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¿Cómo se comunica una persona hábil en inteligencia emocional?

por Valeria Sabater

Para comunicarte de manera emocionalmente inteligente necesitas conectar con quien tienes en frente. Escuchar de manera activa sin juzgar es siempre el primer paso, ese en el que suele fallar mucha gente.

¿Cómo se comunica una persona hábil en inteligencia emocional? ¿Es paciente, asertiva y empática? Lo cierto es que esta competencia de vida va mucho más allá. Es una herramienta de supervivencia, de saber reaccionar ante los imprevistos, es por encima de todo el arte de conectar desde las emociones sabiéndolas poner siempre a nuestro favor para mejorar la convivencia.

Por otro lado, si bien es cierto que todos nosotros vinculamos el concepto de inteligencia emocional a Daniel Goleman, la realidad es que fue otra célebre figura quien introdujo, acuñó y desarrolló este concepto: Peter Salovey, psicólogo de la Universidad de Yale. Así, algo que quiso dejar claro desde el inicio es que esta dimensión debía ser un complemento a la propia inteligencia.No importa cuánto sepas, importa cómo lo transmites. Tampoco tiene relevancia quién seas o qué posición ocupes si no sabes llegar a acuerdos y comprender a quien tienes delante. Todo hombre y mujer emocionalmente inteligente, señalaba Salovey, es capaz de relacionarse consigo mismo y con los demás para dar forma a una vida más plena y satisfactoria.

Estrategias que usa una persona hábil en inteligencia emocional

Una persona hábil en inteligencia emocional no nace, se hace a sí misma desarrollando nuevas estrategias. Se necesita por tanto de voluntad, compromiso y conocimiento de las habilidades que deben aplicarse. Decimos esto por algo muy simple.

En los últimos años, abundan los cursos para aprender esta competencia -sin que tengan todos, al menos, una calidad aceptable-. Sin embargo, un diploma no habilita a nadie. No si sabe lo que es la empatía, pero a la hora de comunicarse es incapaz de escuchar y comprender a quien tiene en frente. Se necesita por tanto, un compromiso real hacia el cambio.

Es más, trabajos, como el realizado en la Universidad de Baréin en el 2018, destacan la necesidad de que todo líder en una organización sea hábil en materia de inteligencia emocional. Así, un modo de empezar es aprendiendo una serie de herramientas en el área comunicativa.

Autorregular emociones: la calma nos ayuda a expresarnos mejor

Seguro que lo habrás notado alguna vez. Cuando en tu interior habita la rabia, la frustración o el enfado tu comunicación se vuelve agresiva. Dices cosas de las que te arrepientes. E incluso te es imposible expresar con claridad aquello que deseas s decir. En esencia, todo estado emocional intenso e incontrolado dificulta el acto comunicativo.

El primer paso será siempre regular el estado emocional: una mente en calma se expresa mejor.

Motivación por comunicar de manera positiva

La persona hábil en inteligencia emocional no solo está motivada para comunicar: siente el impulso de hacerlo de manera positiva. ¿Qué significa esto? Implica que su voluntad es la de entender, llegar a acuerdos, no imponer en exclusiva su opinión, sino también, tener en cuenta la del otro.

Comunicar de manera positiva exige además, saber controlar la comunicación no verbal: gestos, sonrisa amable, pero no forzada, tono de voz… Todo debe estar orientado hacia la calidez y la conexión.

Empatía sin contagio emocional para poder comunicar mejor

La persona con una buena inteligencia emocional sabe gestionar la información que le llega gracias a su capacidad de empatía. Esa capacidad para percibir, entender y conectar con los afectos y realidades ajenas es la piedra angular para una buena comunicación. Es una gran ventaja cuando empleamos la empatía para completar nuestro conocimiento de lo que está ocurriendo y somos capaces de articulas una respuesta sin que las emocione nos inunden.

Necesitamos de esa ecpatía con la que comprender la realidad emocional del otro, pero sin quedar contagiados por esas emociones. Pongamos por caso que estamos hablando con un compañero de trabajo muy enfadado. De nada nos va a servir estar a su mismo nivel y estado anímico. Para poder argumentar, reaccionar y llegar de manera adecuada al otro necesitamos mantener la calma y equilibrio.

La escucha activa: el don de la persona hábil en inteligencia emocional

Escuchar para comprender y no solo para responder. Parece fácil; sin embargo, este suele ser el mayor problema en los procesos comunicativos: no nos escuchamos. Si deseamos convertirnos en una persona hábil en inteligencia emocional es prioritario que aprendamos a aplicar una adecuada escucha activa.

Esta estrategia fue definida por el psicólogo Carl Rogers e implica integrar las siguientes dimensiones:

  • Escuchar con atención.
  • Ser capaces de atender lo que dice el otro sin presuponer, sin dar nada por sentado.
  • Estar abiertos a comprender lo que nos dicen.
  • Escuchar de manera activa es abrirse al otro y no estar pendiente de qué vamos a decir o si nos están llevando o no la contraria.

Conectores emocionales en la comunicación

A menudo, pasamos por alto el valor de los conectores emocionales en el proceso comunicativo. Nos referimos a pequeños gestos con los que hacerle ver (y sentir) al otro que lo entendemos, que conectamos con él o ella, que validamos su presencia, palabras y emociones. Ahora bien, ¿de qué manera se aplican este tipo de recursos?

Estos son unos ejemplos:

  • Repite parte del mensaje que ha dicho la otra persona para demostrarle que la has escuchado/entendido -> “entiendo que las cosas están más complicadas en tu departamento (…)”.
  • Introduce palabras que sirvan para validar el diálogo a quien tienes en frente: te entiendo, es cierto, por supuesto, claro, bien, estoy de acuerdo…

Para concluir, convertirnos en personas hábiles en inteligencia emocional y en el arte de la comunicación eficaz requiere tiempo y esfuerzo. No es fácil tener control absoluto sobre nuestras emociones para poder hablar de manera asertiva. Sin embargo, no hay nada como la práctica y la voluntad. Todos tenemos la capacidad de mejorar y desarrollar estas herramientas de vida.

“No olvidemos que las pequeñas emociones son los grandes capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin darnos cuenta”.

-Vincent Van Gogh-

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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El Enfoque en el Liderazgo (Focus)

Por Daniel Blanco

Puede que el llamado “enfoque” sea una de las características principales del liderazgo.

La capacidad de centrarse en lo verdaderamente importante y de concentrar sus esfuerzos en plantear los pasos necesarios para conseguir el objetivo deseado organizando los recursos a su disposición en aras del fin planteado.

El enfoque, desde este punto de vista, se coloca como piedra angular del éxito de cualquier dirección estratégica.

Una de las premisas para ejercer la dirección y el liderazgo con efectividad se centra en conseguir captar la atención, siendo necesario inicialmente conseguir nuestra propia focalización y posteriormente la de los que nos rodean (nuestra organización, colaboradores y partes interesadas) situándose en el último punto el conseguir la atención de nuestros clientes.

Tal y como defiende Goleman en “Focus” los líderes deben poseer cierta destreza para moverse en su mundo interno, en el mundo externo y en el mundo de los demás. La consecución de buenos resultados se supedita a desarrollar estos tres tipos de foco. Internamente nos conectamos con nuestras intuiciones y nuestros valores mejorando nuestra toma de decisiones, el foco externo nos permite “circular” adecuadamente por el mundo que nos rodea y el foco en los demás nos permite un mejor desarrollo de nuestras relaciones.

*Observación. Podría decirse que el líder “desconectado” de su mundo interno carece de timón, el que es indiferente al mundo que nos rodea está perdido y el que da la espalda a las relaciones interpersonales está ciego.

Bajo este planteamiento el liderazgo tiene que conseguir el equilibrio entre la llamada focalización interna, basada en la cultura y el ambiente de la entidad, y el enfoque externo, situado en la realidad del entorno donde desarrollamos nuestro trabajo.

Los objetivos y las metas en las que se concentra un líder, así como el camino elegido para su consecución (tanto consciente como inconscientemente), determinan la atención de sus colaboradores. El trabajo desarrollado por los que rodean al líder se expresa basándose en la percepción de éstos en relación a lo que para la dirección tiene relevancia: prioridades, valores, tiempos, etc*.

*Nota. Stephen Covey ya adelanta que tanto los valores como la prioridad de las acciones son elementos importantes para “El Liderazgo basado en Principios“. 

Desde este punto de vista la estrategia determina las decisiones que marcan desde como se conforma y estructura la organización hasta a que prestar atención y que “desechar” así como el modo de efectuarlo. El foco del líder determina las prioridades de la empresa así como el camino a seguir y lógicamente influye en el método seguido por los que le rodean para su consecución (ver aplicación de la Matriz de Eisenhower).

Un ejemplo claro de este particular lo tenemos en entidades con una gran variedad de productos y servicios donde la Dirección es incapaz de centrarse en una estrategia definida debido a las diferentes necesidades de cada línea, encontrándose el problema agravado cuando los diversos artículos y/o servicios no tienen puntos comunes siendo muy complicado crear sinergias en su desarrollo y trabajo.

De igual modo los valores del líder marcan la forma de afrontar el trabajo por parte del personal que le rodea, el comportamiento de una organización difiere si está enfocada realmente en la atención efectiva al cliente (gestión de pedidos, incidencias y atención general) o si únicamente su existencia radica en la maximización de su rentabilidad sin importar el medio de lograrlo.

Los grandes líderes evolucionan de la gestión al liderazgo. Sus habilidades sociales y capacidad de autocontrol sinergizan sus necesidades con las de sus colaboradores armonizándolas con la estrategia deseada y la defensa de sus valores éticos redunda en su la credibilidad.

Es de reseñar que en muchas ocasiones la gestión empresarial se divide en dinámicas de explotación y actuaciones de exploración. La primera se centra en la mejora y perfeccionamiento continuo de un proceso, capacidad o tecnología centrándose en gran medida en las actuaciones de innovación incremental constituyendo uno de los cuatro principios del éxito duradero propuestos por Stadler. Por otro lado la exploración se centra en la búsqueda del éxito probando diversas opciones estratégicas en gran medida diferentes de las que hasta el momento la entidad está aplicando situándose más en la línea de la innovación disruptiva.

Seguramente el planteamiento ganador se encuentra en la combinación de ambas estrategias de modo que se efectúe una combinación de “lo nuevo” con la mejora de lo que funciona y rinde satisfactoriamente (con una cierta aplicación del Principio de Pareto), incluyendo la alternación periódica de ambas modalidades dependiendo de cada momento y situación. El manejo de esta “dualidad” precisa invariablemente de líderes equilibrados, centrados y “enfocados” en la triada que formamos nosotros, los que nos rodean y los clientes, siendo uno de los requisitos de nuestra propia eficacia.

Los buenos líderes pasan buena parte de su tiempo a labores de orientación y consejo con objeto de desarrollar y mejorar las fortalezas de sus colaboradores, trabajando por el compromiso o “empowerment“, desarrollando el llamado liderazgo situacional, y caminado más allá de decir a los demás lo que deben hacer o centrarse en realizar todas las tareas relevante ellos mismos. De este modo se “acumulan” diversos estilos de liderazgo que combinados o empleados dependiendo de cada situación amplían los recursos del líder ampliando su información con datos procedentes de colaboradores y clientes. La conclusión final es que se dispone de mayor comprensión y flexibilidad para actuar ante todo tipo de situaciones y se tiene mayor capacidad para afrontar junto a todas la partes interesadas los diversos pasos de la estrategia empresarial definida.

 “Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.”

Daniel Goleman, psicólogo y escritor estadounidense.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Entrevista de inteligencia emocional para líderes

por Valeria Sabater

Un sendero para conocer la competencia emocional de nuestros líderes lo representan las entrevistas. En estas pruebas, podremos valorar su capacidad para conectar con sus emociones, resolver problemas, crear equipos felices de trabajo, etc.

La entrevista de inteligencia emocional para líderes nos demuestra una realidad: estamos ante una competencia esencial en toda organización. No podemos exigirla a los empleados o grupos de trabajo si nuestros jefes, gerentes o directivos no la ejercen con efectividad y habilidad. Para ello, es interesante contar con algún instrumento con el que valorar esta habilidad.

Daniel Goleman, en su último libro Cómo ser un líder, nos enseña que, por término medio, cuando alguien asciende a un puesto de responsabilidad se le recomienda entrenarse en esa serie de estrategias que componen la inteligencia emocional. Sin embargo, la realidad debería ser otra muy diferente.

Según Goleman, solo cuando una persona es 100 % solvente en materia de emociones, debería tener la opción de obtener un cargo de mayor relevancia.        No antes.

Sin embargo, como bien sabemos, esto no siempre sucede. La capacidad para manejar, entender y conectar con las emociones propias y ajenas es nuestra cuenta pendiente.

La habilidad para saber comunicar, entender las perspectivas de quien tenemos en frente o regular los estados internos para mejorar la convivencia y llegar a acuerdos, son pilares que aún no se han asentado del todo en nuestros lugares de trabajo.

No obstante, eso sí, estamos en ello. Son muchos los directivos y psicólogos de empresa comprometidos en el cambio. Sabemos que el buen rendimiento, la gestión empresarial, la innovación y el avance de toda organización depende de esta competencia, de la Inteligencia Emocional.

El Instituto Gottam, especializado en la investigación sobre las relaciones sociales, afectivas y laborales, es a día de hoy una referencia más en la comprensión de la inteligencia emocional y su impacto en nuestra sociedad.

Así, el psicólogo Christopher Dollar escribió un interesante trabajo titulado Emotional Intelligence Is Key to Successful, donde se abordaba la importancia de que nuestros líderes fueran hábiles en esta competencia.

El modelo de Dollar

El doctor Dollar destaca, sobre todo, la necesidad de mantener una perspectiva positiva en el trato con los demás. Una donde, como líder, la persona sea capaz de validar y no de invalidar. De despertar potencial y no de coartarlo.

Se trata de despertar la motivación, el apoyo y la autoconfianza. El buen líder nutre y dinamiza para que su organización sea capaz de afrontar desafíos, de compartir sinergias para avanzar siempre siendo un mismo equipo soñando en un mismo proyecto.

Asimismo, un aspecto que debe valorarse en una entrevista de inteligencia emocional para líderes, es su capacidad para lograr que los desacuerdos confluyan en acuerdos. Es esencial que cada idea, opinión y perspectiva sea tenida en cuenta, pero reorientada a su vez hacia un objetivo común donde todos se sientan identificados. Y tal tarea, claro está, no es sencilla.

Se necesita, por tanto, de múltiples habilidades para ser eficaz en esta materia. No basta con leernos un libro, con hacer un curso.

La inteligencia emocional hace buenos a los líderes porque se impregna en su actitud, en su modo de comunicar, de resolver problemas y de convivir en la propia organización. Así, el modelo que Daniel Goleman sobre liderazgo se centra básicamente en cuatro dimensiones.

El modelo de Goleman

Todas estas áreas son las que deben conformar la entrevista de inteligencia emocional para líderes. Veamos en qué consiste.

Entrevista de inteligencia emocional para líderes ¿en qué consiste?

Para realizar la entrevista de inteligencia emocional para líderes se suele partir del trabajo de investigación del doctor Kevin S. Groves, de la Universidad de negocios y economía de California. Este profesor desarrolló una prueba para medir esta capacidad en los líderes y es el recurso que, por término medio, más suele aplicarse.

Las cuestiones suelen ser las siguientes:

  • Si empezara hoy mismo su proyecto de empresa ¿qué valores la definirían?
  • Póngase en la siguiente situación: un empleado de su empresa cuestiona su autoridad o instrucciones, ¿cómo respondería?
  • Explique cómo gestionaría las diferencias o los problemas entre dos miembros de su empresa.
  • ¿Cómo se ve usted dentro de cinco años?
  • ¿Qué haría para lograr que uno de sus empleados fuera capaz de dar lo mejor de sí?
  • ¿Cómo maneja los cambios de último momento?
  • Por término medio ¿cómo actúa o responde ante la competitividad?
  • Ahora, coménteme un logro que le gustaría conseguir con su equipo. ¿Cómo lo llevaría a cabo?
  • Hábleme de un logro personal, uno donde pueda destacar su perseverancia o resistencia.
  • Hábleme de un momento en que su estado de ánimo tuvo un impacto en su trabajo (tanto positivo como negativo).
  • Explique cómo gestionaría una situación de estrés en su entorno de trabajo.
  • ¿Cómo ayudaría a una persona a reducir su ansiedad?
  • Para concluir, la entrevista de inteligencia emocional para líderes busca que la persona sea capaz de demostrar su habilidad en esos puntos que, por término medio, representan esta competencia tan relevante.

En ocasiones, más allá de su experiencia demostrable, está su conocimiento, su creatividad y disposición para aplicar esta habilidad en el día a día. Sin duda, esa será la auténtica clave.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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La inteligencia contextual

“Aquellos que esperan que las cosas les lleguen, es posible que reciban algunas, pero sólo las dejadas por aquellos que salen a buscarlas”. (Abraham Lincoln)

Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más.   Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.

Luego de eso, apareció Daniel Goleman y hablaba de la inteligencia emocional, que estaba compuesta por las inteligencias personales e impersonales, logrando un merecido reconocimiento por su función para la comprensión del comportamiento del ser humano.

Pero más allá de todos los tipos de inteligencias que pueda haber, hay quienes han fijado su atención en analizar a ciertas personalidades relumbrantes. Tal es el ejemplo de Tony Mayo y Nitin Nohria, con el libro En su tiempo, donde proponen el concepto de “Inteligencia Contextual”, a través de una profunda investigación a las personas más destacadas de la historia económica estadounidense.

Los autores afirman que el contexto es importante porque refleja la estructura de las oportunidades existentes en un tiempo y espacio determinado. La demografía, la tecnología, las regulaciones gubernamentales, la geopolítica, las condiciones laborales y las convenciones sociales de un momento dado influyen poderosamente en las oportunidades de negocios disponibles. Por otro lado, los individuos son agentes de intención, no sólo son importantes porque miden las oportunidades de una era determinada, sino que crean las posibilidades de esa misma era.

Las personas que han poseído esta inteligencia, tuvieron el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, pero también tenían otras características que los distinguieron: propensión al riesgo, claridad de visión, sed de innovación, un carisma influyente, entre otras cosas. Sin embargo, no basta con disponer de tales características, sino que depende de la habilidad del individuo en la aplicación de las mismas dentro de un contexto determinado. Se requiere estar constantemente en una actitud vigilante de las variantes del contexto para así saber cómo actuar. Es conocer el presente en el que se vive, es estar en completo contacto con el mundo que nos rodea. Incluso existe un título para aquellos avezados que han logrado sus objetivos estando con los ojos fijos en su entorno y realidad. Lo postularon Warren Bennis y Robert Thomas y ellos llamaron a estos exitosos como First class noticers (observadores de primera clase), por su notable talento en reconocer virtudes, identificar oportunidades e impedir caídas.  Los describen como quienes se hacen parte del motor del mundo y no se quedan esperando a que las oportunidades les lleguen por azar. Definitivamente tienen un rol activo ante las circunstancias de su presente, buscando llenar vacíos que están en su realidad y, además, buscan constantemente destacarse por sobre el resto a través de su especialización.

Un caso que demuestra esta capacidad de adaptación y saber leer el contexto en el que uno se encuentra es el de la empresa Cameo de Barcelona, que ha decidido agrupar a las productoras cinematográficas independientes para formar un pool, una unión de fuerzas, que pueda comercializar con muchas más eficiencia sus obras. Son parte de ella la productora de Almodóvar y muchas pequeñas compañías. Ellos vieron la necesidad de actuar de esta forma para poder comercializar mejor algo que por separado resultaba casi imposible. Sobre todo teniendo en cuenta que es una industria casi monopolizada por las grandes firmas internacionales o por entidades gubernamentales contra los cuales las pequeñas empresas no pueden competir.

Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación, ya sea externa: de lo que pasa a nuestro alrededor y observación  interna, es decir: quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer. De la conjunción de ambas realidades surge la capacidad de adaptación y de acierto de estas personas, que les permite aprovechar sus habilidades y las oportunidades que el entorno actual les brinda.

 

Publicado en Revista Sansanos. Post original aquí.

El libro “En su tiempo” de Tony Mayo y Nitin Nohria puede leerlo en Google Books aquí.

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La empatía y la comunicación

por Montserrat Fugardo

La empatía es una cualidad de la inteligencia emocional que nos permite ponernos en la situación del otro a la par que intentamos pensar y entender cómo la otra persona. Para expresar esta cualidad se suele decir que:

Se debe caminar con los zapatos del otro y hacer su camino.

Como comprenderéis esto no es fácil y requiere un mucho de habilidad.

Pongamos por ejemplo que el zapato te viene grande, ello ocasionará que te cueste mucho andar normalmente porque en todo momento estarás pendiente de si pierdes o no el zapato, lo que conlleva que no te fijes por dónde caminas incluso puedes tropezar, en tanto que si el zapato te va pequeño, puede que andes a pequeños pasos pensando que al caminar los zapatos darán de si y en nada los habrás ajustado a tus pies cosa que no suele pasar a menudo y entonces, tus pies serán una masa llena de ampollas en las que no entrará ni tan siquiera tu zapato habitual.

Como vemos, la empatía tiene mucho que ver con la inteligencia emocional que nos ayuda y nos permite reconocer y expresar nuestras emociones conociéndonos mejor a nosotros mismos.

Decimos que una persona es empática cuando se pone fácilmente en el lugar del otro sin que exista comunicación al respecto y tan sólo con ver su comunicación no verbal. Cuando hablamos de lenguaje verbal estamos haciendo referencia a la manera cómo nos comunicamos teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

  • Tono y volumen de la voz
  • Inflexiones de la voz
  • Gestos de la cara, el cuerpo, las manos
  • Postura y distancia
  • Sonrisa
  • Contacto visual ( expresión , mirada, brillante, triste, pupilas dilatadas)
  • Contacto Físico

Comprobaremos que todos estos canales de comunicación son muy importantes y nos permiten ver lo que otros no ven, si no hay coherencia entre lo que se dice y lo que se ve. De hecho la comunicación no verbal, nos sirve para reemplazar las palabras, repiten en cierta manera lo que estamos diciendo y enfatizan nuestro mensaje verbal.

Un objetivo a tener en cuenta en todo proceso de comunicación es que el lenguaje no verbal o CNV es una parte inseparable de todo el proceso de comunicación, ya que cuando comunicamos, transmitimos no sólo la información sino también, emociones afectos, sentimientos. De ahí que es tan necesario que nuestro mensaje sea congruente, ya que la parte emocional se transmite por la parte no verbal. Tu puedes decir a una persona que te ha gustado mucho el regalo que te ha ofrecido aunque verbalmente le puedes decir todo lo contrario y esto conlleva que el interlocutor no crea tu mensaje.

Daniel Goleman, autor de la inteligencia emocional, nos dice que saber escuchar activamente es la clave de la empatía. Ello no quiere decir que compremos las emociones y la historia de la persona que tenemos enfrente, ya que entonces tendríamos difícil la salida. Tenemos que saber desconectar sin perder nuestro control para darle la compañía, la comprensión, la ayuda, el afecto o lo que la persona necesita en aquél momento aunque no lo dice explícitamente.

La escucha activa de la que habla Goleman es la que equivale a escuchar y entender a comunicación desde el punto de vista de la persona que habla, de manera que entendemos lo que la otra persona está expresando con el habla sino también con los pensamientos y las ideas de lo que está diciendo. Esta habilidad necesita también la colaboración de la empatía, que es uno de los elementos más importantes de la inteligencia emocional.

De todo lo expuesto, vemos que una buena gestión de nuestras emociones nos permite tener una buena comunicación y empatizar con nuestros semejantes. Como coach personal me gusta incidir en los temas de comunicación e inteligencia emocional, que nos permiten ser y actuar de manera natural.

Publicado en Saludterapia. Post original aquí.

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Mindfulness. Herramienta para fomentar la empatía y el trabajo en equipo

por Vicente Simón

Introducción

Debido a la globalización las organizaciones esperan que sus empleados generen resultados de calidad para dar respuesta de la manera más óptima las necesidades de los clientes. Sin embargo, en las propias organizaciones no siempre se toma en cuenta que  los empleados necesitan no solo de recursos laborales, sino psicológicos y sociales para generar estos resultados de forma más fácil y efectiva.

De todos los recursos, uno de gran valor es la empatía. Ponernos en el lugar de otras personas a veces resulta complicado, pues no siempre pensamos igual que los demás miembros de nuestro equipo de trabajo. Es por eso que es importante fomentar la empatía y dejar que sus resultados hablen por sí solos. Holling (1994), se refiere a la empatía como la habilidad de ver el mundo, incluyendo nuestro propio comportamiento, desde el punto de vista de otras personas. Pero, ¿cómo contribuye esta habilidad en el ámbito organizacional? Y sobre todo, ¿cómo contribuye en los equipos de trabajo?

Estudios realizados por Eisenberger y cols. (1986) señalan que la empatía genera en las organizaciones menos absentismo, más compromiso y empleados más satisfechos. Además, en los equipos de trabajo, la empatía fomenta que las personas ayuden a otros, produce mejor comunicación con los demás, y es un elemento clave para una eficaz resolución de conflictos.

Combinar la empatía con herramientas y técnicas que proporcionen bienestar psicológico y emocional, como por ejemplo mindfulness, se refleja en los resultados de calidad que produce un equipo de trabajo.  Además, apoyar el empoderamiento o empowerment de los/las empleados/as para la toma de decisiones en beneficio del cliente, facilita el bienestar de los empleados, la entrega de resultados óptimos y un  servicio de calidad (Schneider, White & Paul, 1998; He, Li, & Lai, 2012). En la misma línea el modelo HERO (HEROHEALTHY & Resilient Organizations) (Salanova, 2008; Salanova et al., 2012) propone que proporcionar a los empleados recursos psicológicos y sociales llevará al sentimiento de bienestar y esto a resultados excelentes y de calidad. Por su parte, Martín y Llop (2008) recuerdan que no se pueden confundir las herramientas para gestionar el cambio con el instrumento clave para liderar los procesos de transformación requeridos para la supervivencia de las organizaciones: las personas.

 El éxito de la innovación, como creación de un futuro emergente y mejor de las organizaciones, solo puede partir de la evolución individual, fomentada en un trabajo en equipo de individuos comprometidos que, con las herramientas adecuadas, alcancen resultados extraordinarios en un período asombrosamente corto (Martín y Llop, 2008). Como contribución a esto, consideramos que el primer paso a dar podría ser cultivar la habilidad de prestar atención a los sentimientos de los demás con plena conciencia, participando afectivamente con la realidad que afecta a las personas, sin establecer juicios; es decir, incorporar mindfulness para promover la empatía de las personas en la organización.

Lascu (2013) menciona que para generar empatía es necesaria la escucha activa, la cual puede generar confianza entre los miembros del equipo debido a que la persona percibe que está siendo escuchada, y que alguien se preocupa por su situación o problema. Por su parte, Martín y Llop (2008) sostienen que de acuerdo con la neurociencia, el arte está no solo en escuchar, sino en escuchar con empatía, ya que ello fomenta la memoria, la confianza y la colaboración.  Aunque solo estamos empezando a entender cómo funciona el cerebro, hay evidencias que sugieren que al entrenar la empatía en la escucha se altera la actividad en el cerebro, dando lugar a un comportamiento más ético y altruista hacia los demás.

Las mayores quejas de los/las trabajadores/as son sobre la falta de oportunidades, sueldos bajos y exceso de trabajo. Sin embargo, llama la atención ver cómo el 64% considera que se escucha menos, y el 36% se queja de las constantes distracciones que les impide hacer bien su trabajo (Martín y Llop, 2008). Por su parte Huang et al (2015) afirman que muchas empresas hablan de lo importante que es su gente, pero no parece que se actúe en consecuencia cuando la mayoría de las personas no se sienten escuchadas y se sienten insatisfechas en su trabajo. Como consecuencia, los trabajadores pueden estar físicamente presentes en el trabajo, pero mentalmente ausentes. ¿Cómo puede un grupo trabajar en equipo si no hay escucha? ¿Cómo se sienten los empleados cuando no son escuchados o valorados?

Con la práctica mindfulness aprendemos a prestar atención a lo que está sucediendo en nuestra mente, cuerpo y entorno en el presente, con una actitud de curiosidad y amabilidad (Kabat-Zinn, 1990). En los últimos años se ha producido un enorme aumento en la investigación académica sobre este tema, con cientos de artículos al año publicados en revistas científicas. También las organizaciones han incluido en sus herramientas de cambio esta importante práctica.

Mindfulness significa “aquí y ahora”. La atención plena al aquí y ahora implica estar focalizado al máximo, evitar la dispersión, concentrar toda la energía y recursos en los objetivos marcados, utilizar todo el potencial creativo que tenemos. Con mindfulness no solo aprendemos a gestionar el estrés de forma efectiva, sino  a convertirnos en personas socio-emocionalmente competentes. Logramos con una mayor eficacia los éxitos personales y profesionales, y se produce una adecuada adaptación al contexto de la organización. Por eso el interés es creciente, y seguirá aumentando en los próximos años en las empresas.

Según Javier Carril (Director de Execoach) las empresas más innovadoras y punteras del mundo como: Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca, AOL, General Mills y Huffington Post están aplicando programas de mindfulness de manera amplia y con enorme éxito. En Google ya han pasado por su curso de mindfulness  4.000 de sus 35.000 empleados. En General Mills el programa formativo Mindful Leadership (liderazgo atento o consciente) está teniendo un gran impacto en sus directivos. Así mismo, se han puesto en marcha diferentes programas de mindfulness sobre todo en hospitales y centros de atención primaria a fin de que los profesionales de la salud aumenten su bienestar psicológico y empatía hacia los pacientes (kabat-Zinn, 1994, Amutio y cols., 2015, Martín-Asuero y cols., 2013).

Con la práctica mindfulness aprendemos a prestar atención a lo que está sucediendo en nuestra mente, cuerpo y entorno en el presente, con una actitud de curiosidad y amabilidad (Kabat-Zinn, 1990). En los últimos años se ha producido un enorme aumento en la investigación académica sobre este tema, con cientos de artículos al año publicados en revistas científicas. También las organizaciones han incluido en sus herramientas de cambio esta importante práctica.

Mindfulness significa “aquí y ahora”. La atención plena al aquí y ahora implica estar focalizado al máximo, evitar la dispersión, concentrar toda la energía y recursos en los objetivos marcados, utilizar todo el potencial creativo que tenemos. Con mindfulness no solo aprendemos a gestionar el estrés de forma efectiva, sino  a convertirnos en personas socio-emocionalmente competentes. Logramos con una mayor eficacia los éxitos personales y profesionales, y se produce una adecuada adaptación al contexto de la organización. Por eso el interés es creciente, y seguirá aumentando en los próximos años en las empresas.

Según Javier Carril (Director de Execoach) las empresas más innovadoras y punteras del mundo como: Apple, Google, Nike, Procter & Gamble, eBay, Twitter, AstraZeneca, AOL, General Mills y Huffington Post están aplicando programas de mindfulness de manera amplia y con enorme éxito. En Google ya han pasado por su curso de mindfulness  4.000 de sus 35.000 empleados. En General Mills el programa formativo Mindful Leadership (liderazgo atento o consciente) está teniendo un gran impacto en sus directivos. Así mismo, se han puesto en marcha diferentes programas de mindfulness sobre todo en hospitales y centros de atención primaria a fin de que los profesionales de la salud aumenten su bienestar psicológico y empatía hacia los pacientes (kabat-Zinn, 1994, Amutio y cols., 2015, Martín-Asuero y cols., 2013).

La mayoría de nosotros vivimos el día a día sin reconocer las alternativas que tenemos y sin decidir activamente entre ellas (Langer, 2007 citada en Martin-Asuero, 2008). Esta falta de visión es resultado de un exceso de tensión psicológica por una dinámica de liderazgo instalada en torno a la presión, la prisa, la preocupación, la hiperactividad y la competitividad excesiva. En el presente trabajo, explicaremos en qué consiste la atención plena o mindfulness, qué es la Empatía y cómo fomentar la empatía a través de mindfulness. El objetivo general planteado es aprender a gestionar las relaciones laborales para incrementar la eficacia en el trabajo. Después de realizar una revisión teórica de la literatura científica sobre minfulness y empatía, se presentará la propuesta de un programa de regulación emocional basado en técnicas de mindfulness. El programa consta de 8 sesiones con técnicas y herramientas basadas en varios investigadores, entre ellos; Kabat Zinn (2003), Martin-Asuero (2008), Amutio (2006, 2015).

Concepto Mindfulness

La palabra mindfulness es conocida en español como “atención plena” y “conciencia plena” y se identifica con un conjunto de prácticas que tienen en común fijar la atención en el momento presente y sin juzgar.  Diferentes autores nos han proporcionado una definición para el mindfulness como:

“Darse cuenta, de la experiencia presente, con aceptación”.  (Germer, 2005, p.7).

“Prestar atención de manera particular, como propósito, en el momento presente y sin juicios mentales” (Kabat-Zinn, 1994, p.4).

“La capacidad humana universal y básica, que consiste en ser conscientes de los contenidos de la mente, momento a momento”   (Simón, 2007, p.8). “Estar frente a la desnuda realidad de la experiencia, observando cada evento como si estuviera ocurriendo por primera vez” (Goleman, D.  1988, p.20).   A continuación se describen los 6 fundamentos para la práctica de la atención plena.

  1. No juzgar: Previo a no juzgar es no juzgarse a sí mismo. Al lograr emitirte menos juicios a ti mismo, emites menos juicios hacia los demás, siendo al mismo tiempo una forma de no pensar tanto en los demás, dedicando este tiempo a otras tareas.
  2. Mente de principiante. La actitud de la mente de principiante es querer saber, tener curiosidad, ver las cosas por primera vez.
  3. Confianza. Experimentando confianza porque: Nuestros pensamientos, ya no nos atrapan tanto y su velocidad e intensidad ha disminuido y confiamos en ellos. Nuestras emociones, ya no son tan fuertes, dolorosas, e inestables y confiamos en ellas y nuestras intuiciones y percepciones son acertadas y confiamos en ellas.
  4. No esfuerzo. Es estar en el momento presente, aquí, ahora, sin esforzarse por ir a otro lugar, no irse del ahora en pensamiento o acción.
  5. Aceptación. Aceptar no quiere decir estar de acuerdo o resignarse, es ponerle atención a lo que está sucediendo en este momento, aceptando lo que está pasando sin ponerle nuestras propias cargas a lo que está ocurriendo, el aceptar hace más serena nuestra vida.
  6. Dejar ir, ceder: Dejar ir, es dejar que suceda.

Concepto Empatía

Según Rifkin (2010) la empatía es un concepto único y relativamente nuevo en el vocabulario de cualquier lengua humana hasta ahora hablada, y se empieza a emplear apenas en el año 1909. Este sociólogo estadounidense afirma que cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto cognitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional de otro. En este sentido, la empatía que se deriva del griego (ἐμπαθής) y que quiere decir “emocionado” es la capacidad cognitiva de percibir (en un contexto común) lo que otra persona puede sentir.

Según Goleman (1999). La empatía comprende diferentes competencias, que a continuación describiremos brevemente:

Comprensión de los otros: Ser sensible y comprender los puntos de vista de los demás. Permanecer atento a las señales emocionales y tener una escucha activa.

Desarrollo de los otros: Reconocer y recompensar la fortaleza y los logros de los demás. Establecer un feedback, en el cual la crítica y el aplauso se utilicen como una balanza.

Aprovechamiento de la diversidad: Respetar y saber relacionarse con personas de diferente índole, entendiendo la diversidad como una gran oportunidad. Para ello debemos afrontar los prejuicios, estereotipos y la intolerancia.

Conciencia política: Ser capaz advertir e interpretar con facilidad las relaciones emocionales del grupo de manera interna o externa (desde dentro o fuera del grupo). Las personas que disponen de una rica red de relaciones suelen reconocer y comprender perfectamente lo que ocurre a su alrededor.

Mindfulness y Empatía en las organizaciones

La práctica de mindfulness va más allá de la gestión del estrés en las organizaciones.  Es una habilidad que nos permite estar presentes en lo que sucede en el momento, con plena consciencia de nuestras sensaciones, emociones y pensamientos. Como indica Huang (2015) prestando atención con calma se consigue claridad mental para gestionar mejor las emociones y los pensamientos que generan situaciones negativas en el trabajo.

Ramos et al. (2013) señala que a partir del autoconocimiento y  la autogestión de las propias emociones podemos abrirnos a las emociones de los demás, y comprenderlas. Así, la práctica de mindfulness ayuda a empatizar con los trabajadores. Esta técnica trata de mejorar la habilidad para gestionar emocionalmente situaciones complicadas facilitando una adecuada comprensión y percepción emocional, indispensables para una apropiada regulación de nuestras emociones. De esta manera ayuda a manejar situaciones complicadas en el puesto de trabajo y cambiar la forma en la que cada persona se ve a sí misma.

Vicente Simón, médico psiquiatra, catedrático de Neuropsicobiología de la Universidad Politécnica de Valencia y presidente de honor de la Asociación Española de mindfulness, considera un acierto su utilización por parte de las empresas, ya que, a través de los ejercicios que se realizan, se incide  positivamente en la calidad de las relaciones, aumentando la empatía y la colaboración, y reduciendo la agresividad. Así mismo, la integración de mindfulness en el trabajo aumenta el bienestar personal, incidiendo positivamente en la autoestima de los/las trabajadores/as; aumentando la calidad del trabajo y desarrollando trabajadores/as plenamente conscientes, aumentando de esta forma la claridad mental y por ende la creatividad.

BIBLIOGRAFÍA

Amutio, A., Martínez-Taboada, C., Delgado, L. C., Hermosilla, D., & Mozaz, M. J. (2015). Acceptability and effectiveness of a long-term educational intervention to reduce physicians’ stress-related conditions. Journal of Continuing Education in the Health Professions, 35(4), 255-260.

Amutio, A. (2006). Relajación y Meditación. Un manual práctico para afrontar el estrés. Madrid: Biblioteca Nueva.

Baer, R., Smith, G., Lykins, E., Button, D., Krietemeyer, J., Sauer, S., Walsh, E., Duggan, D., y Williams, J. (2006). Construct validity of the Five Facet Mindfulness Questionnaire in meditating and nonmeditating samples.

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The Kentucky Inventory of Mindfulness Skills. Assessment, 11, 191-206.

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http://www.urmc.rochester.edu/ education/md/mp/mindful-practice.cfm

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Huang, S., Li, R., Huang, F.., y Tang, F.. (2015) The Potential for MindfulnessBased Intervention in Workplace Mental Health Promotion: Results of a Randomized Controlled Trial. PloS one, 10(9).

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Ramos, N., Recondo, O., y Enríquez, H. (2013). Práctica de la Inteligencia emocional plena. Mindfulness para regular nuestras emociones. Barcelona: Kairós.

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Rifkin, J (2010). La civilización empática. Barcelona: Paidós.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

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Inteligencia emocional y liderazgo

por Andrés Raya

El principal modelo de negocios que se nos ha inculcado a lo largo de los años identifica como cruciales y fundamentales los conocimientos técnicos propios de cada rol en la organización. La competencia técnica siempre ha sido la base de todo crecimiento profesional, de todos los sistemas de evaluación y de cualquier criterio de selección del personal.
Las competencias técnicas son las específicas de la función, ya sea administrativa, logística, de producción, comercial o de marketing: estamos acostumbrados a definirlas Hard Skills, mientras que las habilidades de relación y comportamiento se definen Soft Skills, la cuales, durante mucho tiempo, han sido consideradas secundarias.

Sin embargo ¿estamos del todo seguros de que para manejar las complejidades actuales no son las habilidades sociales justamente las más importantes? ¿De que nos sirve un técnico extraordinariamente preparado, que no es capaz de transferir sus conocimientos y favorecer el crecimiento de las personas que trabajan con él? Tal vez sea mejor un técnico un poco menos ‘perfecto’ (aunque sí competente), pero capaz de hacer crecer las personas y la organización, transfiriendo sus habilidades a un equipo que pueda funcionar. Al respecto, podemos citar una investigación de la Universidad de California UCLA, que establece que sólo el 7% del liderazgo es atribuible a la inteligencia (IQ), y que el 93% restante proviene de la confianza, la adaptabilidad, la presencia, la creatividad, la integridad, la autenticidad y la honestidad.

Estamos hablando de inteligencia emocional, un concepto que se sustancia en torno a dos aspectos principales:

Inteligencia intrapersonal, o autogestión, es decir la capacidad de entender lo que está sucediendo dentro de nosotros y actuar en consecuencia

Inteligencia interpersonal y social, la gestión de las relaciones, la capacidad de entender lo que está pasando a los demás, y entre los demás, y actuar en consecuencia.

Un celebre y exitoso artículo de Daniel Goleman y Richard Boyatzis publicado en el Harvard Business Review en 2008 ha puesto definitivamente de relieve la importancia de la inteligencia emocional (y social) para el desarrollo de un ejercicio efectivo de liderazgo.
A partir de los descubrimientos más recientes de la neurociencia (neuronas espejo, células fusiformes, osciladores), los autores sostienen que la inteligencia social es un conjunto complejo de habilidades de relación e interpersonales construidas dentro de circuitos neuronales específicos. En particular, puede que el descubrimiento reciente más importante en neurociencia conductual sea la identificación de las neuronas espejo en áreas dispersas del cerebro que nos revela como los seguidores reflejan, literalmente, a sus líderes.

La inteligencia social tiene, por tanto, una sólida base biológica y comportamientos como el de mostrar empatía o estar en sintonía con los demás afectan a la química del cerebro tanto del líder como de los seguidores.

Citando a los autores del artículo:

“Los investigadores han encontrado que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes reaccionando consciente o inconscientemente el uno al otro. Sino que, las mentes individuales se fusionan, en un sentido, en un único sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha la fuerza del sistema de interconexión cerebral”. El punto central y la principal ventaja de la inteligencia emocional consiste en “actuar en consecuencia”. Si no somos capaces de dominar tan profundamente la relación con nosotros mismos, vamos a ser incapaces de dominar la relación con los demás y gestionar nuestras metas, nuestras prioridades, esencialmente nuestro ser activos valiosos para la organización. No es suficiente actuar, es esencial actuar en la dirección correcta y para hacer esto, es necesario leer y entender lo que no es objetivo, lo que no está en la capa exterior de los individuos y de los equipos dentro de la empresa: es necesario descender a un nivel diferente, más profundo, donde surgen las raíces de la conducta, de la influencia y de la motivación de personas y equipos.

La inteligencia emocional es lo que distingue a un líder de buen nivel de un líder muy competente en cuanto a la actitud y a la eficacia interpersonal. Un mundo de diferencia en términos de método y resultados.

Para evaluar la inteligencia social y crear planes de desarrollo, Goleman y Boyatzis proponen una herramienta de evaluación conductual basada en siete habilidades emocionales y sociales:

Empatía
Entender lo que motiva a los demás, incluso a los que vienen de diferentes ambientes y experiencias, desarrollar sensibilidad a sus necesidades
Sintonía
Escuchar con atención, pensar en cómo se sienten los demás, sintonizarse en sus estados de ánimo
Conciencia Organizacional
La capacidad de apreciar la cultura de la organización y entender sus redes sociales, las normas explícitas e implícitas
Influencia
La capacidad de persuadir y reunir el apoyo de personas clave
El crecimiento de los demás
Habilidades relacionadas con el coaching, mentoring, con proporcionar feedbacks útiles y eficaces
Inspirar a los demás
Desarrollo de una visión convincente, la construcción de un tono emocional positivo, capacidad para infundir orgullo y sacar lo mejor de las personas
Trabajo en equipo
Fomentar la participación y colaboración de todos los miembros del equipo

También podemos indicar algunas habilidades que son definitivamente fortalecidas por el desarrollo de la inteligencia emocional:

• generar confianza en nuestro equipo y colaboradores;
• estar presentes y sólidos en nuestro papel;
• aprender y desarrollar el instrumento de “preguntas poderosas”;
• capacidad de comunicarse de manera directa;
• capacidad de crear y hacer percibir la conciencia (de sí mismo, de la empresa, de las habilidades de cada uno);
• capacidad de desarrollar acciones en la dirección correcta;
• capacidad de gestionar los objetivos y las actividades que involucran a otros sectores;
• capacidad para asumir y delegar la responsabilidad;
capacidad para gestionar los progresos y el crecimiento de la responsabilidad en sí mismos y en los demás.

Si estamos de acuerdo con el hecho de que el papel del directivo se basa en elegir a las personas y hacerlas crecer con satisfacción y en consonancia con el logro de los objetivos de la organización, es importante preguntarnos cómo podemos asumir una responsabilidad tan grande sin conocer, dominar y gestionar el patrimonio emocional “personal” nuestro y de nuestros colaboradores. La inteligencia emocional es una herramienta crucial para entender y aprovechar todo el potencial de las personas y de los equipos dentro de la empresa y puede resolver muchos problemas y necesidades del negocio, sin recurrir a recursos externos, que pueden, a menudo, ser caros e ineficientes.

De esta manera, concluyen Goleman y Boyatzis, “el llamado lado suave del negocio empieza a ser no tan suave después de todo”.

Más Fuentes

Publicado en Andrés Raya. Post original aquí.

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Daniel Goleman: «El remedio universal es la compasión»

El psicólogo defiende el «mindfulness» en la escuela para mejorar la atención y el aprendizaje y avanzar en igualdad

por M.Carneiro

Antes que gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman (Stockton, Estados Unidos, 1946) fue redactor científico de The New York Times y profesor de psicología en Harvard. Mañana lo esperan en Lyon, pasado en Madrid, el jueves en Utrecht y ayer fue la estrella del Five Inspiration Forum, un encuentro sobre liderazgo y motivación que reunió en A Coruña a 1.500 profesionales. En una sala sin ventanas, pegado a un café, Goleman atendió a los periodistas, uno tras otro, con el tiempo pautado y ojos escrutadores.

-¿Qué trae a Galicia?

-Inteligencia emocional para tener éxito en el trabajo y felicidad en la vida.

-El término se ha mercantilizado. ¿Cómo saber cuál es el genuino?

-Yo no tengo control sobre eso. En el entorno empresarial hay buenos datos que sugieren que los individuos con más rendimiento y que son líderes efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional. No es algo científico. Piensa en el peor jefe que hayas tenido, al que todo el mundo odiaba. Ese hombre tiene muy baja inteligencia emocional. Por otra parte, en el entorno escolar, los niños empiezan a aprender autoconciencia, a manejar sus emociones, tener empatía, cooperar. Y esto redundará en beneficio de la sociedad. En conjunto, el resultado es positivo.

-¿Cómo se aprende?

-Si una niña de 9 años está llorando porque su amiga no la invitó a una fiesta, no importa lo que le diga la profesora, no escuchará. La atención es el fundamento del aprendizaje. Hay un movimiento mundial que se llama aprendizaje emocional social que enseña a los niños a ser conscientes de sus sentimientos más profundos y a gestionarlos. No sé si en Galicia lo enseñan. Los profesores pierden menos tiempo en tratar de que atiendan, ellos aprenden mejor, se comportan mejor y mejoran su rendimiento académico.

-¿Observan cambios sociales?

-Yo he estado en una escuela del Harlem español, una de las zonas más pobres de Nueva York, donde cada día los niños hacen un ejercicio que se llama Colegas de Barriga. Llevan a su peluche favorito, se acuestan en el suelo y lo ponen sobre la barriga para ver cómo sube y baja con su respiración. Es mindfulness para niños de 7 años. Fortalece un circuito del cerebro que regula el control cognitivo, la atención. En Nueva Zelanda han investigado el control cognitivo con 1.000 niños de entre 4 y 8 años, a los que han vuelto a ver con 30 años. Cuando mayor era el control cognitivo mayor éxito financiero y mejor salud tenían. Resultó un predictor mucho más fuerte que el cociente intelectual o el nivel económico de la familia. Es una forma de igualar el plano social.

-¿Quién financia estas prácticas?

-El gobierno. No sé como funciona en Galicia, pero los gobiernos ilustrados están intentando ayudar a los niños pobres para fortalecer estas habilidades para el resto de su vida.

-¿Los gobiernos quieren ciudadanos felices?

-Ja, ja, ja. Habrá que preguntar a los políticos. No conozco a ningún gallego. ¿Tú qué crees?

-…

-El problema es la corrupción y es a nivel mundial. Escribí un libro con el Dalái Lama en el que nombra los cuatro o cinco mayores desafíos globales y el número uno es la corrupción.

-A propósito del Dalái Lama, usted habla de meditar y de prácticas elevadas por las culturas milenarias. ¿Siguen funcionando, a pesar de las modernidades sucesivas? ¿O es que no hemos cambiado tanto?

-El sistema nervioso central no ha cambiado en 50.000 años. La cultura sí lo va conformando de manera distinta. Pero el remedio universal es el mismo en todas partes y es la compasión. Lo dice la Iglesia católica, el budismo, el hinduismo, el judaísmo, el Islam. Todas las religiones lo dicen.

-¿Cuál es el método, entonces?

-Intentar recordar algo muy sencilla. Sintonizar con nuestro estado emocional y con el estado emocional de los demás para poder empatizar. Y prestarnos al desafío de tener siempre un impacto positivo en la otra persona. De la forma que sea. Es muy sencillo.

-O sea, bondad.

-Podríamos decir que sí.

«Hay un aumento de políticos exitosos que basan sus discursos en el odio, en remover el odio»

«Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión»

Daniel Goleman no es ajeno a la desfiguración de la que ha sido objeto su teoría sobre la inteligencia emocional desde los rincones menos iluminados y más mercantilizados de la psicología, la educación y las ciencias sociales.

-Si echa un vistazo en Internet verá un sinfín de páginas con su nombre y frases del tipo «Sonríe y sé feliz». ¿Cómo se lo toma?

-Yo no tenía ni idea de que se iba a difundir tantísimo. Cuando escribí mi primer libro, un día encontré a dos extraños hablando de inteligencia emocional, pero no sabían lo que significaba, de lo contrario, habrían tenido éxito seguro. Sí, el término se ha hecho muy viral. Y se puede utilizar bien o se puede abusar y utilizar mal. Yo no tengo control sobre ello, no sé quién escribe estas cosas. Tampoco podemos ser responsables de lo que hagan los trolls, de los caprichos de las personas que lo cuelgan. Hay libertad de prensa. Creo que Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión. Tampoco entro mucho en Internet, realmente. Por tanto, hay que leer mi libro, que está lleno de elementos científicos. Hay verdadera sustancia y materia en lo que escribo.

-¿Cuál es su emoción preferida?

-Me gusta estar contento y satisfecho con las cosas, estar de acuerdo con lo que es uno. Me gusta la ecuanimidad.

-¿Y la que menos?

-La ira es la peor emoción. ¡No! El odio es peor.

-¿Cómo están las cosas en Estados Unidos?

-Creo que en el mundo en general se está produciendo un aumento de políticos exitosos, solo porque basan sus discursos en el odio, en remover el odio. Es nuestro pensamiento frente al de ellos. Y es muy triste. Por eso es tan importante empezar por la infancia. Creo que el odio puede empezar a ser algo del pasado. Espero que así sea.

Publicado en La Voz de Galicia. Post original aquí.

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El Lado Oscuro de la Inteligencia Emocional

En 1995 el psicólogo Daniel Goleman publicó un libro que se ha convertido en un referente hasta nuestros días: Inteligencia Emocional. Gracias a él, este nuevo concepto irrumpió en el campo de la psicología haciéndose cada vez más y más popular. Desde entonces hasta ahora, este concepto ha ocupado páginas, charlas y debates, llegando a ser algo tan popular que pocos profesionales lo han pasado por alto, desde los mismos psicólogos hasta los profesionales de los recursos humanos, negocios o los tan de moda, coaches. La Inteligencia Emocional es un término del que probablemente hayas escuchado mencionar en alguna ocasión, sin embargo, ¿Qué sabemos realmente sobre la inteligencia emocional? ¿Se han recabado suficientes datos como para saber exactamente las implicaciones que este tipo de inteligencia tiene?

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

Los primeros conceptos de inteligencia hacían referencia a una capacidad cognitiva global referida al intelecto y que afirmaban que podía medirse a través de pruebas lógicas específicas. En ningún momento se contemplaban las emociones dentro de este concepto como algo básico en los mecanismos de adaptación de los seres humanos.

Cuando la hipótesis de inteligencia general empezó a ser discutida, surgieron nuevos conceptos de inteligencia que abarcaban diferentes habilidades que podían estar más o menos desarrolladas en cada persona, como por ejemplo la inteligencia lingüística o la inteligencia matemática o musical. También empezó a considerarse la inteligencia intrapersonal como capacidad para ahondar en nuestras propias emociones. Pero no fue hasta la publicación del libro Inteligencia Emocional por Daniel Goleman, cuando se empezó a tener en cuenta la verdadera importancia de ahondar en este concepto.

El término de Inteligencia Emocional (IE), hace referencia a la capacidad de gestionar y conducir, así como comprender nuestras propias emociones y las de los demás. Dentro de estas capacidades destacan habilidades como la empatía, la motivación o el autocontrol emocional. Esto se empezó a asumir como algo básico en las capacidades de adaptación de las personas cuya capacidad de autorregulación emocional influye en la mayor parte de sus habilidades cognitivas y sus decisiones.

Desde entonces, el concepto de IE se popularizó tanto que pocos fueron los educadores, políticos o incluso empresarios que no hicieron uso de él. Incluso la UNESCO en 2002 propuso programas de aprendizaje emocional que fueron remitidos a ministros de 140 países para su instauración en el sistema educativo.

Sin embargo, este entusiasmo empañó una mayor investigación sobre este tipo de inteligencia. Hasta muy recientemente, pocos estudios se habían hecho y poco se sabía de un término del que todo el mundo hablaba.

¿Qué se esconde tras la Inteligencia Emocional?

La emoción, cuando es manipulada por grandes estrategas, puede empañar la razón de las personas. Algunas evidencias sostienen que aquellas personas que poseen un alto cociente de Inteligencia Emocional tienen más capacidades a la hora de manipular a los demás.

Un reciente estudio llevado a cabo en la Universidad de Cambridge por Jochen Menges, muestra como las personas tienden a olvidar el verdadero mensaje del discurso de un líder cuando este consigue expresar emociones, inspirando a las personas a través de gestos y palabras cargados de sentimientos.

Al efecto de la utilización de la inteligencia emocional ante una audiencia, se le denomina “efecto de impresión” y proviene de la habilidad a la hora de persuadir que muchos líderes poseen y han poseído. Un claro ejemplo de ello es Adolf Hitler, que ejercía una persuasión estratégica llegando a emocionar al público de tal manera que conseguía que cualquier crítica a sus métodos o ideas se diluyeran. Esto algo que sigue ocurriendo hoy en día. Líderes poderosos cuyos métodos llegan a ser crueles y faltos de ética continúan teniendo el apoyo de miles de personas controladas por las emociones que expresan como el miedo, la necesidad de pertenencia a un grupo o la idea de poder y superioridad.

Cuando la emoción oscurece la razón

De acuerdo a las palabras del equipo de la Universidad de Londres liderado por el profesor Martin Kilduff, las personas que poseen una alta Inteligencia Emocional tienden a moldear sus emociones para crear mejores impresiones a los demás.

En años recientes, diferentes investigadores han estudiado esta capacidad dejando a la luz resultados parecidos.

En 2010 un estudios llevado a cabo por Mitja D. Back y sus compañeros, comprobaron como aquellas personas que puntuaban alto en rasgos narcisistas conseguían ganarse el apoyo de otras personas con mayor éxito, llevando a cabo gestos o expresiones humorísticas que les hacían parecer encantadores. Es decir, haciendo uso de la Inteligencia Emocional conseguían mantener un entorno favorable a sus intereses egocéntricos.

En 2011, otro estudio llevado a cabo por Côté y su equipo mostraba como las personas más manipuladoras, es decir, aquellas que conseguían hacer cambios en el contexto social para conseguir resultados favorables a ellos mismos, cuando poseían un alto grado de IE y una alta autorregulación emocional, tenían más tendencia a participar en acciones crueles con sus compañeros de trabajo, como la humillación.

Por supuesto, la inteligencia emocional no sólo es utilizada para conseguir objetivos egoístas. Esta capacidad puede llevar a las personas a conseguir actos altruistas y a contribuir a hacer de esta una sociedad mejor, más igualitaria y solidaria. Esto depende de las características de aquellos que poseen esta capacidad en gran medida y de cómo deciden utilizarla. Lo que está claro, es que aún falta por ahondar mucho en este concepto y estudiar sus componentes para controlar mejor las consecuencias negativas que puede acarrear, así como impulsar el uso de esta capacidad para conseguir una sociedad más justa.

Enlaces de Interés

There’s a Dark Side to Emotional Intelligence. Here’s How to Protect Yourself. http://time.com/5300642/dark-side-emotional-intelligence/.

The Jekyll and Hyde of emotional intelligence: emotion-regulation knowledge facilitates both prosocial and interpersonally deviant behavior. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21775654

Why are narcissists so charming at first sight? Decoding the narcissism-popularity link at zero acquaintance. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20053038.

The Dark Side of Emotional Intelligence. https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-intelligence/282720/

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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Resonancia vs disonancia en el liderazgo

por Arnoldo Arana

¿Cómo maneja usted las emociones? ¿Cuál es su coeficiente de inteligencia emocional? ¿Tiene usted una gestión emocional saludable y funcional? ¿Es usted un líder resonante o disonante?

El cerebro límbico constituye un sistema abierto, lo que quiere decir que es influenciado por el tipo de relaciones que establecemos con los demás; no se autoregula internamente (sistema circulatorio). Su regulación no es intrapersonal, sino interpersonal. Daniel Goleman dice que “la interacción con otros transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona”. Nuestro desempeño emocional tiene un impacto en las personas con las que interactuamos. Las emociones son contagiosas, de modo que nuestra expresión emocional, como líderes, puede dar lugar a la resonancia o a la disonancia. De ahí la importancia de desarrollar inteligencia emocional (autoconciencia, autoconocimiento, autoconfianza, autovaloración, así como la gestión de las relaciones – inteligencia social, la empatía etc.). El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional.

Las emociones son invisibles, pero se contagian como un virus. Es un proceso automático e inconsciente. Esta consideración es muy importante para la revisión de la gestión emocional de los líderes; pues su gestión emocional puede resultar en resonancia o disonancia.

Liderazgo resonante: Un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. La clave del liderazgo resonante se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismo y con los demás.

Herramientas como la escucha activa, la retroalimentación, la empatía, la flexibilidad en el uso de los diferentes estilos de liderazgo, el buen humor, la congruencia personal, entre otros, forman parte del repertorio de herramientas en las manos del líder para lograr resonancia.

Líder disonante: Crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Crea desmotivación.

Publicado en Líderes Efectivos. Post original aquí.

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