Etiqueta: Habilidades

Entornos colectivos de conocimiento

Por Manel Muntada Colell

Hace ya unos años que se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos. Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”. En este contexto, es importante crear Entornos Colectivos de Conocimiento a partir de mecanismos ya existentes y más o menos formales para contribuir al desarrollo de los profesionales.

Hay un ejercicio para el autoconocimiento muy interesante y sencillo de realizar, consistente en responderse a la pregunta ¿Cómo aprendo yo? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporo y actualizo mi conocimiento?

Para llevar a cabo este ejercicio de manera completa es muy importante ir sin prisas, no quedarse con lo primero ni buscar respuestas convencionales o lógicas, sino tan sólo ir anotando aquellas maneras de conocer y de aprender que van apareciendo nítidamente en nuestra mente cuando la dejamos vagar a solas con la pregunta. Al final, el resultado es como cuando observamos detenidamente la bóveda celeste de noche y, lo que era una estrella solitaria, pasa a ser, al cabo de un momento, un cielo más estrellado.

Método que utilizo con el propósito de clasificar las respuestas de un colectivo a las preguntas: ¿Cómo aprendes? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporas y actualizas tu conocimiento? El canvas permite clasificar las respuestas a partir del mecanismo principal que rige el proceso de conocimiento/aprendizaje en cuestión, si se basa en procesar información, en hacer, en interaccionar con otras personas o si se basa en una combinación de algunos o de todos estos mecanismos.

También es aconsejable no distinguir entre aprendizaje profesional o personal, en el cerebro todo está interrelacionado y toda la información de la que disponemos contribuye de manera más o menos directa a nuestra comprensión del mundo, de nuestro entorno más inmediato, de nuestras sensaciones o emociones y, en consecuencia, a nuestras decisiones y actuaciones. Por eso, a la hora de realizar este ejercicio, es mucho más interesante abordar las respuestas de manera holística, sin juzgar ni priorizar, con tiempo, anotando aquellos mecanismos o fuentes que van acudiendo de manera progresiva a nuestra consciencia.

Si realizamos este ejercicio comprobaremos que aprendemos y actualizamos nuestro conocimiento a partir de multitud de fuentes y a través de tal diversidad de mecanismos que estos abarcan la práctica totalidad de nuestras actuaciones y que, por lo tanto, se extienden mucho más allá de la formación convencional a la que tradicionalmente confinamos nuestros aprendizajes.

También veremos que no tan sólo aprendemos cuando nos proponemos aprender, sino que también lo hacemos cuando nuestro propósito es otro, como el de relacionarnos o divertirnos. De hecho, puede que lleguemos a la conclusión de que son pocas las veces que nos aproximamos a alguien con el propósito de aprender de ella o de él, sino que este aprendizaje suele ser la consecuencia de otros propósitos que son los que nos llevan a relacionarnos.

Así pues, aprendemos cuando leemos narrativa o ensayo, del cine, de las series de televisión y, en general, de todos aquellos espectáculos a los que asistimos. Aprendemos y ampliamos nuestro conocimiento navegando por internet, de aquellas páginas o blogs a los que estamos subscritos, de la prensa y revistas sean estas especializadas o no, y por supuesto, de aquellos eventos, talleres o cursos a los que, esporádicamente, asistimos.

Momento de la película “En busca del fuego” [La Guerre du feu] dirigida por Jean-Jacques Annaud y estrenada en 1981. La imagen refleja el momento en que el hombre intenta hacer fuego tomando como modelo lo que ha visto hacer a la mujer. Lo más valioso de la escena es el momento en que ella le corrige la posición de las manos para aumentar su recorrido sobre la rama y aumentar fricción. Incluyo esta imagen porque en esta escena el modelamiento y la supervisión que lo apoya refleja la principal forma mediante la cual sumamos capacidades y seguimos aprendiendo. 

También aprendemos “haciendo” ya sea por ensayo y error o a partir de seguir el modelo o del asesoramiento experto que nos ofrecen otras personas, aprendemos escribiendo sobre lo que pensamos o sabemos, preparando una charla y conversando plácidamente.

La mayoría de las veces aprendemos sin saber que aprendemos, como por ejemplo en nuestros momentos de ocio, cuando abordamos retos colectivamente ya sea cantando en un coro, levantando un “castell”, subiendo una gran montaña o emprendiendo un viaje de aquellos en los que se pone a prueba y se tonifica la tolerancia a la frustración, el trabajo en equipo, la iniciativa o la flexibilidad, situándonos ante nuestros límites.

Aprendemos, en definitiva, integrando pequeños aspectos de mundo y vivenciando empáticamente experiencias de otros, entrelazando conocimiento y prácticas en lo que viene siendo la trama en permanente desarrollo de nuestro tejido competencial como personas y como profesionales. A parte de nuestro “saber hacer” especializado, nuestra actuación profesional se fundamenta, de manera importante, en aquellas competencias, denominadas “generales” de corte más personal que tienen que ver con la autogestión y con las relaciones con otras personas y que también abarca capacidades basales como el autocontrol, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de escucha, de espera, la automotivación, saber encajar la frustración, la capacidad de resiliencia o la de “sumar” con otros, por citar algunas de las que son tan útiles y, también, tan escasas en nuestras organizaciones.

La pintura lleva por título The Storyteller of the Camp [Maple Sugar Camp] y es de Eastman Johnson, American [1824 – 1906]

Querer aprender no siempre es el detonante del aprendizaje 

Hace ya unos años que, en las organizaciones, se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos y desarrollarse profesionalmente.

Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones dramáticas del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”, o más ponderadas y consistentes, simplemente al afirmar la necesidad de complementar los recursos formativos tradicionales con otros mecanismos, denominados de aprendizaje informal por subvertir el paradigma clásico sustituyendo profesorado y aula por metodologías basadas en la autonomía, la autogestión y la interrelación entre las personas; facilitando, de este modo, el aprendizaje basado en la colaboración y el intercambio de conocimiento.

Hasta el momento, el éxito cosechado a través de estas nuevas metodologías es relativo respecto de las expectativas depositadas siendo las causas, como siempre, diversas, implicando tanto a la organización como a las personas y abarcando todo el abanico de razones que puedan imaginarse en estos casos, ya sea por la dificultad de afrontar la incertidumbre al apartarse de “lo de siempre” o por las resistencias de cada cual a la hora de asumir su parte de responsabilidad en el cambio.

En todo caso, si se pretende seguir avanzando en la dirección de poner a la persona en el centro de sus procesos de aprendizaje y transferencia o intercambio de conocimiento puede que sea necesario recordar el ejercicio que hemos realizado sobre “cómo aprendemos y actualizamos, habitualmente, nuestro conocimiento” y partir, escrupulosamente, de las premisas que del mismo se desprenden:

  1. El aprendizaje y el conocimiento de una persona se nutre a lo largo de toda su vida de una multitud variada de prácticas e inputs a los que está conectada de manera cambiante y voluntaria.
  2. La persona es más o menos consciente de esta conexión y de su relación con su aprendizaje y la actualización de su conocimiento.
  3. Los propósitos que mueven a una persona a conectarse con estos inputs o a llevar a cabo estas prácticas son diversos y no tienen por qué coincidir directamente con querer aprender o adquirir conocimiento, sino que pueden [suelen] obedecer a otros motivos como el de relacionarse, contribuir, la curiosidad, pasar el tiempo o divertirse.
  4. Una gran mayoría de las competencias profesionales, sobre todo aquellas que sustentan las competencias específicas del puesto de trabajo, se adquieren, principalmente, mediante mecanismos y canales de aprendizaje diferentes a la formación de corte tradicional y como resultado indirecto de otros propósitos ajenos al de querer aprender. Tal es el caso de la capacidad de establecer relaciones causales, la capacidad de análisis, la eficacia personal o aquellas capacidades basales tan necesarias para la convivencia, la colaboración, la resiliencia y el compromiso con la organización.

Ponerse manos a la obra

Partiendo de este marco comprensivo, la Universitat Politécnica de Catalunya [UPC], a través de su programa Nexus24, ha estado trabajando en definir un Entorno Colectivo de Conocimiento  inspirado en los entornos personales de aprendizaje obtenidos de las personas a las que ha de orientarse, que son, por el momento, los profesionales que prestan sus servicios en la administración de la organización.

El propósito no es, evidentemente, dotar a la persona de un entorno del que aprender, ya que, cada cual, posee el suyo propio, sino complementarlo y enriquecerlo con una nube de recursos e inputs que formen parte intrínseca de la cultura de la organización.

Con este fin, se constituyó una comunidad colaborativa integrada por personas de diversos ámbitos y estratos organizativos que abordó el proyecto de la siguiente manera:

En primer lugar, se preguntó a una muestra amplia de personas cómo aprendían y cuáles eran los mecanismos mediante los cuáles creían que actualizaban, habitualmente sus conocimientos. El abanico de respuestas fue muy diverso incluyendo mecanismos tradicionales como la asistencia a talleres, jornadas o cursos y prodigándose mucho más en canales y fuentes relacionadas con el contacto que mantienen las personas en su día a día profesional o privado. Así pues y tal y como se expone al principio de este artículo, las personas entrevistadas dieron especial relevancia a los recursos que obtienen navegando por internet, al asesoramiento, modelamiento y colaboración con colegas de trabajo, a las conversaciones tanto en entornos formales como informales, a la experimentación y la autoevaluación, escribiendo o impartiendo para acciones de formación interna, y a otros aprendizajes y fuentes de conocimiento que se desprenden, indirectamente, de las actividades que llevan a cabo en sus momentos, entornos o espacios de ocio y de interés extraprofesional.  

Inspirados por las respuestas obtenidas en el apartado anterior, se detectaron mecanismos existentes y se idearon nuevos recursos que fueran el equivalente colectivo de los entornos personales de aprendizaje. Entre estos recursos de conocimiento y aprendizaje se hallaban medios ya consolidados o conocidos como las jornadas, cursos, talleres, las comunidades de práctica o el mentoraje, pero también se contempló la posibilidad de diseñar nuevos recursos como la obtención de lecciones aprendidas de los proyectos, facilitar la autoevaluación, potenciar espacios de conversación, facilitar el autoaprendizaje, organizar y favorecer el acceso a recursos de internet, facilitar el acceso al conocimiento de la organización o, incluso, ofrecer espacios contemplativos que faciliten la reflexión introspectiva y el autoconocimiento.

La idea no era relacionar una cantidad limitada de mecanismos, metodologías y fuentes, sino empezar a dar forma a lo que debería ser un Entorno Colectivo de Conocimiento que se vaya enriqueciendo y actualizando en función de su uso, de la iniciativa de las personas y de la aparición de nuevas metodologías y formas de aprender y adquirir conocimientos.

Una vez aquí, se describió cada uno de los recursos del Entorno Colectivo de Conocimiento indicando en qué deberían consistir, su interés para la organización, los beneficios que debería aportar su uso para las personas, su aplicabilidad a corto plazo y su relación con otros recursos del Entorno. En este momento, no se trataba tanto de describir pormenorizadamente la mecánica y funcionamiento del recurso como desarrollar la idea para que pueda inspirar, posteriormente, un proyecto que le dé forma y la materialice en el caso que se decida llevarla adelante.

Refleja cómo quedó la ordenación de las respuestas obtenidas en el trabajo de campo realizado por la Comunidad Colaborativa de la Universitat Politécnica de Catalunya.

Hacer camino al andar y saber esperar 

Un Entorno Colectivo de Conocimiento no se construye de la noche a la mañana como tampoco, en casi ningún caso, se suele partir de cero, ya que cada organización ha ido desarrollando, con el tiempo, mecanismos más o menos formales para potenciar o contribuir al desarrollo de sus profesionales.

Pero una relación de recursos no constituye, por sí misma, un Entorno Colectivo de Conocimiento y uno de los riesgos es, precisamente, este: la tendencia a aferrarnos a lo tangible y confundir o diluir el concepto de Entorno en cualquiera de los recursos que este ofrece, ya que el recurso no hace al entorno sino la consciencia clara de que ese entorno existe como tal, se actualiza, cambia constantemente y está al alcance de cualquiera, cuando quiera.

Las personas no han de percibir que participan de tal o cual recurso sino sentirse conectadas [cada cual a través de las fuentes o mecanismos que escoja] a un entorno de conocimiento capaz de aportar un abanico diverso de nutrientes a los diferentes aspectos que conforman la holística de su desarrollo profesional y personal. De ahí la importancia de prestar especial atención a cómo se comunica y se dota de identidad propia a ese Entorno.

Distinguir y hacer realidad el todo diferenciándolo de cada una de sus partes también ha de reflejarse en la evaluación. Así pues, a parte de valorar el uso y utilidad de cada recurso del Entorno es necesario articular mecanismos para evaluar el impacto del Entorno Colectivo de Conocimiento en la organización como tal.

La propuesta es que este impacto se interprete en términos de crecimiento y bienestar profesional de la persona, es decir:

  • Cómo la persona mejora lo que hace, el cómo lo hace y el “con quién lo hace”.
  • Cómo se siente haciéndolo: si gracias a este entorno de conocimiento se siente reconocida, evoluciona profesionalmente, percibe que su talento personal encaja y ocupa un lugar en el colectivo y si se siente cuidada por la organización.

Aspectos, todos ellos, que han de buscarse en el medio-largo plazo, cuando el Entorno Colectivo de Conocimiento tenga ya el suficiente recorrido como para haber operado estos cambios en las personas.

Manel Muntada Colell, experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo en cumClavis y miembro de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humá.

Publicado en Fundació Factor Humá. Post original aquí.

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Los cuatro dioses griegos y su relación con la cultura empresarial

por Alberto Iglesias Fraga

 

¿Qué tienen que ver Zeus, Atenea, Apolo y Dioniso con la forma de gestionar una empresa y la mentalidad de los líderes y trabajadores?

Zeus, Hera, Poseidón, Ares, Hermes, Hefesto, Afrodita, Atenea, Apolo, Artemisa, Hestia, Deméter, Dioniso, Hades, Perséfone, Hebe, Asclepio, Eros, Pan, Heracles… Los dioses griegos se cuentan por decenas, su influencia desde la mitología clásica hasta las culturas y religiones occidentales de nuestros días es incalculable y su leyenda perdurará por siempre.

Pero, más allá de los poderes y habilidades que cada uno de estos dioses poseía para dominar los mares, los cielos o la razón, lo cierto es que podemos aprender mucho de los habitantes del Olimpo griego. O, mejor dicho, pueden ayudarnos a entendernos a nosotros mismos en nuestra vida personal y, por qué no, en el terreno profesional.

Así, existe una corriente de expertos en cultura de empresa -liderados por Charles Handy– que busca distinguir los cuatro tipos principales de filosofías corporativas en base a las similitudes que guardan con los antaño dueños y señores de la religión griega. Una forma como cualquier otra, pero no nos negaréis que curiosa y original, para comprender mejor el conjunto de normas y valores intangibles que marcan el porvenir de una organización.

Como decíamos, Charles Handy determinó cuatro dioses mitológicos griegos como ejemplos de las distintas formas de entender la cultura de empresa. En un trabajo publicado en 1985, elevó a los altares del liderazgo empresarial a Zeus, Apolo, Atenea y Dioniso.

Zeus (la cultura del club)

Zeus es el Dios entre los Dioses del Olimpo griego. Admirado por todos, era todavía más temido por el resto de componentes de este selecto club y ya no digamos por sus súbditos terrenales. Su sabiduría y poder le hacían merecedor del máximo de los respetos y alabanzas, lo cual podríamos representar en nuestros días con la típica tradición patriarcal, donde Zeus se responsabilizaría de liderar y echarse a sus espaldas a toda la familia.

Su poder era casi infinito, pero Zeus lo administraba de forma impulsiva e irracional, aunque siempre con un trasfondo positivo o benevolente que demostraba su valor intrínseco de justicia universal y que le aportaba ese carisma que lo ha mantenido vivo hasta nuestros días. Empático y con una gran confianza en si mismo, Zeus se caracteriza por una gran velocidad de decisión y un culto al individuo por encima de todo.

¿Os suena esta descripción?  Según los expertos, los rasgos de Zeus son los propio de la cultura de empresas que empiezan (como start-ups) y aquellas de carácter familiar, en las que el líder (fundador) suele comandar con puño de hierro (legitimado por su rango) pero con carácter justo y amable (el club, la familia) con decisiones más impulsivas o pasionales que basadas en la razón.

Apolo (la cultura del papel)

Todo lo contrario a Zeus es Apolo, el dios del orden y las reglas. Un ser mitológico en el que la razón y el razonamiento lógico lo son todo, con lo que la distribución de tareas y obligaciones en el seno de la compañía están divididos y explicadas con todo lujo de detalles. Las empresas que sigan el modelo de Apolo se caracterizan por contar con un conjunto de procedimientos infinito, que permiten estandarizar y obtener la máxima excelencia hasta en las metas más pequeñas e intrascendentes.

Las empresas inspiradas en la cultura del papel de Apolo obtienen, por ende, una estabilidad y predecibilidad sin igual, manteniendo la máquina funcionando día tras día sin variaciones ni sustos. Sin embargo, esta filosofía de trabajo sólo es útil en mercados poco dinámicos (cada vez menos), ya que la necesidad de apoyarse en reglas preestablecidas que tiene Apolo impide la agilidad que exigen clientes y entornos cambiantes.

Atenea (la cultura del proyecto)

Atenea es la diosa de la guerra, protectora de Ulises, de los artesanos y capitanes. Para ella, las reglas no importan pero tampoco basa sus decisiones en sus instintos o impulsos, como Zeus. Por el contrario, Atenea confía en que la clave de un buen directivo no debe ser otra que la búsqueda continua de soluciones a los problemas que vayan surgiendo, midiendo el éxito o el fracaso de los trabajadores en función de los resultados obtenidos.

Una cultura del proyecto en la que los recursos laborales y económicos se van ajustando dinámicamente a las necesidades concretas de cada momento, con una movilización masiva de la plantilla motivada por medirse mediante objetivos. El trabajo en equipo es clave, Atenea no comanda (a diferencia de Zeus) ni lo hacen los libros (Apolo), sino que es el conjunto, el colectivo, el que toma las decisiones oportunas para lograr el éxito, con un mínimo de procedimientos detallados.

Dioniso (la cultura existencial)

Dejamos para el final al Dios griego más divertido, más alternativo pero, al mismo tiempo, igualmente útil cuando hablamos de gestionar una empresa. Dioniso, dios del vino y las bacanales, se caracteriza por un marcado carácter individualista, hedonista, en el que el trabajador no está subordinado ni a la organización (Zeus, Apolo) ni al grupo (Atenea), sino a si mismo. Dicho de otro modo: un trabajador inspirado en Dioniso no busca ayudar a la compañía a lograr el éxito, sino que busca que la empresa le ayude a él a conseguir los suyos.

Por ende, las compañías que adopten una cultura de empresa al estilo Dioniso son aquellas que consideran las habilidades de sus trabajadores individuales como el activo crucial, algo que suele suceder en profesiones liberales (médicos, periodistas, abogados…), donde gran parte del trabajo se realiza a solas y el talento de cada individuo marca la diferencia clara en el mercado o la sociedad.

Publicado en TICbeat. Post original aquí.

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Daniel Goleman: las 3 poderosas habilidades que manejan las personas con alta “inteligencia emocional” en el trabajo (y cuál es la trampa más común que deben evitar)

Han pasado 25 años desde que Daniel Goleman publicó el libro “Inteligencia Emocional”, el cual abrió un nuevo campo de investigación

Cuando publicó su libro “Inteligencia Emocional” hace 25 años, Daniel Goleman saltó a la fama con una idea que hasta ese entonces era desconocida: las habilidades de una persona no solo se miden por su coeficiente intelectual.

Considerado como un nuevo paradigma, el libro -que se tradujo a 40 idiomas y vendió cinco millones de copias- fue el inicio de un nuevo campo de investigación en la psicología que ha tenido repercusiones a nivel educacional y laboral.

Doctorado en psicología en la Universidad de Harvard, Goleman es cofundador del centro Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (CASEL) y codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Universidad de Rutgers.

Su último libro, “What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters”, es una recopilación de artículos publicados en la Revista de Negocios de Harvard y otras publicaciones especializadas.

Una de las preguntas habituales que se ha planteado el investigador es qué características hacen que una persona se destaque en su trabajo.

Aunque sin duda influyen factores como el nivel de conocimiento, lo que realmente marca la diferencia, asegura Goleman, es su nivel de inteligencia emocional, es decir, la habilidad para identificar y monitorear sus emociones personales y de los demás.

Y esa es la piedra angular de su trabajo.

“Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados”, le dice a BBC Mundo Daniel Goleman.

“Años de estudios muestran que mientras más inteligencia emocional tenga una persona, mejor será su desempeño“.

Goleman llegó a establecer que el concepto de inteligencia emocional incluye 12 características esenciales para que las personas logren sus objetivos de desarrollo y tengan éxito a nivel profesional:

  • Autoconciencia emocional
  • Autocontrol emocional
  • Adaptabilidad
  • Orientación al logro
  • Visión positiva
  • Empatía
  • Conciencia organizacional
  • Influencia
  • Orientación y tutoría
  • Manejo de conflictos
  • Trabajo en equipo
  • Liderazgo inspirador

Le preguntamos a Goleman cuáles son las tres habilidades más poderosas de ese grupo para tener éxito en el trabajo.

El psicólogo estadounidense eligió la habilidad de orientarse al logro, la empatía y la influencia.

Orientarse al logro

“Escogería la orientación al éxito, entendida como la capacidad de seguir esforzándome para conseguir los objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos. En estos tiempos esto parece muy importante”, le dice Goleman a BBC Mundo.

“Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados”, dice Goleman

Esa decisión de enfocar tus esfuerzos hacia lo que te has propuesto implica desarrollar la capacidad de resiliencia o adaptación frente a condiciones adversas y una perspectiva positiva frente a las circunstancias para seguir avanzando hacia tu meta, explica.

Una de las maneras de desarrollar esta habilidad, dice el investigador, es recordarse constantemente la satisfacción que vas a sentir cuando cumplas tus objetivos. Ese pensamiento es una fuerza que te ayuda a seguir avanzando.

Y esforzarse por cumplir o superar un estándar de excelencia, tomando de buena manera los comentarios que otras personas hacen sobre tu trabajo.

Empatía

Para Goleman la empatía se relaciona con la capacidad de sintonizarse con las necesidades y sentimientos de las personas con las que tienes que interactuar, ya sea en el trabajo, con clientes y con amigos.

Se trata de prestar atención a las otras personas y tomarse el tiempo para entender qué están tratando de decir y cómo se sienten.

Por eso es clave la capacidad de escuchar y hacer preguntas. Y aunque la empatía es una habilidad que toma tiempo desarrollar, una práctica que puede servir es “ponerse en los zapatos de la otra persona de una manera profunda”, dice Goleman.

Influencia

La influencia se refiere básicamente a la capacidad de “transmitir tu argumento a las personas clave de una manera convincente, especialmente a aquellas personas cuyas decisiones te pueden ayudar a conseguir tus metas”, explica el psicólogo.

Una buena técnica para desarrollar esta característica, dice Goleman, es el juego de roles.

“Probablemente la mejor manera de mejorar esta habilidad es trabajando con un instructor o un compañero de confianza”.

Aunque pueda parecer incómodo al principio, se trata de ejercitarse tratando de convencer a otra persona. Esta práctica permite prepararse para cuando llegue un momento real en que deba aplicarse el poder de convencimiento.

¿Cuál es la trampa?

Una trampa bastante común en la que caen las personas, explica Goleman, es que definen la inteligencia emocional de una manera muy reducida.

Es decir, se enfocan en uno o dos características y dejan de lado la complejidad del concepto.

“Al poner la atención en su sociabilidad y simpatía, pierde de vista todos los otros rasgos esenciales de la inteligencia emocional que le pueden faltar, que pueden convertirlo en un líder más fuerte y efectivo “, apunta el psicólogo.

Eso hace que, aunque las habilidades más poderosas son la orientación al logro, la empatía y la influencia, no hay que dejar de lado el resto de las características que hacen que una persona desarrolle un alto nivel de inteligencia emocional.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Capacidades y oportunidades

Por Xavier Marcet

El futuro de las empresas se dirime en cómo sincronizan sus capacidades con sus oportunidades. Si las oportunidades son más dinámicas que las capacidades la empresa se empantana en sus inercias y entra en problemas. Si las capacidades son más dinámicas que las oportunidades es que confundieron precipitación con innovación. Sincronizar capacidades y oportunidades es uno de los secretos del crecimiento y la consistencia. Las oportunidades pueden consistir en intensificar los actuales negocios o bien en crear nuevos negocios desde la innovación. Las capacidades son las estructuras, las tecnologías y sobretodo son las personas.

Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades nos vienen a la cabeza los Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las administraciones con sus rígidas RLT (Relaciones de puestos de trabajo) que es algo muy del siglo XX, o pensamos en muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en vendedores de lo que sea. Acompasar capacidades y oportunidades nunca fue fácil, pero con los actuales ritmos de cambio acelerado, resulta del todo imprescindible.

Las start up están volcadas a las oportunidades. Definen primero las oportunidades que las capacidades. Las empresas consolidadas ya tienen unas capacidades definidas y tienen muchas dificultades por adecuarlas a oportunidades que no sean inerciales. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas consolidadas saben lo que tienen que hacer. Repetir fórmulas, invertir y contratar a replicas de sus perfiles profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y mentalidades. Las burocracias son perfectas para oportunidades inerciales y bien regladas. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que clientes. Pero cuando las oportunidades son muy dinámicas y los clientes volátiles, las burocracias son las tumbas de la adaptación.

Peter Drucker decía que las oportunidades siempre están fuera de la empresa. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación no consiste en describir detalladamente oportunidades, consiste en explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar. Una empresa con capacidades dinámicas es aquella que mientras explota los negocios inerciales crea nuevas oportunidades. Una empresa con capacidades estables se dedica solamente a los negocios de ayer y pone en marcha eso que Yves Pigneur llama la “Innovation Comedy”. La comedia de la innovación consiste en acumular una gran retórica de innovación, talleres de creatividad y “funnels” de ideas que pierden fuerza a medida que se acerca la hora de la verdad: tomar riesgos que no sean inerciales.

Las capacidades dinámicas requieren “long – life – learners” mientras que las capacidades estables solamente requieren formación. El aprendizaje es individual y supone esfuerzo. La formación es colectiva y, en general, pasiva. Pero una empresa de capacidades dinámicas no se dará si no hay espacios para que la gente crezca y despliegue energías enfocadas a nuevas oportunidades. Las nuevas oportunidades requieren ofrecer perímetros de confianza dónde puedan nacer nuevas opciones y dónde foguear nuevos productos o servicios. O ensayar nuevos modelos de negocio. Para ello necesitamos gente con forma de T (T-shape people). La parte vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad. Normalmente es por la que la contrataron al principio. La parte horizontal de la T son sus habilidades adaptativas y relacionales. Las capacidades horizontales son las que permiten la innovación y la adaptación. Las trayectorias profesionales tienen que ver con este mix de especialización y generalidad. Lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los contratos laborales. No quieren contratar personas de capacidades estables si no a personas con capacidad de aprender y desaprender que les garanticen optar a nuevas y dinámicas oportunidades. Cobrar por trabajar y por adaptarse, como un todo. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las administraciones públicas.

Trabajo con muchas empresas que no quieren ser los primeros en cambiar, pero no quieren ser los últimos que apagan la luz. Son gente conservadora por qué tienen mucho a conservar (sobretodo una comunidad profesional de muchas familias) pero sacan la cabeza por la ventana y se preparan. Saben que las oportunidades son dinámicas y que si no tienen gente adaptativa y no están al día de las tecnologías podrían pagar demasiado cara su querencia por la inercia. Con esta gente hablo de robots o de inteligencia artificial y sus preguntas se acercan más al cuando que al qué o el cómo. No quieren canibalizar sus negocios (solamente hablan de canibalizar negocios los que nunca pusieron un euro de su bolsillo) pero no quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la transición es la hora de la verdad para acompasar capacidades y oportunidades. En la vida no es complicado adivinar cómo serán muchas cosas en veinte años, lo difícil es concebir y realizar las transiciones de los próximos cinco años para adaptar capacidades y crear nuevas oportunidades.

(La imagen pertenece a la obra Marte de il Perugino)

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el día 9 de diciembre de 2018

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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¿Cómo afecta el coronavirus el interior profundo de las empresas?

Por Diego Pons

La mayoría de las veces el sentido de oportunidad para tomar decisiones estratégicas queda relegado por lo urgente. La coyuntura siempre nos lleva puestos, por lo que resulta difícil encontrar el momento adecuado de pensar y repensar la empresa para ajustarla a las necesidades internas y a las demandas del contexto.

La sensación es que este dilema es navegable, más allá de algunas turbulencias. Podemos cuestionar la optimización y la eficiencia, pero “la empresa va, camina sola”. Con sus prácticas actuales, ni buenas ni mejores, “la empresa va”.

Hasta ahora esta dinámica funcionó así en la mayoría de los casos. Pero estamos frente a un quiebre. Un desconocido llamado COVID 19, que no distingue de miopías y utopías, nos ubica, sin consultarnos, en otra realidad y nos pega en el centro mismo de las entrañas de la empresa.

Esta dinámica es puro “causa – efecto”; ahora sí el sentido de oportunidad se transforma de importante en urgente. Es que, esta pandemia impacta con diferente intensidad a las empresas, todo depende de cómo estén preparadas para asimilar el golpe.

Efectos de la pandemia

La pandemia afecta el cuerpo de las organizaciones, ya sea en sus valores, liderazgo, estrategia, estructura, información y procesos y habilidades. Veamos paso por paso:

Valores y liderazgo

La crisis impacta en los valores de las organizaciones cuando éstos no son “vividos”, sino que cuelgan de la web institucional o en las carteleras de las oficinas. Son, por lo común, valores tan generales y tienen tantos significados que cada integrante de la empresa los pone en juego según sus interpretaciones. Solo algunas empresas logran que estos valores se vivan cotidianamente y se conviertan en creencias.

¿Y por qué es importante contar con valores convertidos en creencias? Porque funcionan como un factor de contención clave en situaciones extremas como la actual cuando se necesitan grandes dosis de sentido de pertenencia, equidad y responsabilidad solidaria.

Estos momentos de la humanidad también ponen a prueba el liderazgo, sobre todo cuando se construye desde un estilo autocrático y no desde la legitimidad; cuando en la agenda de la dirección no figura la responsabilidad social de formar líderes y profesionales de excelencia.

Como contraparte la crisis queda contenida cuando el estilo de liderazgo tiende a la delegación, con un líder que vele porque las cosas sucedan, que piense, diseñe y preserve todo lo necesario para que las personas y los equipos avancen hacia el logro de objetivos, visión y propósito.

Solo algunas empresas tienen en su propósito desarrollar líderes, gerentes y mandos medios, con el liderazgo personal adecuado para actuar con tranquilidad y profesionalismo permitiendo que la organización descanse en liderazgos alternativos.

Estrategia y estructura

Por otro lado, las crisis hacen daño cuando la estrategia de una organización es no tener una estrategia. O cuando se cuenta con ella, pero no con la capacidad para llevarla a cabo por ser muy ambiciosa (error de planificación) o por no tener la capacidad de hacerlo (error de ejecución).

No impacta con la misma fuerza cuando toda la empresa se alinea detrás de la estrategia como la forma de construir una propuesta de valor y ponerla a disposición de los clientes. En este caso, existe un trabajo colectivo para llevarla a buen puerto. El equipo está pendiente, de los factores que la ponen en riesgo y al mismo tiempo flexible para modificar el camino y el rumbo.

En ese sentido, la comunicación interna juega un rol central para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Así cada persona, desde su puesto, contribuye a transitar esa estrategia y aporta alternativas en situaciones desafiantes como esta pandemia.

En cuanto a la estructura el golpe es mayor cuando se la piensa como un organigrama, una especie de ascensor donde bajan órdenes y suben tareas. Estas crisis dejan a la vista la importancia de la coordinación para lograr que todo funcione en forma correcta.

Distinta es la suerte de aquellas empresas dinámicas y maleables que adoptan nuevos formatos. Rompen, así, las áreas funcionales para focalizarse en procesos, mejoras, proyectos, innovación. La flexibilidad les permite responder con mayor seguridad y eficiencia, ya que se contraen o expanden de acuerdo al coraje que tengan para innovar.

Información, procesos y habilidades

Los sistemas se ven vulnerables cuando los tiempos y las formas de la información y de los procesos no están preestablecidos. Cuando las tecnologías duras son implementadas como un fin en sí mismo sin tener muy en claro el impacto que generan. Por lo tanto, ni los datos ni las formas de hacer las tareas forman parte de las responsabilidades del puesto.

Pero las crisis no afectan con la misma fuerza cuando las tecnologías son un aliado más para gestionar un manual de procesos y un mapa de reportes. De este modo, cada responsable de generar datos es consciente de que es un factor crítico para tener buena información. La descripción de procesos ayuda a que se identifiquen proveedores y clientes internos y juntos trabajen en pos de la mejora continua.

Observemos sino esta crisis del COVID 19: la sistematización de procesos e información a través de un buen soporte tecnológico está permitiendo encontrar en el home office una alternativa para que todos los procesos de apoyo sigan funcionando y el espacio físico sea anecdótico.

Otro tanto se llevan las distintas habilidades en la organización. El impacto es profundo cuando los colaboradores son simples hacedores, sumergidos en el cómo hacerlo y no tan interesados en el por qué hago lo que hago. Una especie de autómatas que cumplen con sus tareas porque se les paga para que hagan, no para que piensen.

Un escenario distintos se abre en las organizaciones que se preocupan en que todos sepan por qué hacen lo que hacen y enriquecen el cómo hacerlo a partir de nuevos modos de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarse (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo).

Por ese motivo, conocer el propósito de la empresa, del equipo y del puesto genera automotivación, que es la mejor inyección de energía para poder hacer frente a esta situación de caos e incertidumbre.

De la fragilidad a lo “antifrágil”

Ahora conocemos algo más del COVID 19, pero también conocemos mucho más sobre nuestras empresas. Solo nos queda decidir cómo incorporamos la innovación organizacional en la agenda para transformar y hacer menos frágiles a nuestras organizaciones.

Como dice el pensador Nassim N. Taleb, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Pero hay y habrá empresas que atraviesan mejor estas situaciones, que atenúan la fuerza del golpe y lo transitan como un desafío, más allá de todo lo que genera la pandemia. Es lo que Taleb describe como “antifrágil”.

(*) Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA). Consultor y mentor en transformación de Personas y Organizaciones.

Publicado en Ambito. Post original aquí.

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Claves para la gestión del cambio en las personas

por David Criado

“La perturbación emocional no es generada por las situaciones, sino por las interpretaciones de esas situaciones” Plinio el Viejo (filófofo griego, esclavo romano,  siglo I d.C.)

Durante años he tenido la suerte de acompañar el cambio en las personas. Todas las claves que comparto en este artículo son fruto de esta experiencia personal. Usted, lector o lectora, es siempre libre de obviar el artículo completo. Sin embargo –y esta es la primera clave- si hace esto, no podrá evitar algunas terribles consecuencias.

1º clave: Autocontrol del cambio

Sea usted quien sea, el cambio forma parte de su propia condición. Esto quiere decir, lector o lectora, que su propia naturaleza se enfrenta a diario con una gran cantidad de cambios que debe gestionar. Si bien somos seres vivos, a menudo y fruto de la inercia, lo olvidamos. Sin embargo y a pesar de que lo olvidamos con frecuencia, todo ser vivo necesita adaptarse a su contexto hasta transformarlo o transformarse. Usted es cambio y vive cambios. Usted puede decidir gestionarlos o no, de eso no tengo duda. Sea como fuere, si decide no gestionar un cambio, tampoco le quepa la menor duda que el cambio acabará gestionándolo o decidiendo por usted.

2ª clave: Los dos tipos de cambio en las personas

Hay dos tipos de cambio que pueden explicarse muy bien en una recurrente y sencilla metáfora que el maestro Watzlawick solía recordar: Todos hemos tenido al menos una vez en nuestra vida una pesadilla en la que algo o alguien nos persigue. Entonces comenzamos a andar rápido. Cuando vemos que todavía nos persiguen, comenzamos a correr. Cuando vemos que esto no logra zafarnos de lo que nos persigue, comenzamos a nadar. Luego, al estar en un sueño donde todo es posible, tal vez nos sentimos despegar del suelo y comenzamos a volar. Pues bien, todo esto –que no lograr resolver nuestro problema por completo- es un cambio de tipo 1, no significativo. El cambio de tipo 2, significativo, consiste en despertarse.

3ªclave: Nadie cambia si no quiere

Tendemos a entender que alguien o algo necesita un cambio cuando tal vez no necesiten ese sino otro. Pero la historia se repite, aprenda de ella. Cojamos tan solo un breve capítulo de Francia. Usted puede ser Luis XVI y querer cambiar la voluntad de unos pocos millones de personas para imponer la suya. Pero la historia advierte: usted será guillotinado y el resto de personas acabarán tomando la Bastilla. Usted puede luego ser Luis XVIII y querer de nuevo en dos ocasiones consecutivas  imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: usted volverá de nuevo a salir corriendo o morirá aislado en el intento. Usted puede luego ser Carlos X y querer una vez más imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: Le volverán a derrocar y si hace falta confiarán incluso en su primo para luego volver a derrocar a éste. Y así, una y otra vez, hasta que usted comprenda que solo puede imponer cambios de tipo 1 en las personas pero que ningún cambio de tipo 2 se impone.

Si usted quiere lograr un cambio en las personas, no olvide preguntarlas qué tipo de cambio necesitan. El maestro Kotter siempre habla de generar un sentido de urgencia en las personas para que conecten con esa necesidad auténtica.

4ª clave: Comprender lo que las personas callan

“Todos necesitamos a alguien que comprenda eso que no decimos” Desde hace unos meses esta reflexión sin atribución confirmada circula por las redes sociales como la pólvora. Hoy la recupero para explicar que el verdadero cambio nace de indagar y hacer salir a la luz lo que las personas callan. Todo proceso de cambio significativo (en una persona, un equipo o una organización) está basado en un inicio en trabajar sobre las asunciones básicas. El maestro Albert Ellis (1975) denominaba “creencias irracionales” a este tipo de pensamientos. Son aquellos pensamientos que usted ha desarrollado durante años sobre sí mismo, sobre los demás o sobre lo que le rodea. Si usted quiere un cambio significativo debe luchar contra lo que los grandes maestros Tversky y Kahneman (1974 y 1986), Nisbett y Wilson (1977) y Brewin (1996) han denominado pensamientos automáticos o esquemas. Porque por mucha educación racional que haya tenido una persona, estas suposiciones silenciosas subyacen a toda forma de selección, experimentación y análisis de cualquier situación real. Estas creencias determinan lo que somos y cómo vivimos la realidad.

Si usted pretende abordar el cambio en las personas sin conocer o explorar de forma rigurosa lo que las personas callan, no tardará en visualizar una puerta en cuya dintel aparecen unas letras negras que rezan “Oh vosotros los que entráis, abandonad toda esperanza” (Divina Comedia, Infierno, Canto III, sentencia 9, maestro Dante Alighieri).  Este mensaje de bienvenida le hará notar que está entrando en el Infierno. Si ve esta puerta, le recomiendo que no la cruce y que vuelva a leer esta cuarta clave.

5ª clave: Entrenar las habilidades relacionales de las personas

Para lograr cambios significativos (de tipo 2) es necesario entrenar a las personas en habilidades relacionales. Es algo que me ha costado aprender pero que sobre lo que ya no tengo duda. No sabemos relacionarnos de forma saludable. Necesitamos herramientas, modelos y prácticas de comunicación efectiva que nos permitan no hacernos daño ni hacer daño a los demás. Creo que todo cambio debe estar también fundado en esto.

6ª clave: Dedicar tiempos y espacios para conectar con el auténtico sentido

En contra de lo que la mayoría de personas creen, la sabiduría no es un anciano desnudo y con barba que vive aislado en la montaña. Si bien alcanzar la sabiduría es algo lento y trabajoso, cuando ya se tiene, la sabiduría es algo práctico. Es en pocas palabras la conexión con lo sencillo. Hace poco en este mismo blog mi compañero Javier Fernández Aguado compartía algo que por sencillo e inmediato no deja de seguir siendo sabio y revolucionario:

“Suscitar organizaciones con sentido reclama reflexión. No resulta fácil, pues vivimos en una civilización con desproporcionada percepción de urgencias, con ausencia de silencio. Y únicamente en un entorno que consienta el recogimiento podrán adoptarse opciones netamente valiosas.”

El gran cambio en la gestión de personas en las organizaciones pasa por comprender que es necesaria la transformación desde la organización consentida a la organización con sentido. Para encontrar este sentido -lo vivo a diario- usted además de interiorizar las cinco claves anteriores, necesita dedicar tiempo y espacio para conectar con su auténtico sentido.

Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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La acción con visión marca la diferencia

Por Paz Garde

“La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva.” ― Jack Welch

En el modelo de 6 niveles de perspectiva de GTD® «la visión» es el quinto y penúltimo de los «horizontes de enfoque».

Como decía en un post anterior, la pregunta que nos propone David Allen en este nivel para dar respuesta a cómo queremos que sea nuestra vida es «¿qué aspecto tendrá, cómo sonará, cómo sentiré el éxito a largo plazo?».

Además de la pregunta que nos dice David Allen, te propongo de forma personal, una manera de construir la visión y una serie de preguntas que pueden ayudarte a concretarla.

Empieza por imaginar que ya tienes lo que deseas y presta atención a cómo te sientes. A continuación, como si estuvieras escribiendo una novela, toma nota de la información que te puede aportar responder a estas preguntas mientras sigues imaginando que tienes eso que deseas:

  • ¿Hay más personas contigo en tu visión, quiénes son, cómo son?
  • ¿Cuándo y dónde tienes lo que deseas?
  • ¿Qué tipo de cosas haces?
  • ¿Qué observas, que puedes ver a tu alrededor?
  • ¿Qué te dicen las personas de tu entorno y qué les dices tú? ¿Qué te dices a ti mismo?
  • ¿Cómo te comportas, qué tipo de cosas haces y qué cosas has dejado de hacer?
  • ¿Qué competencias han sido claves para conseguir tu visión?
  • ¿Qué tipo de habilidades estas desarrollando?
  • ¿Qué tipo de persona eres?
  • ¿De qué manera concreta estás viviendo tu propósito?
  • ¿Qué cambia en tu mundo cuando estás viviendo tu visión?

Si respondemos a estas preguntas con el suficiente detalle tendremos una imagen bastante clara de cómo queremos que sea nuestro futuro y eso nos ayudará a detectar oportunidades, a tomar decisiones y a identificar las acciones que, desde hoyStephen , nos pueden acercar a nuestra visión.

Te recomiendo que revises tu visión de forma regular si quieres mantenerla activa y presente. Y aunque es muy probable que tengas que actualizarla cuando las circunstancias cambien, o sea necesario reconsiderar alguna situación, “la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas”, como dice Stephen Covey.

En mi experiencia, tener presente mi visión me ayuda a ser una persona más proactiva, aumenta mi motivación, facilita que encuentre alternativas, sirve para cambiar comportamientos que no me favorecen y me hace sentir mayor control sobre hacia dónde me dirijo.

Y tú, ¿tienes ya tu visión?

Publicado en  Redes Productivas. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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¿Cuántas inteligencias tienes?

Seguir leyendo:

Un vistazo general sobre la productividad

Todo tiende al desorden

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

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Recomendaciones complementarias para gestionar el talento humano en una organización

por Noé Chávez Hernández

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestión que permitan desarrollar las competencias de su personal, además de descubrir y aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas competitivas sostenibles en su entorno.

En esta ocasión, presentaré algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones básicas que son necesarias para gestionar el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, además de orientar por buen camino, la actitud del personal.

El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratégica de la organización, aquellos valores declarativos como es la misión, visión, objetivos y valores institucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta.

Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sentido de pertenencia de la gente, además de sentirse identificados con la imagen institucional que la misma organización desea establecer para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dónde se dirigen las estrategias de desarrollo de la entidad.

Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta dirección de cualquier organización que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es recomendable contemplar las siguientes acciones:

a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicación abierta

Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicación, el diálogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer.

Además de saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el interés de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.

b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo

Otro aspecto importante a desarrollar, es el énfasis por compartir conocimientos; hay que tomar en cuenta que cada miembro de la organización tiene un conocimiento tácito que ha ido formando desde épocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque la apertura para saber compartirlo y transmitirlo con los demás, de esa manera el conocimiento se hace explícito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una actividad, proceso, puesto, departamento, área, etc.

Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se presenten.

c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje

Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias, habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al fortalecimiento y desarrollo de sus demás compañeros, a estas personas hay que hacerlos mentores del equipo.

Qué mejor motivación puede recibir el personal de mayor experticia, que hacerlo sentir útil para actividades especiales como el apoyar y enseñar a sus propios compañeros, proporcionarles las herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus actitudes a ser servicial, empático y líder para coordinar –operativamente– aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organización.

d) Formar líderes transformacionales

Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta dirección transmita la identidad y estrategias que comentaba al inicio de este artículo, además de tener la responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los objetivos encomendados en sus funciones.

De esta situación, cualquier persona que tiene una labor de mando en la organización, debe también desarrollar competencias personales, sociales y directivas, que le permitan definir claramente el concepto de la organización que pertenece y las estrategias que debe conducir a su realización.

Ante tal situación, virar hacia el sentido transformacional de un líder, logrará crear un escenario propicio para que de manera sinérgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de guía, de coach, que permita generar un ambiente que motive a sus colaboradores a participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las expectativas del propio equipo.

e) Entrenar…entrenar…

Como lo comentaba en la segunda recomendación, gestionar el conocimiento individual y grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), solo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a través de la creación de programas de entrenamiento y capacitación por parte de la organización.

Es elemental conocer que un programa de capacitación debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento, requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, así, se convierte en algo significativo e interesante por quien lo recibirá.

Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitación, amplía la visión y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmitir conocimientos, ejemplos como el uso de las tecnologías de información y comunicación, métodos out-door training y vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de empleados.

f) Mantener relaciones con el entorno

Otro aspecto que es imperativo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los grupos de interés para la organización.

Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, así que el consejo es que también se identifiquen –hasta lo que se considere pertinente– los nexos y hábitos que el personal tiene con su estilo de vida.

Externamente, se recomienda mantener estrecha relación con los clientes, proveedores y vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interacción con ellos, permitirá conocer las verdaderas tendencias y expectativas que surgen en el entorno, y se podrá entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincronía de los tiempos y situaciones que se presenten.

La clave aquí es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el aprendizaje personal, grupal y organizacional, además de virar sus actitudes hacia la apertura de nuevos retos.

De esta manera, la organización que desea tener ventajas competitivas sostenibles, requiere valorar el talento que tiene en sus gestiones.

Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta dirección, quien debe compartir sus acciones estratégicas, también el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que deberá conducir a todos los colaboradores para lograr una transformación, y ambos, crear una cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compartirá sus conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la organización.

Como lo comenté al inicio, estas recomendaciones no son las únicas, se encuentran otras más que ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aquí es que un tomador de decisión (sea directivo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicación, quizá de manera parcial o gradual, pero lo que sí hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciativa para lograr un cambio significativo en el rumbo de una organización.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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recomendaciones-complementarias-para-gestionar-el-talento-humano)
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

Seguir leyendo:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

Las personas como eje sobre las que construir las empresas

Gestionar el Talento está de moda

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2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

La asertividad es una conducta importante para las personas que son líderes de alguna empresa o proyecto, y una experta te dice cómo aplicarla.

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Por Mtra. Alejandra Apiquián Guitart, Anáhuac

La asertividad puede marcar la diferencia en el estilo directivo. Muchas personas suelen ir de un extremo a otro en su deseo por alcanzar resultados tangibles: o se muestran demasiado laxos y pasivos o son autocráticos y agresivos.

El comportamiento asertivo se refiere a la conducta de una persona que sabe manifestar sus convicciones y defenderlas de un modo directo, honesto y claro, sin dejarse llevar por emociones como el enojo, la frustración, el miedo, etcétera.

Por esta razón, la asertividad es una conducta tan importante para las personas que son líderes de alguna empresa o proyecto.

Una característica de los líderes asertivos es su estilo para dirigir a sus colaboradores, pues en vez de imponerse y confrontar de forma desafiante para hacer que las cosas se hagan a su manera, suelen demostrar disposición para escuchar y colaborar logrando un sentido de equipo y pertenencia a la organización.

Un líder asertivo es capaz de solicitar lo que desea, negarse a hacer algo que no quiere y reclamar o pedir cuentas cuando lo considera necesario, pero siempre de una manera apropiada y serena.

Aunque suena fácil no existe una fórmula sencilla para lograr esta comunicación con los empleados, ya que intervienen varios factores como el carácter o personalidad de quienes lo rodean, la respuesta emocional particular de cada persona y, por supuesto, las circunstancias prevalecientes en la organización.

Entre las principales características de un líder asertivo están:

• Demuestra confianza, seguridad y libertad  para expresar lo que piensa, siente y quiere sin lastimar a los demás.
• Es capaz de comunicarse de manera directa, abierta y franca con cualquier persona, ya sea un extraño o conocido.
• Reconoce sus fortalezas y acepta sus limitaciones pero sin sobrevalorarse ni menospreciarse.
• Prefiere no establecer ningún compromiso cuando no está seguro de poder cumplir.• No utiliza la agresión ni la sumisión como formas de manipulación a terceros.
• Sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo, haciendo lo necesario para que las cosas sucedan mostrándose más proactivo que activo.
• Acepta la responsabilidad total por sus decisiones y actos.
• Entiende la importancia de aclarar lo que le disgusta antes de llegar al conflicto.

Ahora bien, la asertividad puede ser una habilidad indispensable en aquellos momentos de tensión en el trabajo cuando es necesario hacer una crítica o decir algo a otra persona que sabemos que no le va a gustar.

Cuando tenemos que hacerlo, en nuestra mente surgen dos preocupaciones, la primera es poder expresarlo sin herir los sentimientos y, la segunda, es lograr comunicar de manera clara y precisa para generar un genuino y sincero compromiso de cambio.

A continuación se describen dos técnicas que pueden ser útiles para proporcionar retroalimentación negativa a un colaborador o compañero de trabajo demostrando asertividad y liderazgo.

Técnica del Sandwich

Con esta técnica puedes lograr que tu interlocutor acepte mucho mejor tus comentarios y además se motive a mejorar. Esta técnica también se conoce como la Regla de las 3 K: Kiss, Kick, and Kiss again.

Un principio básico para usar esta técnica es separar la identidad de la conducta, esto es, sí hablas de su identidad es muy probable que tu interlocutor se sienta atacado y lo hagas sentir mal, pero sí te enfocas en su conducta se podrá dar cuenta de lo que puede mejorar.

La manera de usar el sándwich seria la siguiente:

– Empezamos con un comentario positivo o un cumplido hacia la persona diciéndole lo que te gustó. Esto ayuda a relajar la tensión ante un posible conflicto.
Ejemplo: Quiero que sepas que estoy muy satisfecho con tu desempeño pues has tenido muy buenas ideas en este proyecto.

– Después de este mensaje positivo, debes hacer la crítica haciendo hincapié en lo que se desea corregir, hablando sobre las áreas que crees que podría mejorar.
Ejemplo: Sin embargo, me parece que debes enfocar tu atención a los detalles para evitar errores y demoras en las entregas. Me gustaría que hagas tu plan de trabajo para el siguiente proyecto y me lo presentes la próxima semana para revisarlo juntos.

– Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su conducta y/o identidad.
Ejemplo: Estoy seguro que lo puedes conseguir ya que hasta ahora has hecho un buen trabajo.

Técnica de la Transparencia

Consiste en expresarse con claridad y precisión, por lo que si el trabajo de tus compañeros o subordinados no cumple con lo esperado o   está mal hecho, simplemente se dice y punto.

En esta técnica se eliminan los comentarios positivos que suavizan la crítica pero que pueden llegar a confundir y evitar que el receptor capte con claridad el mensaje.

El inconveniente de esta técnica es la actitud defensiva que puede llegar a provocar. Un ejemplo de esta técnica sería:

“Estoy un poco preocupado por el proyecto que tienes que entregar la próxima semana, pues la presentación que me enviaste podría llegar a crear confusión. Me gustaría hablar contigo sobre nuestra estrategia y comentarte la forma en que me gustaría que se abordara la reunión con los clientes. Quiero empezar por describir lo que encontré y levantó mis preocupaciones y saber si tú has visto lo mismo. Una vez que estemos de acuerdo podríamos planear, organizar y tomar decisiones. ¿Qué te parece?”.

Esta técnica establece que ir directo al punto no necesariamente implica ser duro, insensible o agresivo, pues sí bien es cierto que a nadie le gusta escuchar comentarios negativos, siempre es preferible la honestidad para poder corregir y componer lo que se ha hecho mal y no repetir los errores.

Por último, es importante señalar que un líder asertivo también sabe encontrar el momento oportuno para decir algo importante a sus colaboradores.

Por esta razón, considera que si tienes que corregir a alguien no lo pongas en evidencia delante de los demás. Busca un momento en el que no haya nadie más y puedes llamarle a tu oficina o algún otro lugar privado para hablar.

Del mismo modo, los elogios también deben darse a nivel individual, de lo contrario, se pueden despertar recelos y envidias en otros compañeros de trabajo, especialmente, si siempre es la misma persona quien recibe los elogios.

La autora es coordinadora académica de la Facultad de Psicología de la Universidad Anáhuac México Norte y puedes contactarla en aapiquian@anahuac.mx

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes.

Cinco técnicas y diez estrategias para mejorar la asertividad

Asertividad: 3 puntos básicos

La asertividad 3.0 y las nuevas competencias

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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