectiva de procesos o la de Aprendizaje y Crecimiento según se refieran a mejoras en procesos, en innovación o de recursos humanos.

La importancia de no fijarse únicamente en los indicadores financieros

¿Por qué es interesante hacer un mapa estratégico? En la mayoría de las empresas, los primeros objetivos que se definen son los financieros “Incrementar el beneficio un x%”. Pero tienen un problema y es que cuando los indicadores económicos van mal el problema ya es grave.

El mapa estratégico nos da una visión de la relación entre los objetivos y muestra gráficamente como los objetivos de la perspectiva de Crecimiento impulsan a los objetivos de la perspectiva de Procesos, y éstos impulsan a los de Clientes que a su vez hacen lo propio con los de la perspectiva Financiera.

Esto se puede de ver de dos formas, la primera es que cuando mejoramos en Recursos Humanos, Conocimiento e Innovación, mejoramos los Procesos, que mejorar los Procesos mejorará la imagen que tienen de la empresa nuestros clientes, y que si mejora la imagen que tienen nuestros clientes mejorarán los resultados financieros.

Pero también se puede ver de otra forma, y es que si tenemos un problema en Innovación o Crecimiento, tarde o temprano afectará al beneficio. Por lo tanto, tenemos un sistema de indicadores que nos anticipará los problemas futuros.

Querría recordar un par de cosas, la primera es que en la práctica, gestionar más de 12 objetivos/indicadores es muy difícil. Es mucho mejor tener pocos objetivos y bien definidos que muchos y no tener tiempo para desplegar todas las iniciativas y acciones.

Lo segundo, es que el mapa estratégico sirve más como elemento de reflexión y supervisión, que como herramienta de seguimiento real. El mapa estratégico nos ha de permitir tener en mente qué implica que alguno de los objetivos marcados no vayan bien.

Publicado en Proyectos Gestión Conocimientos. Post original aquí.

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Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Al hablar de los elementos que constituyen un Cuadro de Mando Integral (CMI), las perspectivas son claves para entender la estructura y configuración de la estrategia de una organización.

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ayudan a organizar los objetivos estratégicos y aglutinarlos en función de aquellos elementos sobre los que se fijan una meta. Por lo tanto, las perspectivas son áreas de actuación del CMI enfocadas a un determinado ámbito de la organización.

Estas se configuran de forma transversal a cómo actúan las líneas estratégicas. Visualmente podemos situarnos en un mapa estratégico en el que las perspectivas son “contenedores” en horizontal y las líneas estratégicas relacionan los objetivos en vertical. La relación que se establecen entre los objetivos de las líneas estratégicas es de causa-efecto, mientras que la de las perspectivas es de ámbito de actuación.

Tradicionalmente, el modelo de Norton y Kaplan de Balanced Scorecard ha trabajado con 4 perspectivas básicas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Crecimiento y Aprendizaje. Aunque esto es lo habitual, se puede contar con más o menos perspectivas ya que las necesidades del negocio hacen que el modelo se deba adaptar a circunstancias específicas de las organizaciones.

Por ejemplo, una organización que produce bienes de consumo que se comercializan por terceros puede contar con una perspectiva adicional como la de los consumidores además de la de clientes, ya que la percepción del cliente final de su producto es tan importante como la de su cliente-distribuidor.

Pero, ¿qué significa cada una de las perspectivas y qué tipo de objetivos e indicadores encontramos?

Para el caso de la perspectiva financiera, lo que esperamos encontrar aquí son objetivos relacionados con la contabilidad y demás datos económicos de la organización. Por ejemplo, se podría hablar de objetivos como el incremento de la facturación, la reducción de los costes directos o el aumento de la rentabilidad.

Hay que tener en cuenta que la definición de estos objetivos económicos estará condicionada por la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio. Estos objetivos son el resultado o reflejo de acciones pasadas y son fácilmente medibles, ya que están accesibles o pueden obtenerse de la contabilidad de la organización a través de indicadores de referencia para saber el estado del negocio.

En la perspectiva del cliente, los objetivos se centran en la satisfacción y fidelización de los clientes a través de nuestro. Esta perspectiva se concentra en aspectos como los segmentos de mercado, la imagen de marca, el valor añadido a los clientes con nuestros productos/servicios, etc.  Así se pueden usar indicadores como la participación o cuota de mercado, el porcentaje de retención de clientes, el nivel de satisfacción de los clientes o la rentabilidad por cliente.

Para la perspectiva del proceso interno, se focaliza en los procesos internos que son críticos para atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede hablar de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos detectados en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o por los existentes, etc.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se orienta a las capacidades y herramientas que son necesarias para que nuestro personal logre conseguir los objetivos estratégicos. Aquí tienen cabida objetivos relacionados con la mejora de la capacitación de los empleados y el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y coordinación o mejorar la utilización de herramientas, como sistemas de información, que mejoren la gestión de la cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio.  Los indicadores a emplear se relacionan con el nivel de satisfacción de los trabajadores, los niveles de productividad del personal, los niveles de cualificación o la inversión realizada en tecnologías y sistemas de información.

Al definir las perspectivas es importante que se tenga en cuenta que el número ha de ser el adecuado para que se cubran todos los objetivos estratégicos, es decir, primero hay que identificar los objetivos para luego definir la forma en la que se van a organizar los mismos.

También es importante el orden de las perspectivas. Si bien el orden habitual para cualquier empresa es el que se ha mencionado anteriormente ya que tiene fines de rentabilidad y beneficio económico, en organizaciones que prestan servicios públicos, la perspectiva financiera puede situarse más abajo como recurso para la consecución de una misión más orientada a la consecución de un bien común.

Una vez que se tenga esto, se puede pasar a la identificación de los indicadores o KPIs del cuadro de mando integral que van a ayudar a la medición de la consecución de los objetivos y las metas fijadas. No es conveniente que por cada perspectiva haya más de siete indicadores, ya que el CMI perdería manejabilidad y se estaría haciendo dificultosa una herramienta de gestión estratégica que de por sí, puede resultar compleja de entender.

Publicado en ISOTools . Post original aquí.

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Nuestra Planificación de Acciones y nuestro Cambio de Hábitos

Por Ricard Lloria Llauradó

“No temo que el hombre que ha practicado 10.000 patadas una vez, pero me temo que el hombre que ha practicado una patada 10.000 veces.”

Bruce Lee

En esta época del año muchos de nosotros estamos en épocas de estacionamiento vacacional, haciendo un parón en el camino, pensando en hacer resoluciones para lo que nos resta del año. A menudo, nos implica que queremos hacer cambios,  cambiar nuestros hábitos sea de forma personal, profesional o en las organizaciones para establecer de nuevo, nuevos enfoques o estrategias.

Los hábitos son acciones o comportamientos que repetimos. Los hábitos y nuestro éxito (o no) están estrechamente vinculados:

“El éxito no es más que unas cuantas disciplinas simples, practicadas todos los días”. Jim Rohn

Lo que hacemos en repetidas ocasiones determina quiénes somos, nuestro éxito y las percepciones de los demás de nosotros.

Todos en esta vida, hemos tenido cicatrices, de todo tipo, algunas se curan otras no, unas se cosen y otras se quedan abiertas, la cuestión es si con ellas las quieres tapar, y seguir adelante o quedarte pensando todo el tiempo atrapados en un momento que la vida misma nos va impedir volver a vivirla…… apuesto más, por seguir adelante, las heridas cicatrizarlas, mirarlas con buenos ojos, para aprender de ellas, de esta forma podemos seguir navegando y fluyendo en el mar….

Ningún mar en calma hizo a un buen marinero…….. pero cuando hemos navegado por aguas tranquilas, a veces bravas, mar revuelto, algún que otro Tsunami, devastador, que nos empuja a rehacer toda nuestra vida de nuevo, desde cero, vemos las cosas desde otros ángulos, y al siguiente Tsunami, sabemos cómo hacer las cosas, porqué ya llevamos con nosotros nuestro pequeño “botiquín de emergencias”.

Hace poco una persona me citaba:

“Un pensamiento bueno basta para que brille no cabe duda el origen de todo. El corazón no sabe rendirse basta ver una sonrisa de un completo desconocido y la búsqueda empieza de nuevo. El corazón no sabe mentir aunque creas que está agotado y que no puedes seguir adelante. El bosque nuevo que crece en un corazón calcinado a veces es más salvaje y más fuerte que antes del incendio.” (Gregory David Roberts)

A lo que le contestaba textualmente:

“El pensamiento como el sentimiento pueden venir con la misma mano, si más no la misma mano nos puede transportar, hacía esa sonrisa de una persona desconocida, que aparece, desde la profunda oscuridad, es entonces cuando la dama suspira porqué ve la luz del amable caballero, que ilumina el camino, el camino llamado libertad. No más profundo es el bosque que el que conocemos, profundo es el bosque de todo lo que hemos de conocer, dónde las flores, plantas y árboles se levantan con una música al azar creado por los pájaros del mismo estómago, articulando un hilo musical capaz de apagar cualquier incendio con un sólo soplido.

De las cenizas levántate, gritaba el calcinado corazón, cuando parecía que este estaba a punto de pararse, algo iluminó sus ojos, haciendo de nuevo resucitar, como el ave Fénix, a dicha dama, del bosque llamado “Olvido”.

Aparecía el caminante, con su casaca, atuendo bravo, con coraza de horchata, corazón de león, piel de espantapájaros, acostumbrado a todos los tipos de intemperie, con ojos observadores, valiente dónde los haya, como buen caballero es, pero sin caballo ni armas, sólo con amor, iluminando las sendas por donde pasaba…. mirando hacia atrás, parando y observando, meditando, pero con los ojos fijos de saber a dónde quería llegar, sabía desde su más profundo, que está destinado a cumplir lo que quiere, esfuerzo, constancia, desgarros, cicatrices, roturas, mil veces había caído, pero siempre se había levantado, con tanta fuerza que de un sólo golpe movía montañas…… (Continuará)…….”

Dicha persona me respondía: “Las cicatrices las formamos nosotros mismos con los programas inconscientes o con nuestra vibración para poder aprender ya que es la vía más eficaz la de las experiencias.A veces va más allá de una reflexión o darse cuenta a veces necesitamos la ley del espejo o las memorias ancestrales para entender nuestras cicatrices y por qué están ahí”

Son nuestras experiencias, cicatrices, errores, problemas y soluciones, lo que podemos entrenar, lo que nos puede ayudar para generar el cambio a nivel personal como profesional u organizacional, por lo que volviendo a nuestro camino, prosigamos.

Entonces, ¿cómo podemos cambiar mejor nuestros hábitos para ir en nuestro camino? Bien, podemos creer que siempre nuestro pensamiento, nuestra reflexión nos puede ayudar a saber si poco a poco vamos en buen camino, si navegamos bien.

Empezábamos hoy con Bruce Lee quien ya entendía el poder de la práctica, la disciplina y los buenos hábitos:

  1. Identificamos lo que queremos lograr (empezamos con nuestra finalidad en nuestra mente), ¿qué es lo que queremos?
  2. Seamos claros acerca de nuestra motivación para poder hacer los cambios que queremos lograr, conozcamos el por qué lo queremos hacer.
  3. Nos formulamos un plan de acción, para que lo podamos determinar con precisión lo que vamos hacer y cómo lo vamos hacer (repetimos tantas veces como nos sea necesario) para lograr nuestro objetivo. Evitemos las intimidaciones que los propios desafíos que nos marquemos puedan parecer más grandes de lo que son, si los vemos grandes, casi imposibles, saquemos el “im” para hacerlos “posibles”, si los hacemos por grados, quizás por peldaños, poco a poco los conseguiremos. Somos felices de querer generar este cambio, por lo que si queremos realizar un cambio en un hábito, si a la vez es necesario, para nosotros, el ‘cómo’ lo vamos hacer será importante para nosotros. Asegurémonos que nuestros hábitos estén alineados con nuestras metas, objetivos y decidamos cuáles necesitamos para crear, comenzar, aumentar, continuar, disminuir y detener según vayamos navegando en nuestro recorrido.
  4. En lugar de tratar de “dejar caer” un hábito “malo” (un hábito que consideramos poco útil para nosotros), reestructuramos el hábito mediante la sustitución de lo que queremos dejar de hacer con lo que vamos a hacer en nuestro lugar, pasamos de dejar de hacer ciertas acciones a pasar a hacer ciertos procedimientos, acciones, hábitos, comportamientos.
  5. Creamos indicadores, nuestros Kpi´s como alertas para cada nuevo hábito que deseamos hacer, crear y accionar. Esto nos puede recordar que pasamos a tomar la acción y decisión de lo que deseamos hacer. Utilicemos nuestro entorno físico para ayudarnos a preguntarnos si es posible poder hacer estos cambios que tanto queremos realizar. Por ejemplo, acostumbrarnos a hacer unas pautas, unos ejercicios, unas acciones que cada día vayan incorporándose como si fueran nuestras propias
  6. Persistimos, paramos para revisar si es necesario, seguimos con nuestra actitud, provocamos la acción.

“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito.” Aristóteles

Una vez que empezamos a identificar, practicamos e integrar los nuevos hábitos, podemos tomar el control de nuestras  acciones, de nuestros procedimientos, de nuestros objetivos. Nos convertimos en una fuerza poderosa y enfocada hacía el mismo.

Hagámonos saber cómo estamos consiguiendo el querer activar nuestras nuevas acciones con el desarrollo de nuestros hábitos. ¿Qué es lo que está funcionando en nosotros? ¿Qué objetivos queremos y hemos obtenido como resultado?

Hemos hablado y hablamos antes sobre los hábitos tanto en el mismo escrito de hoy como el hábito en si en nuestro lugar de trabajo, los cuales podríamos extrapolarlos a procedimientos nuevos en y dentro de la organización,  sobre la importancia de la planificación a la hora de proceder para conseguir nuestros objetivos.

Nuestra preparación y nuestro enfoque va a serlo todo, lo más importante que tenemos en nuestras manos. Cuando los líderes, responsables, gerentes, dirección general, directores, mandos intermedios, vamos elaborando los planes de acción con nuestros equipos y dentro de la organización.

Anotamos, nos comprometemos, revisamos el progreso en contra de nuestros objetivos y nuestras metas.

Escribimos las metas, los objetivos que queremos crear y obtener, se nos dice, que transformemos los deseos vagos o nuestros sueños. Esto nos mueve a tener pocas esperanzas a la hora de querer declarar nuestras intenciones enfocadas, el objetivo que queremos de forma conjunta, a veces, públicas. Los que nos comprometemos. Concentrarnos en ello y en lo que vamos hacer para generar los cambios. Nuestros objetivos tienen muchas más posibilidades de convertirse en realidad que los sueños, al fin y al cabo los sueños son fruto de nuestra imaginación, a veces es una visión y misión organizacional, la cual con el esfuerzo, con la constancia, con nuestros valores, podamos llevar a cabo para pasarlo de sueño a realidad.

Hay muchos estudios, investigaciones, informes que nos han confirmado que el compromiso con el ejercicio a la hora de fijarnos los objetivos mediante la elaboración de planes de acción, la formulación de una serie de procedimientos, procesos y acciones para apoyarlos, compartir los objetivos, las metas con los demás, revisarlos con frecuencia, de forma regular todos y cada uno de los puntos,  progresivamente, nos ayuda a mejorar los resultados de los planes de acción que queremos realizar, los cambios que queremos cometer.

Una prueba convincente que tenemos que la planificación de  procesos, procedimientos, acciones puede ser para todos un contribuyente significativo para conseguir el objetivo, meta, éxito tanto a nivel grupal, organizacional, personal y profesional. Es el detalle, que tenemos detrás de una declaración de la misión de la organización, de todo el personal. Si lo usamos correctamente, nuestra planificación de realización, de acción nos ayuda a enfocarnos, reconocer e integrar todos nuestros logros. Los Planes de Acción también refuerzan los comportamientos deseados que crean buenos hábitos y éxito. Es su fórmula de éxito.

En el mundo tecnológico anglosajón nos mencionan la palabra S.M.A.R. T. De las siglas de “Self Monitoring Analysis and Reporting Technology”, fue en 1981 cuando en la publicación “Management Review” salía a luz el escrito realizado por George T. Doran titulado There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008. Empezamos a escuchar S.M.A.R.T  Criteria.

Dónde ya nos explican que S.M.A.R.T (ES.M.A.R.T. + D.) a nivel organizacional, desde la creación de proyectos, desde la realización de cambios, lo podríamos definir como:

  1. –  ES. Específico – Indicamos exactamente lo que deseamos y que seamos capaces de hacer para realizar las acciones.
  2. – M. Medida – Necesitamos medir el progreso que estamos obteniendo durante la creación, así como conocer los puntos dónde estamos teniendo éxito durante el camino para la consecución de nuestros objetivos. Así cómo cuantificar exactamente lo que vamos a lograr. Revisamos nuestro progreso, el cual puede sernos una fuente motivacional, para poderlo conseguir.
  3. – A. Alcanzable – Nuestras metas son realistas mientras que también son desafiantes y humanamente posibles. Si hacemos pequeños pasos, pequeñas acciones, al final todo suma, por lo tanto está bien también, que los hagamos a nuestras velocidades adaptándonos a nuestras capacidades.
  4. – R. Relevante – Es relevante para nosotros, importante. Lo deseamos y nos motiva. La imposición por otras personas, en vez de dejar que fluya por todos las personas que lo quieren hacer puede ser más beneficioso para todos y para nosotros mismos. Estamos comprometidos a alcanzar los objetivos, las metas o la meta. Los objetivos son congruentes, alineados con nosotros y nuestros valores. Escribamos nuestros propios planes. Por supuesto, los responsables, líderes, gerentes, directores, mandos intermedios pueden asesorar a otros a medida que vamos entre todos desarrollando el plan o nuestro plan.
  5. – T. Tiempo límite – Esto nos proporciona un enfoque y nos permite medir nuestro logro si es o no exitoso. (El punto ES. Específico, nos ayudará)
  6. – E. Emocionante – Si estamos poco motivados, ¿esto es realmente relevante para nosotros? (Veamos la palabra Relevante de la parte de arriba.) Hagamos las cosas que realmente nos obligamos hacer para las cuales estamos verdaderamente comprometidos.
  7. – R. Recursos – Estos podrían ser personas o materiales o una red de apoyo que necesitamos en nuestro lugar.
  8. + D. – Desafiante – Tiene poco sentido que nuestro objetivo sea poco desafiante, o de alguna manera nos vaya a desarrollar poco, pero cuando el objetivo nos va a desarrollar y nos va a estirar para que podamos dar mucho más de nosotros, este va a ser un desafío para nosotros.

En resumen, si tenemos nuestras metas escritas, esto nos proporcionará un enfoque y un recordatorio constante de lo que deseamos lograr, para que tengamos en cuenta por qué deseamos hacerlo. Eso nos dará una gran oportunidad de lograr nuestros objetivos, sean de modo organizacional, equipo, profesional o personal.

Enfocarnos, planificarnos, prepararnos para la acción, nuestros objetivos.

“Cuando decimos que todo tiempo pasado fue mejor, condenamos el futuro sin conocerlo”. Francisco De Quevedo

Gracias por leer,  por compartir.

Ricard Lloria  by @Rlloria

Bibliografía en Wikipedia: S.M.A.R.T Criteria.

  • Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008.
  • Why SMART objectives don’t work.

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

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Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si miras de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y líderes en el mercado,rápidamente llegarás a la conclusión de que todas ellas tienen una Estrategia Empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

¿Cuáles son los componentes básicos de una Estrategia Empresarial?

1.- Valores Empresariales
Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.


Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

2.- Misión Empresarial
La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial
La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

  • Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio)
  • Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia)
  • Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)

Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial , la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

El Mapa Estratégico

Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:

  • Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?
  • Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos darle para premiar su lealtad?
  • Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
  • Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades, gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de Valor?

Recuerda que hay 4 fundamentos para una Estrategia sólida: Valor empresarial, Misión empresarial, Visión empresarial y propuesta de Valor. Tenerlos en cuenta cuando respondas a estas preguntas te garantizará la creación de una Estrategia empresarial alineada con los Valores empresariales fundamentales de la organización y orientada a cumplir con la propuesta de Valor y el logro de la Misión empresarial y la Visión empresarial. Si lo haces, tendrás una Estrategia Empresarial Exitosa.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com

Artículo publicado en Ideas para PyMES. Post original aquí.

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