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Innovación de guerrilla: 20 “hacks” para seguir impulsando la innovación corporativa en plena crisis

por Ignasi Clos

Ser CIO de cualquier compañía es un gran reto. El responsable de innovación se enfrenta en su día a día a múltiples obstáculos. Y cada día que pasa, parece que el entorno es todavía más incierto, desequilibrando todavía más el famoso dilema del innovador. Trabajando en remoto en plena crisis del Covid19, las prioridades de las compañías se reajustan, y tu tarea para seguir impulsando la innovación puede parecerte todavía más difícil. Por eso hoy te hablamos de “innovación de guerrilla“, concepto que me tomo la licencia de crear a imagen y semejanza del ya a archiconocido Marketing de Guerrilla (concepto que por cierto Xavi Puig ya adaptó en este blog, cuando os habló de la validación de guerrilla de las ideas en tu pipeline).

Las crisis son momentos de cambio y nuevas oportunidades. Innovar en tiempos de crisis no es solo posible, sino incluso natural. Y hoy queremos aprovechar para aconsejarte unos cuantos “hacks” para impulsar la innovación corporativa en cualquier momento.

¿Qué son estos “hacks”? ¿Qué es pues la “innovación de guerrilla”? Simplemente, acciones a corto que, con relativo esfuerzo, puedes llevar a cabo de forma creativa para tener un alto impacto en la organización desde el área de innovación. Sea dicho que la innovación necesita ser estratégica, contar con la implicación y compromiso de la alta dirección, y pensar en el largo plazo. Pero no por ello el responsable de innovación y su equipo deben dejar de pensar en acciones a corto que demuestren valor que les permitan renovar la confianza de la organización hacia el rol que juega la innovación para el éxito de su modelo de negocio actual, y futuro.

Evidentemente, éstas son acciones que te recomiendo realizar no sólo durante una crisis como la que vivimos. Van más allá. Deberías incorporarlas a tu plan de innovación de forma ordenada, y con un sentido estratégico, para integrarlas en el día a día de tu organización, Pero es cierto que son acciones que el confinamiento no te puede evitar hacerlas, y que pueden aportar valor en un momento en que la Dirección y los unidades de negocio de tu empresa están pensando es aspectos como:

  • ¿Cómo voy a seguir aportando valor a mis clientes?
  • ¿Estoy haciendo bien las cosas desde mi unidad de negocio?
  • ¿Cómo podría hacerlo mejor?
  • Cómo puedo diferenciarme para sobresalir de la competencia en el futuro incierto que viene?

Estos 20 hacks pueden ayudarte a ofrecer a la organización respuestas a las preguntas clave que se está planteando para sobrevivir a la crisis. ¡Vamos allá!

 

Innovación de guerrilla: Hacks para aportar valor a las unidades de negocio en el corto plazo (en base a sus necesidades)

La innovación no tiene sentido si no aporta valor a las unidades de negocio. Necesitas encontrar sinergias, buscar necesidades y retos no resueltos, para ofrecer oportunidades nuevas a las unidades de negocio, para hoy. ¿Cómo puedes hacerlo?

  1. Ofrece soluciones concretas a corto plazo para resolver retos de las unidades de negocio: Contrasta con las unidades de negocio cuáles son sus necesidades no resueltas y conviértelas en tus retos de innovación. Con ellas, establece criterios para priorizarlos, y crea un plan de trabajo conjunto para ir alimentando de soluciones a estos retos, a través de una tarea de scouting que desde la unidad de innovación podéis realizar. Puedes enviar incluso cada semana, un resumen de oportunidades identificadas para los retos de las unidades de negocio.
  2. Forma virtualmente a los equipos de las unidades de negocio: Identifica, en ese encuentro con las unidades de negocio, gaps a nivel de habilidades y competencias de los equipos de esas áreas de las empresas, para ayudarlas a mejorar su rendimiento y capacidad de innovación. Y una vez hecho, realiza formaciones internas digitales para los equipos de las unidades de negocio. Por ejemplo, alrededor de temáticas como: herramientas ágiles, metodologías ágiles, creación de equipos de innovación, la importancia de la diversidad en los equipos de éxito, la importancia de la empatía para identificar necesidades de cliente para realmente ser capaz de la resolver problemas, el prototipado y la validación de cliente con un mínimo producto viable, etc. Todos ellos, temas en los que una unidad de innovación debe ser especialista y proveer de soluciones al resto de la organización.
  3. Inspira a las direcciones de las unidades de negocio: conecta a los responsables de las unidades de negocio con responsables de hubs nacionales e internacionales de innovación, para conectarles con la realidad de las nuevas tecnologías y modelos de negocio que están transformando las formas de hacer de varias industrias.
  4. Crea un grupo de responsables de innovación que miran hacia el futuro del negocio, identificando oportunidades de negocio fuera del “core” actual. ¿Cómo? Con una simple newsletter entre responsables de unidades de negocio. Muestrales cada semana cómo otras compañías están innovando, tanto en el sector en el que te encuentras, como en otras industrias, para crear reflexión y debate interno. Una vez al trimestre, agrega todo este conocimiento para redefinir los retos de innovación de la compañía y de esas unidades de negocio, mirando a futuro. Puedes utilizar la herramienta Landscape Monitor para anticipar el cambio que viene de fuera antes que la competencia.

Formación blended en innovación de UOC Corporate, con agentes de innovación de Vida Caixa, y que a raíz de la crisis del Covid19 hemos pasado a formato 100% digital

Innovación de guerrilla: hacks para fomentar el business intelligence

  1. Radar de innovación abierta a toda la compañía: crea una herramienta digital en la que cualquier persona de la organización pueda compartir casos de soluciones tecnológicas y de negocio alineados con los objetivos estratégicos de ésta. Visita nuestro Radar SDLI para una primera impresión de cómo podría ser este radar dentro de tu compañía.
  2. Realiza un análisis de la competencia y de cómo se está posicionando en relación a los retos de innovación que tiene la compañía. Entendiendo como “competencia” no sólo las empresas de tu sector, sino también otros productos, servicios e industrias sustitutivas. ¿Cómo seleccionar quién incluyes en el análisis? Pon al usuario final en el centro, piensa en las alternativas que se le plantean cuando se pregunta si comprarte a ti o no. Por ejemplo: ¿eres un canal de Radio? Incluye a podcasters, y también a Spotify en el análisis.
  3. Invitar a startups y trendsetters de varios sectores a realizar una conferencia digital específicamente a los trabajadores de tu compañía. Para haceros reflexionar a todos sobre cómo podéis evolucionar como compañía. Susana Lluna y Xavier Marcet organizaron un Instagram Live acerca de cómo las compañías pueden reaccionar a la crisis del Covid-19.

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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Qué es el dilema del innovador y cómo puede afrontarlo tu empresa

por Ignasi Clos

El libro del “Dilema del Innovador”, escrito en 1997 por el profesor, consultor, líder y experto en innovación Clayton Christensen, es uno de los libros más importantes, sino el más importante, sobre cómo aplicar la innovación en la empresa y las dificultades principales que se encuentran los líderes de organizaciones de todos los sectores.

El dilema del innovador es un concepto fundamental para entender las complejidades de la innovación en la empresa. Cualquier CEO, responsable de innovación y líder empresarial, debe ser consciente de este factor si pretende desarrollar una organización capaz de innovar acorde con la exigencia del mercado y los nuevos tiempos (ver nuestro post sobre la sociedad de la Innovación para profundizar en la prioridad de la innovación en la empresa).

Clayton Christensen, un referente para cualquier innovador

El fallecimiento de Clayton Christensen, a los 67 años, nos deja a todos huérfanos de un referente del mundo de la innovación. Y es que Christensen nos ha ayudado a entender y conceptualizar la aventura de la innovación corporativa, seguramente una de las mayores complejidades en la gestión de empresas.

Clayton Christensen está, de hecho, en la raíz de la creación de SDLI, inspirándonos en su día para ayudar a responsables de innovación en su reto personal y profesional. Dos de sus conceptos principales son el concepto de innovación disruptiva y el dilema del innovador, la razón de ser de lo que hacemos cada día en SDLI.

Pero hay algo más con lo que conectamos profundamente con el profesor, y es en el propósito personal que hay detrás de todo lo que hacía. Christensen consideraba el management como la mejor profesión del mundo, porque le permitía ayudar a las personas a crecer en lo personal y también profesional, llegando a un nivel de impacto que pocas profesiones te permiten. Y si existe SDLI es, en parte, gracias a la inspiración de Clayton Christensen; con voluntad de ayudar a las personas y las empresas a cambiar su status quo y crear entornos de trabajo amables, abiertos y creativos, que mejoren la calidad de vida del trabajador y, en consecuencia, la capacidad innovadora de las organizaciones.

¡Vayamos pues al dilema del innovador!

Entonces, ¿en qué consiste el dilema del innovador?

El ciclo de explotación vs el ciclo de exploración

No podemos entender el dilema del innovador, sin entender antes dos elementos claros de la gestión de los negocios: las organizaciones tienen en efecto dos ritmos de funcionamiento distintos, casi opuestos:

El ciclo de explotación

Se forma a partir de los procesos y prácticas de gestión, que permiten a la organización explotar el modelo de negocio actual de las compañías. Aquí, las metodologías de trabajo para la mejora continua son el lean management, el análisis de funcionalidades, etc. El objetivo de este ciclo es conseguir márgenes, mejorar la eficiencia, evitar errores, y eliminar todo lo que no sea estrictamente necesario para producir con la mínima y adecuada calidad. Se trata de añadir mejoras a un modelo que funciona, para incrementar el negocio que ya es de éxito.

El ciclo de exploración

Todo aquello en lo que cualquier compañía invierte para buscar nuevos modelos de negocio, que aseguren el crecimiento de la compañía a largo plazo. Las metodologías son otras totalmente distintas: design thinking, design sprint, … todo aquello que nos permita crear nuevas soluciones fuera del “core” de negocio actual, de forma rápida y barata. Aquí, se trata de encontrar nuevas ideas, explorar, experimentar, y errar rápidamente para encontrar alguna idea que sí pueda funcionar.

Y entonces, ¿cuál es el dilema del innovador?

El dilema del innovador es aquella situación en la que hay que decidir si vamos a invertir en explotar o en explorar el negocio, teniendo en cuenta que los recursos (tiempo, personas, dinero) son limitados y salen del mismo lugar.

En realidad, como es obvio, para que cualquier organización sobreviva, es necesario hacer ambas. El problema real que presenta el dilema del innovador reside en cómo conseguir hacer ambas cosas a la vez.

En SDLI, utilizamos la metáfora de la bicicleta para expresar esta doble cara del funcionamiento empresarial y tangibilizar el dilema del innovador.

Pues bien, a todos nos contratan (y nos pagan) por hacer bien las cosas que sabemos hacer y, sin duda, queremos hacerlas lo mejor posible. A esto es lo que llamamos “explotar” un modelo de negocio, ya que la explotación es a lo que destinamos más tiempo, dado que es lo que hoy nos genera ingresos.

Además, algunas empresas destinan parte del tiempo y dinero en crear algún producto o servicio nuevo, es decir, a explorar nuevas vías de negocio. El ciclo de exploración no aporta rendimientos a corto plazo: buscar clientes, explicar la nueva propuesta, conseguir que se entienda, cambiar la idea, etc. A menudo, estas ideas entran en colisión con los productos que hoy generan ingresos, a la larga, tendemos a reducir los recursos destinados a estas nuevas ideas. Tenemos tendencia a proteger el negocio, que nos ha dado el éxito, que nos ha hecho conseguir (afortunadamente) tantos clientes.

En momentos y entornos estables, esta estrategia puede tener sentido. El problema llega en los momentos de grandes cambios, en los que, si no nos avanzamos al cambio, vendrán otros a romper las normas de nuestro mercado y sufriremos el efecto Kodak. Fue el caso de Blockbuster, y más reciente, el de Thomas Cook. Y es que, nos sigue sucediendo lo mismo, ¡aunque el libro de Christensen se escribiera en 1997!

Pero ojo, no se supera el dilema del innovador sólo con invertir en el ciclo de exploración

La mayoría de las organizaciones ya consideran la innovación como un eje estratégico. La mayoría de ellas invierte en innovación, sino todas. Para que la rueda de la exploración genere resultados a largo plazo, se habla de una media del 1 al 5% de la facturación del negocio actual (rueda de la explotación).

Sin embargo, a pesar de invertir en la rueda, la satisfacción de los CEOs sigue con los resultados de innovación por los suelos. McKinsey sitúa esta satisfacción en el 6% de las empresas que invierten en innovación. ¿Por qué es tan baja esta ratio?

Es el momento de volver a nuestra querida bicicleta.

En efecto, 9 de cada 10 corporate innovation labs que se creaban en 2016 morían al cabo de poco tiempo.

A la pregunta, “¿explotas o exploras?” e “¿innovas o trabajas?”, debemos conseguir organizaciones que sean capaces de responder “ambas cosas”. Incluso, sería mejor que pudieran afirmar: “ni una cosa ni otra: nosotros transformamos”.

El éxito de cualquier organización no pasa solamente por destinar un porcentaje de la facturación a la exploración de nuevos modelos de negocio, sino en saber convertirla en la cuenta de resultados del ciclo de explotación. Incluso sabiendo que estos resultados no llegarán si no se falla muchas veces.

El éxito está en conseguir un flujo de innovación constante y fluido entre los ciclos de exploración y de explotación, que transformen el modelo de negocio de la organización de forma constante, y así, las cuentas de resultados del ciclo de explotación vayan actualizándose cada 3-5 años de manera sustancial, gracias a lo generado por el ciclo de exploración.

Cómo conseguir este flujo de innovación

Durante demasiado tiempo, hemos construido compañías que están diseñadas para resistir el cambio. ¡Incluso el cambio que se genera internamente! (véase el caso Kodak de nuevo).

Y esto es lo que está dificultando la buena gestión del dilema del innovador en organizaciones e industrias de todo el mundo. Según BCG, ¡en el 98% de las organizaciones mundiales!

Ya hemos hablado de ello en SDLI. No basta con invertir en la rueda delantera, sino aplicar cambios en la rueda trasera, y en el chasis de la bicicleta (estructuras, prácticas de gestión, formas de hacer, etc.) incluso en el estilo de pedaleo del ciclista que lidera la bici, para que realmente exista este flujo innovador.

Por eso hablamos de transformación organizativa (no sólo de transformación del modelo de negocio), para afrontar el dilema del innovador. O transformamos la organización, o nunca adoptaremos las innovaciones y cambios que la misma organización está generando.

El éxito de la innovación, más allá de facilitar recursos para innovar, pasa por la transformación organizativa hacia una cultura de innovación, a través de los siguientes ejes:

  • Compromiso con la innovación.
  • Nuevos liderazgos para la innovación.
  • Transformación organizativa.
  • Experiencia del trabajador.

Si quieres saber más, consulta nuestro método i-flow para la transformación organizativa y cultural, para crear organizaciones que realmente sean capaces de superar el dilema del innovador; un reto constante del que nunca podremos escapar.

Espero que esta píldora de conocimiento te sea útil en este reto. Nos encantará leer tus comentarios y experiencias aquí.

¡Muchas gracias, muchas suerte y ánimo!

Otras fuentes de interés sobre el dilema del innovador: Understanding the innovator’s dilemma

Nota de Pensamiento Estratégico: Para leer El Dilema de los Innovadores de Clayton M. Christensen en Google Libros click aquí.

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte II

por Ignasi Clos

La semana pasada os contamos lo que son los sesgos cognitivos y como afectan a la empresa (12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I). Hoy, os presentamos los últimos 6 sesgos que faltan y como limitar su impacto en el proceso de innovación. ¿Seguimos?

1. Sesgo del experimentador

El sesgo del experimentador lo vemos mucho en equipos de innovación que desarrollan prototipos y buscan validar la solución con el usuario. Con frecuencia, encontramos que los equipos se quedan con aquellas piezas informativas de la experimentación que les ayudan a generar conclusiones positivas para poder continuar con el proyecto de innovación. Sin embargo, ese mismo equipo suele estar también infravalorando información que quizás vaya en contra de la continuación de ese proyecto.

Esbozos de prototipo

2. Efecto del falso consenso

El falso consenso también es muy conocido y repetido en procesos de innovación. En efecto, veremos cómo tendemos a creer que nuestros propios valores, hábitos, creencias, o formas de hacer, son las más comunes entre una determinada población, y que, por tanto, nuestra respuesta ante un reto de innovación, o ante una solución innovadora, será una buena representación de lo que el resto de la población vaya a opinar sobre lo mismo. ¡Nada más lejos de la realidad! Este problema nos impedirá identificar de forma acertada las necesidades reales de los usuarios para los que queremos innovar.

Esto también tiene efecto en la gestión de equipos de innovación, en la que personas que puedan tener opiniones divergentes, tienden a cambiar de opinión rápidamente para coincidir con la opinión mayoritaria, creando una falsa realidad de que existe un consenso sobre un reto de innovación o solución innovadora concreta. Este problema impedirá aprovechar la riqueza que supone la diversidad en la gestión de equipos de innovación.

3. Sesgo por atención selectiva

Eso lo vivimos todos en nuestro día a día, y puede hacer que no veamos pasar la gallina de los huevos de oro. Lo veréis con este experimento: ¿cuántas veces se pasan la pelota los miembros del equipo que va vestido de blanco?

4. Defensa del estatus

Este sesgo es el que se produce cuando nos sentimos amenazados o en evidencia, poniendo en peligro el estatus que hemos adquirido (ya sea formal, social, o emocional).

Eso puede provocar reacciones peligrosas para la innovación, como, por ejemplo:

  • Jefes que limitan las ideas de los miembros de sus equipos
  • Jefes que no reconocen el esfuerzo y el mérito de innovación de los miembros de sus equipos
  • Jefes que, al participar en equipos de innovación, lo hacen desde una posición de estatus, y tienden a no escuchar a los demás miembros de los equipos.

5. Sesgo del autoservicio

Favorecer decisiones que aumentan tu autoestima, que te dan la razón y te hacen parecer mejor ante los demás. Esto implica que algunas ideas o proyectos de innovación pueden responder más a agendas personales de las personas que participan en estos procesos, que a las necesidades del usuario y oportunidades de innovación reales de la compañía.

Por ejemplo, validar ideas que vienen del área en la que uno trabaja, o que uno lidera, antes que otros proyectos innovadores que ha liderado un rival personal, por mucho que sea colega dentro de la misma empresa, supondría un peligro y una limitación de nuestra capacidad de innovación.

6. Defensa del statu quo

El statu quo es la preferencia emocional por el estado corriente de las cosas. Con tal de no cambiar (y, por tanto, con tal de no esforzarnos), generamos una serie de justificaciones alternativas para que parezca que, racionalmente, la mejor opción sea la de mantener las cosas tal y como están a día de hoy.

Por ejemplo, una frase que generalmente defiende el statu quo es “estamos demasiado ocupados”. Haciendo las cosas que realmente importan, se supone.

Cuando generamos excusas para no cambiar el estado actual de las cosas

7. Efecto de propiedad

El cliente tenderá a valorar de forma más positiva el producto que ya tiene que uno nuevo que no tiene, por el simple hecho de que lo posee. Esto puede hacernos pensar que un prototipo que presentamos a un usuario no será válido, cuando quizás el feedbackobtenido viene dirigido por este sesgo cognitivo.

Por esta razón, es necesario contrastar y validar la solución a través de diferentes metodologías, como, por ejemplo, la observación en el uso del prototipo, por ejemplo.

¿Cómo solventar la limitación de la innovación por los sesgos cognitivos?

Lo que acabamos de ver es sólo una representación de algunos sesgos que pueden limitar nuestra capacidad de innovación. ¡Hay tantos más! Nuestra preferencia por lo presente antes que el futuro, la tendencia a ser optimista con nuestros propios proyectos más que para los proyectos de otros sólo porque son los nuestros o, por ejemplo, cuando tomamos decisiones basándonos en lo que vemos en la fase de experimentación, ¡sin pensar que eso es solo una parte muy pequeña de la realidad!

En cualquier caso, con este listado de peligrosos sesgos cognitivos para la innovación, podemos entender que uno de los roles del responsable de innovación es crear soluciones en la organización, procesos, o estructura de la empresa que nos ayuden a reducir los sesgos cognitivos, y que incluso fomenten sesgos cognitivos favorables a la innovación. ¿No os parece?

¿Habéis vivido en vuestros procesos de innovación, situaciones como las ejemplificadas aquí?

Si quieres saber cómo puedes crear entornos que favorezcan sesgos cognitivos positivos para la innovación, ¡solo tienes que contactarnos!

Published in: Leadership & Management
License: CC Attribution-ShareAlike License

Ah, y si te ha gustado el post, ¡por favor, difúndelo! Me encantará también discutir estos y otros sesgos en el apartado de comentarios, aquí debajo.

¡Gracias por leerme!

Para saber más…

10 sesgos cognitivos que manipulan tu opinión sin que te des cuenta (y cómo evitarlos), por Gizmondo

El libro Innovación, Transparencia y Comunicación en Grupos y Organizaciones por diversos autores

Qué son los sesgos cognitivos y como usarlos en marketing, por Luis Maram

El Test de Asociación Implícita de la Universidad de Harvard, para identificar sesgos cognitivos

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I

por 

Desde el surgimiento de la behavioural economics, con Herbert Simon, Daniel Kahneman, Daniel Ariely o Thaler a la cabeza, se ha hablado mucho de los sesgos cognitivos, y de cómo afectan a nuestras decisiones y a la gestión empresarial. Pero nos falta todavía resolver el siguiente problema: ¿cómo limitan los sesgos cognitivos la capacidad de innovación de las organizaciones? ¡Te lo explicamos en la primera y segunda parte de este post!

¿Qué es un sesgo cognitivo?

El sesgo cognitivo es un fenómeno psicológico involuntario que distorsiona nuestro procesamiento racional de la información (como la tendencia inconsciente y generalizada a entender un precio de $999 como algo significativamente inferior a $1.000, cuando la diferencia es prácticamente irrelevante a la hora de pagar). Se trata pues de comportamientos inconscientes que nos condicionan al intentar analizar la realidad, y tomar decisiones de forma acertada. No debe confundirse con los prejuicios (sociales, de clase, origen, género, ideológicos…), mucho más conscientes que los sesgos cognitivos.

La idea detrás de los sesgos es que, contrariamente a lo que se suele pensar, tomamos la mayoría de decisiones en nuestro día a día de forma irracional, movidos por aspectos no racionales como por ejemplo las emociones, normas sociales, expectativas personales y colectivas, o por el contexto en el que se nos presentan las decisiones a tomar.

Es lo que el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman llama el sistema 1 que todos tenemos, que intenta interpretar de la forma más rápida y coherente posible todo lo que ocurre alrededor nuestro. Así, el sistema 1 es el intuitivo, rápido, inconsciente, inmediato y automático. Mientras el sistema 2 es el racional, dedicado al auto-control, y necesita foco, atención y más tiempo. El sistema 2 únicamente toma las riendas de lo que hacemos cuando el entorno y la situación en la que nos encontramos no permite al sistema 1 encontrar una solución rápida y coherente.

El best seller de Daniel Kahneman

¿Por qué tenemos sesgos cognitivos?

Los sesgos cognitivos del sistema 1 viene a representar en el fondo una forma natural de especializarnos y dividir las tareas, minimizando nuestro esfuerzo y maximizando la ejecución en cada situación.

Los sesgos cognitivos vienen a demostrarnos, de hecho, que no somos seres racionales, y que una gran parte de las decisiones que tomamos en nuestro día a día, son basadas en meras intuiciones, a las cuales les damos una narración racional, siempre a posteriori. Parecería que esto nos hace menos avanzados o inteligentes, pero los sesgos cognitivos tienen una razón de ser muy básico: son los que nos han ayudado a sobrevivir y a llegar como especie donde estamos hoy. En cierta medida, nos comportamos todavía como los reptiles que fuimos. Es la reacción irracional la que nos permite ser prudentes e identificar potenciales riesgos y evitar, por ejemplo, ser comidos por un león, o engañados por un estafador. El miedo es una reacción irracional que nos permite huir de forma rápida ante un posible peligro. Supervivencia pura. Los sesgos existen en definitiva para sobrevivir y hacernos la vida más fácil. Pero también nos afectan a veces de forma negativa a la hora de tomar decisiones.

Esta es, de hecho, la razón por la que Daniel Ariely nos recuerda que somos, los seres humanos, predeciblemente irracionales:

Dan Ariely se enfoca en las fuerzas ocultas que influencian nuestras decisiones

¿Por qué es importante conocer los sesgos cognitivos que se producen en la empresa y en concreto durante el proceso de innovación?

Bien, si la gestión empresarial se ve afectada por los sesgos cognitivos, mucho más la innovación, puesto que ésta va de incertidumbre, cambio, atrevimiento, diferenciación… ¡cosas a las que no estamos acostumbrados y que nos hacen la vida un poco más difícil!

Conocer como nos impactan los sesgos cognitivos en las decisiones empresariales, como por ejemplo cómo, cuánto, y cuándo apostar por la innovación, nos será muy útil para:

  • Contrarrestar los sesgos y mejorar así la calidad de las decisiones que tomamos.
  • Comprender mejor a nuestros clientes y usuarios, y mejorar así la calidad de las innovaciones que desarrollemos para mejorar sus vidas.

Os presentaremos en dos partes un total de 12 sesgos cognitivos de los directivos (y no directivos) que limitan la capacidad de innovación en todas las organizaciones:

1. Sesgo de percepción ambiental

Es el efecto que produce el entorno en nuestro comportamiento y decisiones que tomamos, por ejemplo, en la empresa. De ahí la importancia de la cultura colaborativa, participativa, y de acción, para fomentar la innovación. Si una empresa tiene una cultura que yo llamo “cultura de zanahoria”, basada en la desconfianza, el control, la urgencia, y el estrés, las personas tenderán a comportarse con desconfianza y control en todo lo que hacen, y a utilizar un lenguaje y tipo de comunicación violento, de forma que estarán auto-limitando su propia capacidad de innovación, esto es, de crear, arriesgar, fallar, y evolucionar. Es decir, para evitar el impacto de este sesgo en la capacidad de innovación de una compañía, fomenta la cultura de la acción, colaboración, y participación.

Escena típica del metro neoyorquino en los años ochenta

En los años 80, la ciudad de Nueva York era conocida por su alto nivel de inseguridad, especialmente en entornos concretos como el metro. En lugar de incrementar la dureza policial o activar leyes más estrictas, se tomó la decisión de, simplemente, limpiar: los grafitis no duraban más de una hora, los cristales rotos y desperfectos se arreglaban rápidamente, mostrando así una cara más amable. Sin ser este el único factor, la limpieza del entorno y el espacio, sin tocar “procesos duros” como la vigilancia policial, ayudó significativamente a que los actos vandálicos empezaran a disminuir con el tiempo.

Si quieres crear una cultura preparada para la innovación, aquí tienes un post que escribí hace un tiempo con 30 características de las empresas con fuerte cultura de innovación.

2. Efecto ancla

Tendemos a quedarnos con la primera pieza informativa que se nos ofrece. Esto es muy peligroso para innovar. Por ejemplo, el usuario puede darnos información falsa acerca del porqué toma decisiones, y nosotros basar horas y cuantiosas cantidades de dinero en esa pieza de información inicial, que era falsa.

¡Todo es cuestión de percepción!

Para resolver este sesgo, especialmente en procesos de  design thinking, proponemos varias técnicas para averiguar las necesidades más latentes del usuario al que le queremos ofrecer una solución innovadora.

3. Aversión a la pérdida o a la desposesión

Aunque vayas a ganar más, no quieres perder lo que tengas ahora. Es conocida la aversión al riesgo. Pero, a veces, incluso teniendo información contrastada de que la ganancia es segura, o más o menos cierta, y que ésta supera a las ganancias actuales, tendemos a proteger lo que tenemos hoy, protegemos lo que nos llevó a conseguir las ganancias que tenemos hoy, porque eso funcionó, nos decimos. Acordémonos de Kodak y la cámara digital de Steven Sasson…

Steve Sansson, considerado inventor de la cámara digital, que sufrió del sesgo de la aversión a la pérdida

4. Efecto bandwagon, o de arrastre

Es el efecto de grupo, es la tendencia a hacer algo porque muchas otras personas (o empresas) lo hacen, a seguir o imitar las acciones de los demás.

En cierta medida, la industria del smartphone se ha convertido en un océano rojo, en el que todas las compañías están innovando hoy en el mercado a través del mismo tipo de mejoras: tipo de pantalla, píxeles de la cámara, tamaño del smartphone…

La evolución del iPhone

Otro efecto bandwagon relacionado con el iPhone: llegó un momento en que Apple podía incrementar los precios en un 30% y a pesar de ello seguir viendo sus ventas aumentar.

5. Efecto de confirmación

Creemos en lo que queremos creer y, por tanto, nos fijaremos en toda aquella información que nos confirme nuestra creencia, aunque exista información evidente que la desdiga. Este efecto pone en peligro nuestra capacidad de innovar porque puede hacernos crear soluciones solo porque hemos visto alguna información que nos confirma nuestra teoría. Para solventar este sesgo, el design thinking y el método lean startup son muy necesarios, dado que obligan a validar constantemente las soluciones con el usuario final, mediante la experimentación.

Sesgo cognitivo de confirmación: cuando sólo queremos ver un SÍ

También es importante acordarnos de este sesgo en el momento de la evaluación de ideas, en el momento en el que un comité, sesgado por una tendencia en creer más en un tipo de solución que en otro, que confirma aquellas ideas que incorporan información en la que ya creían, aunque exista también información contradictoria.

Comité de evaluación de ideas en el Institut Català de la Salut

La semana que viene continuaremos con el tema y acabaremos con el listado de 12 sesgos cognitivos que pueden limitar nuestra capacidad de innovar. ¡No os lo perdáis!

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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3 pasos para cambiar ya el plan estratégico obsoleto por un plan de innovación ágil

por Ignasi Clos

Las empresas vienen operando a través de planes estratégicos a 3, 5 y hasta 10 años vista. Llegó un punto en el que parecía que, sin un plan estratégico a largo plazo, estabas destinado al fracaso. Y, seguramente, era cierto. Pero esto era válido en la era del crecimiento lineal. En la sociedad de la innovación, el plan estratégico a 5 años ha muerto, y debe ser sustituido por un plan de innovación ágil. Te explico cómo.

El éxito de la gestión empresarial está en saber dónde se quiere ir (y para eso sólo necesitas un propósito de empresa), y una vez tomada esta decisión, ser capaz de experimentar, y tomar decisiones de forma ágil. Demasiados aspectos de la gestión de empresas fluyen y se alteran de forma acelerada, como para que nosotros nos pasemos el tiempo planificando algo que nunca va a ocurrir.

3 razones por las que el plan de innovación es el futuro:

Los sesgos cognitivos están en los planes estratégicos, y limitan nuestra capacidad de innovar:

Recuerdo como si fuera hoy cómo ayudé, cuando era yo un joven consultor que empezaba a entender qué era esto del management, a elaborar un plan estratégico de este tipo hace unos 10 años, para una empresa de construcción nacional. Un plan estratégico que iba a posicionar la compañía como un referente en su sector en 5 años… Quizás no sea necesario decir que esta empresa, una vez pasada la crisis económica que impactó en ese sector más que en ningún otro, ya no existe. Una mezcla de dos sesgos cognitivos que limitan capacidades de innovación: el elefante en la sala (no vemos lo que ya está aquí y que va a cambiar nuestras vidas YA), y el cisne negro (no nos preparamos para el cambio radical, porque queremos creer en el fondo, que no nos va a impactar a nosotros).

La extinción de empresas durante la crisis no figuraba en el plan estratégico de esas empresas… como tampoco existía una estrategia de innovación, porque en realidad, “no era necesario”.

En la sociedad de la innovación, somos mucho más sensibles al impacto de los sesgos cognitivos que antes. Y solemos caer en varios de estos sesgos en los planes estratégicos corporativos.

La tecnología lo ha acelerado todo, no puedes planificar en mercados de disrupción:

El mismo año en que Apple anunciaba el lanzamiento del smartphone, Nokia compraba por 8.000 millones de USD la empresa Navteq, una de las pocas en el mundo que realizaba mapas. Era un movimiento estratégico para posicionarse en el mercado de las aplicaciones de geolocalización. Ese mismo año, sin embargo, la startup Waze, se aprovechó de la tecnología que ofrecen los smartphones para crear mapas y una aplicación de geolocalización sin necesidad de ningún tipo de infraestructura para hacer mapas.

La historia de Nokia vs Waze, o del plan estratégico frente a la innovación ágil

Tu equipo te está reclamando flexibilidad, creatividad y colaboración, no rigidez y números sin alma

Tu empresa es un ente vivo, formada por personas con intereses y motivaciones. Mira a tu alrededor, y date cuenta de que la mayoría de profesionales que hoy se han subido a tu barco, en nada ya no estarán. Y eso es bueno. Estamos en la era en la que atraer talento es la clave, y en que a la vez necesitamos entender que la retención del talento es una quimera, un imposible. No retengas, ayuda a las personas a desarrollarse, y si es marchándose, que así sea.

Pero no por eso debes dejar de trabajar tu poder de atracción, para poder colaborar con el mejor talento: y, para ello, necesitas entender lo que están buscando los trabajadores. Y se acerca más a un entorno creativo capaz de experimentar de forma continua y sin límites, a un entorno cerrado a unas normas y objetivos numéricos.

En definitiva, toda organización vive en la sociedad de la innovación, la era de los cisnes negros, del cambio exponencial y del profesional que pide propósito y creatividad, más que rigidez y cifras. Por eso, el plan estratégico a 5 años ha muerto. Y, sin embargo, la estrategia es más importante que nunca. ¿Cómo lo hacemos?

3 pasos para pasar de una estrategia empresarial obsoleta a un plan de innovación ágil:

Paso 1: Mira al futuro, de verdad, sin cerrarte las puertas a diferentes y nuevas posibilidades

Aquí, existen metodologías como el “future thinking” de Chechu Salas, o la creación de escenarios a futuro, mirando a 10 o incluso 20 años, en las que como empresa definimos una imagen de alto nivel de lo que será relevante entonces, en cuanto a:

  • Valor para el cliente
  • Necesidades de los usuarios
  • Impacto tecnológico
  • Disrupciones en la cadena de suministro…

Chechu Salas presentando la metodología Future Thinking (en breve en nuestro blog). Imagen obtenida del blog de Shift Talk

Una vez expuestos los diferentes escenarios, se trata entonces de definir una estrategia ágil para definir retos que nos permitan ir avanzando, posicionándonos como una empresa capaz de aportar el valor que deseamos en ese futuro a largo plazo, en esos escenarios dibujados.

Paso 2: Define retos de innovación, a resolver a corto plazo (6 meses), mediante la experimentación entre equipos internos multidisciplinares ágiles y los usuarios finales. ¿Cómo hacerlo?

Este es el punto clave del plan de innovación ágil. Se trata de definir retos de innovación. Y tienes muchas formas de hacerlo:

  1. Aquí tienes todo lo que necesitas saber para entender qué es un reto de innovación
  2. Mirando hacia fuera, alrededor y hacia dentro, una metodología en tres pasos para definir tus retos de innovación
  3. Mirando más hacia los objetivos estratégicos, esta es otra metodología para definir retos de innovación en 4 pasos.
  4. Y, finalmente, cuatro herramientas que puedes utilizar para definir retos de innovación.

Hay técnicas, como el “Zoom out – zoom in” de Deloitte, que combinan las dos aproximaciones.

Paso 3: Céntrate en la cultura de equipo

Para activar al equipo para resolver los retos de innovación, necestias poner la energía, más que en el control y el seguimiento de los equipos, en crear un gran equipo con una cultura de trabajo y colaboración excelente. Porque solo con una gran capacidad para la colaboración, puede haber una buena respuesta de equipo ante las sorpresas de la sociedad de la innovación. ¡Y este es un tema profundo y que da para muchos otros posts, ¡así que en breve más sobre este tema! ?

Equipo Induct definiendo los retos de innovación del semestre, el pasado mes de agosto

El plan estratégico aporta una falsa sensación de solidez y seguridad (por eso nos cuesta tanto abandonarlo). En cambio, la estrategia o plan de innovación ágil te aporta todos los ingredientes necesarios para sobrevivir en la sociedad de la innovación:

  • El escenario futuro del plan de innovación te aporta una visión compartida, un propósito a largo plazo.
  • La acción, a través de retos de innovación a corto plazo, te aporta aprendizaje y progreso.
  • Y la cultura de equipo te aporta cohesión para resolver retos en un entorno altamente ambiguo y complejo.

Ya sabes, a definir un plan de innovación que sustituya al viejo plan estratégico. ¡Mucha suerte!

Otros enlaces que te recomiendo, sobre la obsolescencia del plan estratégico:

Strategic Planning Is Dead. Here Are Two New Ways To Face The Future de Forbes

The Death of Strategic Planning: Why? de Forbes

Strategic Planning is Dead – Long Live Strategy Execution de Fast Company

The strategic five-year plan is dead de Blackline Magazine

The Creative Plan is the new Strategic Plan De Gary Wexler

Is strategic planning dead? de Business World Online

If Strategic Planning is “Dead,” What is the Alternative? de Medium

Zoom Out Zoom In Strategy de Jaime Rodríguez Ramos

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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