por Mario López de Ávila
Los hipotéticos lectores de este blog están a buen seguro familiarizados con situaciones en las que sus ideas son ignoradas, denostadas, brutalmente descuartizadas, sacrificadas en los altares de la cortedad de miras, la ruindad o el interés particular de algun individuo o grupo. En otras palabras, todos nosotros, en alguna ocasión de nuestras vidas [probablemente en más de una], hemos tenido que defender una idea frente a una audiencia más o menos hostil. Es por eso que a todos nos interesa leer lo que John Kotter tiene que decir al respecto en su último libro, ‘Buy-in’. A mi me ha gustado. Os cuento.
Para el propósito de esta entrada, podríamos decir que el libro comienza en la página 73, porque la primera parte, escrita a manera de relato, nos introduce en una situación que por suerte o por desgracia conocemos bien. La segunda parte del libro describe los fundamentos del método propuesto.
Comienzan los autores [firma el libro, junto con Kotter, Lorne A. Whitehead] describiendo las cuatro estrategias básicas empleadas por las personas para atacar las ideas de otras personas. Estas estrategias pueden utilizarse de forma aislada o conjunta. El mero hecho de recordarlas puede ser de gran ayuda a la hora de enfrentarse a ellas.
El primero de los ataques básicos es infundir miedo. Se trata de despertar tal grado de ansiedad alrededor de la idea que un análisis racional de la misma se vuelve muy difícil o imposible. Los interesados comienzan a imaginar toda clase de peligros, riesgos o consecuencias indeseadas que pudieran derivarse de la implantación de la idea. El truco está, nos dice Kotter, en comenzar por un hecho incontestable a partir del cual se elabora una apocalíptica descripción de un futuro en el que vuestra idea se ha hecho realidad. La lógica de la narración puede ser, y a menudo es, endeble o directamente errónea, pero en realidad eso importa poco. Una vez que la ansiedad aparece, es difícil desalojarla empleando sólo la razón.
El segundo de los ataques básicos consiste en demorar el debate y/o toma de decisiones hasta que la idea pierda todo impulso, hasta que termine muriendo por sí sola. Puede aparecer bajo la forma de una sugerencia perfectamente lógica que, de ser aceptada, acaba retrasando tanto la puesta en marcha de la idea que se pierda la ventana de oportunidad. Trabajando por cuenta ajena tuve que lidiar con este tipo de ataques en multitud de ocasiones. Se manifiesta de muchas maneras. Por ejemplo, hay un tema que es más importante ahora [aunque nadie haya dicho nada al respecto hasta ese momento]. O bien hay que esperar a que termine otro proyecto, o se reúna un comité, o nos aprueben tal o cual cosa.
La tercera de las estrategias básicas consiste en crear confusión, por ejemplo aportando al debate hechos irrelevantes, lógica circular o tantas alternativas que sea muy difícil tomar una decisión. Desviar el foco de atención hacia temas secundarios, detalles insignificantes que aparecen magnificados por el discurso del atacante. No es necesario que el tema propuesto sea especialmente complicado para crear confusión.
Como nota al margen, estoy seguro de que muchos de vosotros habréis detectado la similitud existente entre las estrategias identificadas por Kotter + Whitehead y las maniobras F.U.D. empleadas en propaganda política o empresarial.
Por último, la cuarta de las estrategias básicas consiste en ridiculizar a las personas que están detrás de la idea [la vieja falacia ad-hominem]. La táctica puede volverse en contra del atacante, pero si sale bien compensa los riesgos asumidos, porque los efectos son devastadores: no sólo destruye la idea y la reputación del proponente, sino que saboteará cualquier propuesta que éste pueda presentar en el futuro, al menos hasta que la memoria del ataque sufrido vaya desvaneciéndose.
Los autores identifican hasta DOS DOCENAS de diferentes ataques en los que estas estrategias se concretan. Estos 24 ataques son descritos junto con las tácticas más adecuadas para contrarrestarlos en el capítulo 7 del libro. Me parece interesante destacar que estos 24 ataques son agrupados en tres secciones, basándose en la actitud implícita del atacante, que resultarán inquietantemente familiares para los lectores más veteranos de este blog:
- “No necesitamos tu idea, porque el ‘problema’ que ‘resuelve’ no existe”.
- “Ok, existe un problema, pero tu solución no sirve”.
- “Ok, existe un problema y tu solución lo resuelve, pero nunca funcionará aquí!”
En efecto, estas objeciones están recogidas en las “capas” o niveles de resistencia al cambio del proceso de Buy-in propuesto por Goldratt. La principal diferencia [hay otras] está en el supuesto hecho por Goldratt de que estas “barreras” deben superarse en un orden determinado. Este tema, el abordaje de la inducción al cambio en sistema humanos desde la perspectiva de la Teoría de las Limitaciones, fue precisamente el que elegí para escribir, en 2004, mi primera entrada pública sobre el cuerpo de conocimiento de TOC. Aunque tal vez suene raro que lo diga yo, os recomiendo que la (re)leáis.
El modelo de 6 [o 9, según las versiones] capas de Goldratt ha sido criticado, a veces con dureza, por algunos de los TOC practitioners más reputados del mundo, supuestamente por no aportar evidencias sólidas, obtenidas mediante experimentación e investigación científicas. Por eso supongo que el hecho de que una personalidad de la talla de Kotter publique ahora algo que se parece mucho [de forma completamente independiente, estoy seguro] al modelo de Goldratt, será bien acogido entre la mayoría de la comunidad TOC. También es cierto que Kotter añade algo que ha estado ausente del discurso de Goldratt durante muchos años [y por lo que también ha sido muy criticado], a saber, la necesidad de convencer no sólo racionalmente, sino también emocionalmente.
Kotter + Whitehead nos presentan, junto con su análisis de los ataques, la estrategia salvadora. La componen unos pocos elementos, interrelacionados, ninguno de los cuales es especialmente complicado. Hablaré de ella en mi próxima entrada.
Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.
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Hoy en día todos y cada uno de nosotros podemos ser líderes, pero que podamos serlo, en realidad no significa que lo seamos. Esto no sólo depende de la voluntad, sino de la acción y el resultado.
A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos.
En cualquier empresa, es difícil que un empleado exprese su opinión en voz alta sin que le pregunten. A veces, las compañías piden la opinión de sus empleados para mejorar sus procesos, y sólo raramente para hablar de decisiones estratégicas. Cuando lo hacen, suele ser por sus normas de calidad internas o como gesto de deferencia a los trabajadores, pero es difícil que una empresa haga una reflexión profunda sobre sus aspectos a mejorar.
