Etiqueta: Incertidumbre

La sensatez del riesgo

Por Xavier Marcet

Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de 2017

Hay muchos equipos a los que no hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.

La innovación consisten en poner el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

( La imagen es de una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Transversalidad: del Yo al Nosotros

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.

Peter Senge

Iniciamos un nuevo “curso”, ya antes de este descanso navideño, en la mayoría de las organizaciones se han dejado definidos los objetivos a alcanzar vía los planes de negocio, presupuestos, compromisos adquiridos con la propiedad, accionistas, empleados y el entorno en general. Objetivos con los que deberíamos ser exitosos para la confiabilidad y continuidad del proyecto empresarial. En breve estaremos iniciando el proceso de despliegue de esos objetivos, haciendo partícipes y protagonistas a todos los integrantes de la organización. Una oportunidad de oro para consolidar la cultura que hayamos definido, que a mis ojos, no puede ser otra que una Cultura Colaborativa, considerando a la organización de manera sistémica.

Ya nadie discute que estamos en un cambio de época en el que los conceptos como: cambio constante, incertidumbre, modo colaborativo, transversalidad, integridad, confianza, flexibilidad, velocidad, conectividad, creatividad, innovación, curiosidad, probar cosas nuevas, tomar riesgos, customer centric, vivencias experienciales, movilidad, delegación, gestión por proyectos, constante aprendizaje, aprendizaje basado en los errores, humanizar el trabajo, coraje, combatir el miedo, crossborder (fijar la mirada en otros sectores), capacitar, hacer crecer a los equipos, personas, talento…dejan de ser extraordinarios pasando a formar parte del estado habitual. ( Pioneros del siglo XXI)

Vamos aceptando que nos movemos en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación; entornos globales y desregulados que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad, innovación, creatividad…Entornos que exigen pasar del yo al nosotros.

Ello exige de una Cultura Organizacional Colaborativa y de Responsabilidad donde cada uno es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común.

En este marco, el adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra. En los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.

De ahí que, en estos momentos en los que estamos a punto de desplegar los objetivos a lo largo y ancho de todas nuestras organizaciones, sea importante hacerlo de manera alineada y consciente con este nuevo entorno. Es el momento, si no se ha realizado todavía, de empezar a definir objetivos transversales con todo lo que ello significa. En la transversalidad se rompen los silos departamentales, se rompen los individualismos, las jerarquías organizativas establecidas. En la transversalidad, lo importante es la alineación de conocimientos, acciones, esfuerzos, a la consecución de un objetivo común. De tal manera que las partes se diluyen ante el todo, lo importante no es si yo he cumplido con mi parte, lo importante es si nosotros hemos conseguido ese objetivo común. De nada sirve el cumplimiento parcial si no se consigue el final que, además es el comprometido y el que da sentido al existir de la organización. En el caso de que estos objetivos estén ligados con retribución, sólo se abonará si se consigue el objetivo final, a pesar de que alguna parte hay cumplido con su contribución. De este modo alineamos la política retributiva a la Cultura Colaborativa.

Si, estoy de acuerdo, este sistema levanta ampollas!! A ver quien le dice a un colaborador que su retribución depende de lo que hagan los demás, que aunque él cumpla su parte si otro no lo hace, no va a cobrar, no se le va a reconocer. A ver quien le dice a un colaborador que su jefe para ese objetivo concreto es el jefe del proyecto, que va a tener tantos jefes como objetivos transversales, que incluso va a tener que liderar la consecución de un objetivo, para lo que va a tener que desarrollar habilidades esenciales de liderazgo. A ver quien le dice a un colaborador que tiene que explorar, seleccionar, interpretar, discernir, relacionar y aplicarlo a situaciones nuevas, y resolver problemas. Que va a tener que respetar, valorar e integrar conocimientos, ideas y creencias distintas de las propias y que, además, esperamos proactividad en todo ello.

Y… a ver quien le dice al “Jefe” que la naturaleza de su rol también ha cambiado, que se trata de ser facilitador, facilitador de medios para el crecimiento, facilitador de contribuir en una especie de adhocracia en la que todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones para ello, en la que la motivación se centra en dar a las personas un reto y proporcionar los recursos y la libertad que necesitan para superarlo, sin comprometer la supervivencia individual, combinando competición y colaboración; construyendo equipos poderosos que alternan el liderazgo vertical con el lateral para la consecución de mejores resultados. A ver quien…

La otra alternativa es no hacerlo y esperar a desaparecer… Sin dramatismos, es sólo cuestión de tiempo, de estos tiempos.

“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” 

(Hargreaves y Harris “Performace beyond expectations”)

Photo credit: google

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Controlar tus emociones: La incertidumbre

Para terminar con nuestra revisión de la inteligencia emocional (tras la ira y la alegría) optamos por una emoción mucho menos “visible” una emoción que de la mano de la crisis se ha instalado en miles de puesto de trabajo de nuestro país. Hablamos de la incertidumbre, el no saber qué pasará mañana.

La incertidumbre (que está muy ligada al miedo) es una emoción silenciosa. Una emoción que no se va a demostrar con gritos o una gran sonrisa, una emoción que por ello podemos pensar que nos influye de manera menos directa, pero sí lo hace. Tenemos que ser conscientes de hasta qué punto desconocer lo que vendrá afecta a nuestro día a día.

La incertidumbre es como una gota que va golpeando, poco a poco, nuestro estado de ánimo. La percibimos en el clima de nuestra empresa, en las noticias, en comentarios de los compañeros… la incertidumbre nos hace ser paranoicos, temerosos, poco decididos y demasiado conservadores.

Es, por lo general, un elemento muy desmotivador. El trabajador que tiene dudas sobre su futuro baja su rendimiento de manera inmediata. ¿Cómo podemos controlarlo? Los estímulos son tantos y por tantos medios que lo más difícil es ser realmente consciente de que estás desmotivado. Una vez eres consciente de ello tienes que intentar ceñirte a los hechos. ¿Qué está pasando realmente? ¿cuales son los datos? ¿Se corresponde el clima de miedo de mi oficina a una realidad basada en probabilidades?

En caso de que así sea tenemos que ver que la incertidumbre puede también darnos un impulso. Puede sacarnos de nuestra zona de confort, de seguridad. Debemos evitar paralizarnos con el pánico que conlleva la incertidumbre y usarlo de estímulo para avanzar más rápido de lo que lo estábamos haciendo.

Con respecto a las relaciones personales en nuestro trabajo tenemos que saber que la incertidumbre nos hace ser desconfiados, puede llegar a sacar nuestro competidor más desleal. En definitiva, tenemos que tomar la incertidumbre como el resto de emociones, un sentimiento que nos puede llegar a doblegar si no estamos atentos pero con la dificultad añadida de que en este caso es una emoción más difícil de identificar y con efectos a largo plazo.

Publicado en 360 Talent. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

6 claves para gestionar la incertidumbre en el mundo actual

por Roser Claramunt

Estamos en un mundo complejo y cambiante, a una velocidad vertiginosa. Gestionar la incertidumbre en el mundo actual es realmente un reto. Hemos pasado de un mundo donde muchas cosas eran previsibles y estructuradas a un mundo donde todo fluctúa en cada momento. Con el ritmo actual, las prisas, cambios y tecnología, todo esto forma parte del pasado.

No obstante, en general, todos tenemos un guion o expectativas sobre la vida, el trabajo, la pareja, la familia, sobre nosotros mismos. Y tenemos muy arraigado el valor de la seguridad. Pero, como decía Lennon, “la vida es aquello que nos pasa, mientras tenemos otros planes”.

Convivir con el cambio constante, pide una buena dosis de habilidades personales para gestionar la incertidumbre, y todas las cosas que nos preocupan. Entre todo lo que nos preocupa, algunas puede que ocurran, otras, la mayoría, no. Algunas, la solución depende de nosotros, de nuestra actuación, otras, muchas, no.

Debemos tener claro y aceptar, que la incertidumbre está y estará siempre. Y, que no lo podemos tener todo controlado. Toca aprender a convivir con ella, si o sí.

Recientemente, una persona muy joven me decía que le daba miedo no tener trabajo de aquello que está estudiando. Miedo a que no le sirva para nada lo que ahora está estudiando. Sin ser consciente, que esto genera una trampa: es la excusa perfecta para decirse uno mismo que no vale la pena estudiar o esforzarse.

En el mundo de los adultos también pasa: cuando tenemos trabajo estable, tenemos miedo a perderlo. Cuando lo tenemos inestable (trabajemos para un tercero, o por cuenta propia), tenemos miedo que surjan imprevistos que no podamos asumir, o a que pase el tiempo sin encontrar un nuevo proyecto. Todo esto, a menudo se traduce en desazones y ansiedad. Y en este estado emocional actuamos menos, ya que el miedo nos paraliza e impide que veamos otras alternativas.

La ansiedad implica anticiparse a algo que todavía no ha pasado, y que el cerebro procesa como real (independientemente que sea una cosa real o imaginaria, fruto del pensamiento). Y tiene una función adaptativa que nos ha permitido sobrevivir: la ansiedad es una señal de alerta que invita a huir o luchar.

6 CLAVES PARA RELATIVIZAR Y GESTIONAR MEJOR LA INCERTIDUMBRE:

1. Preguntarnos qué depende de nosotros, ¿podemos hacer algo? Y si la respuesta es positiva, centrarnos en aquello que podemos hacer. Si dedicamos la energía y la atención a cosas donde no podemos actuar, que no dependen de nosotros, o donde no podemos influenciar, estamos perdiendo nuestra energía y crece nuestra preocupación.

2. Observar la situación desde la distancia (o bien imaginando que estamos sobrevolando la situación, como si fuéramos una águila, o imaginándonos que es lo que pensaremos de aquello que nos preocupa actualmente dentro de 10 años.

3. Planificar y/o prever un plan de acción si aquello que pensamos que puede pasar y nos preocupa, pasa de verdad. Dado que estamos actuando desde aquello que podemos hacer, nos da mayor sensación de control, y ganamos tranquilidad.

4. Agradecer aquello que si tenemos, centrando la atención y dando las gracias por aquello que tenemos, aquello que vivimos, por sencillo que sea, más que en aquello que nos falta. Cuando perdemos algo (salud, amigo o familiar, trabajo, etc), es cuando nos damos cuenta de su valor. ¿Por qué no celebrarlo en la vida cotidiana y tenerlo presente cuando se tiene?

5. Informarnos y prepararnos al máximo sobre la situación que nos preocupa. Todo es aprendizaje. Y en cualquier momento, nos puede ser útil. Analizar y aprender de situaciones ya vividas.

6. Volver al momento presente, estar en el aquí y ahora. El Mindfulness o atención plena, invita a prestar atención a aquello que está pasando mientras está pasando, en el momento presente. E invita a que, ante una situación compleja o difícil, centremos la atención en aquello que depende de nosotros. La desazón surge a menudo de no poder controlar, aquello que no es controlable. En muchas situaciones, podemos hacer algo para provocar cambios o encontrar soluciones. En las que no, se invita a aceptarlo desde la amabilidad y a convivir con ello. El psicólogo Carl Jung decía que “Aquello a lo que te resistes, persiste. Aquello que aceptas, se transforma”.

Confucio decía “Si los problemas tienen solución, ¿de qué te preocupas?. Y si no la tienen, ¿por qué sigues preocupándote?”. No es fácil no preocuparse, pero también es verdad, que a menudo, hace que nos sintamos mal y nos paralicemos para actuar. Y eso, tampoco soluciona gran cosa, ¿no te parece?, ¿qué opinas?

PD: Si crees que ahora es el momento adecuado para pasar de la intención a la acción, y crees que puedo ayudarte a gestionar mejor la incertidumbre en alguno de tus retos o proyectos, ponte en contacto conmigo.

Publicado en Kaizen Singular. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Dan Ariely: la irracionalidad predecible en la toma de decisiones

por Lizardo Vargas Bianchi

Dan Ariely es uno de los principales investigadores en el campo de la Economía Comportamental. Él es profesor de la escuela de negocios de la universidad de Duke autor de numerosos artículos y libros, como Predictably Irrational, The (Honest) Truth About Dishonesty y The Upside of Irrationality. Ariely ha centrado sus estudios en la ausencia de lógica que se observa en los procesos de toma de decisión de las personas, y el modo en que esto sucede de forma sistemática y predecible. Hace poco dio una entrevista para Google Think Insights; comparto algunos extractos de la misma.

¿Cuál es uno de los hallazgos de de sus investigaciones que más lo ha sorprendido?
Uno de ellos es algo que llamamos “arbitrariedad coherente”. En un experimento, le pedimos a la gente los dos últimos dígitos de su número de seguro social. Pongamos, por ejemplo, 98. Luego les pedimos imaginar esa cifra en dólares (US$ 98), y les preguntamos: “¿Pagaría hipotéticamente esta cantidad para una gran cantidad de productos?”. A continuación les mostramos chocolates, vinos, libros y accesorios de cómputo. Después se les indicó que habría una subasta y nos interesaba saber el monto que pagaría por todos esos productos.
Lo que encontramos es que existe una correlación sustancial entre el número de Seguro Social y cuánto estaban los sujetos dispuestos a pagar. Nos dimos cuenta que las personas con un alto número de Seguro Social terminan pagando mucho más que las personas con bajos números de seguro social. Esto te dice algo acerca de lo difícil que es tomar decisiones, y lo fácil que es seguir puntos de referencia propios ya existentes.
Las implicaciones son inquietantes. Cuando se consigue que alguien se comporte de una manera determinada de una vez, que no sólo está influyendo en esa oportunidad, sino que puede pasar a influir una larga secuencia de decisiones. Este hecho pone de manifiesto la importancia de influir en las primeras decisiones de las personas en una determinada categoría de productos.
¿Qué idea compartiría con alguien de marketing que está tratando de cambiar la mente de un cliente ?
Una idea es algo que se llama un “default” (por defecto), y  se trata del camino de menor resistencia. Hemos demostrado en muchos experimentos que es una dinámica de decisión increíblemente atractiva. En realidad se trata de decidir no tomar ninguna decisión. Este efecto se aplica incluso a las grandes decisiones, cosas como seleccionar qué medicamentos utilizar, o qué tratamientos médicos seguir. Todas esas decisiones están muy influenciadas por el camino de menor resistencia. Sobre todo se observa en el mundo en línea, donde es posible diseñar el entorno de la toma de decisión con un control relativamente alto. De este modo podemos influir en las decisiones más fáciles así como en aquellas más difíciles para el consumidor.
Otra de las cosas que encontramos es que, en términos de motivación, a veces las cosas que se podía comprar con una cantidad fija de dinero son más motivadoras que el propio dinero. Por ejemplo, supongamos que a usted le gusta el café latte y éstos cuestan $3. Observamos que es posible motivar e influir más a alguien ofreciéndole ese café latte que ofreciéndole su equivalente monetario en dinero corriente ($3)… la realidad es que una cosa concreta se representa como más valiosa y la gente lo prefiere más.
¿Cuál de sus hallazgos cree que es el más importante para una persona de marketing?
La más importante es una constatación sobre la relatividad. Esto se basa en la idea de que cuando la gente no sabe mucho respecto al valor de algo, trata de definir su valor por comparación con aquellas cosas que se hallan en el entorno próximo al producto. De este modo, podemos conseguir que los bienes se se sientan más o menos valiosos alterando el valor de otros bienes o cosas que lo rodean.
De este forma, si estoy produciendo un nuevo tipo de dispositivo para monitorear cierto estado de salud [por ejemplo, el nivel de azúcar en la sangre] cabe la pregunta ¿cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por ello? Bueno, ¿qué sucede si ésta ya tiene otro dispositivo similar pero mucho más caro? Incluso si no quiere el nuevo, éste se vería mucho más atractivo basándonos en los elementos de su entorno.

Publicado en Gestión . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa

por Sandra Teruel

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados como materia prima, el tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más conveniente ejecutar.

Los resultados de la acción elegida generarán nuevos datos que se integrarán a la materia prima de información recopilada para ser tratados y traducirse en una nueva decisión en un ciclo que se retroalimenta.

El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar acabo acciones relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede segmentarse en ocho etapas:

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay una

diferencia entre el estado actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis financieros, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.

7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

Para tomar según qué tipo de decisiones se pueden utilizar modelos para simplificar una realidad demasiado compleja. El objetivo es destacar los aspectos de la realidad más relevantes para el análisis y, gracias, al modelo, lograr una mejor comprensión y descripción de esa realidad que representa. Los modelos se pueden clasificar en:

  • Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no pueden expresarse objetivamente y no existen modelos formales para su estudio, éstos deben ser informales y basarse en la subjetividad y la intuición.
  • Analíticos y de simulación: los analíticos sirven para obtener soluciones y deben ser resueltos, y los de simulación son representaciones simplificadas de la realidad para estudiar en ellas los efectos de las distintas alternativas.
  • Estáticos y dinámicos: los estáticos no utilizan la variable tiempo, mientras que en los dinámicos es un parámetro fundamental.
  • Deterministas y probabilísticos: en los deterministas se conocen con certeza todos los datos. Si no, se trata de un modelo probabilístico, aleatorio o estocástico.

Publicado en Captio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Incertidumbre, la emoción de no saber

por Luis Reyes Ceniceros
Cuando se emprende un negocio, se aplica una nueva estrategia, se compra un activo bursátil o simplemente se inicia una nueva actividad y no se conoce de antemano con certeza cuales serán los resultados que se obtendrán se genera una emoción conocida como incertidumbre.
Aceptar la incertidumbre implica darnos la oportunidad de asombrarnos en la vida, sentir pasión, emoción, gozo y maravillarnos. Cuando renunciamos a la necesidad de saber, la vida se vuelve vibrante y, ciertamente, un poco riesgosa.
La Intolerancia a la incertidumbre en cambio, lleva a las personas a desbordarse en las preocupaciones, a cometer errores y a comportamientos que pueden llegar a ser exagerados como por ejemplo los preparativos excesivos, revisar constantemente y creer en las supersticiones de las que hablamos en la nota anterior.

Las personas que no toleran la emoción de no saber que pasará o cuales serán los resultados que se obtendrán sufren de preocupación porque generalmente asumen que el resultado de la incertidumbre será malo y, por tanto, exigen certidumbre, condición difícil de lograr al menos en un determinado porcentaje pues siempre existirán los imponderables o factores que no están dentro de nuestro control.

Que hacer ante la incertidumbre?

Manténgase alerta, receptivo, observe los cambios que se generan en el entorno; analice cuidadosamente las posibilidades y prepárese para actuar con oportunidad, tome las decisiones necesarias y ejecútelas con diligencia.

Alimente su optimismo pero sea realista y recuerde que en la mayoría de los casos, si se equivoca, puede corregir.

Publicado en Cashflow, Jugando con el Flujo de Caja. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Gerenciar en Incertidumbre

por Benjamin Tripier

Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad: incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre alta.

Cada técnica de planificación estratégica tiene una utilidad diferente según la oportunidad y las circunstancias. Posiblemente en épocas de normalidad, cuando los niveles de incertidumbre son los usuales para la industria, las proyecciones financieras sean una herramienta adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una cierta estabilidad.

los más apropiados pues al mismo tiempo que establecen un rumbo en medio de la tormenta, suavizan los estímulos del entorno. Si bien no es deseable que en los escenarios se cree una burbuja que aleje a la empresa de la realidad, sí es importante crear un microclima que proteja y permita sacar el máximo de productividad de los recursos que se operen, en el nivel que se operen.

No significa olvidar el entorno; significa tomar del entorno solo aquello que es vital y evitar la contaminación innecesaria.

En situaciones de alta incertidumbre, no es aconsejable tomar decisiones de largo plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se decidiera a hacerlo, el riesgo debería estar acotado dentro de los límites del escenario. Esto es válido también para temas tales como gasto, investigación y desarrollo, lanzamiento de productos o servicios y campañas de información/publicidad.

El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos de incertidumbre y adecuarlos a las condiciones de la empresa. Es recomendable que esta técnica se complemente con sesiones de brainstorming.

Si los niveles de participación del personal en el proceso son adecuadamente gerenciados, el ambiente de alta incertidumbre puede generar una relación de lealtad y pertenencia tan fuerte como no se vio en tiempos de normalidad.

El horizonte de planificación bajo incertidumbre estará dado por el evento más lejano planificado, para el cual haya elementos de cuantificación y factibilidad disponible. Pero más allá del horizonte, lo más importante será la frecuencia de revisión/actualización, pues permitirá contar con lecturas periódicas de la realidad ponderadas por el escenario (y no al revés).

La incertidumbre es una generadora de matrices de opinión como respuesta natural a la confusión; es una reacción protectiva de la gente, la cual se crea expectativas que pudieran convertirse en factores de predicción.

En general (como la profecía que se cumple sola) si la gente cree que algo va a ocurrir, ocurrirá. Claro que eso es cierto solo si un porcentaje alto de la población cree lo mismo. Cuando esto no es así, entonces hay que estudiar los patrones de comportamiento y la capacidad predictiva pasa por el método estadístico y la investigación de operaciones: Cuál es la probabilidad de que tal cosa ocurra? Y esta información también debería formar parte del análisis de escenarios.

Hoy en día en Venezuela no hay empresa u organización, pública o privada que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo. Riesgo e incertidumbre son dos conceptos que vienen a nuestra mente y que son el reflejo de una transición en la cual todo parece estar revuelto y fuera de control.

Podemos estar seguros de que muchas cosas han cambiado, y no podemos estar seguros de si volverán o no a lo que conocíamos como estado de normalidad, o si se moverán hacia un nuevo estado de normalidad. Todo lo que sabemos podemos catalogarlo como certeza, y todo lo que no sabemos como incertidumbre.

Cuando la incertidumbre es mayor que lo usual, entonces podemos decir que estamos en una situación de excepción. Cuando esa situación dura mucho tiempo, estamos en crisis. Y si esta se alarga, el abanico de opciones es muy amplio…

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1. se publique tal como está, sin alteraciones
  2. se haga referencia al autor (Benjamin Tripier)
  3. se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4. se provea un enlace al artículo original (https://degerencia.com/articulo/gerenciar-en-incertidumbre/)
  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/benjamin-tripier)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los Cisnes Negros no existen. El Sesgo cognitivo.

por Isa Borrego

Hay cosas que pensamos que no existen, sencillamente porque no queremos que existan. Ignoramos las malas noticias con la esperanza de que no lleguen nunca. ¿Alguien ha visto alguna vez  un cisne negro?

Vivimos, trabajamos y ocupamos nuestro tiempo pensando que ciertas cosas no nos van a suceder. Quizás a otros si, si tienen mala suerte  (o buena),  pero a nosotros no. Es imposible.  Por eso cuando  nos ocurren nuestra mente se bloquea. Negamos la mayor. Hasta que la mayor nos engulle.

La verdad es que en un lugar de Australia Occidental existe una especie rara de cisne negro. Son raros pero existen. Puede que tú no los hayas visto nunca. Puede que yo tampoco, pero existen. Que algo sea raro y poco común no lo hace desaparecer. No lo hace menos cierto.

La metáfora de la existencia de cisnes negros como un hecho altamente improbable pero posible, enmarca las investigaciones del estadista y Premio Nobel Nassim Taleb, que estudia “el impacto de lo improbable” en nuestras vidas. Uno de los mayores descubrimientos que he vivido en el desarrollo de mi profesión es la  incorporación de LA TEORÍA DEL CISNE NEGRO en los Procesos de Planificación Estratégica para la Búsqueda de Oportunidades laborales. Resumiendo las tesis de Taleb, nuestro universo de opciones está circundado por el caos, la complejidad y la incertidumbre; pero nuestros complejos sistemas mentales lo ignoran para poder vivir con la simplicidad que necesitamos en cada momento. Necesitamos entender lo que nos pasa. Y si no lo entendemos lo ignoramos o nos lo inventamos.

Para Taleb, los Cisnes Negros son esos acontecimientos del todo improbables, inexplicados, fuera de planes que impactan en nuestras vidas originando grandes cambios.

Cuando el acontecimiento explota intentamos darle una explicación sensata y argumentada de por qué ha ocurrido. Y encontramos muchas causas… a posteriori. Sin embargo somos incapaces de detectar el acontecimiento antes de que ocurra.

 A toro pasado es fácil explicar por qué pasó. Pero parece que era imposible predecirlo.

Ocurre con los despidos laborales o con las Oportunidades que pasan ante nuestras narices y no sabemos reconocerlas, por ejemplo. Despidos, caídas del Sector en el que trabajamos, negocios brillantes que se arruinan, opciones que desechamos sin darles una oportunidad, negocios que a priori sin saber por qué despuntan y triunfan desorbitadamente. Son sorpresas que ocurren. A pesar de que nadie las espera. El nacimiento de Google o del automóvil; el 11 S, el desplome de sector financiero y bancario… son algunos de los cisnes negros que Nassim Taleb analiza.

Los sesgos cognitivos. Atajos hacia ningún lugar. Los cisnes negros no existen.

Tenemos como seres humanos la necesidad de explicarnos qué ha ocurrido y por qué ha ocurrido. Estamos predeterminados genéticamente para que sintamos ansiedad si no entendemos nuestro problema en su complejidad y alivio cuando lo resolvemos. Es así de simple. Necesitamos cerrar para poder pasar a otra cosa. Y en ese intento de cerrar para entender, nos equivocamos con demasiada frecuencia.

Es lo que en neuropsicología llamamos “sesgo cognitivo”.

 No es más que un atajo que la mente toma pero que normalmente conduce a error.

Uno de los sesgos cognitivos que más pueden dificultar el desarrollo de tu Plan Estratégico es éste: Lo que no sabemos se acaba subestimando. Pensamos que no va a ocurrir. A lo que no entendemos le quitamos la importancia que tiene. Y creemos que porque no estamos preparados para que  algo pase, no va a pasar. ¿Cuántos trabajadores intuyen que el despido está cerca? Muy pocos.  Aunque hay señales. Siempre.  Cuando ya ha ocurrido nos vienen a la cabeza numerosas explicaciones que pueden ser causas del hecho. Pero antes de que ocurra no lo vemos porque no queremos verlo. Nuestra mente, sencillamente no concibe que pueda producirse. Está ocupada pensando en otras cosas.

Una de las fases más importantes del Plan Estratégico es el estudio de Tendencias Laborales futuras y  la Construcción de Escenarios con alta probabilidad de Incidencia. En esta fase de nuestro plan desarrollamos 4 posibles escenarios profesionales futuros y decidimos cual tendrá más probabilidad de incidencia en nuestra vida profesional. Y a nuestra mente analítica le apasiona esta parte del proceso de planificación estratégica.

Porque “enmarcamos” un escenario muy probable de incidencia. Otro sesgo cognitivo. Otro atajo mental. Enmarcar un escenario laboral probable es enfocarnos en él. Sin querer nos olvidamos del resto de escenarios.

Nuestra mente analítica alojada en el hemisferio izquierdo  piensa: “por fin se lo que va a pasar. O al menos lo que tiene más probabilidades de que me pase a nivel profesional”.

 hasta un dibujo de un niño de 3 años, se ve más bonito, mejor hecho,  si está enmarcado.

Pero esta apuesta por un  Escenario profesional no será útil si no aceptamos la existencia de  nuestros particulares “cisnes negros”.

–          El entorno profesional suele ser complejo. Podemos planificar acciones concretas pero siempre hay variables extrañas que desconocemos y que intervienen en nuestras decisiones.

–          Asistimos todos los días aunque no seamos conscientes a lo imprevisto. Donde los sucesos insignificantes son causas de otros sucesos mayores. Bucles de sucesos que finalizan con algún acontecimiento que nos afecta.

–          Debemos focalizar nuestro esfuerzo en el escenario más probable pero sin perder de vista el posible impacto de lo que consideramos improbable.

–          Analizamos con tanta precisión “lo probable” que nos olvidamos de todas las demás variables.

Si aceptamos que lo improbable puede suceder nos prepararemos mejor para afrontarlo, para adaptarnos o incluso para transformarlo en beneficio propio. Aunque no sepamos con seguridad cuándo ni cómo. Incorporar a la matriz de escenarios  algunas variables lo que no sabemos que puede ocurrir hace que nuestro marco de referencia se agrande. Se expanda y mejore la perspectiva del análisis de escenarios.

Publicado en Isa Borrego. Post original aquí.

Para consultar la Infografía incluída en este trabajo, ver la siguiente publicación en nuestro blog.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

por Alberto Terol Conthe

Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”. 

Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico

 “Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.

 Mark Twain

Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia. Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿Cuándo va a llegar ese día?Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una  definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”. Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas. Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan

“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.

Mike Tyson

Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos. Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.

Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.” 

Russell Ackoff

 ¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.

Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynes “a largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto. Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él. Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra: “La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”.  Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar. Un saludo, ¡estrategas!

Nota:fotos vía Shutterstock.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share