Dioses y Empresas (Charles Handy)

por J. Daniel Blanco

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisíaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisios es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Charles Handy: Nueve paradojas para explicar la incertidumbre

paradoxA pesar de las excelentes críticas, que aún hoy, con la ventaja que da la retrospección, merecieron las páginas de La era de la sinrazón, el mismo Handy no está satisfecho. “No ha resultado ser tan simple ni tan fácil como yo pensé”, escribe con franqueza.

El capitalismo ha sido menos flexible que lo que él suponía, y los gobiernos, menos sabios que lo que esperaba. “Lo que sucede en nuestras sociedades maduras es mucho más fundamental, complicado e inquietante que lo que yo había anticipado”. ¿Qué hay de todas esas oportunidades que pronosticó?

¿Y qué de esas nuevas libertades que han significado menos calidad y más miseria para tantos? Esta vez reprime su entusiasmo, su afán de ofrecer una solución para cada problema. Declara con franqueza: “No hay recetas que garanticen el éxito”.

Hoy ve economías globales que producen “buenos empleos, empleos caros, productivos, pero en mucha menor cantidad”. ¿Qué pasa con los que de pronto se ven excluidos de este cuadro fríamente calculado? Concluye con desaliento: “La vida nunca será fácil, ni perfectible, ni del todo predecible. Siempre se la entenderá mejor hacia atrás, pero nos toca vivirla hacia adelante”.

paradoja-handyEn su nuevo enfoque, La era de la paradoja  ofrece una especie de “mapa” que permitirá que la gente encuentre algunas explicaciones sobre las confusiones que dominan nuestra era.

Handy señala nueve paradojas que intentan explicar lo que sucede en nuestras sociedades y por qué es inevitable cierta confusión en los años que siguen. No es preciso resolverlas, sólo manejarlas. Pero para eso se las debe entender. Así se las puede transformar, de turbulencia, en algo más positivo.

1. La paradoja de la inteligencia.

La inteligencia es la nueva forma de propiedad. No se comporta como las otras formas de propiedad, y en eso reside la paradoja. A diferencia de otros tipos de propiedad, la inteligencia no se puede regala r, y, aun si uno la comparte, la conserva. Tampoco se puede poseer la inteligencia de otro, por más que se posea la empresa en que trabaja esa persona. Si la persona se va de esa empresa a otra, se lleva consigo su inteligencia.

2. La paradoja del trabajo.

Parece que hubiéramos convertido el trabajo en un dios, y luego dificultado que muchos lo adoraran. El resultado: alguna gente tiene trabajo y dinero pero escaso tiempo para el ocio, mientras que otra tiene sólo ocio pero no tiene ni trabajo ni dinero.

3. La paradoja de la productividad.

La productividad significa mejor trabajo con menos gente. Esto es bueno para las empresas y para los clientes. Solía ser mejor para los empleados. Algunos recibían mejores salarios y otros se iban a nuevas empresas. Pero ya no es así. Y aquí está la paradoja. Ahora el área de crecimiento es la economía por cuenta propia (the do-it yourself economy).

Eso abarca los buenos empleos, los trabajos en negro y el delito. Además —y esto es importante— incluye todo el trabajo que antes se pagaba a otros para que lo hicieran: cuidar enfermos, cultivar alimentos, hacer reparaciones. Esto no va a cambiar. Más gente se verá obligada a integrar este grupo. Son tiempos para aferrarse a las destrezas que requiere este tipo de trabajo.

4. La paradoja del tiempo.

Antes el tiempo estaba bien organizado. La cantidad de horas que los hombres pasaban en el trabajo determinaba la cantidad de horas que pasaban con sus familias; el tiempo que las mujeres necesitaban para el cuidado de sus familias determinaba el tiempo con que contaban para trabajar. Todos sabían quién estaba dónde en qué momento.

Hoy esto es más ambiguo, con empleos de medio tiempo, licencia para padres recientes, horarios flexibles, etc. A pesar de esto, los estadounidenses trabajan más horas por semana. Trabajan pensando que es estúpido, trabajan mientras cambiarían gustosos el ingreso extra por más tiempo libre.

5. La paradoja de las riquezas.

¿Cómo mantenerse rico? Antes se hacía proveyendo a la propia gente de más y más de las cosas que demandaban. Hoy la gente da a luz a menos futuros consumidores y vive más tiempo (y se convierte en peor cliente). Hay que mirar en otra dirección. ¿El extranjero? Por supuesto. Pero, en las zonas carenciadas, la gente tiene ansias de comprar pero no el dinero para hacerlo.

Entonces —y aquí está la paradoja— hay que brindarles lo que necesitan para producir y vendernos para que puedan comprarnos. Ningún gobierno ha logrado que su pueblo acepte esto. Significa perder empleos al comienzo. Y es difícil convencer a la gente con el argumento de que esto enriquecerá a sus hijos.

6. La paradoja de las empresas.

La empresa actual debe reconciliar varias paradojas. Debe ser planeada pero flexible, global y local, promotora masiva (mass marketer), pero dirigida a muchos nichos del mercado. Los empleados deben ser autónomos y parte de un equipo.

Los gerentes deben delegar más y controlar más. En última instancia, las organizaciones van a organizar, pero no necesariamente emplearán a la gente. Esto significa que ser empleado de tiempo completo se transformará en una ocupación en extinción. Las organizaciones serán menos visibles, pero no menos importantes.

7. La paradoja del envejecimiento.

Cada generación se considera distinta de la que la precede, pero planifica bajo el supuesto de que la que la sucede será igual. Hay que reconocer la falacia de este argumento. La educación de nuestros hijos será más prolongada, quizás indefinidamente. Sus vidas laborales empezarán antes y después. Y ellos, como nosotros, intentarán adecuar la sociedad a sus necesidades, y no a las necesidades de sus sucesores.

8. La paradoja del individuo.

Jung fue el que mejor captó esta paradoja: necesitamos de los demás para ser realmente nosotros mismos. Uno ve esto al presentarse: “Soy Fulano y trabajo en la Compañía Tal”. Luego, en una ciudad, miremos todos los edificios de oficinas y preguntémonos dónde estará “mi” cuarto. Preguntémonos, también, cuál será el “nosotros” al que queremos pertenece r. ¿Una organización minimalista, virtual? ¿Una familia en extinción? ¿O la redmplazaremos con una red interpersonal ?

9. La paradoja de la justicia.

Justicia significa dar a cada cual lo que le corresponde. Pero, ¿eso significa premio al logro y castigo a las ofensas? ¿O significa darnos lo que necesitamos? Y se puede explorar más: ¿debería recibir más un desvalido porque lo necesita más o, por ejemplo, un científico porque contribuye más a la sociedad?

Una cosa está clara: una sociedad que se percibe como injusta está condenada a destruirse a sí misma. Charles Handy ofrece una simple explicación del cambio de mentalidad que se está desarrollando en el medio empresarial a nivel de las bases. La gente ya no cree que los que ocupan los cargos superiores necesariamente tengan razón. Los líderes ya no pueden encargarse de pensar por los demás. La gente ya no quiere que lo hagan.

Organizaciones planas y en red

Si bien la mayoría reconoce estos puntos, las distintas empresas varían en su forma de reorganizarse. Muchas de las nuevas organizaciones de alta tecnología son “multipolares”, es decir, se asemejan a una federación de unidades interdependientes. Otro ejemplo es una compañía que tiene a 100 profesionales en puestos corporativos como finanzas y administración —en roles de servicio— y no en funciones que impliquen toma de decisiones.

Otras usan la “organización horizontal” con una jerarquía aplanada, y con equipos en vez de individuos constituyendo la base de la empresa. En este caso la dirección fija los estándares pero no necesariamente dicta cómo se los debe cumplir. Una práctica común es lograr una dirección pequeña y parcialmente dispersa. Pero, ya que es responsable del todo, debe ser fuerte y mantenerse bien informada.

Típicamente sus responsabilidades son las siguientes: decisiones de inversión, decisiones importantes sobre personal, el diseño y manejo del sistema de información y el “derecho de invasión” en caso de problemas. Tiene una perspectiva general pero no puede conducir la empresa por su cuenta, y debe tener pocos miembros para no sentir la tentación de intentarlo. Sin embargo, estos miembros pueden pinchar, influir y, si es necesario, interferir.

La tarea principal de la dirección es planear el futuro, pero debe asegurar que no se acabe el presente antes de que llegue el futuro.

La creciente desigualdad social

Ahora, más rápido que nunca, se está produciendo una división en la sociedad entre pobres y ricos. En un momento histórico en que la inteligencia es la propiedad que cuenta, el abismo entre pobres y ricos es absurdo e inconveniente.

Cuando la tierra y otras cosas materiales son las propiedades importantes, lo que posee una persona no lo puede poseer otra. Pero con la inteligencia es diferente. Se la puede compartir con otro, y esa persona gana pero uno no pierde. La justicia es el lazo social que permite que, convivamos en unidad. En el caso de la educación, esto significa que, en la medida de lo posible, todos deben tener la misma oportunidad de aprender.

Significa dar más de una oportunidad a aquellos que tardan en asir las oportunidades. Igualmente importante, significa alentar y asistir a aquellos que aprovechan de entrada las oportunidades tempranas. No se trata de recortar la educación de los médicos para crear más escuelas para delincuentes con el argumento de que éstos lo necesitan más.

La justicia busca equilibrar las necesidades de los individuos con las necesidades de la comunidad. La equidad, pues, requiere una inversión en la educación de todas las personas a lo largo de sus vidas. Qué uso hagan de esta educación dependerá de ellos. Pero si no se brinda la oportunidad de compartir la inteligencia, se contribuirá a dividir la sociedad.
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Fuente: HMS Global 
Imagen: The age of paradox

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Conócete mejor con la ventana de Johari

por 

La-ventana-de-JohariLa Ventana de Johari es una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y la gran ventaja es que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Se trata de un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos hacen para conocernos mejor.

Dice un proverbio árabe:

Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.

Viene a decir que si hay mucha gente que coincide en una misma opinión sobre ti, es posible les hayas dado razones de sobra para que opinen de esa manera. Si no les quieres escuchar, allá tú; pero eso es lo que proyectas al exterior.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari y se muestra en forma de 4 cuadrantes como aparece en el siguiente diagrama.

ventana-de-johari

Estos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.

Cuadrante 1: Área Pública

ventana-johari-area-publicaEs la parte de nosotros mismos que los demás también ven.

Son comportamientos que dejamos al descubierto, ya sean buenos o malos. Nos movemos en esta área cuando intercambiamos información con los demás.

Según la teoría, “la persona en la que predomina el área pública vive de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan”.

Cuadrante 2: Área Ciega

ventana-johari-area-ciegaEs la parte que los otros perciben pero nosotros no, es decir, lo que los demás saben de nosotros y no nos cuentan.

Lo que comunicamos sin saberlo.

En muchas ocasiones, éste área es la fuente de nuestros problemas de comunicación con los demás.

No es fácil aceptar este tipo de información sobre nosotros mismos cuando se trata de una característica negativa que no reconocemos. Aun así hay que estar abiertos para aprender más sobre la impresión que causamos a los demás.

Cuadrante 3: Área Oculta

ventana-johari-area-ocultaEs el espacio personal privado.

Lo que sabemos de nosotros mismos pero que no queremos compartir.

En realidad, son sentimientos, ideas, secretos, miedos… cualquier cosa que queremos ocultar a los demás. Y lo ocultamos porque pensamos que no nos van a comprender,  no nos van a apoyar o que el grupo no lo va a aceptar.

Cuadrante 4: Área Desconocida

ventana-johari-area-desconocidaEs la parte más misteriosa del subconsciente que ni uno mismo ni los demás  logran percibir.

Un área donde se encuentran capacidades o habilidades ocultas. Una ventana desde donde podemos explorar cosas nuevas.

Los creadores de este modelo nos dicen que “en esta parte de la ventana se encuentran los sentimientos reprimidos, miedos desconocidos, fobias, y comportamientos condicionados desde que eras un niño”.

 ¿Quieres conocerte mejor?

Si estás dispuesto a conocerte mejor, los esfuerzos hay que ponerlos en el cuadrante 2.

¿Quieres saber cómo?

Pidiendo feedback o retroalimentación a las personas más cercanas. Que te digan honestamente lo que opinan de ti.

También es importante reducir el cuadrante 3 (área oculta). Si estás ocultando cosas a tu familia o amigos, eso podría crearte problemas futuros. Lo mejor es ser honesto en tus relaciones.

Para ello, te propongo un ejercicio creado por los autores de la ventana de Johari.

Sigue estos pasos:

1. Escoge de la lista entre 5-6 características que tú consideres que son las que mejor te representan.

2. Da a elegir a un grupo de personas las 5-6 características que según ellos son las que mejor te definen.

3. A partir de aquí, tú mismo puedes construir tu propia ventana de Johari:

  • Clasifica como Públicos aquellos rasgos que tú has identificado y al menos otra persona ha coincidido contigo.
  • Clasifica como Ciegos los rasgos que otros han señalado pero tú no.
  • Agrupa como Ocultas las características que tú has enumerado pero que los demás no han reconocido en ti.
  • El resto de rasgos ponlos en el área Desconocida. Se recogen en esta área por descarte, no significa que necesariamente formen parte de tu subconsciente.rasgos-de-la-ventana-de-Johari

Sin embargo, si quieres ir más allá y descubrir los rasgos negativos que tienes en tu área ciega, aquí tienes una lista que te puede servir. No te dejes intimidar. 😉

RASGOS-NEGATIVOSDe la ventana de Johari me quedo con dos ideas fundamentales:

La confianza y el compañerismo entre las personas va creciendo a medida que se va revelando información sobre uno mismo y sobre lo que hasta ahora formaba parte de lo privado y personal.

La confianza nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas las preguntas. (Wallace Stevens)

Cada persona puede aprender a conocerse a partir de los comentarios de los demás. Tanta gente no puede estar equivocada, ¿o sí?

¿A qué estás esperando? ¡Buena suerte!

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Crédito imágenes Simpson: Blog de las habilidades directivas (http://competenciasdirectivas.wordpress.com)

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

0000016152Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.

Una persona educada en diversos campos y con una fuerte formación humanística, Handy ha escrito textos que combinan filosofía, psicología, historia y sociología, para abordar la realidad de las empresas y sobre todo del trabajo. Handy, que no se considera a sí mismo un gurú del management, sino un filósofo social, se destaca por sus análisis profundos, llenos de anécdotas, metáforas y reflexiones muy poco prescriptivas. “Lo que es diferente en mis obras (eso espero) es que tratan acerca de los valores y sentimientos de la gente común, no sobre técnicas y diagramas”, expresó en una entrevista en una de sus visitas a la Argentina.

Algunos de los conceptos que ha desarrollado son el “trébol organizacional” que representa en cada hoja un grupo de personas esenciales para la organización; el “trabajador de portfolio”, como aquellas personas que trabajan en forma independiente de una organización; “los nuevos alquimistas”, como prefiere llamar a los emprendedores que combinan voluntad con suerte para dar vida a nuevas empresas; y el de un mundo de “pulgas y elefantes”, en el que las empresas se dividen entre aquellas enormes y multinacionales –los elefantes–, y las pequeñas –las pulgas– que giran a su alrededor y viven de ellas o llenan los espacios que los gigantes no ven o no pueden alcanzar.
En algunas de sus citas puede apreciarse su visión filosófica y profunda de las organizaciones y su rol en la sociedad:

• “Las compañías que sobreviven más tiempo son las que brindan al mundo no sólo crecimiento y dinero sino su excelencia, su respeto por los otros o su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman ‘alma’ a estas cosas”.
• “El azar trae oportunidades, si sabemos mirar”.
• “Hemos creado una sociedad mercenaria. Hacerse rico y más rico, grande y más grande se han convertido en sustitutos de no creer en lo que estamos haciendo”.
• “Se corre el riesgo de llenar las empresas de gente que resulte ser el equivalente moderno de los monjes, es decir, personas que renuncian a todo por su profesión. Para que pueda sobrevivir, la empresa actual –basada en los activos humanos– debe hallar una forma de proteger a la gente de las exigencias del trabajo.”

Pensamiento vivo en la búsqueda de dar sentido a la nueva realidad organizacional del siglo 21.

Mini-bio: irlandés, nació en 1932 y vivió sus primeros años en una zona rural. Se educó luego en la Universidad de Oxford, y más tarde en el MIT. Comenzó su carrera en la Royal Dutch Shell y luego fue uno de los primeros profesores de managementde la London Business School. Se independizó luego para escribir y dictar conferencias. Ha recibido numerosos premios y doctorados honorarios por su labor.

Temas: comportamiento organizacional, recursos humanos, liderazgo, trabajo, psicología organizacional, cultura, cambio.
Bibliografía destacada: La era de la sinrazón, Más allá de la certidumbre, La era de la paradoja, La organización del futuro (en colaboración).
Más información sobre Handy en Wikipedia www.en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handy

Publicado en Mercado. Post original aquí.
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Aprendiendo a manejar paradojas

Desconegut holandès

Por Xavier Marcet

Conocí a Charles Handy en el  Fórum Drucker de Viena del pasado noviembre. Desde entonces he leído diversos textos de Handy y me ha cautivado. Me parece un pensador de gran altura, cuyas reflexiones son útiles para el mundo del management pero también para nuestra vida en general. Este texto, de hace más de quince años (Encontrando sentido a la incerteza), sobre aprender a gestionar paradojas es una muestra de su pensamiento que os propongo compartir:

“Si vamos a intentar encontrar algún sentido en toda esta confusión que nos rodea debemos hallar la manera de organizarlo en nuestras mentes para empezar a entender lo que realmente está sucediendo en el mundo e intentar hacer algo al respecto.

Mi método para llevarlo a cabo consiste en aceptar que no existen respuestas simples o correctas a la vida, que la vida esta llena de contradicciones y sorpresas que, de hecho, está llena de paradojas. Pero si somos capaces de aprender a entender y aceptar estas paradojas, creo que podemos llegar a encontrar un sendero a través de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas.

(…) Lo que la paradoja me lleva a pensar es que dos pensamientos opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, puedes estar enamorado de una persona y en determinados momentos te puede desagradar. Puedes desear al mismo tiempo la continuidad y el cambio y tenerlos ambos. Lo que tenemos que hacer es aprender a equilibrar los opuestos.

(…) Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas. Compactas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y aun así ser flexibles. Sus trabajadores deben ser más autónomos pero por otra parte estar integrados en un equipo. Pero el hecho es que no podemos dejar que esto confunda a los que nos escuchan. Debemos encontrar la manera de vivir y trabajar con este tipo de contradicciones para reconciliar los opuestos en vez de vernos obligados a elegir entre ellos.

No creo que la mayoría de personas puedan manejar la paradoja con facilidad por lo que tendremos que intentar hacer la vida más simple para entenderlo. La primera acción que podría tomarse sería conseguir que las personas se diesen cuenta de que existe la paradoja y de que la solución no es sencilla. No existe un camino fácil hacia la gloria y la felicidad en la vida. Pero, por otra parte, necesitamos proveer una cierta estructura para las cosas, para que sea más fácil aprender a manejar la paradoja”.

(la mirada pertenece a un autor desconocido de origen holandés, se exhibe en la National Gallery)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

PINTURICCHIO 5

Este artículo fue publicado en Sintetia el 15 de diciembre de 2014

Uno de mis maestros fue Francesc Santacana, el que durante muchos años fue, entre otras cosas, líder y alma del Plan Estratégico de Barcelona. En una entrevista que le hicieron en El País  resumió bien su posición: él estaba contra la tontería. Intuyo expresaba un cierto hartazgo ante la vacuidad. Al final lo importante en la vida, y por tanto también en la gestión de organizaciones y proyectos, es la autenticidad. La búsqueda y asunción real de resultados significativos. La tontería equivale al humo, a las barreras burocráticas,  al seguidismo papanatas y la sofisticación grandilocuente. Lo difícil es crear y transformar realidades u organizaciones hacia algo que valga la pena. Algo que, por ejemplo, en las empresas permita crear valor sostenidamente para las personas, sean clientes, sean empleados, sean accionistas, sea la propia sociedad.

Vivimos en un mundo de transparencia inexorable. La autenticidad ya no puede ser a medias, ni cuando se exhiben ambigüedades (que tampoco son tan malas como nos recuerda el Charles Handy). La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es  el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. Obviamente no es inmaculada ni objetiva, es tanto más subjetiva cuando compleja sea la trayectoria de las personas o las organizaciones que la encarnan.

Para los que no movemos en la gestión de organizaciones, estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. En contextos que cambian muy rápidamente y sobre los que la información de que disponemos crece exponencialmente y se actualiza sincrónicamente, no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas.

He tenido en los últimos años la oportunidad de trabajar como consultor con empresas muy distintas, a todas ellas les estoy agradecido, aunque no pueda decir que admire a todas. Admiro las que respiran autenticidad. Las que procuran el mínimo gap posible entre su discurso y sus prácticas.  Las que cuando deciden sus estrategias ya saben que son rumbos sinuosos más que caminos lineales sobre el mar. Las que cuando innovan saben que arriesgan explorando impactar con nuevo valor en sus mercados y convencen a sus unidades de negocio de que hay que hacer todo a la vez, el día a día y el labrar la agenda real del portfolio del futuro. Las que cuando cambian no se quedan en liturgias y buscan las palancas del cambio que activan las personas, las más sostenibles, las más competitivas.

La tontería de la que hablaba Santacana, sospecho que sería aplicada al management, la que gesticula más que transforma. La que cree que largo plazo es una suma de pequeños plazos. Aquella para la que innovar es tener ideas sin asumir riesgo. La que hace discursos sobre liderazgo pero no luego no es capaz de tomar decisiones. La que habla mucho de talento pero que es un estanque profesional. La que confunde soluciones con reuniones.

Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un adn de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

El management que está contra la tontería, lo hacen líderes auténticos que piensan por cuenta propia, estrategias que prueban rumbos que no son lineales, escenarios de comunicación poliédricos  e iniciativas de innovación sin sordina. Estar contra la tontería es huir del gattopardismo ( que todo cambie para que todo siga igual), es entender que el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, entonces gesticulamos más que gestionamos.

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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