Henry Mintzberg – Pensamiento Estratégico

Trabajo en equipo y decisiones irracionales. Victimas del groupthink.

Por Alexis Codina

Un equipo de gente brillante puede tomar las peores decisiones, y sentirse tranquilo…- Irving Janis.

Cuando se reúne un grupo de personas inteligentes en una organización, se sienten invulnerables y tienden a la estupidez colectiva..-Karl Albrecht.

No estoy hecho para el trabajo en equipo, ni siquiera en pareja.- Einstein.

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente varias cabezas producen más que una, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que no siempre el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el baúl de los recuerdos de cosas superadas. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos sorprendan ante resultados negativos no esperados. Recordemos que el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre Desventajas de la solución de problemas en grupo. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del criterio de grupo- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
Como la decisión se tomó en el grupo, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo La Tiranía de la Ideología del equipo, donde Sinclair plantea Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo. Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.
Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo. Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.
El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz. Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.
El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo. Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del Groupthink.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título Víctimas del Groupthink. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado Dinámica de grupos, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, por graves errores en decisiones de equipos, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el think tank de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

¿Qué fue lo que falló?– se preguntó Janis en su investigación. Mi conclusión– se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el groupthink.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de conformidad social; presión social de grupo, ilusiones compartidas, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del groupthink (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam.. plantea Janis.
Racionalización. Los miembros del grupo racionalizan las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que firmara la paz.
Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente, comenta Janis.
Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al nuevo gobierno). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas, concluyó Janis.
Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias Cuando un miembro del grupo del Presidente Jonhson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para domesticarlo. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Johnson, este lo recibió con un saludo: Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos.
Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo, acota Janis.
Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la autocensura. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias.
Cuidado del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de Comportamiento Organizacional. Afortunadamente, Jandt lo rescató y presenta un comentario amplio en Ganar-Ganar Negociando (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del groupthink.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos técnicos, omitiendo la ideología de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos argumentos: 1-Luchar contra algo malo; 2-Llevar la libertad y la democracia a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos procesos de decisión. En Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección, comenta el trabajo de Halberstam Los mejores y más brillantes, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral...

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salió mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos técnicos del proceso decisorio, se planteó ¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando …los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…, concluyó.

Realmente, las victimas del groupthink no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del groupthink. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El Modelo Mintzberg, una organización estructurada en la empresa

por Isabel Garrido

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización, como la de tu empresa.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización que, es importante señalar, no necesariamente estarán presentes de la misma manera en tu empresa.

Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de la organización, etc.
Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.
Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una Configuración. Por el contrario, las organizaciones tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.

Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala cinco modelos organizacionales:

Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa del director general o de otros miembros de la cumbre estratégica. Puedes imaginarte una Estructura Simple pensando, por ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir también esta Configuración.
Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre mediante un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia con empresas cuyo trabajo es repetitivo, rutinario y por regla general simple.
Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas y conocimientos de sus trabajadores. Las universidades o los hospitales pueden ser ejemplos ilustrativos de dicha Configuración.
Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta Configuración estará formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas, coordinadas por una dirección única centralizada. Puede ser tu caso si te encuentras en una gran empresa multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.
Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales expertos que trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La autoridad se mueve, se traslada, constantemente, y generalmente están formadas por pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas. ¡Es, tal vez, el modelo más difícil de implementar!

El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a la organización de las empresas. Seguro que conoces empresas que se adecuan en mayor o menor medida a una de sus cinco Configuraciones, e incluso es posible que seas capaz de identificar organizaciones cuya estructura se asemeje a más de una o de dos Configuraciones. El mismo autor ya apuntó esa posibilidad.

Lo importante de todo ello es tener presente que existen formas y modelos organizativos que permiten maximizar el rendimiento de una empresa, y que de acuerdo con los objetivos perseguidos en tu empresa, habrá estructuras más o menos adecuadas. Por este motivo, conocer bien el propósito de tu organización y su relación con su entorno es fundamental para saber qué modelo organizativo implementar, e incluso puede ser bueno que tu empresa huya de las estructuras jerárquicas tradicionales.

Publicado en HRTrends. Post original aquí.

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Los modelos de Mintzberg

por Juan Carlos Barajas Martínez

Don Isaac Newton, no sé si antes o después de que la manzana golpeara su cabeza, describió al Universo conocido con cuatro leyes físicas. A saber, la ley de la inercia, la ley fundamental de la dinámica – aquélla de que la fuerza es la masa por la aceleración –, la ley de la acción y de la reacción y la ley de la gravitación universal. Con eso, con esa “pequeña” aportación, don Isaac construyó un modelo que nos permitía predecir el movimiento de los planetas o de un ciclista por la carretera o de un paracaidista en caída libre. Todo movimiento de una masa a una velocidad sensata, es decir muy alejada de la velocidad de la luz, queda descrito por estas leyes. Para las otras, para las velocidades inconcebibles, está la relatividad de Einstein y su E=mc².

Podríamos entonces definir un modelo como una forma de representación a escala reducida de una realidad mayor. El modelo puede ser matemático – como es el caso que acabamos de describir -, es decir, mediante ecuaciones que describen un comportamiento Minto puede ser un modelo esquemático, es decir, mediante la reducción del fenómeno real a unas cuantas ideas representativas que nos dan una explicación sin tener que reproducir toda la complejidad de lo real. En todo caso, un modelo es una simplificación de la realidad en aras de una mayor comprensión de esa realidad. Que yo recuerde, esta idealización de la realidad está presente durante toda la historia de la filosofía y de la ciencia desde Platón hasta nuestros días.

Hay millones organizaciones humanas que se dedican a producir bienes y servicios, es decir, las empresas. Muchas de ellas son privadas y tienen ánimo de lucro, otras son públicas y proveen de servicios a la sociedad sin estar tan claro dicho ánimo pero siempre con algún interés más o menos oculto, pues – como decía continuamente mi tía Virtudes -, nadie da duros a pesetas.

El profesor canadiense Henry Mintzberg ha construido un modelo del comportamiento de las empresas. No voy a decir que los modelos de Mintzberg tengan la belleza matemática – de hecho son modelos esquemáticos o arquetipos – ni la trascendencia histórica que atesora el modelo de Universo que nos proporcionó Newton pero, para mí – en el ámbito del estudio de las organizaciones formales – , no hay otra aportación igual. Vamos pues a la búsqueda del modelo universal de la empresa, y puede ser hasta divertido identificar a Google como adhocracia o tal vez como forma divisional compuesta por adhocracias y al bar de los Hermanos Pozo – el bar de la esquina de mi barrio de toda la vida – como estructura simple.

Mintzberg comienza por afirmar que para que una organización funcione necesita de una consistencia interna o armonía, necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de competencia, y una estructura interna que produce lo que quiera que sea basándose en la división del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque coordinar equipos de trabajo no es fácil. Y para constituir esa armonía o consistencia se necesita de una serie de mecanismos coordinadores que favorecen la interacción entre las personas que forman la organización.

En primer lugar tenemos la adaptación o ajuste mutuo, entendido como la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal entre las personas sin supervisión ni relaciones de autoridad. La autogestión para entendernos. El segundo mecanismo de coordinación es La supervisión directa, que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerárquica. Y por último, las organizaciones se coordinan mediante la normalización, en la que la coordinación se realiza mediante la especificación o programación de los diversos aspectos del trabajo. La normalización se puede aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organización (outputs), a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos y a las reglas que la organización emplea para controlar de forma general todos los trabajos.

Evidentemente en una organización real se emplean los tres tipos de mecanismos, del grado en que se usen dependerá en parte el tipo de organización de que se trate.

Mintzberg elabora a continuación un modelo general que cumplen todas las organizaciones, es decir para nuestro caso serían el equivalente a F=m.a o E=mc² ,cuya descripción gráfica se encuentra en la figura siguiente:

Como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes partes:

El núcleo de operaciones

En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.

El ápice estratégico

Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organización.

La línea intermedia

Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de operaciones. Se trataría de la mesocracia organizativa.

La tecnoestructura

Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organización afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de la corriente operacional representada por la línea intermedia. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de selección de personal, formación, organización y métodos, etc.

El personal o “staff” de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el ápice hasta el núcleo. Como en el caso de la tecnoestructura están fuera de la corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre que no sea el objeto de la organización).

En la figura podemos apreciar también que la ideología lo engloba todo. Para Mintzberg la ideología representa la cultura de la organización, es decir, las creencias y tradiciones, el acervo del organismo que tiene una indudable influencia en la forma en que se trabaja en la entidad.

Mintzberg identifica dentro de esta estructura tres flujos de información claramente diferenciados:

El flujo de trabajo de operaciones que atraviesa el núcleo de operaciones y corresponde a las funciones de “input”, de proceso de transformación y de “output”.
Los flujos verticales de información y de toma de decisiones que subiendo desde el núcleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el ápice estratégico.
El flujo de información de staff que comunica la línea intermedia y el staff cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento de staff a las decisiones de la línea.

En paralelo a este sistema de comunicaciones oficiales existe un conjunto de comunicaciones informales que son esenciales para el funcionamiento de la organización de las que ya hablé en el artículo “la ley de la velocidad de las comunicaciones”. Este conjunto de comunicaciones informales establece pequeñas constelaciones de conexiones que al final actúan como una estructura paralela al organigrama oficial de la organización.

Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos mencionados[i] y del entorno en el que la organización ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organización puede adoptar. Como indica el propio Mintzberg es “un conjunto de configuraciones como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa”, y añade un poco más adelante, “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”. Lo interesante de Mintzberg es que las organizaciones se ven atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía interna de su estructura. Lo que quiere decir que de alguna manera las organizaciones reales buscan su sitio entre las configuraciones ideales, algo así como un personaje en busca del autor.

Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia[ii].

Esta es una de las partes más curiosas de este modelo, Mintzberg adapta el gráfico de su modelo de empresa a cada una de las tipologías, como indica la figura siguiente:

La estructura simple, es eso, simple, informal, flexible. Son empresas pequeñas y medias en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisión directa de los empleados. A este esquema responde desde una tienda de zapatos hasta una empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.

En el caso de la organización divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. Es típica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sería una empresa u organización compuesta por empresas u organizaciones de menor tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de forma divisional.

La adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnología. Este tipo es especialmente interesante, ya que podríamos ponerlo como lo opuesto a la burocracia.

Bien y llegamos a la burocracia maquinal. Es el mismo concepto de burocracia que describió el gran sociólogo alemán Max Weber, por lo tanto en este tipo de organizaciones, se da una proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura administrativa, en la que destaca la tecnoestructura debido a la importancia que tiene la normalización en estas organizaciones.

Uno de los principios de Mintzberg – comprobados empíricamente – es que cuando mayor es la edad de una organización[iii] más formalizado es su comportamiento. Así que, de partida, una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo están muy normalizados.

Mintzberg hace hincapié también en la obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, intentando eliminar toda incertidumbre posible para que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad.

Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderúrgica, una prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles. Hay que pensar que Mintzberg es canadiense y la estructura del Estado anglosajón es diferente de la que percibimos en nuestro país, por eso yo añadiría a estos ejemplos los departamentos ministeriales.

En cambio, para la última de las configuraciones que vamos a ver – la burocracia profesional – pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Yo añadiría a esta lista aquellos organismos públicos que tienen una fuerte dependencia de un cuerpo profesional, por ejemplo, algunos ministerios con un cuerpo directivo de funcionarios propio se pueden encontrar en la frontera entre las burocracias maquinal y profesional.

Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento[iv]. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados – profesionales – para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo.

Esta configuración tiene naturaleza burocrática por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer. Se diferencia de la burocracia maquinal en que ésta genera sus propias normas mediante su tecnoestructura y que los operarios deben cumplir en el núcleo, en cambio, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales[v]. La burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica mientras que en la profesional se hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional, en el poder del experto.

Es bastante común ver a profesionales también en su ápice estratégico, estamos acostumbrados a ver a médicos dirigiendo hospitales en vez de gestores económicos. Esto se debe a que los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan. En muchos casos esto plantea problemas por lo que muchas burocracias profesionales tienen una doble jerarquía paralela formada por profesionales del ramo de la organización y otros de gestión pura no pertenecientes a dicho ramo.

Es muy difícil resumir los libros de Mintzberg en unas pocas líneas, me dejo cosas importantes en el tintero, pero claro necesitaría un libro entero para explicar con detalle toda la teoría “mintzbergiana” y para eso están ya los originales. Sin embargo, creo que he puesto lo más importante sin perder demasiado por el camino. Si he conseguido picaros la curiosidad os ánimo a seguir leyendo por vuestra cuenta, aparte de los libros del propio autor, hay muchos artículos en Internet en “pdf” que, por no estar limitados por el formato web, amplían lo que aquí he reflejado.

Todos conocemos organizaciones que se ajustan más o menos a los modelos, a mi me gusta – cuando trabajo con empresas y voy conociéndolas según avanzan los proyectos – identificarlas con las estructuras de Mintzberg. En caso de la organización en la que trabajo, como ha quedado ya claro en muchos artículos en este blog, se trata de una burocracia maquinal como la copa de un pino. Pero a veces no sé si es maquinal de máquina o de maquinación.

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociólogo

[i] Mintzberg usa también otros atributos como los parámetros de diseño, el entorno y la historia de la organización que no he incluido aquí para no extender el artículo más allá de lo razonable.

[ii] En libros posteriores, Mintzberg desarrolla dos estructuras organizativas nuevas, la organización ideológica o misionera y la organización política, pero a mi me parece que más que nuevos tipos de estructura son dos formas de relación con el entorno. Por ejemplo en el primer caso, las organizaciones misioneras, son organizaciones basadas en un sistema rico de valores y creencias, pero esto puede serlo una organización simple o una burocracia, por lo tanto no veo tan claro que se trate de una nueva estructura y como el artículo ya va quedando largo no voy a entrar a tratarlas.

[iii] También pasa, según Mintzberg con el tamaño de la organización, a mayor tamaño mayor formalización en su comportamiento

[iv] Este adoctrinamiento se produce desde la universidad y se fomenta en organizaciones profesionales, instituciones como los colegios profesionales en España

[v] Si se contempla la figura de las configuraciones se puede observar el tamaño reducido de la tecnoestructura de la burocracia profesional

Bibliografía

La estructuración de las organizaciones

Henry Minztberg

Ariel Economía

Barcelona 6ª reimpresión 1999

Modelo de las configuraciones de Henry Mintzberg

Profesor Carlos Ramírez Guerra

Escuela de Gobierno, Gestión Pública y Ciencia Política

Instituto de Ciencia Política

Universidad de Chile

Burocracia y organizaciones burocráticas

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociología Divertida, artículos divulgativos

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Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones.

Por Daniel Blanco

La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas. La estructura de una entidad se constituye de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.

A partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo después la coordinación de las mismas.

Las estructuras organizacionales

Para Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:

1. El núcleo de operaciones.

Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones directamente relacionado con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la organización. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

2. El ápice estratégico.

Queda formado por la alta dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

3. La línea media.

La forma los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

4. La tecnoestructura.

Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de la adaptación y la estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que nos dedicamos a consultoría de calidad) y actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.

5. El “staff” o área de soporte.

Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad. El área administrativa (sin cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento comercial (totalmente necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento de facturación (sin comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.

6. La ideología.

Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores “suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Las Partes Fundamentales de las Organizaciones según Mintzberg:

Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte).
Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad.
Por otro lado y atendiendo al potencial de subcontratación partes como la tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores expertos en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al contrario) y ganando en flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo “La Organización Trébol de Charles Handy“).

Los mecanismos de coordinación

Enlazando con el comienzo del artículo por otro lado se consideran seis mecanismos de coordinación (la cosa va de seises):

1. Adaptación mutua.

En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación informal.

2. Supervisión directa*.

Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de personal de la organización.

3. Normalización de procesos*.

Se especifica de un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los trabajadores especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se lleva a su punto más alto.

4. Normalización de resultados.

En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende conseguir.

5. Normalización de habilidades*.

Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria o al trabajador preciso que cumple con el perfil de puesto.

6. Normalización de normas.

En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)

Observación*.
Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes dos escuelas de pensamiento preocupadas por la supervisión directa y por la normalización.
La primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de “lo principios de gestión” centraba su atención en la autoridad formal y su papel en la supervisión directa en la organización (conceptos como unidad de mando o escala de mando provienen de esta escuela).
La segunda promovieron la normalización del trabajo (Frederick Taylor con su movimiento de “gestión científica” y Max Weber) mediante la programación del trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones de puesto y un preparación previa.

Las configuraciones estructurales

Por último y combinando las partes fundamentales de la organización y el mecanismo de coordinación se obtienen las correspondientes configuraciones estructurales (también 6 por supuesto):

1. La Estructura empresarial o simple

en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa como elemento de coordinación.

2. La Burocracia estructural (u organización maquinal)

que se produce cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de los procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización horizontal muy marcada.

3. La Burocracia profesional

en la que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.

4. La Organización divisional

marca la autonomía y poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades de mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.

5. La adhocracia

u organización innovadora que se produce cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones en base a su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de trabajo). Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.

6. Organización misionera

donde la ideología tiene un papel determinante y la normalización de normas será el “pegamento” que uniría a sus componentes. La división del trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.

Nota*.
Existe un séptimo tipo de configuración llamada organización política donde no existe ningún aspecto predominante (a excepción del poder) lo que lleva a no poseer ninguna parte sobresaliente, ningún mecanismo de coordinación ni sistema de centralización lo que conlleva a muchos problemas de ajuste en sus conflictos internos.

Teoría de la contingencia

Cabe reseñar que bajo la llamada “teoría de la contingencia” existen investigadores (Joan Woodward abrió la brecha en 1965) que defienden que la estructura de la organización debe adaptarse a las condiciones particulares concretas de cada momento (al igual que el liderazgo), lo cual con los tiempos que corren no es muy descabellado.

El diseño de Mintzberg muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas de modo que puedan comprenderse, actualizarse, evolucionar y adaptarse a múltiples escenarios.
En el trabajo de consultoría suele ser difícil ver configuraciones puras según las planteadas en este artículo pues las organizaciones generalmente (en función de su antigüedad, evolución, tamaño, complejidad –especialmente-, localización, etc.) se configuran como sistemas híbridos mediante diferentes combinaciones de los seis (o siete) mencionados en función de las fuerzas con que operan las diferentes partes fundamentales.

De este modo la Dirección suele impulsar hacia el liderazgo, la racionalización y la eficiencia suelen venir de la mano de la tecnoestructura, la profesionalización es una característica del núcleo de operaciones, la autonomía es consecuencia de la fuerza de la línea media y la colaboración y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por último la cooperación suele ser la seña de identidad de la ideología de la empresa.

“Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma”
Henry Mintzberg, ingeniero mecánico, profesor y experto en gestión empresarial canadiense

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Drucker Fórum 2018: humanizando el management

Por Xavier Marcet

El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Una vez más, Viena. Una vez más, el Global Peter Drucker Fórum como evento de referencia del Management mundial en honor a Drucker. En esta ocasión el décimo aniversario y celebrándolo por todo lo alto en el Palacio Imperial de Hofburg. Un escenario espectacular para unas reflexiones presentadas en formato de gran brevedad. Es lo que tiene el Fórum Drucker, una gran concentración de las grandes figuras del Management con intervenciones de diez minutos cada una seguida de un breve debate. El día que el Fórum Drucker pierda la amabilidad, la proximidad y la humildad ya no será lo mismo.

Uno no se cansaría de escuchar durante horas a Charles Handy, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunther McGrath o Henry Mintzberg, pero este formato de cápsulas breves de inspiración es lo que distingue al Fórum de Viena. La presencia de CEO de grandes compañías (Steelcase, Engie, Michelin, Unilever o Haier Group) conviviendo con emprendedores, académicos y consultores ha sido enriquecedora.

A lo largo de estos diez años, el Fórum Drucker ha anticipado muchos de los temas que han sido tendencia del Management: la innovación y el emprendimiento, la relación de las tecnologías digitales con las personas y los negocios, la gestión de la complejidad, la agilidad, el crecimiento y la prosperidad inclusiva.

En esta edición del décimo aniversario había una cierta vocación de compendio con un título completamente druckeriano: humanizar el management. Les propongo una síntesis organizada en seis epígrafes:

Un management centrado en personas.
Explotar y explorar, el sino de las organizaciones
Liderazgos potentes por humildes
Empoderar y rendir cuentas
Ecosistemas
La dimensión social de la empresa

Un management centrado en las personas.

En la gestión de las organizaciones, las estructuras, las finanzas, los procesos, las tecnologías son importantes, pero lo central son las personas. Tanto la misión de la empresa —Drucker decía que la misión de la empresa es crear clientes— como su cultura es indisociable de su gente.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

El management es humanidad, son personas y son comunidades (Mintzberg). Esta aproximación ha marcado todo el Fórum. Lo que crea ventajas competitivas a las organizaciones es cómo las personas interactúan en ellas (Dave Ulrich).

Xavier Huillard también habló de organizaciones centradas en personas y propuso un mantra evangélico: “believe, become, belong”.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Una de las palabras que más ha resonado en el Fórum ha sido: empatía. Jim Keane, CEO de Steelcase, propuso abrazar la empatía como una práctica del Management.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

Esta dualidad ambidiestra es la que permite a las empresas sostener sus negocios actuales y adaptarse a los cambios y disrupciones que asoman. Alex Osterwalder fue quién más afrontó este tema y puso ahínco en la necesidad de que las empresas entiendan que la innovación y el fracaso son gemelos tal y como dice Bezos. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Osterwalder ofreció algunos datos: 7 de cada 10 productos fallan en su lanzamiento al mercado. El 65% de los proyectos de innovación fracasan, un 25% tiene opciones de éxito, pero solamente un 5% lo alcanza. Aproximadamente de cada 1000 aventuras, 4 tienen éxito. Para aspirar a tener un proyecto que devenga un unicorn (1.000 millones de dólares) hay que plantear como mínimo 250 proyectos.

La innovación siempre está muy presente en el Fórum. Rescato un par de perlas. Bouée, director de Roland-Berger, recordó que la innovación mata la innovación en un ciclo natural (Innovation destroys Innovation).

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Tim Brown, CEO de Ideo, hizó una intervención estelar. Recordó que funcionan mucho mejor y dan más resultados los equipos que trabajan con más de 5 soluciones de innovación a la vez y giran entorno a un propósito.

Tim Brown propuso los 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa:

A.- (Purpose) tener un propósito que vaya más allá de ganar dinero.

B.- (Looking out) Inspirarse por usuarios y tendencias.

C.- (Experimentation) Testear, aprender e iterar.

D.- (Collaboration) Trabajar en equipo.

E.- (Empowerment) Empoderar al equipo y darle confianza.

F.- (Refinement) Pasar de lo correcto a lo extraordinario.

Liderazgos potentes por humildes

El liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde, nos decía Claudio Fernández Aráoz. Varios autores resonaron de modo similar. Liderar es cómo hacemos crecer el futuro juntos, según Linda Hill. Para ella, liderar no va de tener seguidores sino de saber co-crear.

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Se dieron numerosos matices sobre la relación de los líderes con el resto de su comunidad. Liderar es invertir tiempo en los demás (Dorie Clark). Liderar es crear un entorno en el que los demás puedan florecer (Anthony Howard, CEO de Confidere).

Pero en cuanto a liderar queda mucho por avanzar, según Rasmus Hougaard (Potential Project) a pesar de los 46.000 millones de dólares que se gastan cada año en formación para el liderazgo, el 77% de los líderes creen que involucran y motivan a sus empleados, pero el 82% de éstos creen que no es cierto.

Empoderar y rendir cuentas.

En una de las intervenciones destacadas del Fórum, Jean-Dominique Senard, sentenció que lo importante para un CEO es asegurarse que su empresa tiene un propósito que vaya más allá de ganar dinero y simplemente, empoderar y rendir cuentas. Su fórmula para la esencia del management es: Empowerment & Accountability. En una línea similar se expresaron los dos asiáticos más destacados que intervinieron en el Fórum: Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier y Vinnet Nayar antiguo CEO de HCL Tecnologies. Para ambos, los líderes deben cuidar a sus empleados y éstos deben cuidar a sus clientes. Vinnet Nayar lanzó uno de los primeros tweets estelares del evento cuando soltó que las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas (“People don’t want to be ants, people want to be butterflies”). Y esta voluntad de volar, era interpretada por Ruimin cómo emprender.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

El profesor Isaac Getz jugó con las palabras cuando soltó que lo que hace falta en el management es menos “ego-system” y más “eco-system”. En esta tesis estuvieron varios ponentes del Fórum que consideran a los ecosistemas como el espacio natural de la competitividad de las empresas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

Michael Jacobides de la London Businees School subrayó que los ecosistemas deben tener en su centro a los clientes. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, es quién más profundizó en el concepto de ecosistema que para él debe orientarse al mercado.

Para Ulrich, las estrategias, capacidades, gobernanza y liderazgo de una empresa deben estar orientadas en su competitividad en el ecosistema. Tanta importancia se atribuyó a este punto en el Fórum que la edición del próximo año estará dedicada al poder de los ecosistemas.

La dimensión social de la empresa.

La capacidad de combinar negocios con la creación de valor social ya hace años que es un punto estelar de los Fórum Drucker. De hecho, es un tema esencial en la obra de Peter Drucker. Muchos autores tocaron el tema. Con gran finura lo hicieron Charles Handy y Henry Mintzberg, éste último recordando que la línea que divide la Responsabilidad Social Corporativa y la Irresponsabilidad Social Corporativa puede ser muy fina.

Pero quién puso emoción al Fórum fue el CEO de Unilever, Paul Polman, en su último día en el cargo. Para Polman es imperativo que las empresas contribuyan muchísimo más a la prosperidad de la sociedad. Y deben hacerlo rápido. Los grandes peligros que nos acechan vienen de las desigualdades y del cambio climático. Las grandes empresas, según Polman, deben vincularse más a la prosperidad social que a su propio crecimiento y evitar el cortoplacismo que las devora.

Largoplacismo, propósito, sostenibilidad, confianza y talento son los grandes activos de las empresas en el futuro según el CEO de Unilever.

A estas afirmaciones, Roger Martin alegó que a menudo los fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y decantan las empresas hacia al cortoplacismo. Para Roger Martin prosperidad y largo plazo van juntos. Fue un debate de altura.

El Fórum dio para mucho más. Chispas de inspiración como cuando Rita Gunther McGrath apuntó que muchas empresas continúan sintiéndose más cómodas teniendo a consumidores rehenes que a clientes. O el juego de palabras que propuso Dorie Clarck (Duke University) entre “business” y “busyness” para enfatizar la necesidad de tener más tiempo para poder pensar en la estrategia. O el concepto de “Innovation Comedy” sugerido por un gran Yves Pigneur cuando nos mostraba cómo funciona su “canvas” de la cultura corporativa. O cuando el conocidísimo Marshall Goldsmith (39 libros de management publicados) recordaba una conversación con Peter Drucker en el que éste le decía:

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

Amigos lectores de Sintetia, esto no es un resumen, es una síntesis para trasladarte alguno de los conceptos que hemos visitado estos días en el Peter Drucker Fórum de Viena. Pero sobre todo es una síntesis para transmitirte toda la energía y el entusiasmo que fluye en este evento cada año. El Drucker Fórum es pura inspiración en vena.

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Henry Mintzberg: Los 6 factores de diseño de la estructura de las organizaciones

La teoría de los “Seises de Mintzberg”: un paradigma para estudiar y lograr el éxito de las pequeñas y medianas empresas.

Por Ana Beatriz Castillo Herrera y José R. Morales Calderón.

Universidad Autónoma Metropolitana.

Henry Mintzberg: Los 6 factores de diseño de la estructura de las organizaciones

Introducción

El objetivo fundamental en este documento, es proponer que la “teoría de las configuraciones de Mintzberg” o la “teoría de los seises organizacionales”; es un paradigma organizacional que permite entender qué son, cómo funcionan y la dinámica de las organizaciones, en particular de las pequeñas y medianas empresas en México.

Esta teoría, se basa en destacar que el trabajo del manager es trascendente en el desarrollo organizacional, en tanto que es él quien lleva a cabo el proceso estratégico para lograr ajustar la organización con el medio ambiente que continuamente esta cambiando, además de sus funciones de cabeza, líder, enlace, guía, información y decisión (seis) en la organización; para este autor, el manager es el personaje o actor central de la organización.

A la teoría del profesor Mintzberg, la denominamos “la teoría de los seises organizacionales”, en tanto que su propuesta se construye con base a seis funciones del manager, seis elementos claves de la organización, seis mecanismos básicos de coordinación, seis configuraciones básicas, seis tipos básicos de descentralización y seis impulsos ejercidos sobre la organización.

Todos ellos en relación a los parámetros del diseño (especialización del trabajo, la formalización del comportamiento, la capacitación, el adoctrinamiento, el agrupamiento de unidades, el tamaño de la unidad, los sistemas de planeación y control, los dispositivos de enlace y la descentralización) así como los factores situacionales (la edad y tamaño de la organización, el sistema técnico, el medio ambiente y el poder).

Las Seis Funciones del Administrador

Para entender las funciones de los administradores exitosos, debemos comprender que éste realiza principalmente funciones:

Impersonales, en este punto destaca su actividad de (1) de Cabeza, (2) de guía, (3) de líder y (4) de enlace,
(5) De información, relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor, pero fundamentalmente las de,
(6) De Decisión, que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos, asignación de recursos y negociador.

Para el profesor Mintzberg, lo anterior, son características realistas y no fantasías de las funciones de los administradores, señala que el administrador hoy en día es quién determina si las organizaciones y las instituciones sociales, brindan adecuados productos o servicios o los desperdician, por ello, es necesario diseñar organizaciones que permita llevar a cabo las estrategias organizaciones y, de esta manera, lograr el éxito y la supervivencia de éstas.

Henry Mintzberg destaca que el diseño y el estudio de una organización, en la práctica es bastante complejo, por ello, la configuración de una organización consiste en el diseño exacto a partir de una serie de bloques constituyentes y de mecanismos de coordinación.

Los Seis Componentes de la Estructura

Para Mintzberg^[1], que existen fundamentalmente seis configuraciones puras que se pueden adoptar (o pueden surgir) para ajustarse al contexto al que se enfrentan los distintos tipos de organización, pero antes de describir las configuraciones, es necesario señalar los elementos que conforman todo tipo de configuración, los cuales son seis elementos constituyentes básicos de toda organización (ver cuadro 1):

El núcleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es decir, donde se realizan, los trabajos básicos; la fábrica, la tienda las oficinas.
El ápice estratégico, donde se ejerce la dirección general de la organización.
La línea intermedia, todos aquellos directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
La tecnoestructura, es el staff de analistas que diseñan los sistemas por los que se controlan y realizan los procesos laborales de los demás, en esta parte se incluye a los ingenieros, los contadores y los especialistas informáticos.
El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del núcleo de operaciones, como las secretarias, los administrativos, el personal técnico, el personal de cafetería o de relaciones públicas.
La ideología o cultura de la organización, es decir, los valores, creencias y supuestos que se dan por sentados.

Cuadro 1

Por otra parte, es obvio que toda actividad humana organizada, requiere de la división del trabajo, pero al mismo tiempo requiere de la coordinación de las diversas tareas o actividades, por tal motivo, la estructura de una organización puede ser definida por la división de tareas o actividades y las formas de coordinación de tales tareas, es por ello, que para el profesor Mintzberg, existen seis mecanismos básicos de coordinación:

Las Seis Mecanismos de Coordinación

Adaptación mutua: mediante contactos informales entre los trabajadores del núcleo de operaciones. Esta forma de coordinación es muy frecuente en pequeñas organizaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha colaboración y, principalmente, con relacione informales.
Supervisión directa: mediante una jerarquía, se presenta cuando una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. El trabajo es controlado desde el ápice estratégico, a través de la línea intermedia, hasta el núcleo de operaciones.
Estandarización de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican cómo deben realizarse las actividades, es el trabajo de los analistas de la tecnoestructura, que deben diseñar y desarrollar proyectos o sistemas para la estandarización de los puestos.
Estandarización de resultados: por ejemplo, mediante la especificación de los productos o los servicios, también se lo conoce como la estandarización de la producción o la distribución, este tipo de estandarización proviene de los analistas o tecnoestructura.
Estandarización de habilidades: que incluye los conocimientos y competencias, es un importante mecanismo de coordinación de muchas organizaciones de servicios profesionales, el núcleo de operaciones de un hospital o un despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar correctamente porque los operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas competencias, obtenidas en su formación profesional.
Estandarización de normas: es cuando todos los participantes de la organización comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto, logran coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es particularmente poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.

Cabe señalar, que diversas organizaciones prefieren un mecanismo que otro, sin embargo, ninguna puede depender de un solo mecanismo, en la práctica en toda organización medianamente desarrollada, se encontrarán los seis mecanismos mencionados, aunque uno es el que predomina.

Las Seis Configuraciones

Una premisa básica para Mintzberg, es que para que pueda llevarse a cabo la estrategia de la organización, se debe de elegir un tipo de configuración, que se ajuste al contexto en que opera, las cuales se pueden agrupar en seis tipos, que tienen unan interrelación con factores de contingencia (el tipo de entorno y cuestiones internas) y los parámetros de diseño (elementos claves de coordinación y los mecanismos de coordinación), las seis configuraciones de la organización, son las siguientes:

1. Organización empresarial o estructura simple:
Pocas actividades están formalizadas y se utiliza la planificación lo mínimo posible, tiene una jerarquía directiva pequeña, dominada por el director general (que en pequeñas empresas suele ser el propietario) y una división del trabajo flexible. Esa configuración es efectiva en pequeñas organizaciones empresariales, en las que la flexibilidad ante el cambio de las circunstancias es esencial para el éxito.

2. Organización máquina o burocracia mecánica:
Suele encontrarse en organizaciones maduras que actúan en mercados con tasas de cambio muy reducidas, su característica principal es tener un gran departamento de personal (o tecnocestructura) que desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para estandarizar las tareas, este tipo de configuración es adecuada para organizaciones que producen bienes o servicios, en las que el liderazgo en costos resulta esencial para lograr la competitividad.

3. Organización profesional o burocracia profesional:
Es una burocracia, pero sin la centralización de la burocracia mecánica, el trabajo profesional es complejo, pero puede estandarizarse, garantizando que los profesionales que trabajan en el núcleo de operaciones tengan el mismo conocimiento y las mismas competencias nucleares. Este tipo de configuración se requiere cuando una organización se encuentra en un medio ambiente que es estable, pero al mismo tiempo complejo, en tanto que la complejidad requiere una descentralización para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de autonomía.

4. La organización diversificada o configuración divisional:
Este tipo de configuración se busca como una respuesta a la diversidad de productos y mercados de la organización, son unidades diversificadas de línea intermedia, que comúnmente se les llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la fragmentación, es decir que cada división tiene su propia estructura.

5. La organización innovadora o adhocracia,
Se produce en organizaciones cuya estrategia competitiva parte sobre todo de la innovación o el cambio, esta configuración es muy orgánica y se basa en la interrelación directa entre los trabajadores del núcleo de operaciones, y en un estilo de dirección que fomenta y apoya la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados; la adhocracia tiene que ser considerada como una “comunidad de comunidades”, si se quiere que se fomente la innovación.

6. La organización misionera:
Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos, y por consiguiente, tiende a ser una división del trabajo difusa, con poca especialización en los puestos, así como una reducción de las diversas formas de diferenciación localizadas en las otras configuraciones, lo que mantiene a la organización misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinación, son las normas.

Aunque pocas organizaciones se ajustan exactamente a alguna de las configuraciones descritas, en tanto que cada una es de tipo ideal y en la realidad lo que existe es una combinación de éstas, las características de ellas sirven para reflexionar sobre cuestiones importantes, relativas al ajuste entre estrategia y la estructura de la organización.

El cuadro 2 resume las características claves de las seis configuraciones propuestas por H. Mintzberg, en términos de las circunstancias o situaciones a las que mejor se ajustan, y también la forma y el modus operandi de la organización, en términos de los elementos y mecanismos de coordinación en cada caso.

Cuadro 2. Las seis configuraciones de la organización según Mintzberg y su relación con los factores de contingencia y los parámetros de diseño.

Factores de contingencia

Parámetros de diseño

Configuración	Entorno	Internos	Elemento clave de la organización y tipo de descentralización	Mecanismos de coordinación clave
Organización empresarial o estructura simple	Simple/dinámico Hostil	Pequeña, Joven, Tareas simples, Control del director general	Ápice estratégico/ Centralización horizontal y vertical	Supervisión directa
Organización máquina o burocracia mecánica	Simple/estático	Vieja, Grande, Tareas reguladas, Control tecnócrata	Tecnoestructura / Descentralización horizontal limitada	Estandarización del trabajo
Organización o burocracia profesional	Complejo/estático	Sistemas simples Control profesional	Núcleo de operaciones / Descentralización horizontal	Estandarización de habilidades
Organización diversificada o divisional	Simple/estático Diversidad	Vieja, Muy grande, Tareas divisibles, Control de la línea media	Línea de media / Descentralización vertical limitada	Estandarización de resultados
Organización innovadora o adhocracia	Complejo/dinámico	A menudo, joven, Tareas complejas, Control de expertos	Núcleo de operaciones Staff de apoyo / Descentralización selectiva	Adaptación mutua
Organización misionera	Simple/estático	Edad media, A menudo, “enclaves”, Sistemas simples, Control ideológico	Ideología / Descentralización	Estandarización de normas

Fuente: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, modificado por Morales Calderón, José [2004].

Sin embargo, por el mundo cambiante en que vivimos, es muy posible que se genere un desajuste entre las configuración y la situación de la organización; por ejemplo, la pequeña empresa habrá crecido y se habrá diversificado, de forma que su estructura simple o empresarial ya no resultará adecuada; el cuadro 3 muestra algunas de las situaciones que pueden crear la necesidad de que una organización cambie su configuración.

Cuadro 3. Cambio de configuración: algunos ejemplos:

De	A	Motivo	Ejemplo
Organización empresarial o estructura simple	Organización o burocracia profesional	Crecimiento	Empresas manufactureras
Organización máquina o burocracia mecánica	Organización diversificada o divisional	Crecimiento y diversidad	Varios tipos de empresas
Organización o burocracia profesional	Organización innovadora o adhocracia	Cambios en el entorno	Organizaciones de servicios
Organización misionera	Organización o burocracia profesional	Crecimiento	Organizaciones sin ánimo de lucro
Organización o burocracia profesional	Organización en red	Entorno dinámico	Organizaciones de servicios profesionales
Configuración única	Más de un tipo	Entorno complejo/dinámico	Muchas

Tomado de: Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall / Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391.

Los Seis Impulsos

A la propuesta del profesor Mintzberg, se le puede denominar también como la “teoría de los seises organizacionales” (ver cuadro 4), en tanto que su propuesta se construye con base a seis funciones del manager, seis elementos claves de la organización, seis mecanismos básicos de coordinación, seis configuraciones básicas, y seis tipos básicos de descentralización, entre los cuales existe una gran relación, la cual se puede explicar a partir de una serie de impulsos ejercidos sobre la organización, por cada una de estas seis partes; los seis impulsos son los siguientes:

Impulso para el liderazgo.- El ápice estratégico ejerce una presión para el liderazgo, mediante el cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la coordinación por medio de la supervisión directa. Cuando la organización sede a esta presión, da como resultado la organización empresarial.
Impulso para racionalizar.- La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma ideal, por medio de normalización de los procesos de trabajo, fomentando la descentralización horizontal limitada, este tipo de impuso genera la organización maquina.
Impulso hacia la fragmentación.- En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión para fragmentar la estructura, para concentrar el poder de sus propias unidades, por medio sólo de una descentralización vertical limitada para ellos mismos. Este tipo de presión, da como resultado la organización diversificada.
Impulso hacía la profesionalización.- Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como administradores de línea y tecnócratas, tienen sobre su trabajo. Este tipo de impulso, lleva a que se consolide la organización de tipo profesional.
Impulso a la colaboración.- El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. En este caso, la organización adopta la configuración innovadora.
Impulso a la unidad.- La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de la organización, fomentando que sus miembros se aglutinen. El impulso a la unidad, a partir de la normalización de las reglas como mecanismo de coordinación principal, se llega a la organización misionera.

NOTA:

En el artículo original no hay referencia específica a “los seis tipos básicos de descentralización”, excepto en una columna del Cuadro 2.

Como ya comentamos, para este autor el manager es el personaje o actor central de la organización, por ello el éxito de una organización radica en una pasión canalizada de algún modo hacía la búsqueda de la generación y de la conservación de habilidades distintas.

Por lo expuesto, podemos afirmar que la teoría de Mintzberg es pertinente para entender y llevar a cabo la gestión de las pequeñas y medianas empresas en México, principalmente ahora que estamos viviendo en la era de la globalización.

Reflexión final.

El mundo global en que vivimos hoy en día, provoca que los contextos de las organizaciones sean muy turbulentos y complejos, obviamente el impacto de ello en las organizaciones pequeñas y medianas de nuestro país es muy fuerte, lo cual provoca una gran incertidumbre organizacional. Para contrarrestar lo anterior, es necesario que los dirigentes de las organizaciones mexicanas utilicen la teoría de la organización, la cual permite analizar y conocer a profundidad qué son las organizaciones y en que contexto se desenvuelven.

Como se menciona en una parte del documento, no existe una teoría de la organización, sino varias teorías, las cuales abordan uno o varios aspectos de las organizaciones, con metodologías y análisis diversos.

Pero un paradigma que nos parece muy pertinente para las el análisis de las pequeñas y medianas empresas en México, es la teoría de las configuraciones de Mintzberg o la “teoría de los seises”, como nosotros la hemos denominado, no olvidar que esta teoría del Management, da una gran importancia a la tarea de los administradores, para el éxito de las mismas.

Es necesario destacar, que en los enfoques de la planeación estratégica, Henry Mintzberg es el principal exponente del enfoque denominado de aprendizaje, en tanto que él concibe la creación de estrategias como un proceso que surge de la propia experiencia de la organización y de las restricciones del contexto organizacional.

Bibliografía

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[1] “……Henry Mintzberg es profesor investigador en la Universidad de Mc Gill en Montreal, Canadá, se le considera promotor del management, y un crítico severo de la teoría y práctica administrativa. Para Mintzberg, “management es el proceso de trabajar con y a través de otros para lograr los objetivos organizacionales en un medio ambiente cambiante……..”, (Abreu , 2002: 42).

Autores:

Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera Profesora titular B, Universidad Autónoma Metropolitana, Iztapalapa, beatrizcastilloh@aol.com

Mtro. José R. Morales Calderón Profesor titular C, Universidad Autónoma Metropolitana, Iztapalapa, joseregulo@yahoo.com.mx

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Universidad Autónoma Metropolitana

Imagen: Organizational structures

(Recuperado desde Bligoo.com)

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Las estrategias de Rita

por José Ramón

Entre 2000 y 2009, de las casi 5000 empresas con un valor de mercado de más de 1000 millones de dólares, sólo 10 compañías en todo el mundo mantuvieron un crecimiento de su facturación y sus beneficios superior al 5% cada año. Casi todas son poco conocidas fuera de su contexto local. Cinco son empresas de tecnología. Dos son empresas españolas, es mucho: ACS (la de Florentino) e Indra (todavía la de Javier Monzón en ese momento). Rita Gunther McGrathlas estudió en profundidad y publicó un libro de éxito en 2013. Rita es profesora de estrategia de empresa en Columbia y fue premiada «pensadora del año» a continuación, en competencia con Clayton Christensen.

Hemos discutido aquí algunas veces las bondades y los peligros de hacer estrategia. El tabú de la disciplina ha sido el concepto de ventaja competitiva, propuesto por Michael Porter en 1985. La ventaja competitiva es algo único que poseen determinados productos o servicios en un sector industrial, algo que los clientes reconocen y los competidores temen. Apple ha encontrado este valor en la diferenciación por el diseño y la plataforma de aplicaciones y ha construido una marca imbatible. Ryanair lo ha encontrado en los bajos costes y precios. Rolls Royce en atacar un nicho exclusivo de coches de lujo. Las compañías de éxito cultivan y defienden un conjunto de recursos y capacidades propios para conseguir que la ventaja sea duradera y sostenible.

La planificación estratégica se considera un ejercicio formal para identificar las oportunidades en un mercado y capturar su potencial mediante un aprovechamiento óptimo de las competencias de la empresa. La planificación formal o «deliberada» establece una dirección clara (una «visión») y reclama una coordinación y un alineamiento estrictos de la organización para obtener el compromiso de sus miembros. El resultado permite asignar recursos a las diferentes unidades de negocio responsables del ciclo de vida de los distintos productos. La cuota de mercado y los costes unitarios son los indicadores del éxito de la estrategia.

McGrath se adscribe a una escuela llamada del «pensamiento estratégico» (frente a la planificación) o de las «estrategias emergentes» (frente a las deliberadas), que pone en cuestión la sola existencia de mercados o sectores estables y de ventajas competitivas sostenibles que puedan aprehenderse a través de la planificación formal y su ejecución militar. Esta es la escuela fundada por negación de la anterior por Henry Mintzberg mientras iba de safari estratégico. Hemos hablado por aquí de estas cosas a propósito de la planificación estratégica de sistemas de información, un miembro de la familia. Las estrategias emergentes no niegan la necesidad del análisis y de una cierta planificación, pero ponen el énfasis en la volatilidad de los mercados en los tiempos que corren y en la humanidad (el factor humano) de los empeños empresariales. Sus mitos son por lo tanto el oportunismo, la flexibilidad, el aprendizaje y el descubrimiento: la estrategia como relato que se construye durante la ejecución.

No casualmente el libro de Rita McGrath se llama «El final de la ventaja competitiva«. Según el estudio, las compañías analizadas ocupan espacios en movimiento (más que sectores estáticos) y se reconfiguran continuamente; no les importa abandonar un mercado cuando aparecen los primeros signos de alarma o atacar uno nuevo cuando asoman los primeros signos de oportunidad. Tienen, según Rita, ventajas pasajeras (transient), en vez de ventajas «sostenibles». No creen en las unidades de negocio y manejan los recursos y el talento de forma bastante centralizada; o establecen plataformas con otros o lo compran fuera si lo necesitan. Están en reorganización continua y no les importa esa clase de estrés. Viven con objetivos contradictorios. La innovación es una disciplina continua, pero se financia y se dota con recursos separados: son ágiles y trabajan a dos velocidades. No les asusta fichar y convivir con superestrellas, que son dueños de sus carreras (no lo es la empresa). Invierten mucho en formación y desarrollo y cuidan de la gente.

¿Qué es, entonces, lo estable? La ambición (plagada de premios y signos de reconocimiento), la exigencia personal y de grupo, liderazgos fuertes (aunque casi nunca del perfil mediático de Florentino) y un sentimiento de identidad y valores compartidos. Entre éstos, hay un valor de humildad: el reconocimiento de no saber o no pretender saber; la convicción de que sólo podemos aprender.

Conociendo algunas de las empresas analizadas y esta clase de metodologías «cualitativas», tengo algunas sospechas sobre las conclusiones. Uno se viene arriba y acaba encontrando lo que quiere y olvidando lo que no le interesa. No es grave: se non è vero, è ben trovato. El libro es desafiante, entretenido, complejo, está bien construido y escrito y no es muy largo. Si ya no leéis libros, podéis ver unos resúmenes en este artículo y esta entrevista.

Rita tiene 57 años. Coincidí con ella en un congreso hace unos meses. Mientras yo salía a fumar (fumaba en ese momento), me iba al hotel, me acostaba y me despertaba tarde, Rita llegaba la primera y se marchaba la última y tomaba notas sin parar en una libreta de espiral.

Publicado en Universitat Oberta de Catalunya. Post original aquí.

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La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg

“Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”, señala Henry Mintzberg.

Según el célebre autor de “La estructuración de las organizaciones” (1979) y “Diseño de las organizaciones efectivas” (2000), las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.

Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen “como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa”. Y añade: “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”. Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

Estos tipos de configuraciones son:

La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.

La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología.

La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.

A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.

La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo “Diseño organizacional de Henry Mintzberg”, publicado por el portal Gestiópolis.

Artículo “Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de organización”, de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel Gross.

Publicado en Conexión Esan. Post original aquí.

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I. La Burocracia según Max Weber

por Juan Carlos Barajas Martínez

El gran sociólogo alemán Max Weber

Antes de empezar

La serie de tres artículos que inicio en este punto es un intento de dar una visión, lo más completa y clara, de lo que son la burocracia y las organizaciones burocráticas desde un punto de vista sociológico. Para ello se describen las aportaciones de distintos autores aunque con particular detalle las de Max Weber, en el caso de la burocracia contemplada como fenómeno social general, y la de Henry Mintzberg, orientada hacia las organizaciones formales. Los otros dos artículos son “II. Los problemas de la burocracia” y “III. ¿Qué ha sido de la burocracia hoy en día” (1).

El concepto de burocracia

La burocracia en sociología carece del sentido peyorativo que se le da en el lenguaje usual. En el habla de la calle la burocracia es sinónimo de exceso de formalismo, de hacer trámites sin sentido, redundantes, tediosos o de resultado incierto. De este modo, la burocracia es el “vuelva usted mañana”, tan español él, que describiera Mariano José de Larra en los primeros años del siglo XIX. Representa también la ineficacia y, por supuesto, la ineficiencia atribuida siempre a la administración pública; en última instancia, la burocracia en el lenguaje común es sinónimo de administración pública, dejando de lado la aplicación del término a las empresas privadas y organismos no públicos, como si éstos estuvieran alejados de tales males y sólo lo público mereciera tal vilipendio.

El concepto de burocracia en sociología es distinto. La sociología se acerca a la burocracia, como ciencia que es, desde un punto de vista objetivo. La burocracia, en este contexto, es una manera de desarrollar la estructura organizativa de las organizaciones formales. Entendiendo por éstas, aquellas organizaciones que están estructuradas jerárquicamente y se rigen – hasta cierto punto – por un conjunto de reglas aceptadas ampliamente y que tienen una finalidad, un objetivo. Está claro que dentro de esta definición caben tanto la organización de un Estado como la estructura organizativa de una empresa privada.

Por tanto, ya podemos apreciar dos diferencias importantes entre el concepto sociológico de burocracia y la idea que de la misma está presente en la ideología preponderante en nuestra sociedad: en primer lugar que la burocracia no es un sistema ineficaz en si mismo y, en segundo término, que no se circunscribe únicamente a la administración pública, baste recordar la burocracia existente en las grandes empresas o en la Iglesia.

Los tipos ideales de Weber: la vara de medir.

Para referirse a la burocracia desde la sociología es inevitable tener que hacer mención al gran sociólogo alemán Max Weber (2) (3). Esto es así hasta tal punto que una vez en un examen oral oí al examinando decir que Weber había inventado la burocracia, claro que es un comentario un tanto exagerado, esto es como decir que Newton inventó la ley de la gravitación universal, es evidente que la gravedad y la burocracia antecedieron en el tiempo a los queridos Newton y Weber.

Pero antes de empezar a hablar de la burocracia weberiana es necesario hacer un pequeño paréntesis para explicar una de las más famosas contribuciones de Weber a la sociología: los tipos ideales.

En su nivel más básico, un tipo ideal es una estratagema para definir los rasgos esenciales de los fenómenos sociales. Como escribe George Ritzer (4) citando a Lachman (5), “un tipo ideal es esencialmente una vara de medir”.

Se trataría de entresacar del fenómeno social real aquellas propiedades que le definen arquetípicamente. Pero no serían imágenes especulares del fenómeno sino exageraciones unilaterales de lo que ocurre en el mundo real. En este sentido Weber opinaba que cuanto más exagerada fuera la imagen ideal, más útil sería para el estudio. Una vez construido el tipo ideal nos servirá como vara de medir, como patrón para comparar el fenómeno real que se estudia en un momento determinado de la historia con el tipo ideal, siendo éste último – en tanto que ideal – esencialmente ahistórico o intemporal.

Aquí la palabra ideal puede llevar al equívoco, pues en general en castellano “ideal” tiene un cierto sentido positivo. Weber pensaba que el tipo ideal no tiene por qué ser éticamente correcto o estéticamente bello, puede ser moralmente reprobable o estéticamente feo si el fenómeno que trataba de representar lo es en el mundo real.

La burocracia típico-ideal de Weber

Pues bien, fiel a sí mismo, Weber describió a la burocracia en términos típico-ideales. Partió de los conceptos de dominación y autoridad. La dominación la definió como “la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos” y puede tener un carácter legítimo o ilegítimo. A las formas legítimas de dominación las denominó “autoridad”.

Weber distinguió entre tres tipos de autoridad que han venido dándose en la humanidad a través de la historia en diversos grupos y sociedades. La autoridad tradicional, la autoridad carismática y la autoridad legal.

La autoridad tradicional se basa en la pretensión de los líderes y en la creencia, por parte de sus seguidores, de que existen virtudes en la santidad de las normas antiguas y en los poderes que encarnan esas tradiciones. El feudalismo entraría dentro de este tipo ideal.

La autoridad carismática se presenta cuando un grupo de seguidores definen a su líder como carismático, esto es, le otorgan cualidades sobresalientes – incluso sobrenaturales – aunque no las tenga en la realidad. Se da este tipo de autoridad en grupos religiosos sectarios.

Esquema de dominación según Weber

En cuanto a la autoridad legal, que es la que interesa a los fines de este artículo, descansa en una creencia en la legalidad de las ordenaciones establecidas. La autoridad legal puede tomar gran variedad de formas pero lo que Weber consideró como el tipo más puro de ejercicio de la autoridad legal fue la burocracia. La burocracia es la expresión de un proceso más amplio de racionalización del mundo. Este proceso consistiría en la evolución, a lo largo de la historia, de las estructuras sociales hacia formas más racionales. Esta evolución, que afectó a todas las áreas de la vida social desde la religión hasta la música, se habría manifestado – según Weber – sobre todo en el mundo occidental.

La burocracia típico-ideal es un tipo de organización en la que sus unidades básicas están constituidas por oficinas ordenadas de una forma jerárquica por medio de reglas, funciones específicas y documentos escritos.

Weber estableció en sus escritos las características de la burocracia típico-ideal y, como ha tenido tantos exégetas, nos encontramos con que hay tantas listas de características como libros han tratado el tema, y son muchos. Aunque, a decir verdad todos vienen a expresar lo mismo. Añadiremos una lista más, la mía es la siguiente:

Consiste en una organización continua de funciones (cargos) oficiales limitados por reglas.
Cada cargo tiene un grupo de competencias limitado.
Los cargos están organizados de manera jerárquica
Los cargos llevan aparejados unas cualificaciones técnicas que requieren de preparación o formación específica
Los funcionarios (6) que ocupan estos cargos no son propietarios de los mismos, no los pueden vender ni heredar ni dejar en herencia, tampoco son dueños del material que usan en su trabajo.
Todos los actos administrativos están regulados por normas escritas.
Los funcionarios ocupan sus cargos tras haber superado un proceso de selección en el que han tenido en cuenta sus capacidades y no por adscripción a un determinado grupo social o por clientelismo.
Los ascensos a posiciones superiores dependen de su competencia demostrada y de su antigüedad en la organización.
Tienen como principal o única fuente de ingresos el salario que reciben según su posición en la organización.

La inevitable burocracia

Weber constataba ya a principios del siglo XX que la burocracia estaba jugando un papel cada vez más importante en la sociedad moderna. Como hemos señalado antes, el surgimiento de la burocracia había sido consecuencia del proceso de racionalización y, por tanto, tenía un inequívoco sentido de inevitabilidad. Según Weber, las necesidades de administración de las masas la hacen completamente indispensable. No hay alternativa. Y no hay alternativa independientemente del sistema político-económico imperante.

En ese tiempo, en el que el socialismo real apenas había empezado su andadura en la Rusia soviética a partir de la revolución de 1917, surgía la pregunta de si una sociedad socialista conseguiría una sociedad sin burocracia. Weber, que no era malo como profeta, fue bastante claro y directo: “cuando los que están sujetos al control burocrático tratan de escapar a la influencia del aparato burocrático estarán igualmente sometidos al proceso de burocratización”. De hecho Weber creía que en el caso del socialismo veríamos un crecimiento no un descenso de la burocracia. En el sistema capitalista al menos los propietarios no son burócratas, pero en un sistema socialista incluso los líderes de nivel más alto son burócratas. Un rayo de esperanza en su obra lo constituye el hecho de que los profesionales que se sitúan fuera del sistema burocrático puedan controlarlo en algún grado.

Para terminar…. de momento

Hasta este punto hemos visto la burocracia como tipo ideal weberiano pero no hemos analizado ninguno de sus problemas. Los que describió el propio Max Weber y los que encontraron otros autores como Michels o Merton. Esta cuestión la vamos a analizar en el siguiente artículo: “II Los Problemas de la Burocracia”. Así que, como dicen en las series televisivas, “continuará”.

Juan Carlos Barajas Martínez

Sociólogo

Notas:

Este artículo lo escribí en 2010 en una única parte, quiero decir, sin dividir en tres. En 2011 lo publiqué en Sociología Divertida en una sección ya desaparecida que se llamaba “Artículos” que agrupaba artículos que escribí antes de empezar con este blog. No me plantee sacarlo como post por parecerme extenso y poco apropiado para los temas que publicaba en aquel momento, situación que ha cambiado enormemente pues me he atrevido con cosas más complicadas y cada vez tengo más lectores – estudiantes y profesores sobre todo – que me piden tratar temas de este tipo. Más tarde me propusieron su publicación en la web de artículos de política y temas sociales Debate21 y allí está publicado. Acabo de terminar una colaboración en una revista oficial sobre la función pública en España, este nuevo trabajo me ha recordado a este viejo artículo y he pensado que había que rescatarlo.
Maximilian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de 1864-Múnich, 14 de junio de 1920) fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un marcado sentido antipositivista.
Antes de Weber hubo otros autores importantes que trataron en sus escritos este tema, desde el liberalismo Tocqueville o desde el marxismo el propio Marx, Engels y otros. Pero para los objetivos de este artículo parece razonable empezar directamente por Weber.
George Ritzer nació en 1940 en la ciudad de Nueva York, se graduó en sociología en la Escuela Superior de Ciencia del Bronx en 1958. En la actualidad es profesor de sociología de la Universidad de Maryland. Sus principales áreas de interés son la Teoría Sociológica y la Sociología del Consumo. Fue director de las secciones de Teoría Sociológica (1989-1990) y de Organizaciones y ocupaciones (1980-1981) de la Asociación Americana de Sociología.
Richard Lanchman es profesor de la Universidad del Estado de Nueva York en Albany, especialista en historia de la sociología.
Aquí la palabra “funcionario” presente en la traducción del alemán de los textos de Weber puede inducir a equívocos por el sentido de empleado público que tiene la palabra en castellano. No nos dejemos confundir, en este contexto, el concepto es aplicable a lo público y lo privado. Últimamente ha sido utilizada en este sentido la palabra funcionario de manera interesada por algunos políticos para distraer la atención sobre el mantenimiento en su puesto de ciertos empleados de los partidos imputados por causas de corrupción.

Bibliografía

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Madrid 2001

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Nicos P. Mouzelis.

Ediciones Península. Barcelona 1991.

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John J. Mancionis y Ken Plummer.

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Madrid 2006

La burocracia según Max WeberbyJuan Carlos Barajas Martínez is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.

Creado a partir de la obra en http://sociologiadivertida.blogspot.com.es/.

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¿Qué aporta la estrategia hoy a una empresa?

Por Julen Iturbe

Siempre está bien recuperar a los clásicos y volver a ubicar sus propuestas en el momento presente. Allá por las década de los 80-90 del siglo pasado, cuando uno estudiaba en la universidad, siempre recordaré las lecturas de Henry Mintzberg. Pasaron por mis manos varios de sus libros, auténticos clásicos de la literatura del management. Entre ellos, tres que recuerdo con especial cariño: La estructuración de las organizaciones, El proceso estratégico y Safari a la estrategia (aquí un completo resumen).

En este último libro Mintzberg explicaba diferentes escuelas y maneras de entender la estrategia. Allí proponía lo que se ha popularizado como las 5P de Mintzberg: estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición o perspectiva. Pues bien, hoy en día, cuando encaramos un proceso de reflexión estratégica con una empresa, ¿qué sentido tiene esta y qué debería aportar?

Quizá lo primero sea reconocer que sí, que el mundo ha cambiado lo suficiente como para no pensar en la estrategia como algo que aporta lo mismo para todas las empresas. Las hay que buscarán una perspectiva que permita anticipar -hasta donde sea posible- el camino que pretenden recorrer, otras que pretenderán encontrar su aportación de valor clave dentro de un sector y quizá otras que solo necesitan organizarse con cierto método a la hora de abordar sus objetivos y acciones.

Recuerdo que en un módulo sobre estrategia que llevamos a cabo con Alberto Etxeandia en nuestro postgrado de Empresa Abierta, este insistía mucho en la incapacidad de “pronosticar” y cómo precisamente ese podía ser el motor que alimentaba una “dirección estratégica”. No es tanto encontrar el lugar al que te diriges cuanto conseguir un pilotaje capaz de ir anticipando obstáculos. Es algo así como despegarse de lo operativo y reconocer que el riesgo es consustancial al momento presente, que no se puede evitar pero que sí se puede manejar. Escribió en aquel entonces, por cierto, un artículo que os recomiendo: Estrategia como instrumento de dinamización.

En mis últimas experiencias en proyectos de reflexión estratégica he creído percibir que importa hoy tanto más el cómo que el qué. Es la organización y la forma en que las personas se relacionan, interactúan y se ilusionan como la estrategia adquiere sentido. Porque la volatilidad de los mercados requiere no ya un plan estratégico sino una actitud estratégica, cada cual a su nivel.

Un símil que me gusta tiene que ver con la práctica del mountain bike. Cuando vas bajando por un sendero o por una pista complicada es fundamental anticipar. Hay que mirar hacia delante diez o quince metros porque es inevitable pasar por allí. Puede que haya raíces, piedras o un cortado. Sea como fuere, te lo vas a encontrar. En realidad tienes poca opción de evitarlo (ojo, siempre puedes bajarte de la bici) pero lo importante es que cuando pases por allí tengas -hasta donde el tiempo lo permite- una decisión en mente. Y sí, muchas veces, cuando llegas hay que cambiar un poco los planes, pero suele resultar. Eso, un poco de entrenamiento técnico y confianza, mucha confianza. Siempre tratar de anticipar.

Por otra parte, cada vez más la estrategia de una organización tiene que ver con el sector en el que desarrolla su actividad. La mirada sistémica es fundamental. La empresa tiene que comprender las dinámicas que se dan más allá de su operativa particular. Muchas veces no se trata tanto de hacer las cosas bien sino de comprender la relación de fuerzas entre los diferentes agentes de la cadena de valor y cómo se puede aportar valor dentro de ella, a veces incluso en colaboración con otros competidores. Esto aboca en ocasiones a enfoques de empresa abierta como el de TESLA, que prefiere que el mercado crezca aunque su parte proporcional en él sea menor. La otra opción, una mayor porción de una tarta que no crece, es menos atractiva.

Comienzo en estos días un nuevo proyecto de reflexión estratégica con una pyme industrial. Y la pregunta es pertinente desde la primera sesión de trabajo: ¿qué querríamos haber conseguido al final del proceso? No anticipemos respuestas y comencemos con humildad. A ver qué respuestas obtenemos porque cada caso es diferente. Y ahí está la gracia, ¿no?

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Las estructuras organizacionales

1. El núcleo de operaciones.

2. El ápice estratégico.

3. La línea media.

4. La tecnoestructura.

5. El “staff” o área de soporte.

6. La ideología.

Los mecanismos de coordinación

1. Adaptación mutua.

2. Supervisión directa*.

3. Normalización de procesos*.

4. Normalización de resultados.

5. Normalización de habilidades*.

6. Normalización de normas.

Las configuraciones estructurales

1. La Estructura empresarial o simple

2. La Burocracia estructural (u organización maquinal)

3. La Burocracia profesional

4. La Organización divisional

5. La adhocracia

6. Organización misionera

Teoría de la contingencia

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El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Un management centrado en las personas.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Liderazgos potentes por humildes

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Empoderar y rendir cuentas.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

La dimensión social de la empresa.

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

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La teoría de los “Seises de Mintzberg”: un paradigma para estudiar y lograr el éxito de las pequeñas y medianas empresas.

Por Ana Beatriz Castillo Herrera y José R. Morales Calderón.

Universidad Autónoma Metropolitana.

Henry Mintzberg: Los 6 factores de diseño de la estructura de las organizaciones

Las Seis Funciones del Administrador

Los Seis Componentes de la Estructura

Las Seis Mecanismos de Coordinación

Las Seis Configuraciones

Los Seis Impulsos

Bibliografía

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“Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”, señala Henry Mintzberg.

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Por Julen Iturbe

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