Etiqueta: Incertidumbre

Cuando la única certeza es la incertidumbre

por Cristian Kuklis

El 65% de los jóvenes recientemente encuestados afirma que si el dinero no fuese una preocupación en sus vidas, no necesariamente ocuparían su tiempo en lo que lo invierten actualmente, sino que, en estricto orden del ranking de respuestas: en primer lugar viajarían y conocerían culturas diferentes y en segundo, trabajarían en “algo que les guste”.

En la misma sintonía, destacan las experiencias positivas de trabajo por sobre la retribución monetaria a sus esfuerzos. El dinero no figura en ningún ítem consultado como motivación ponderada al buscar un empleo, pero casi dos de cada tres jóvenes desearían que sus trabajos les permitiesen conocer otros países y culturas, y son contundentes en los atributos que buscan en un trabajo: Debe ser creativo, innovador y permitirles desarrollarse personal y profesionalmente. Es revelador que en una encuesta que busca identificar la empresa de los sueños, el 57% de los encuestados considere que ninguna compañia merece tan destacado atributo.

Para las nuevas generaciones, no hay, o no debería haber al menos, distinciones entre vida laboral y vida personal. Han crecido con la premisa de que “ser feliz” es una obligación y no un horizonte utópico e inocuo, lo cual justifica sobradamente la necesidad de que exista un real emparejamiento entre vida y trabajo. Pretender bienestar y plenitud en el ambiente laboral no es visto por los encuestados como un deseo exagerado que debe mantenerse en secreto. Al contrario, es una proclama válida, es una suerte de “Declaración de Principios”.

Es lógico que las presentes reflexiones de las nuevas generaciones impacten en los valores y creencias de las anteriores, que fueron formadas bajo premisas muy distintas. Durante mucho tiempo, la lógica de que el trabajo duro en la juventud y la adultez casi ineludiblemente permitía una vejez digna y sin sobresaltos fue absolutamente válida. No obstante, la máxima que proclamaba que el sacrificio del presente implica un futuro próspero y tranquilo fue jaqueada, y por consiguiente, los más jóvenes analizan con apatía y desconfianza cualquier indicio de supresión de la satisfacción en el ”aquí y ahora”, y expresan su deseo de sentirse plenos mientras trabajan, aprender de sus líderes y tener experiencias que los enriquezcan.

La única certeza para las nuevas generaciones que comienzan a dar sus primeros pasos en el ambiente laboral es que deberán lidiar con la incertidumbre. En el contexto actual no existe un camino certero y unívoco para lograr el éxito. No hay garantías de trabajos perfectos ni tampoco hay carreras universitarias que aseguren la felicidad. Es probable, como se expresa en la encuesta, que para la mayoría de los jóvenes ya no existan empresas con las cuales soñar ingresar a trabajar. Por lo tanto, un desafío atractivo y vital para las nuevas generaciones en el futuro es precisamente crearlas.

Director de Centras RH, Consultoría en Recursos Humanos.

Publicado en Clarín. Post original aquí.

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Cambios en las Organizaciones, Incertidumbre, Estrés y Resistencia a los Cambios

Cambia lo superficial
Cambia también lo profundo
Cambia el modo de pensar
Cambia todo en este mundo

Se ha vuelto un tópico a considerar que el cambio sería siempre una solución en sí misma y se tiende a asumir que el cambio es siempre beneficioso. Sin embargo, no cabe duda que el cambio, al poner en movimiento elementos que configuran el sistema organizacional, no sólo genera posibilidades de optimización y desarrollo de la organización, si no que igualmente debilita las bases sobre las que se sustentaba el equilibrio organizacional previo, pudiendo eventualmente abrir la puerta a la inexperiencia y a veces a improvisaciones sin rumbo.

por Carlos Díaz Cánepa

Las últimas décadas han estado marcadas por una particular atención a los requerimientos de flexibilidad y cambio en las organizaciones. Esto como producto de los nuevos desafíos planteados por el paso desde una lógica industrial instalada en las certezas de los principios de la modernidad y de lo tangible, hacia un escenario en el que irrumpe lo contingente y lo virtual, generando la percepción de desmaterialización del quehacer organizacional y de acortamiento del horizonte en el que este quehacer se proyecta.

Si bien resulta comprensible el esfuerzo que realizan las organizaciones por adecuarse a las nuevas demandas que plantea este contexto, no es menos cierto que los cambios en las organizaciones introducen efectos a menudo inesperados, exacerbando la casuística operacional, generando incertidumbre y redundando a menudo en una degradación del clima organizacional, del estrés y su correlato en licencias médicas y rotación del personal.

La actividad de las personas estaría en buena medida mediado tanto por las características de la estructura organizacional, de las prescripciones que regulan su quehacer, como por las herramientas sobre las que se apoyan para la realización de sus tareas. En ese contexto, las personas van construyendo prácticas que se inscriben en un entramado cultural, el que a su vez va estableciendo lo deseable, lo posible y lo importante a realizar. Cuando algunos de los aspectos que configuran el contexto organizacional cambian, las personas se ven enfrentadas a la exigencia de reestructurar la manera como se representan sus roles y prácticas, dando pie a la incertidumbre, el estrés y la resistencia a los cambios.

¿Qué Afecta a las Personas?

Distintos autores señalan que los cambios discontinuos serían psicológicamente más costosos que cambios continuos. Esto, por las mayores exigencias asociadas a las sucesivas adaptaciones que acompañarían a la discontinuidad de los procesos, así como por la eventual pérdida de sentido de congruencia que los saltos de un escenario de cambio a otro acarrearía para los miembros de la organización. También se reporta que, mientras más cambios experimenten las personas en su trabajo, como es el caso de transiciones mayores, más se reportarían emociones negativas.

Tales procesos tiene en común la presencia de importantes cuotas de incertidumbre, por lo que cabe recordar que incertidumbre y estrés en el trabajo son fenómenos que se encuentran comúnmente asociados.

Incertidumbre y Resistencia a Los Cambios

Se ha vuelto un tópico a considerar que el cambio sería siempre una solución en sí misma y se tiende a asumir que el cambio es siempre beneficioso. Sin embargo, no cabe duda que el cambio, al poner en movimiento elementos que configuran el sistema organizacional, no sólo genera posibilidades de optimización y desarrollo de la organización, si no que igualmente debilita las bases sobre las que se sustentaba el equilibrio organizacional previo, pudiendo eventualmente abrir la puerta a la inexperiencia y a veces a improvisaciones sin rumbo. Estas situaciones favorecerían a que las personas tiendan a presentar una actitud ambivalente frente a los cambios: por una parte, reconociendo la necesidad de realizarlos, pero por otra, manifestando dudas sobre algunos de sus aspectos o modos de realizarlos.

Por último, es posible señalar que por lo general las personas no se resistirían al cambio en sí, si no que a las eventuales pérdidas de status, de remuneraciones o de confort. A pesar que los cambios puedan brindar oportunidades para la renovación, sería habitual que las personas tiendan a percibir preferentemente las consecuencias negativas y a no visualizar crecimientos en su situación de trabajo o de la efectividad organizacional.

Publicado en RH Management. Post original aquí.

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El Péndulo y la Innovación

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Por más que haya tendencias que nos parezcan irreversibles, es bueno saber que toda tendencia esconde, en sí, una contra-tendencia.

1. La lógica pendular de los mercados

Comprender el aspectos pendular de los mercados es esencial. En principio, para quienes se dedican al marketing y exploran nuevos productos, mercados, tendencias y oportunidades. Pero también, y sobre todo, para quienes diseñan estrategias y emprenden nuevos proyectos.

Podemos explicarlo como nos guste. Por ejemplo, desde la dinámica de sistemas, apelando a la ley de los ciclos (un ciclo positivo es seguido de un ciclo negativo, luego uno positivo y así sucesivamente) o a la de los límites al crecimiento (nada crece para siempre). O podemos pensar en la dialéctica. O podemos recurrir al yin/yang y pensar en fuerzas opuestas complementarias.

A mi me gusta la figura del péndulo. Todo vuelve, de alguna manera. No sabemos cuándo, ni en en qué formato, ni por que motivos. Pero sí sabemos que vuelve.

2. Los libros para colorear dedicados a adultos

La ilustradora escocesa Johanna Basford vendió millones de libros para colorear especialmente enfocado a adultos entre 2014 y 2016. Lo mismo el ilustrador Richard Merritt. Parece ser que el ritual de sentarse a colorear prolijamente es un modo de reducir el estrés y hasta una actividad terapéutica.

Esta tendencia (o moda, no importa aquí la distinción) resultó increíble tanto para las empresas del mundo editorial como para las dedicadas a la fabricación de lápices, crayones y marcadores de colores (Crayola, Faber-Castells, Stabilo y otras). La venta de lápices de colores de 2015 fue un boom histórico y en algunos mercados, los libros para colorear superaron a los de cocina.

3. El “versus” engaña

Vemos presente, al péndulo, oscilando entre mundo tecnológico y el de “carne y hueso”: informática – instrumentos musicales; escritura a mano – procesadores de textos; libros – e.books. O entre la conexión virtual y la presencial: snapchat – bares; sitios virtuales – parques y plazas; “likes” – abrazos. O entre la velocidad y la lentitud: fast food – veganismo; clips – ciclos de cine independiente; música electrónica – músicos indie.

La lógica del péndulo está en todos lados. Criticar una idea porque propone “lo contrario a lo que se usa ahora”, es un enorme error. Una mirada creativa, en cambio, tomaría esta idea “opuesta a la tendencia” y se preguntaría “¿por qué no?”. Y aquí empieza el camino de reconocer cómo los opuestos van desarrollándose y complementando a lo que ya existe de maneras absolutamente sorprendentes.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Planificar en la incertidumbre e ir hacia la sustentabilidad

por Sofía Terrile


“Todo cambio estratégico requiere un alto grado de planificación y alineamiento. En nuestro contexto, hay alta variabilidad e incertidumbre. ¿Cómo se adaptan?”, preguntó Christoff Poppe, country manager de United Airlines Argentina en la última jornada de la tercera edición de Management 2020. Los cinco directivos presentes -Juan Farinati, de Monsanto; Gabriel Martino, de HSBC; Claudio Belocopitt, de Swiss Medical Group; Juan Curutchet, de Banco Provincia y Marina Díaz Ibarra, de MercadoLibre- contaron cuáles fueron sus decisiones más audaces para adecuarse a los cambios.

Belocopitt habló sobre la implementación de un sistema para clínicas y centros de diagnóstico, que es un desarrollo propio y que permite que enfermeras y médicos sepan, por ejemplo, si un paciente ya recibió una medicación. El programa permite “ahorrar tiempo y ganar seguridad”. En lo personal, dijo que vive “en la audacia”, ya que los empresarios en la Argentina viven “apostando para adelante” para permanecer a pesar de que “los gobiernos de turno pasen”.

“Mi decisión más audaz en lo profesional fue haber tomado la decisión de salir de una zona de confort, en la que toda la vida hice mercado financiero, para manejar un banco en forma global”, expresó Martino. Por otro lado, explicó que “no haber abandonado al país durante las épocas malas” fue otra de sus opciones más osadas. El directivo volvió a la Argentina en 2002 luego de seis años afuera, por lo que conoce cómo es trabajar en contextos de crisis.

Farinati se refirió a su decisión de irse al exterior -más específicamente a Singapur, a 30 horas de vuelo desde Buenos Aires- y exponer a su familia “a una diversidad cultural extrema”. Explicó que aquella experiencia marcó “un antes y un después” en su carrera, porque le permitió tener “una visión global de una región remota” a la que él no estaba habituado. En lo que respecta a Monsanto, destacó la compra de la empresa de información climática The Climate Corporation en 2013 por 1200 millones de dólares. “Fue un acierto, porque hoy logramos ayudar a productores a predecir qué tienen que hacer con sus campos”, expresó.

También a nivel institución, Curutchet subrayó la decisión que tomó, cuando era vicepresidente del Banco Ciudad, de limitar el manejo de efectivo en la sucursal Tribunales con el fin de “transmitir una visión cultural de un cambio de fondo” y de “poner fin a alguna «corruptela»” de sus colegas. “Hay muchas cosas en el sector público que uno considera menores, y terminan teniendo un grado de conflictividad muy alta”, reflexionó. “En lo personal, pasar al Provincia fue todo un tema. En el Ciudad me hubiera quedado en la zona de confort. La decisión no fue tan difícil porque el atractivo del desafío es grande”, finalizó.

Por último, Díaz Ibarra enfatizó la redefinición de Mercado Libre en una empresa de tecnología, en lugar de considerarse únicamente como un e-commerce. “En términos de cambio, fue lo más jugado, porque las compañías tienden a cuidar mucho el corazón de lo que hacen”, afirmó. En lo profesional, dijo que mudarse a Estados Unidos -estudió en Wharton y trabajó para Under Armour y Nike- fue difícil, pero que más lo fue volver a la Argentina.

En el segundo turno de “la pregunta del CEO”, la silueta de Daniel Herrero, presidente de Toyota, apareció en las pantallas del escenario. “¿Qué estrategias han tomado para ser sustentables en el negocio en el largo plazo? En esa estrategia, ¿qué prioridad le asignan a la competitividad de la empresa y en qué trabajan para lograrlo?”, consultó el directivo de la automotriz.

Farinati respondió que, para buscar la sustentabilidad, decidieron enfocarse “en el agricultor como guía” para todo lo que hacen, en lugar de centralizarse en el producto como antes. Y cambiaron el foco de la firma para pasar a estar “basada en la información”, buscando la unificación de las plataformas y los procesos globales de toma de decisiones.

Finalmente, Díaz Ibarra mencionó “dos grandes decisiones” que le permiten la sustentabilidad a MercadoLibre. “Primero, definirnos como una empresa de tecnología y no como un e-commerce“, describió. Afirmó que eso les permitió incursionar en otros negocios. “La segunda decisión fue abrir la plataforma: toda la información que tenemos la ponemos a disposición de otros desarrolladores. Muchas de las innovaciones que van a redefinir la industria pueden estar en un montón de grupos de desarrolladores en un garaje”, concluyó.

La pregunta del CEO

Christoff Poppe

United Airlines Argentina

Todo cambio estratégico requiere un alto grado de planificación; cuando hay incertidumbre, ¿cómo se adaptan?

Daniel Herrero

Toyota

¿Qué estrategias tomaron para ser sustentablesen el largo plazo?

Tener capacidad para crecer

Algunas claves adoptadas por las compañías que avanzan

80%

Empatía

Ocho de cada diez firmas líderes creen que las asociaciones más importantes son las que involucran a los clientes

93 %

Meta: ser sustentable

Casi todos los CEO de las compañías consideran la importancia de la sustentabilidad para el éxito,según una investigación de Accenture

78%

Bajo observación

Son muchos los inversores que afirman que el hecho de buscar ser sustentables es hoy un factor diferenciador al momento de determinar quiénes son los líderes de cada industria

Vía rápida

Ocho años tardó Google en construir una empresa de 1000 millones de dólares; Airbnb demoró cinco años y Facebook, sólo dos

La agilidad, un requisito

Según el reporte realizado por Accenture, “para poder aprovechar las oportunidades de cara a este rápido, complejo y volátil panorama, las compañías deben ser mucho más ágiles y adaptables y deben estar mucho más alineadas”

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Liderar desde la certeza… de la incertidumbre

Por Felipe Landaeta Farizo

Vivimos en una cultura que (sobre) valora la certeza. En el ámbito del liderazgo esto es más

que claro, conocido y lugar común. Es uno de los temas que los ejecutivos y personas en cargos de liderazgo asumen en privado: ¿Qué dirían de mi si reconozco que no sé? ¿Qué opinaría mi jefe o mi equipo si reconozco que no tengo la respuesta?. Esta es una tremenda encrucijada.

¿Cuántas veces las personas en sus trabajos inventan una respuesta, o dicen que saben cuando en realidad no? ¿Conoces casos en que alguien de tu trabajo (o tu mismo) no reconociste no saber y esto generó un problema mayor?. Este asunto está basado en un nivel con la confianza: confianza en poder reconocer que “no sé”, confianza en que asumir no saber no tendrá un efecto negativo, confianza en que mi reputación no se va a dañar por juicios, descalificaciones, o malas evaluaciones por el simple hecho de no saber.

Pero más allá de la confianza me pregunto ¿cuántos problemas tienen su origen en que una parte está (demasiado) segura de tener la razón o de estar en lo cierto?

El asunto de “estar seguro” es en muchos casos el problema más que la solución. En el ámbito de la creatividad, la innovación, la investigación, el desarrollo de nuevos productos, servicios, líneas de negocios, siempre nos adentramos en un borde semi- conocido y semi-desconocido. En esta aventura la única certeza es que nos adentramos en terrenos inciertos, esto es al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad. Amenaza porque muchas veces sabemos donde comenzamos, pero no dónde terminamos. El saber acotar los tiempos, tener foco, saber converger cuando la divergencia es lo atractivo es clave para optimizar recursos y alcanzar alguno de los objetivos planteados.

Por otro lado es una oportunidad: oportunidad de desarrollar nuevas competencias, descubrir nuevos horizontes, encontrar un mundo de oportunidades, nuevos océanos o mercados hasta ahora desconocidos. La exploración de nuevos bordes además invita a la combinación, el “efecto Medici” como lo llama Frans Johansson: la capacidad para intersectar teorías, modelos o maneras que son diferentes para crear y hacer surgir algo novedoso, original, creativo y tal vez innovador.

Liderar desde la certeza de la incertidumbre requiere un trabajo personal: aprender a liderar la propia vida con las incertidumbres y desafíos que ella trae. La vida interior está llena de desafíos, muchos de ellos surgen asociados a las etapas vitales que nos toca vivir. Otros desafíos que acompañan al liderazgo son las preguntas sobre el bien, el mal, la ética, el lugar desde el cuál se toman las decisiones, y también cómo abordo la incertidumbre, la existencia de información deficiente o escasa, y cómo navego en aguas inciertas. La gestión emocional es clave para que la incertidumbre en lugar de agobiar a mi equipo sea un fuego que inflame y motive aún más a quienes se aventuran a lo desconocido.

Producción RH Management.

Publicado en RH Management. Post original aquí.

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Menos Business Plan y mas Funnel

Por Javier Megías

En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.

Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.

Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.

Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:

  • La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
  • Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .

Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.

¿QUE ES UN FUNNEL Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).

En resumen:

Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.

El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:

  1. Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
  2. Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
  3. Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa: cómo transformar oportunidades en ventas.  A diferencia del business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo:

Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).

VALIDAR LOS EMBUDOS

En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).

Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.

En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio

Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:

  • Es absolutamente imprescindible probar en el mercado lo antes posible la validez de nuestra propuesta de valor (y por tanto de nuestros embudos) con una muestra de un tamaño suficientemente grande
  • Casi nadie le hace caso a los embudos ya que los números que arrojan inicialmente son catastróficos (la estrategia de la avestruz que esconde la cabeza).

¿SE PUEDE ACTUAR SOBRE LOS EMBUDOS?

En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?

En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?

Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y  las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…

¿CÓMO DEBERÍAMOS TRABAJAR SOBRE LOS EMBUDOS?

Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:

  1. ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.

    Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –>  Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos
  2. TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.

    Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5%
  3. CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente

    Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen
  4. LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados

    Ejemplo    : Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc.
  5. DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)

    Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1%
  6. PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Pareto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).

    Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.

Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.

Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.

En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.

¿QUE OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas: La curva de valor de la competencia

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Gestión tradicional vs. Gestión relativa

 

 

 

 

por Javier Martínez y Alfonso Romay

Una derivada interesante del nuevo enfoque de eficiencia y productividad que comentamos es la generación de recursos ociosos.

La gestión tradicional entiende que se debe optimizar y justificar cada recurso que invertimos, que los recursos disponibles deber estar aprovechados y justificados al 100%. Considera inaceptable mantener recursos que parecen ociosos, que no generen una rentabilidad a corto o medio plazo.

En los tiempos actuales, parece inconcebible una empresa en la que el objetivo máximo no sea conseguir la máxima eficiencia. Y nos referimos a empresa en sentido amplio como un reto, ya sea económico, político, social o personal. En ese contexto, se considera que los resultados son los únicos que pueden validar que una decisión es correcta, cuando en realidad no es así.

Qué son recursos ociosos

Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva, estableciendo el retorno de cada acción y activo empleado. Sin embargo, las cosas han cambiado y es preciso adaptarse. En entornos de complejidad y gran incertidumbre, el verdadero potencial no reside en ser eficiente, sino en algo más sencillo y difícil de admitir.

Se trata de tener la capacidad de generar y gestionar recursos ociosos. Recursos que son prescindibles, no son necesarios para sobrevivir, y de los que no podemos asegurar un resultado. La concepción del recurso ocioso debe ser similar a “recurso del que no podemos asegurar la rentabilidad”.

La utilidad de los recursos ociosos

Trabajar con recursos ociosos tiene utilidades varias, mucho más usuales de lo que parece. La principal es tratar de que mejoren nuestras posibilidades a medio o largo plazo. Tratamos de influir en el escenario actual o futuro, actuando sobre nuestras opciones. En otros casos los recursos ociosos se destinan a experimentar y hacer pruebas, valorar qué ocurre si realizamos determinadas acciones sin la presión de conseguir un resultado.

Veamos un ejemplo. Cuando compramos acciones en bolsa, invertimos un capital en un entorno de más riesgo que si lo hacemos en renta fija. Ese capital, por sentido común, y según las recomendaciones de los expertos en este tipo de inversiones, tiene que ser no necesario, prescindible. O, al menos, que no sea necesario disponer de él. Nadie en su sano juicio invertirá su renta básica en algo tan volátil. Además, existe un riesgo, por pequeño que sea, de perder ese dinero invertido. Entonces, ¿por qué invertimos en valores bursátiles?, ¿podemos asegurar un resultado? Complicado, aunque nos apoyemos en nuestra experiencia para valorar opciones. ¿Podemos controlar la situación hasta el punto de influir? Prácticamente imposible. Y en cambio, invertimos. Y ese capital invertido es lo que nosotros consideramos que debe tratarse como un recurso ocioso.

En una empresa el funcionamiento es similar. Cuando una empresa trata de avanzar, debe tener la capacidad de generar y poner en valor recursos ociosos, sobre todo cuando la decisión comporta un riesgo, en muchos casos con altas dosis de incertidumbre. Cuando, simplemente, tratamos de mejorar nuestras opciones de cara al futuro, porque no podemos asegurar nada más.

Por qué no se admiten los recursos ociosos

Como hemos dicho antes, suele rechazarse la idea de que al gestionar actuamos mediante la aplicación de recursos ociosos. No generan un rentabilidad inmediata y eso no está bien visto. Y casi nunca existe una metodología clara de ejecución que lo justifique, a excepción de la gestión relativa. Ademas, están asociados a dinámicas en las que prima el desconocimiento y la falta de control y, aún así, actuamos sin tener certeza sobre lo que ocurrirá, y esto resulta cuanto menos incómodo.

Si lo pensamos con detenimiento, veremos que muchas acciones que disfrazamos como proyectos del negocio son, en realidad, intentos de poner en valor recursos ociosos. ¿Por qué nos empeñamos entonces en cuantificar su retorno y dotarlas de un -falso- rigor metodológico?

A veces, nos toca tomar decisiones que no podemos justificar de forma inequívoca. Avanzar suele consistir en intentar algo nuevo, algo distinto y para afrontarlo con mayor claridad debemos aceptar que no estamos seguros de lo que hacemos. Los nuevos gestores han de convertirse en maestros de este arte.

Créditos de la imagen superior: Roberto Pla (bajo licencia Creative Commons)

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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12 tendencias de futuro en innovación

Por Xavier Ferrás

Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio. Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.

La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo. La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:

1.- La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.

2.- La práctica sistemática del cambio estratégico: en base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y tecnología.

3.- La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: a partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.

4.- El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)

5.- El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).

6.- El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.

7.- La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.

8.- Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.

9.- Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).

10.- Descentralización obsesiva y final de la burocracia. Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.

11.- Aprovechamiento del ecosistema local: no competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.

12.- Innovación abierta y nacimiento global: si el ecosistema local marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir. El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales, y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra)

Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.

(*) Imprescindible leer “The Lean Start-Up“, de Eric Ries

Sobre el autor:

Xavier Ferrás. Decano, Facultad de Empresa y Comunicación. Universitat de Vic- Universitat Central de Cataluny

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Origen del Pensamiento Estratégico y los mecanismos de la creatividad

El fin de la estrategia

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El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Más allá de la innovación

Amy Tan: ¿Dónde se esconde la creatividad? – Ted Talks

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Las 9 claves del pensamiento estratégico

La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo, sobre todo, en momentos de cambios veloces y discontinuos.

En las circunstancias actuales, la estrategia está llamada a desempeñar un rol esencial en el mundo empresarial, en los Estados y en las organizaciones, en un momento de cambios con velocidad y discontinuidad. La adaptación al medio, el aprovechamiento de oportunidades y la velocidad de respuesta frente a las disrupciones externas hacen que esta disciplina se transforme en el tema más importante de la conducción de las organizaciones y tenga íntima relación con su supervivencia. La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar el cumplimiento de los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo.

1 En la estrategia, está en juego el futuro de la organización. Trabajar en temas estratégicos implica negociar el futuro o con lo desconocido. Imaginar el futuro y un lugar en él para la organización tiene como consecuencia una serie de decisiones que determinan el rumbo. El futuro ya llegó. El cambio de escenarios es cada vez más rápido y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden ser irreversibles.

2 La estrategia no acepta modelos predictivos. Pensar lo contrario es lo mismo que pensar que es posible planear o anticipar la incertidumbre, lo que es una inconsistencia. La estrategia, por su esencia, no puede ser modelizada. Si se acepta que la teoría de la estrategia es la teoría del conflicto, el hecho de diseñarla a partir de modelos supondría la posibilidad de su elaboración conociendo de antemano el comportamiento de los oponentes y cierto grado de precisión en la predicción del futuro, lo cual no es posible. El conflicto competitivo tiene su propia dinámica.

3 El management es una actividad intelectual. No es sólo una actividad comportamental, sino de raíz intelectual, por lo que el pensamiento adquiere centralidad en la actividad directiva. En las organizaciones, el corto plazo, la política y el día a día insumen la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro, periódicamente realizar una síntesis del rumbo e indagar sobre la organización como una totalidad.

Las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratégico provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organización y su destino. En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, reflexión e imaginación. Pensar en términos estratégicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, las elecciones estratégicas involucran a toda la organización y su destino y el de sus miembros. Cuanto más alto se escala en las organizaciones, más importante se vuelven las habilidades personales. Imaginar el futuro es un talento particular de ciertas personas, que debe ser entrenado y cultivado.

4 No confundir pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados pero íntimamente relacionados: el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico. El ‘pensamiento’ es la generación de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitándose a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el ‘planeamiento’ es la manera a través de la que se diseña la implementación de las ideas, transformadas en objetivos.

La ejecución abarca el planeamiento estratégico y el conjunto de actividades tácticas y operativas. La salida del pensamiento estratégico no es otra que un conjunto de ideas fuerza que servirán de input al planeamiento estratégico para la fijación de los objetivos. El planeamiento estratégico se apoya en una lógica subyacente, que muestra el carácter analítico del plan, parte de la determinación de objetivos y desciende hasta la elaboración de planes operativos y agendas estratégicas. El planeamiento estratégico es un instrumento limitado como determinante de estrategias, porque la estrategia, en su estado más puro, no puede ser planificada.

5 Pensar estratégicamente implica aplicar un razonamiento no tradicional. No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas. La estrategia recorre el mismo camino que la polémica kantiana: sólo puede considerarse acertada o un fracaso a través de su exposición frente a los hechos. No hay banco de pruebas que permita ensayos. Para ser evaluada, debe ser sometida a la realidad de sus mercados y dentro de su dominio competitivo.

El pensamiento estratégico procede a partir de un razonamiento abductivo, que plantea hipótesis sin buscar predicciones. Se moviliza en el mundo de la exploración, la indagación y el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Pensar en estos términos implica revisar y escrutar los factores de la organización que construyen su identidad e ideología: el propósito o razón de su existencia, la misión o el negocio, la visión o destino, la cultura o la forma de ejecución y la política, que significa examinar los patrones que guían la toma de decisiones.

6 Hacer las preguntas correctas. El valor de un directivo está dado por las preguntas que hace más que por las respuestas que da. El cuestionamiento es un motor permanente de la actividad estratégica. El gran enemigo del cambio es la lógica dominante a través de la que toda la organización piensa de forma parecida. Las preguntas que nos realizamos son fundamentales, pero el contenido varía. Las preguntas de los mandos medios son esencialmente operativas e instrumentales. En cambio, en la alta dirección, buscan disparadores de ideas e información que ayuden a elaborar un pensamiento de una visión del mundo y el lugar de la firma en él.

7 ¿Cuándo pensar y planear en estrategia? Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una agenda en las organizaciones que señale que un día de la semana en un determinado horario hay una reunión para pensar en estrategias, sino que es un proceso emergente y continuo, sin cronograma establecido y hasta cierto punto caótico. Es una tarea constante de revisión, control y ajustes.

8 La lista de objetivos estratégicos siempre es muy breve. No se deben confundir los objetivos estratégicos con los operativos. Los estratégicos abarcan a toda la organización y son pocos. La idea es concentrar la estructura organizacional en un par de ideas centrales y amplias. Sin embargo, se observa una tendencia en las empresas a pensar que todo es estratégico.

9 Instalar los temas clave en la agenda de la organización. Pensar estratégicamente implica también instalar los temas en la agenda, porque lo que no se conversa no está en ella y lo que no está en ella no se hace. La función última del pensamiento estratégico es la conformación de una mirada estratégica hacia el futuro en la búsqueda de la supervivencia de la organización y su desarrollo. Debe ser una mirada amplia que produzca un entorno de ideas que construya el marco conceptual de referencia para todas las actividades de la organización y los modelos mentales. Es la manera más aceptable para lidiar con la incertidumbre y la ambigüedad, que son el signo de estos tiempos.

Publicado en El Cronista Comercial. Post original aquí.

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El fin de la estrategia

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Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

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La incertidumbre, esa asesina silenciosa

por Roberto Muelas Lobato

La incertidumbre está relacionada con esa necesidad que tenemos de saber qué va a pasar a continuación, de forma que nos podamos anticipar, lo podamos controlar y no nos pille desprevenidos. La incertidumbre es entendida como una motivación humana. Concretamente aquella que nos incita, por ejemplo, a confirmar que lo que pensamos o lo que nos dictan nuestros sentidos es cierto.

Aunque varia dependiendo del grado y del ámbito en el que aparezca, para algunas personas la incertidumbre es insoportable. Es aquí donde adquiere su carácter motivador, ya que la persona que la “sufre” tienen que actuar para reducirla, al menos hasta que se encuentre en unos niveles que pueda aceptar.

Hay personas que toleran la incertidumbre mejor que otras. Las personas que se encuentran en una situación de gran incertidumbre dedican muchos recursos cognitivos para resolverla y más si su tolerancia es baja. Dos personas pueden haber ido a una entrevista de trabajo, necesitarlo de la misma manera, pero si una de ellas tiene una baja tolerancia a la incertidumbre lo más normal es que intente conseguir el resultado cuanto antes. Así, por ejemplo, no esperará a que la empresa se comunique con ella: será ella la que lo haga.

Por otro lado, la incertidumbre también puede aparecer cuando conocemos a una persona: no sabemos cómo es y esto puede llegar a inquietarnos en algún grado. Debido a que nuestros recursos cognitivos son limitados, los atajos cognitivos y los heurísticos son una buena herramienta para reducirla rápidamente. Estas formas de reducir la incertidumbre son eficaces, pero también tienen consecuencias negativas, como el que se estereotipe a la gente o la aparición de prejuicios que surgen al compararnos con otras personas o grupos.

Desencadenantes de la incertidumbre

Algunas de las causas que generan esta incertidumbre os las contamos a continuación. ¡Quizás te sientas identificado en alguna de ellas!

  • Una fuente de incertidumbre es la contradicción entre las expectativas y las señales que nos facilita la realidad. Imaginemos que hemos hecho la entrevista de la que hablábamos antes y nos ha salido muy bien, así que nos vamos de allí pensando que el puesto es nuestro. Sin embargo, pasan los días y no nos llaman, un indicador habitual de que el puesto no va a ser del entrevistado. Así, si juntamos la seguridad con la que salimos y la señal contradictoria, lo habitual es que esta sensación de incertidumbre vaya creciendo.
  • Otra fuente de incertidumbre nace de contraponer la conducta a los valores. Cuando realizamos conductas con las que no estamos de acuerdo nuestra incertidumbre aumenta. Retomando el ejemplo de la entrevista de trabajo, si por necesidad vamos a una entrevista en la que el trabajo ofertado no se corresponde con las creencias que tenemos nuestra incertidumbre también aumentará. Un caso de este tipo que se refleja muy bien en el cine es cuando un abogado que defiende el medio ambiente comienza a trabajar para una empresa que daña el medio ambiente. Estas conductas pueden crear estados de incertidumbre ansiosa además de disonancia cognitiva.
  • La injusticia social también aparece como un elemento que produce cierto grado de incertidumbre. Las injusticias que vivimos día a día y que vemos que otras personas sufren pueden generarnos incertidumbre si no somos capaces de solventarlas. La falta de control sobre esas injusticias hace que dudemos de nuestra capacidad para predecir el futuro. Ante esta situación suele aparecer cierta atracción por ideologías extremas y grupos que prometen acabar con esas injusticias.

La incertidumbre desde la psicología social

La incertidumbre, desde la psicología social, se entiende de diferentes formas. Una de ellas es explicándola como una necesidad de cierre cognitivo. Esta necesidad de cierre (cognitivo) puede ser definida como el deseo de dar una respuesta rápida a una pregunta o cuestión que tiene contenido confuso y ambiguo.

La teoría de la necesidad de cierre se asienta en un análisis epistémico (conjunto de conocimientos que condicionan las formas de entender e interpretar el mundo), en el cual la motivación de cierre o incertidumbre satisface la función esencial de detener la búsqueda incesante de información.

Así, cuando sentimos incertidumbre, tratamos de buscar información que consideremos veraz para reducir esa incertidumbre. Cuando la encontramos, esa información que redujo la incertidumbre se constituye como un conocimiento indispensable para la vida diaria.

La necesidad de cierre cognitivo busca la cristalización y la simplificación del conocimiento propio. Esta búsqueda de información que genera conocimiento hace que aparezcan diferencias entre personas, dependiendo de la información que cada uno seleccione.

Si yo, para reducir la incertidumbre que me produce la espera de los resultados de la entrevista de trabajo, acepto la idea de que no me van a coger y otra persona acepta la idea de que van muy lentos en las decisiones sobre a quién aceptar, tendremos ideas muy diferentes y simplistas sobre como funciona esa empresa. Nuestras expectativas, a medida que pasan los días sin conocer el resultado, se van a ir diferenciando.

Ese conocimiento que nos formamos sobre el funcionamiento de la empresa también puede variar, incluso la gente con alta necesidad de cierre puede, en algunas circunstancias, estar (temporalmente) abierta de mente mientras buscan el cierre cognitivo.

Si posteriormente acudimos a otra empresa para hacer una entrevista, probablemente, le digamos a los responsables que tenemos prisa por conocer la decisión. Si vuelve a ocurrir lo mismo, y tardan mucho en responder, volveremos a tener incertidumbre y, de nuevo, trataremos de reducirla.

En esta ocasión, nuestra interpretación de que no nos van a contratar, no nos sirve pues ya deberían habérnoslo comunicado. La necesidad de cierre hará que entremos en un estado de “urgencia” y busquemos otra interpretación plausible lo más rápido posible. Por ejemplo, que la empresa nos a aceptado y hemos pasado la fase de la entrevista.

Una vez logrado el cierre cognitivo, la gente con alta necesidad de cierre tiende a la “permanencia” de sus juicios y se hace impermeable ante la información nueva. La nueva idea sobre el comportamiento de la empresa es más resistente que la primera y ya no la cambiaremos hasta que nueva información la contradiga, como la confirmación de que no nos han aceptado.

¿Qué pasa cuando la necesidad de cierre es alta?

La necesidad de cierre cognitivo, una vez despertada, puede afectar a un amplio abanico de fenómenos grupales. La función de la necesidad de cierre es crear una realidad compartida coherente con un grupo. Si el conocimiento que nuestro grupo nos aporta no reduce nuestra necesidad, buscaremos otro grupo que lo haga.

Los que necesitan cierre cognitivo también se preocupan más de reducir la incertidumbre rápido que de hacerlo de forma correcta. Aquellos con alta necesidad de cierre se forman impresiones más rápidamente y con evidencias más limitadas. Suelen basar sus juicios en estereotipos comunes y exhiben sesgos como error fundamental de atribución. También buscan menos alternativas a la hora de resolver problemas, son menos empáticos con los que piensan diferente y fallan al adaptar su lenguaje cuando tienen que explicar sus pensamientos a otras personas.

Aquellos con alta necesidad de cierre superan la incertidumbre aceptando la primera información que obtienen para sacar conclusiones y, posteriormente, aceptan de manera incuestionable esa conclusión. Estas personas buscan contexto sociales ordenados, predecibles y familiares.

Las creencias y normas sociales compartidas por los miembros de un grupo dan certeza sobre cómo es el mundo, qué se debe hacer en diversas situaciones, quiénes son y porqué son importantes. Por tanto, los grupos aportan los contextos buscados por estas personas además de ser la mayor fuente de certeza y conocimiento para ellas.
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