Etiqueta: Gestión

Los hitos del management en un siglo de Peter Drucker

La gerencia en los 95 años de Peter Drucker

Por Jorge Nascimento Rodrigues (2002)

Emprendices

1. La gestión es una ciencia empírica antigua.

Siempre tuvo prácticos eximios y numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones más recientes apenas oyeron hablar, como el francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el japonéss Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. 

De otros, probablemente, oirían hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado en “demonio” con el epíteto de “taylorismo”) o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza que moldeó el grupo empresarial capitalista moderno.

Pero, sólo en la segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para el común de los mortales, algo que podía aprender y enseñar. Son muchos los académicos y consultores que asocian su nombre a esta “masificación”. Pero el hombre que inició esta revolución tiene hoy 95 años. (a la fecha del artículo original, Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005)

Fue bautizado como “Dr. Management“, término que se reusaba a reconocer. Además, siempre advertía que “No debemos encarar esas ideas como “recetas” – sino como herramientas a adecuar según el contexto”.

Incolda y el Cesa quieren rendir homenaje al padre de la Gerencia, recordando su obra en esta síntesis.

2. Un acontecimiento histórico

Un acontecimiento histórico La revolución iniciada por Drucker en los años 40 puede parecer casi accidental – él mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gurú de los gurus de management. Y confiesa que el éxito de ventas de The Concept of The Corporation – el libro que escribió en 1946 basado en el estudio de la General Motors – fue, hasta para él mismo, una sorpresa que demostró que “había un enorme interés por la gestión”.

El por qué de este interés “popular” es comprensible, si retrocedemos a la época. Los prácticos del mundo empresarial – como Alfred Sloan, el hombre que cambió la cara de la administración y organización de las grandes empresas, con su experiencia en la General Motors desde 1923 – encaraban la gestión como el don de un príncipe y, naturalmente, gustaban de hacer del asunto un coto privado.

Ahora bien, el flujo de gente que venía de profesiones relacionadas con la ingeniería y las instituciones financieras y que, de pronto fueron “empujadas” hacia posiciones ejecutivas, sin tener ningún bagaje en la materia, crearían ese mercado potencial.

Drucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 – The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) – mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el “ejecutivo” como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el “know how” de gestión de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un público más amplio.

“El surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social. Raramente – si es que alguna vez ocurrió algo semejante – una nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)”, escribió Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of Management.

Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión – el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo. Después de este introito fundador, la película del management de la segunda mitad del siglo XX puede comenzar.

3. Exiliados & Heréticos

Los dos primeros grandes movimientos de gestión en la post-guerra son curiosamente protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la época o que sólo fueran escuchados en el “exilio”, bien lejos de América y de Europa, donde el lector menos esperaría, ¡en Japón!.

El movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph Juran en los años 50 sólo sería “oído” entre los japoneses y completamente olvidado por los occidentales (que recién descubrirían a Deming en1982 cuando escribió Out of the Crisis, y a Juran cuando publicó Planning for Quality en 1985).

Todo comenzó en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota humillante) cuando Ichiro Ishikawa, primer presidente de la Federación de las Organizaciones Económicas del Japón y de la Unión de los Científicos e Ingenieros Japoneses, invitó a un oscuro estadístico (que colaborara en 1947 en la organización del censo japonés de 1951), de nombre W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los Industriales de Tokio en julio de 1950.

Deming iba más allá de la tradicional visión “ingenieril” del control de calidad – traída al Japón inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy influenciados por el enfoque estadístico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho, para que ocurra en la práctica tiene que ser, liderada por la gestión – este fue el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio.

Los japoneses crearían un Premio – Deming Application Prize – cuyo primer ganador fue, en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado, aquellos años verían el surgimiento de los herejes de la llamada corriente de las relaciones humanas- de la “humanización” del lugar de trabajo y de un nuevo tipo de relaciones con los trabajadores.

Actuaron muchas veces en el terreno de la casi clandestinidad, sin divulgar sus “experiencias” de creación de las “fábricas socio-técnicas” (el lector se sorprenderá al saber que la primera tuvo lugar en Procter & Gamble).

El movimiento comenzó a llamar la atención del exterior cuando The Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despertó una ola de lectores y cuando el artículo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business Review – “Como se motiva a los empleados” – se convirtió en el más solicitado hasta hoy.

McGregor inventó una alegoría en torno de la oposición entre lo que designó como la “teoria X” y la “teoria Y” – o sea, en el primer caso (“X”) tendríamos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los “ejecutantes”; en el otro extremo (“Y”), había que liberar el empeño y la competencia de todos, porque “el humano típico no es un haragán innato” y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen con eficacia – esta viene de la motivación, del compromiso.

A pesar del simplicidad de esta división -que el propio autor siempre rechazó -, la idea había tenido alguna experimentación práctica: McGregor había colaborado con el diseño de las fábricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se convertiría en un éxito de alto desempeño.

4. El Marketing no es un asunto de cosmética

Las ventas eran tradicionalmente maquilladas con los típicos trucos que transformaban el arte de vender en casi charlatanería. Hasta que un profesor de la Harvard Business School y consultor dio un aire de seriedad al tema. Un célebre artículo en la revista Harvard Business Review de Julio – Agosto de 1960 ostentaba el polémico título de “Miopía en el Marketing“.

El artículo estaba firmado por Theodore Levitt, a quien bautizaron como el “padre” del Marketing, cuando éste pasó a ser una disciplina respetada.

Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión, el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos.

El artículo en cuestión pertenece a un grupo selecto de documentos académicos que transformaron, de hecho, la concepción del mundo de los prácticos en las empresas. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y “encajárselos” con trucos.

Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo.

Esta emergencia del marketing surgió luego del renacimiento de las marcas (Marlboro, al final de los años 50, se convirtió en un caso de estudio.) El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo “inmaterial” (diríamos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A él le debemos expresiones como “segmentación”, “posicionamiento” y “definición de target”. Reforzó las convicciones de Levitt y nos dió esta perla de definición: El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente. Con Marketing Management, de 1967, el autor dio el puntapié inicial para más de 25 libros suyos hasta
el día de hoy.

5. Estrategia y Paradigma

Los años 60 asistirían, también, al triunfo de la estrategia – como disciplina “reina” del management. Un historiador económico, Alfred Chandler, en1962, escribió Strategy and Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente que debería “liderar”.

Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían después en conformidad con la estrategia. Igor Ansoff publicó, cinco años después, Corporate Strategy, y lanzó la moda del planeamiento estratégico (que daría al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la crisis petrolera de los años 70).

Ansoff fue vice-presidente de la Lockheed y creía que había descubierto un “modelo práctico para la toma de decisiones estratégicas en una empresa”. El separó, definitivamente, la gestión operacional de la gestión estratégica.

Kenichi Ohmae, un japonés desconocido, que se doctorara en energía nuclear en el MIT, escribiría en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales sólo lo descubrirían en 1982, con la traducción del libro). La tesis del consultor de McKinsey en Tokio era que el secreto de los japoneses no residía en grandes staffs de planeamiento estratégico en las empresas – la clave era un estratega talentoso que se guiaba por un triángulo estratégico: la empresa, los clientes y la competencia.

Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la “gran factura histórica” de los años 70 (abandono del patrón oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de crecimiento industrial, “take off” de la computadora personal). En The Age of Discontinuity (1969) habló del surgimiento del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad.

Fue precisamente en estos años que se difundió la idea de “cambio de paradigma” y de comenzar a “pensar lo impensable” con los futuristas como Herman Kahn, la pareja Toffler (con el primer libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribió el célebre relato Limites al Crecimiento), y con los sociólogos heraldos de la “sociedad pos-industrial”, como Daniel Bell y Alain Touraine.

6. La competitividad

Al comenzar la década de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de un académico de la Harvard Business School, Michael Porter, que crearía el concepto de “ventaja competitiva”, que ganaría el discurso empresarial y, más tarde, el político. Su libro Competitive Strategy, de 1980, se convirtió en una “biblia”.

Drucker, que raramente refiere autores vivos, considera su trabajo como un ejemplo de solidez en la investigación académica de gestión.

A Porter le debemos el modelo de las cinco fuerzas competitivas – la entrada de nuevos competidores, la amenaza de substitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores – y el concepto de estrategias genéricas.

Con este último, Porter abrió tres puertas para la orientación de una empresa: competir por la diferenciación, liderar por el costo, o focalizar. Quien escoge bien, tiene éxito. “Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre”, escribió el Profesor de Harvard.

7. Japoneses y Excelencia

Pero, casi en la penumbra, nuevos protagonistas de geo- economía comenzaban a dar cartas. De pronto, al inicio de los años 80, Occidente descubría sorprendido lo que bautizarían como “gestión a la japonesa” (fue también por esa época que se supo del éxito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas).

En junio de 1980, un programa televisivo de la NBC (cadena norte-americana) levantaba la polémica: “Si Japón lo logra, ¿por qué nosotros no?”. En lo que estuvo involucrado Deming.

Los libros sobre este “modelo” de paulatina innovación “incremental” ocurrieron en 1981 – por la pluma de William Ouchi (que acuñó el célebre título Teoria Z, una noción inspirada en los trabajos finales de McGregor antes de su muerte en 1964, y que subtituló ‘El desafio japonés’) y con The Art of Japanese Management, de Richard Pascale y Anthony Athos.

El contra-ataque americano a este deslumbramiento por el Japón no se hizo esperar.

Con alguna ingenuidad y ausencia de rigor en la investigación científica, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América.

En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de gerencia más vendido – En busca de la Excelencia, publicado en 1982. El management llegaba finalmente a las masas. Iniciándose el “boom” de la literatura de gestión.

Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: “El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la ‘excelencia’ fue en su época un mensaje revolucionario”, confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 20 años de publicación del libro.

También, en este período, nace la idea de “cultura de empresa” con el libro de un psicólogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, en 1985. Fue el quien escribió: “La empresa es un vehículo económico inventado por la sociedad. Las empresas no tienen derecho divino para sobrevivir. Pero los sistemas de valores y las filosofías sobreviven. Las personas las llevan con ellas”.

Más tarde haría la radiografía de las varias culturas de gestión en choque dentro de las organizaciones y que tienen dificultades en coexistir – la de los prácticos, la de los ingenieros y la de los ejecutivos. El éxito resulta de “alinearlas” y de promover el “diálogo cultural cruzado entre ellas”, recomienda Schein.

8. La industria de los gurús

El éxito editorial del libro de Tom Peters y Bob Waterman abrió terreno a una verdadera industria – de “best sellers” y de gurús, entre académicos, consultores con experiencia en el terreno y meros diletantes.

La primera parte de la década de los 90 vio sucederse un remolino de “best sellers”, muchos de ellos pioneramente lanzados en la revista americana Harvard Business Review y después transformadas en verdaderos negocios de consultoría de masa – como sucedió con la reingeniería inventada por Michael Hammer, un profesor de ciencias de computación del MIT, en1990.

El artículo original en la Harvard Business Review llevó el título de “Reingineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, un grito radical contra la herencia de la Revolución Industrial, que sería reforzado con un libro. “Mientras que la Revolución Industrial se focalizó en las tareas individuales, la revolución de la reingeniería se concentró en todo el proceso, centrándose en el trabajo de cada persona”, explicaba Hammer de un modo simple a sus discípulos.

La reingenería sería, mientras tanto, víctima del contexto del “downsizing” en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedaría “filtrada” definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permitió “cabalgar” el boom posterior.

La década de los 90 asistiría, de hecho, a la multiplicación de las herramientas de gestión – concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artículo inicial en 1990 en la Harvard Business Review (“The Core Competence of the Corporation”), el renacimiento del “aprendizage organizacional” con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y Práctica de la Organización que Aprende) y la natural “extensión” a la Administración Pública de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de “reinvención del gobierno”, a partir del título de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne en1991.

En particular, el artículo de Hamel y Prahalad – “The Core Competencies of the Corporation” – tuvo mucho eco en los medios empresarios.

El término pasó a ser obligatorio y llevó a un cambio de óptica – del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa históricamente se involucró (y de las unidades de negocio que creó) a la identificación de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquirió. Este cambio de análisis fundamentó el movimiento de alienación y “outsourcing” de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en función del portafolio de competencias identificadas.

La primera mitad de la década asistió a una revolución silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradición arraigada: la gestión tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea,1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, años 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organización multidivisional, 1923-25). 1990 traería de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicación de una obra de investigación académica muy ambiciosa – The Competitive Advantage of Nations. La visión macro-económica y geo-económica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultoría del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creación de indicadores de competitividad” de los países.

Para el gerente, emprendedor y responsable de políticas públicas, Porter masificó un concepto operativo muy útil con soporte empírico – el de “cluster” industrial identificable geográfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter “extendió” la noción al campo de la innovación en “Innovation: Location Matters”, publicado en la revista Sloan Management Review (edición de Verano de 2001), adonde reafirma: “Nuestra investigación revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el éxito de una actividad de innovación”.

9. La Sociedad del Conocimiento

Drucker, una vez más, marcaría el tono de la época – en La Sociedad Post-Capitalista, publicada en1993, explicaría con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones.

La idea del “trabajador del conocimiento” es vieja en Drucker – si por “vieja” aceptamos que descubrió ese personaje en los años 50 del siglo XX. Ese grupo social es hoy el 30% de la población activa y será 40% en 2020, según un estudio hecho por Drucker y divulgado, este año, por The Economist (de 3/11/2001).

El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década. Interrogado sobre el concepto Drucker respondió sin grandes vueltas: “Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento”.

Y, todavía más polémico, diría: “El capital se volverá redundante, o sea, está por dejar de ser un ‘recurso’. El capital es importante en tanto factor de producción, pero no es más un factor de control”.

En este período de oro de mediados de los años 90 del siglo XX, el management era, cada vez más, “invadido” por el análisis histórico y sociológico y también por la filosofía. Charles Handy, un irlandés radicado en Inglaterra, a quien llaman “el Drucker europeo”, publica una serie de obras de reflexión, entre ellas La Era de la Paradoja. Los ejecutivos comienzan a ser confrontados con la necesidad de tener una concepción del mundo diferente – no basta con saber “hechar mano” a “herramientas” de gestión.

10. El interregno de la Nueva Economía

Con el disparar de la masificación de Internet y con la transformación de la World Wide Web en una herramienta de fácil acceso para el común de los mortales (con la creación de los “browsers”) y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue progresivamente “cercada” por las nuevas realidades.

Los gerentes, súbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurús académicos y de las consultoras de gestión, y se volcaron hacia los nuevos “best sellers” que pintaban una nueva dinámica empresarial.

Un consultor canadiense forja el término “economía digital” con una obra con ese mismo título publicada en 1996 – The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revés las leyes económicas válidas a lo largo del siglo.

Los nuevos términos popularizados por esta literatura de la “Nueva Economía” comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la práctica de gestión: intangible, red, “soft”, inversión de la formación de precios, obsoletización, etc.

Conceptos que habían surgido en un contexto pre-Web, como la gestión del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas.

El “crash” del NASDAQ al principio de 2000 y la inversión en el clima psicológico de las “dot-com”, colocó un punto final a este interregno.

Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestión pura y dura quiere regresar a las candilejas. El primer académico en lanzar una pedrada al edificio teórico de la Nueva Economía fue Michael Porter. El académico de Harvard, en un artículo publicado en marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economía (de los años 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopía de negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias obtenidas. “Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena estrategia”, remató Porter.

Todavía debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economía digital.

11. El fenómeno de la globalización

Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Más importante que la frontera doméstica es la internacional – global, dirán los más osados, en un siglo en que el término “globalización” está omnipresente.

Pero, ¿las empresas deberán “internacionalizarse” siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado doméstico al de exportación y después a la multinacionalización), forzosamente lento (que implica décadas de aprendizaje y experimentación) y tendiente a “clonar” en otros lugares su cultura, o deberán pensar en forma “global” desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?.

Influenciado por el trabajo de Yves Doz, del INSEAD, acaba de publicar un libro en co-autoría con un portugués, José Santos, y con Peter Williamson, sugestivamente titulado From Global to Metanational.

La noción surge del estudio empírico de casos entre los que sobresalen las finlandesas Nokia y Linux . Esto motivó que la corriente de investigación académica de ese país nórdico sea una de las más fuertes en esta materia. Estudió, sobretodo, la “voluntad genética de ser global” y el cosmopolitismo de los emprendedores y gerentes que lideran dichas “start-ups”.

Fuente: Jorge Nascimento Rodrigues

Colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor de Janelanaweb.
Descargar documento en pdf  (Fecha de creación: 15-02-2006, 18:12:16)

Artículo escrito por Javier Diaz
Soy un Joven emprendedor apasionado por la tecnología, la educación y los negocios. Blogger en NegociosyEmprendimiento.org, creador de Emprendices.co, Co-fundador de Net Masters y Docente de Emprendimiento.

NOTA:

Hay una edición anterior, más completa, publicada por la Universidad del Bio Bio:
“LA PELÍCULA DEL MANAGEMENT EN LOS 92 AÑOS DE DRUCKER“, 
JORGE NASCIMENTO RODRIGUES.
Traducción y adaptación por Mujeres de Empresa.com (http://mujeresdeempresa.com), Buenos Aires, Argentina.
© Janelanaweb.com y Mujeresdeempresa.com, 2002.
El autor es Jorge Nascimento Rodrigues periodista del semanario portugués Expresso (http://expresso.pt), editor de www.janelaweb.com y www.gurusonline.tv.
e-mail: jnr@mail.telepac.pt

Licencia: 
No especificada.

——————

Fuente: Emprendices

Imagen: Peter Drucker

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Las empresas inteligentes

Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

Las 9 claves del pensamiento estratégico

Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Más allá de la innovación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Lo que no motiva la Creatividad puede anularla II

por Paulino Etxebeste

Esta es la segunda parte del tema que inicié en esta otra entrada.

Se trata de describir cuatro factores que se deben gestionar adecuadamente para que incidan positivamente en la creatividad y la innovación que aportan las personas en las organizaciones.

2.- EVALUACIÓN.

La creatividad se reduce bajo condiciones de presión inadecuadas. En estas situaciones las personas se muestran renuentes a contribuir con sus ideas por temer a las reacciones excesivamente críticas.

Curiosamente cuando no existe evaluación ni por tanto retroalimentación también se ve reducida la creatividad. en estas situaciones las personas encargadas de realizar trabajos creativos tienen la sensación de que no le interesa a nadie lo que están haciendo.

Equilibrar estas dos diferentes posiciones nos muestra el camino a seguir. Trabajos enfocados a la evaluación y la retroalimentación, entendiendo este proceso como fuente de importantes datos que permiten evolucionar las ideas.

Para que las personas aporten lo mejor de sí, necesitan saber que cada idea se respeta (aunque no se acepte) lo suficiente como para merecer una consideración cuidadosa.

Los mejores gestores en lugar de ser excesivamente críticos cuando las ideas no se han confirmado, aceptan los fracasos como una parte necesaria para realizar trabajos creativos y ayuda a los empleados a que aprendan e identifiquen oportunidades de los mismos.

3.- RECOMPENSA.

Todos necesitamos una compensación equitativa, lo suficientemente generosa para nuestro trabajo que evite la distracción de las preocupaciones financieras y sentir que somos valorados por nuestras organizaciones. El reconocimiento es otra forma esencial de recompensa. Ninguna de estas dos formas dañan la motivación intrínseca o la creatividad.

Pero cuando la gente siente que las recompensas materiales se cuelgan delante de ellos como la zanahoria en un palo, llegan a sentirse extremadamente controladas y esto es un freno a la motivación intrínseca.

4.- PRESIÓN.

Cuando tratamos la creatividad, podemos hablar de la presión positiva y la presión negativa. La presión extrema de tiempo que surge habitualmente de múltiples demandas no relacionadas con el trabajo creativo es negativa. Ocurre lo mismo con la presión competitiva con compañeros de trabajo, se trata de un elemento negativo.

Sin embargo tener la presión positiva de un reto motivante y difícil (tratar de resolver un problema que nadie ha sido capaz de solventar), puede impulsar el potencial de la motivación intrínseca y la creatividad.

En general la presión que no contribuye a la misión es perjudicial y hay que erradicarla.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Lo que no motiva la Creatividad puede anularla I

La inteligencia de las emociones

Seguir leyendo:

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Tantas Inteligencias

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Lo que no motiva la Creatividad puede anularla I

por Paulino Etxebeste

Desarrollaré este tema en dos entradas, a partir de este artículo de Teresa Amabile y Steve Kramer.

La gestión se percibe en muchos ámbitos con una clara enemiga de la innovación. El razonamiento suele ser que demasiada gestión ahoga la innovación.

En realidad se puede administrar para la innovación. Hay que comenzar por conocer qué es lo que impulsa la creatividad en las personas que generan y desarrollan las nuevas ideas que cuando se apliquen, se convertirán en las innovaciones futuras.

Numerosas investigaciones coinciden en señalar que las personas tienen más posibilidades de ser creativas cuando están intrínsecamente motivadas por el interés, el placer, la satisfacción y el desafío que la obra propia les genera.

La motivación dentro de las organizaciones es un asunto difícil, porque casi todo el mundo se debe también a muchos factores de motivación extrínseca como la compensación, recompensa, reconocimiento o el miedo al fracaso.

Aunque algunos motivadores extrínsecos pueden matar la motivación intrínseca y con ello la creatividad, otros (si se manejan adecuadamente) en realidad pueden apoyarlos, todo es cuestión de equilibrios.

Los buenos gestores saben cómo equilibrar cuatro factores que permiten impulsar adecuadamente la creatividad y en definitiva la innovación.

1.- OBJETIVOS.

La creatividad se resiente cuando los objetivos estratégicos están demasiado difusos y cuando sufren fuertes limitaciones a la hora de intentar lograrlos. Las personas tienen que conocer cuál es el problema que tratan de resolver y por qué es tan importante, no pueden motivarse intrínsecamente a menos que su trabajo tenga un significado.

Esto requiere una dirección estratégica clara hacia un propósito digno.

Ahora bien, la motivación intrínseca y la creatividad se marchitan cuando a las personas se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, necesitan autonomía para aplicar sus habilidades y talentos específicos.

Por lo tanto: una orientación clara sobre el objetivo estratégico, pero mucha libertad de acción en la forma de lograrlo.

Continuará…

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La inteligencia de las emociones

Seguir leyendo:

La empatía es la llave que abre la puerta de la creatividad

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Por qué la perspectiva favorece tu creatividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Evitemos la lideratitis

por José Enebral

Hay importantes —valiosos— mensajes que hacer llegar a los directivos en conferencias, libros, seminarios y másteres, relacionados con la excelencia funcional y la competitividad de las empresas en una economía global, acaso incluyendo el auténtico significado de la responsabilidad social, el capital humano, la calidad, la estrategia, la innovación, la gestión del conocimiento… Los hay diversos, sí, pero se viene hablando sobre todo, o con demasiada frecuencia, del liderazgo. Se engrandece la figura del directivo-líder, a veces mediante un inicuo empequeñecimiento de la de los trabajadores.

Constituye todo un buzzword, y por eso enfocamos aquí el liderazgo. Dicho brevemente, los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima laboral satisfactorio. Si a esto queremos llamar liderazgo o liderato, sigamos haciéndolo; sin embargo, se diría que jefes y subordinados se vienen sintiendo como tales (como jefes y subordinados) o, si se prefiere, como directivos y colaboradores. No parece que unos se sientan propiamente líderes y otros, seguidores, sino que se trataría más bien de un liderato de los subordinados —de los denominados recursos humanos—, desplegado tras los resultados deseados y tratando de propiciar el mejor ambiente de trabajo posible.

Aunque la relación sea obviamente jerárquica, suena en verdad con frecuencia el referido buzzword, y lo hace sobre todo en áreas de RRHH, en salas de conferencias, en aulas… Una concepción relacional y sistémica del liderazgo parecería exigir la superación de la etiqueta de recursos humanos y la aceptación de que el líder lo sería más por decisión-elección de los seguidores, que por ser jefe o participar en seminarios de liderazgo (del mismo modo que la creatividad depende de que nos vean creativos y no tanto de los seminarios de creatividad en que hayamos participado); pero sí, se habla mucho, y a la vez, de liderazgo y de recursos humanos. Perogrullada: si de recursos hablamos, el verbo sería gestionar y no liderar.

Se puede, claro, ejercer este particular liderazgo con muy diferentes estilos, tanto en función de la cultura corporativa, como de la personalidad de los individuos. Sin menoscabo de la relevancia de las diversas metas, fines u objetivos a que conduzca el directivo-líder, su figura, su personalidad, singulariza el liderato. Hay sin duda en las empresas buenos (efectivos) directivos, que como líderes serían elegidos por sus subordinados; aunque también hay otros que, por diferentes motivos, contribuyen en nuestro país a una imagen de calidad directiva modesta, de insuficiente profesionalidad (según los informes de Davos). Pero cerremos la isagoge.

Al margen de la alteración de valores profesionales y de las carencias competenciales que a veces se dan en el personal directivo, podríamos enfocar también algunas perturbaciones en su conducta, tal vez fruto del estrés, la ansiedad, algún grado de narcisismo, obsesiones… En este terreno de los trastornos conductuales, quizá podría hablarse asimismo en ocasiones de cierta lideratitis. Seguramente ocurre pocas veces pero, de natural o llevados por los ecos del buzzword—acaso después de leer demasiados libros de liderazgo o asistir a demasiadas conferencias sobre el tema—, algunos directivos pueden estar incurriendo en sobreactuación y asumiendo un protagonismo excesivo.

Hay que recordar que el líder, en sensible medida, viene a ser el héroe de la literatura del management, y que no pocos consultores, coaches y conferenciantes parecen haberse instalado en las habilidades de liderazgo, como cardinalísima cualidad del directivo. En su deseo de salvaguardar el concepto, algunos business experts nacionales intentan alejarlo de personajes históricos que no encajan en su discurso; se llega a negar, por ejemplo, que el Führer fuera un líder (para tildarlo en cambio de alborotador y subrayar la diferencia). Parece, sí, que se ha reservado el término para un perfil saludable, de buen fin y buenos medios; en realidad, para varios perfiles supuestamente saludables: casi tantos como autores han abordado el tema.

Sí, puede que el liderazgo se haya predicado en exceso; que, entre tanta cavilación, haya habido algún delirio; que, a más de un directivo, se le haya podido subir a la cabeza. No cabe generalizar, pero en algunos libros de management uno puede topar con llamativas afirmaciones. Por ejemplo, con que el líder ha de conquistar la inteligencia, la voluntad y las emociones de los seguidores; con que es él quien logra que las personas deseen hacer lo que tienen que hacer; con que lidiar con humanos es difícil porque tienen edad, sexo y carácter; con que las personas son en general incompetentes y con esos bueyes hay que arar… En suma se diría que, para algunos autores, el líder viene a ser el héroe y los seguidores, la pura mediocridad.

Imperará probablemente el equilibrio, la mesura y el sentido común entre los directivos, pero sí pueden estar dándose casos de liderato inflamado y cierto ninguneo de los trabajadores, por muy universitario que sea el origen de estos. Esta perturbación conductual de los directivos-líderes, a veces alentadas por influencias cuestionables, podría presentar alguna dosis de las manifestaciones extremas siguientes:

  • Instrucciones y controles continuos y aun asfixiantes en la gestión de personas, que recordarían al viejo papel de capataz.
  • Tendencia a desatender o preterir los conocimientos, iniciativas, ideas, opiniones, méritos, expectativas y hasta necesidades de los subordinados.
  • Culto visible al ego y las apariencias, que conllevaría incapacidad de reconocer errores o carencias, y aceptar críticas en general.
  • Exceso de autoestima y sentimiento de imprescindibilidad e infalibilidad, que le llevarían a utilizar a los demás como meros recursos, medio de ensayo o auditorio.
  • Exageración sobre logros pasados alcanzados y asimismo falta de realismo a la hora de formular nuevas metas y objetivos.
  • Afán de imponer creencias, valores, voluntades, sentimientos o hábitos en sus colaboradores, más allá del deseable alineamiento de esfuerzos.
  • Prácticas manipuladoras, tales como promesas, arengas motivadoras, mentiras y ocultaciones, sobornos y extorsiones, cultivo de deudas de gratitud, formulación de memes intencionados, provocaciones, encasillamientos y etiquetados, cortinas de humo, encargos-trampa, fomento de la dependencia, intentos de viciar o corromper, exhibición de méritos para seducir, imputaciones urdidas, etc.

Ciertamente, estas conductas listadas y otras similares existirían en algunos directivos sin que sonara el buzzword; pero alguno podría verse legitimado por su atribuida condición de líder, tras entender este concepto de forma sublimada y asociarle una cierta moral exclusiva, acaso de corte maquiavélico o graciano. De hecho, por una parte hay expertos que subrayan el solape existente en las empresas entre liderazgo y manipulación; por otra, también hay expertos de prestigio que advierten que, en su proceso de formación-desarrollo, los directivos van perdiendo escrúpulos. No cabe generalizar, pero quizá haya sólido fundamento para decir esto.

El inflamado viene a ser, sí, un liderato con visión más egocéntrica que holística y sistémica; con posible merma de la atención a la idoneidad de las metas y a la dignidad de los supuestos seguidores. En otro escenario, el líder con estos rasgos podría ir viéndose cada día más solo; sin embargo, en la empresa parece más frecuente la resignación —acaso una suerte de seguidismo pasivo-pasota— de los trabajadores, tal vez hasta que llegue la oportunidad de acceder a otro balance más favorable en la relación jerárquica.

Pero ¿por qué se inflama, en su caso, el liderato? Causas endógenas hay y son diversas, pero también pueden influir en verdad los mensajes que recibe de su entorno, especialmente los equivocados y los equívocos. Muchos jóvenes directivos participan en programas de formación y desarrollo en que parece atribuírseles un talento especial, un futuro prometedor; en que se les pide que asuman riesgos sin temor al fracaso, que sean optimistas y positivos; en que se subraya la necesidad y relevancia del liderazgo, sin cuya presencia —parece decírseles— los esfuerzos de los trabajadores no generarían resultados. Peligrosa adulación, quizá, conducente a un liderazgo más capitalizador que catalizador.

Sí, en efecto y algo confundidos, algunos directivos pueden sentirse heroicos, providenciales, determinantes en grado sumo. Podrían poner más empeño en la conquista de los seguidores (de su inteligencia, su voluntad, sus emociones…), que en la de las metas; más empeño en su propia carrera de líder, que en su desempeño profesional cotidiano. Quizá esta inflamación, grave o leve, haya malogrado algún potencial. (Habrá quien piense aquí que también hay directivos que no dudan en saquear sus empresas, y hasta en nutrir complicidades para lograrlo, pero eso respondería a un concepto distinto del de la lideratitis).

¿Cuál es entonces el punto justo del liderazgo? Parece saberlo la mayoría de los directivos, aunque, para enfocarlo aquí, diríase que aquel en que el directivo se olvida de su condición de líder y, en cambio, los subordinados sí se sienten seguidores. Pero aquí tal vez cabría volver a lo dicho brevemente al principio: “los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima satisfactorio de trabajo”. Acaso el verbo más idóneo no sea dirigir o liderar, sino catalizar; catalizar la mejor expresión profesional de las personas. Al hacerlo, deberían evitarse excesos de autoestima, como asimismo debería desplegarse ejemplaridad.

Pero ¿hay un tratamiento para la lideratitis? Seguramente lo hay y pasaría por la revisión detenida de modelos mentales. Pero el hecho es que algunos seminarios de liderazgo no parecen neutralizar el trastorno, sino alentarlo; algunas culturas o estilos de dirección no parecen neutralizarlo, sino alentarlo; algunos intereses imperantes no parecen neutralizarlo, sino alentarlo. La lideratitis se nos muestra a menudo irreversible y lo mejor sería prevenirla; prevenirla con gran cuidado y atención, para que no hirviera la rana. Hay que insistir en que cualquier engrandecimiento artificial del directivo-líder podría generar una dosis de inhibición de valiosas facultades en los subordinados.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Echo de menos a Peter Drucker

Para seguir leyendo:

Discúlpame si no te llamo Líder

La Circun[E]volución del liderazgo

Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

Dirigir personas es administrar emociones

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Lo que hay que hacer es… dejar de usar “hay que”. Organiza, Delega y Controla

por Aitor Calero García

La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas adecuadas.               Peter Drucker

Pareto funciona si sabemos qué hay que hacer, quien puede hacerlo y si lo ha hecho finalmente.

No hay frase más opuesta a la productividad que decir “lo que hay que hacer es…” ¿Hay qué? ¿Cómo que “hay que”? ¿Qué te crees, que yo no tengo ideas sobre lo que hay o habría que hacer? Pues claro, tantas y puede que tan buenas como las tuyas si no mejores. Pero, ¿dónde vamos con el genérico “hay que”? ¿Quién lo va ha hacer? ¿Un ente abstracto, no definido que mágicamente va a coger tu idea y la va a ejecutar?

Los “hay ques….”

Hay que arreglar el problema del paro. No, es mucho mejor decir que el problema del paro se podría solucionar a través de un Job Guarantee o Garantía de Empleo Público. Os recuerdo que ya tenemos paro público, pero los seres humanos preferimos estar activos y a ser posible que podamos comer por el camino.

Hay que arreglar la falta de financiación de pymes y autónomos. No, se puede arreglar la falta de financiación de pymes y autónomos.

Hay que salir antes de trabajar. No, se puede ayudar a los demás y a tí mismo a salir antes del trabajo.

Hay que hablar más inglés en público. No, puedo empezar a practicar con presentaciones en inglés.

Hay que aprender idiomas. No, hay que ponerse ya con Duolingo.

¡Cuántas veces habremos oído esta frase! Y lo que es peor, cuántas veces, después de haberlo oído, habremos respondido, “Sí, estaría bien” ¿Estaría bien? Pues si estaría bien, ¿por qué no damos el primer paso para hacerlo? O la otra versión, si tienes una gran idea, pero la vas a presentar con un “hay que” es mejor que te calles. Solo te va a generar ansiedad a ti, y falsas expectativas en tu entorno. Ahorra sufrimiento innecesario.

Ahora bien, si lo que quieres es que pasen cosas, tienes que pasar a la acción.

Tres piezas en el engranaje. Organizar, delegar y controlar

Puedes pensar que te gustaría mejorar algo, o que tienes un proyecto. No empieces diciendo qué es lo que habría que hacer. Piensa en dar órdenes. Bien a ti mismo, o bien a un tercero. Es decir, imagina que, quieres organizar una simple reunión de amigos. Muchas veces esperamos que otros la organicen por nosotros pero ¿y si tu realmente quieres que eso ocurra? No digas, “habría que hacer una quedada” No. Di a ti mismo, o a un tercero, “me apetece quedar con vosotros (afirma), voy (yo me encargo) a buscar un sitio y a proponer (yo me encargo) un par de fechas o os mando (yo me encargo) un email” ¿Es tan complicado? A mi no me lo parece. Si la organización se hace más compleja, “¡pide ayuda, colaboración!” Seguro que no eres el único que quiere quedar. “Pepito (un tercero), voy (yo me encargo) a mandar un email con fechas y lugares para una cena. Como todos tenemos hijos, ¿te podrías encargar (un tercero) de buscar una niñera para que se haga cargo de ellos?

¿Qué probabilidades de éxito crees que tendría una propuesta así, frente a un simple “tendríamos que hacer una quedada”? Yo diría que del orden de 100 a 1, como poco.

En algunos momentos tenemos que actuar como auténticos generales. Dar órdenes no es malo. Decir específicamente qué queremos, por qué, y quién se tiene que encargar (ya seamos nosotros o un tercero) es la herramienta más potente que tenemos para que pasen cosas a nuestro alrededor. Luego vendrán otras cosas no menos importantes, como la división de tareas, la logística, la comunicación, etc.. si es que hacen falta. Pero es bueno ordenar y mandar para que ocurran cosas.

Por último, y no menos importante, debemos controlar para que las cosas sucedan. Si nos hemos asignado a nosotros mismo una tareas, seamos consecuentes. Marquémonos objetivos y controlémonos para se hagan realidad. Solo así podremos dar con autoridad el siguiente paso, que es pedir a los demás, a partir de nuestro ejemplo, que si se comprometen a hacer algo, lo hagan. El control es la tercera pieza clave para que pasen cosas.

Ya sea una tarea del trabajo o cualquier otro acto voluntario, tanto en lo personal como en lo asociativo, el mismo esquema se puede aplicar siempre. Una y otra vez. Unas veces seremos nosotros los que tendremos que hacer girar los engranajes, y en otras, seremos una parte de ellos. Pero debemos tenernos presentes.

Una persona que quiera que ocurran cosas, debe dominar el arte de organizar, delegar y controlar. Y por supuesto, JAMÁS DE LOS JAMASES, empezar a hablar de algo que le gustaría hacer con un “habría que…”

¿Qué otras cosas consideráis imprescindibles para hacer que las cosas pasen?

Publicado en Un Cafelito a las once. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

Negociar en situaciones difíciles

Saber preguntar. Conversaciones productivas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La orientación al logro, otro desafío para el éxito gerencial

al-logropor Jose Manuel Vecino

La gestión gerencial en las organizaciones requiere un alto sentido de compromiso con los resultados, de tal manera que lo primero que debería recibir quien es nombrado o seleccionado para ocupar un cargo de dirección es la llamada “descripción del cargo” que le permita conocer desde el principio los entregables sobre los cuales será juzgado al momento de hacer la evaluación del desempeño.

La diferencia entre una gestión promedio y una sobresaliente reside en la capacidad de identificar la mejor manera de usar los recursos de los cuales dispone y su habilidad para desarrollar en el equipo de trabajo una rutina capaz de producir resultados sobresalientes y diferenciadores. La cotidianidad laboral que puede llevar a la rutina no es necesariamente sinónimo de aburrimiento por la condición repetitiva de la tarea. Aquí es donde aparece la importancia el sentido que tiene hacer la tarea para la cual hemos sido contratados.

La gestión gerencial exige la orientación al logro como condición para asegurar un camino que inicia dando una mirada al punto de llegada que le permita reconocer la complejidad de la ruta que debe recorrer, tener presente la meta anticipa una estrategia que optimiza los recursos que necesita para abordar con seguridad las tareas que, una vez realizadas, se convertirán en los escalones necesarios para avanzar, no siempre hacia arriba, pero siempre hacia adelante.

Los tres componentes básicos que están contenidos en la definición de la competencia “orientación al logro” son:

1) Planear: Se refiere a la capacidad de establecer con anterioridad los objetivos que se pretenden alcanzar, definir lo recursos tecnológicos, financieros y físicos que permitan asegurar los insumos necesarios para iniciar el proceso o entregar el servicio prometido. Es una manera de visualizar el camino que debemos recorrer y anticipar, a modo de posibilidad o probabilidad, las dificultades que deberemos sortear para iniciar el camino que nos llevará a la meta.

2) Ejecutar: En muchas ocasiones nos quedamos en la formulación de deseos, sueños y aspiraciones que pueden ser loables y hasta encontrar aliados en el equipo de trabajo, pero en muchas ocasiones terminamos por aplazar o nunca realizar esto que hemos diseñado con tanto cuidado. La capacidad de ejecutar es la puesta en marcha de la decisión, de realizar y convertir en realidad lo que hasta el momento es solo un proyecto o un plan bien concebido. Será la realidad de la ejecución la que permita adecuar los recursos, ajustar el proceso y reconocer la velocidad con la cual deberá realizarse la tarea.

3) Evaluar: Una vez finalizado el proyecto, el plan o la tarea es preciso hacer una revisión de resultados que nos permita contrastar lo planeado contra lo alcanzado, asegurar que se cumplió lo esperado y, especialmente, la capacidad de generar una reflexión que permita reconocer los aprendizajes alcanzados de tal manera que en el siguiente proyecto puedan incorporarse los mejoramientos que surgen como producto de la tarea realizada.

La búsqueda de resultados diferenciadores en la gestión debe encontrarse en capacidad de intuir caminos innovadores y llenos de propuestas capaces de retar la rutina que ha logrado mantener espacios de acción repetitivos. La consolidación del llamado “efecto resorte” nos hace creer por breves momentos que hemos dado un salto cualitativo y que por estamos preparados para alcanzar nuevas metas organizacionales, cuando en realidad se trata solo de un impulso que puede llevarnos de nuevo a la misma “zona de confort” de la cual partimos.

“Comenzar con el fin en la mente” es el segundo hábito que nos regala S. Covey en “los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, se trata de imaginar que somos capaces de tomar las riendas de nuestra realidad y hacer realidad nuestros sueños a partir de los insumos con los cuales contamos, tenemos la capacidad de “crear dos veces” lo que nos proponemos, la primera en nuestra mente y la segunda es la expresión de eso que imaginamos. Asumir el liderazgo de mis resultados implica reconocer que la fuerza para producirlos nace del interior, es cuando reconocemos que los recursos y los insumos solo adquieren su identidad transformadora cuando combinamos cada uno de ellos de acuerdo al plano mental que previamente hemos elaborado.

Es muy importante considerar en esta reflexión que la competencia como tal es la expresión en modo presente de quien interpreta la acción como parte de un proceso que está en permanente desarrollo y que incorpora los objetivos comunes del equipo de trabajo. En este sentido la experiencia como tal de quien se apasiona por un resultado, resulta ser compartida con todos aquellos con quienes hacen parte de su mismo sueño. La gestión gerencial se manifiesta en la capacidad de reunir, combinar y proyectar los deseos de un equipo de trabajo que espera, partiendo de un plan de trabajo, ejecutando las tareas correspondientes obtener resultados que les permitan ser evaluados para encontrar los aspectos de mejoramiento que podrán llevar a las personas, al equipo y a la empresa a desempeños y productividades superiores.

Cuando iniciamos un proyecto nos imaginamos que será un éxito, que alcanzará los objetivos planteados y que sin duda nos permitirá avanzar a nuevos estadios de desarrollo. La planeación nos permite anticipar las posibles dificultades que hallaremos en el camino y desde el comienzo preparamos soluciones para contingencias que quizá nunca se presenten pero que son potencial fuente de problemas para el éxito esperado. La ejecución de los planes y tareas nos embarcan de nuevo en la necesidad de medir y controlar cada uno de los pasos que se van dando en el desarrollo del proyecto, allí podemos caer presa del reino de la improvisación ya que es preciso tomar las decisiones adecuadas para salir al paso a las dificultades reales para las cuales quizá no preparamos acciones en la fase de planeación. Finalmente, la evaluación se convierte en un aliado para reconocer y aplaudir lo que hizo bien y al mismo tiempo para identificar y valorar los aspectos que deben ser mejorados y ajustados para próximos proyectos.

Finalmente, llevando un poco esta reflexión al desempeño, encontramos en la cotidianidad organizacional que a muchos colaboradores no les gusta ser evaluados por diversas razones que van más allá de la típica subjetividad de la cual siempre se acusan a las herramientas de medición. Se trata de descubrir y valorar la importancia que tiene la planeación de resultados a partir del reconocimiento de las fortalezas que nos permiten impulsar la gestión hacia resultados superiores y diferenciadores.

Espero que estas opiniones permitan generar la debida discusión sobre las metodologías que podemos utilizar para consolidar la competencia de “orientación al logro”.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Jose Manuel Vecino)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
la-orientacion-al-logro-otro-desafio-para-el-exito-gerencial)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/jmvecinop)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Seguir leyendo:

De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

El proceso empresarial y la Pirámide Orientación / Gestión / Operación.

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Son tiempos de líderes

por

fotolia_17150206_subscription_xlEn los últimos años, el término “gestionar en tiempos de crisis” se está convirtiendo en todo un clásico cuando, en realidad, no pasa de ser una falacia pensada para aquellos que, lejos de dar un paso decidido hacia el horizonte, prefieren mirar a uno y otro lado esperando una señal del cielo que les indique el camino a seguir. Sólo hay una dirección posible: hacia delante y con decisión. Si retrocedes, te engullirán los muertos. Si te apartas a un lado, ya nunca encontrarás el camino y si decides quedarte quieto, simplemente serás presa del olvido.

De partida, quienes hablan de “tiempos de crisis” no hacen otra cosa que eludir la realidad. Estos no son tiempos de crisis, sino de CAMBIO que no es lo mismo.

Resulta más que probable que se haya dejado crecer la especulación y la avaricia sin límite. Parece evidente que hemos permitido la generación de un nepotismo político sin freno. Es cierto, aunque nos duela admitirlo, que hemos regalado derechos y bienestar a cambio de nada. Pero todo ello es pasado y poco o nada va a ayudarnos a decidir nuestro futuro, más bien nos demorará en la búsqueda de culpables mientras el horizonte se distancia cada vez más hasta llegar a desaparecer, signo inequívoco de que estaremos en la más absoluta tiniebla.

Recurramos a un principio de matemática básica o como dicen ahora, “matemáticas para dummies”.

Si aumentas la deuda, contraes el PIB y viceversa.

Cada cinco minutos sacamos a colación el tema de la ceguera institucional en relación con esta evidencia para tontos, pero curiosamente es la política que practicamos segundo a segundo en nuestras empresas. Contracción total del gasto es la orden del día que se repite sin descanso. Retroceso de la productividad emocional y material es la consecuencia directa.

Cada tres minutos sacamos a relucir la falta de liderazgo político como uno de los principales obstáculos para recuperar la senda de la normalización y el crecimiento, pero curiosamente es el gran pecado del tejido empresarial español. Las empresas españolas se gestionan, rara vez se lideran y, de momento, esto sigue así. De ahí, la absurda moda de la “gestión en tiempos de crisis” o lo que es lo mismo, agua de castañas en lugar de torrefacto, pero eso sí, en tacita de plata.

En tiempos de crisis y hasta de cambios, las empresas no se gestionan, se lideran  sino, simplemente mueren o acaban convirtiéndose en un tingladillo local sin mayor futuro.

✪ El gestor recorta, el líder descubre.

✪ El gestor se excusa, el líder propone.

✪ El gestor inmoviliza, el líder dinamiza.

✪ El gestor reduce, el líder refunda.

✪ El gestor se exculpa, el líder se compromete.

✪ El gestor se aísla, el líder trasciende.

✪ El gestor se protege, el líder arriesga.

✪ El gestor teme perder, el líder sólo piensa en ganar.

✪ El gestor es único, el líder es compartido.

No son frases hechas, simplemente son estrategias. Quienes no aciertan a descubrirlo, hace tiempo que dejaron de percibir el horizonte, resignándose a ver sin tan siquiera mirar. Videntes en tinieblas, ciegos a la luz.

El gestor recorta de aquí y allá aunque deje para el final sus prebendas. El líder descubre el valor interno, lo hace visible y lo convierte en valor añadido traduciéndolo a una mayor productividad a menor coste, mayor competitividad y cuota de mercado.

El gestor se excusa, busca culpables, ajenos a su entorno inmediato. El líder propone retos, desafíos, en ocasiones aparentemente inalcanzables aunque, en realidad, sólo busca la senda.

El gestor inmoviliza, adormece voluntades, entierra el talento y destierra los sueños. El líder busca lo mejor de cada persona, aquello en lo que puede tener aportar valor, porque sabe que el éxito no es otra cosa que una suma de intimas satisfacciones.

El gestor reduce, buscando la seguridad de la cuenta de resultados. El líder refunda los principios, remueve los cimientos y diseña la nueva arquitectura a partir de un edificio que anuncia ruina.

El gestor se exculpa, recurre a vivos ineptos a muertos sin voto. El líder se compromete en el riesgo, aparece culpable de sentirse capaz y busca el compromiso en el reto compartido.

El gestor se aísla, impermeable a las críticas, más allá del bien y del mal. El líder busca la trascendencia de sus actos porque sabe que es el camino hacia la responsabilidad compartida.

El gestor se protege, huye de la incertidumbre y la molestia. El líder hace de la incertidumbre virtud, convierte el riesgo en una promesa.

El gestor teme perder, sólo conoce el fracaso. El líder aprende cada día del error y lo convierte en el camino hacia el éxito.

El gestor es único en su torre de marfil, inalcanzable, insensible y solitario. El líder inspira, concita voluntades, identifica al grupo hasta convertirlo en una referencia compartida.

Son tiempos de crisis para quienes no aceptan el cambio. Son tiempos de incertidumbre para quienes jamás arriesgaron. Son tiempos de pesadilla para quienes sólo admiten la seguridad de lo estático. Son tiempos en los que muchos sólo desean saber cómo será el mañana, pero hay muchos otros que no desean saberlo porque significaría que alguien lo ha decidido por ellos.

Son tiempos de lideres.

Publicado en El Viajero Accidental. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Cambio y estrategia: el desafío emocional

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

La principal resistencia al cambio

La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

image6Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En cuanto la ví supe que algo le pasaba, no era como otras veces…Org se sentía desorientada, baja de energía, con cambios importantes de humor, tan pronto apática, tan pronto eufórica, tan pronto paralizada, tan pronto estresada y…. Finalmente agotada. Había cambiado todo tanto y había tanto por hacer y parecía que nadie se había enterado….sentía que fuerzas contrapuestas la estuvieran estirando, sentía que estaba a punto de romperse en mil pedazos….

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Las organizaciones no son entes abstractos, las organizaciones son lo que las personas que las componen somos. Personas que sentimos, pensamos y actuamos, personas vulnerables a los cambios y que paradojicamente vivimos en un cambio constante y dinámico.

Los cambios, aun siendo buscados llevan aparejados numerosas emociones. Emociones que si juegan en contra dan lugar a la bien conocida y mal querida resistencia al cambio que al final no es otra cosa más que actuar en defensa propia y legítima ante lo que se percibe como una amenaza (Etimológicamente, el termino emoción viene del latín emotio, -onis que significa impulso que induce a la acción. El origen de las emociones está en la necesidad de enfrentar un mundo cambiante).

El tema se complica si tenemos en cuenta que las emociones no son patrimonio exclusivo de los individuos, los grupos también tienen su propia emocionalidad que se superpone a la de los individuos. Los equipos también sienten miedo, enfado, tristeza, alegría y estabilidad (Estudio Feeling Management). En vuestras experiencias habréis encontrado equipos que se muestran incapaces de manifestarse, proponer, plantear o sugerir nuevas ideas, tareas o proyectos con libertad, que adolecen de un exceso de precaución y desconfianza porque tienen miedo. Equipos con una actitud de irritación, conflictividad, oposición y rechazo porque están enfadados lo que hace que manifiesten conductas de indisciplina e incurran en críticas hacia las decisiones estratégicas. Equipos desmotivados que se muestran negativos, poco perceptivos y pesimistas, además de carecer de iniciativa y de eludir retos y desafíos porque están tristes… y seguro que también habréis disfrutado de equipos proactivos que se esfuerzan y comprometen que están motivados al logro, con orientación al cambio, el interés por la mejora y la innovación porque están alegres y equipos con experiencia, conocimiento y consolidados que han desarrollado una actitud positiva y leal hacia la organización y siguen mostrándose orientados al aprendizaje porque se sienten estables y respetados aun a pesar del entorno. os fijáis? Hablamos de equipos, equipos, equipos…

Parece evidente que no deberíamos obviar estos estados emocionales colectivos y menos en un entorno cambiante, al menos no deberíamos si apostamos por la continuidad del proyecto empresarial.

Qué puede ocurre si lo obviamos?... que las organizaciones, como le pasó a mi querida Org, enferman, así vemos organizaciones con Paranoia (muestran un temor muy grande y una gran desconfianza hacia las personas y el entorno), con Esquizofrenia (muestran comportamientos divergentes y contradictorios entre lo que se piensa, dice y hace), con Osteoporosis (la estructura de las mismas se debilita por falta de recursos humanos, brain scape), con Anemia (disminución del compromiso en la organización, dificultando la retención del talento y dando lugar a resultados mediocres), con Estrés (trabajan constantemente a un ritmo asfixiante en las que los empleados viven en un estado de tensión permanente), con Cáncer(carentes de valores en las que se extienden y crecen rumores, corrupción y prácticas poco deseables), con Depresión (sumidas en crisis por incapacidad para hacer frente a los cambios del entorno) etc… (“Patologías en las organizaciones”)

Y la pregunta del millón…. Cómo hacemos para gestionar las emociones colectivas? Para evitar que las organizaciones enfermen?

Aquí no me cansaré de repetir la necesidad de crear en las organizaciones ambientes de confiabilidad en donde las personas podamos sentir que, independientemente de la incertidumbre del entorno, estamos creciendo en nuestro patrimonio profesional, adquiriendo habilidades y fortalezas que nos permitirán seguir avanzando en la travesía. Porque cuando las personas nos sentimos cuidadas y respetadas desprendemos la energía necesaria para afrontar los retos y los cambios que se nos presenten. Nos vemos envueltos en la energía del equipo al que pertenecemos, sentimos la importancia de nuestra contribución, visionamos el futuro y vamos a por él!

En la construcción de ese entorno de confiabilidad la Dirección de las organizaciones tiene un rol relevante, no sólo en cuanto que son quienes pueden y deben dar vision del sentido en las organizaciones sino en cuanto a lo que me gusta llamar función contenedora.

Me explico, las respuestas emocionales se ven directamente afectadas por la forma en que interpretamos una situación o por la forma en la que nos la interpreten. Los directivos de las organizaciones, podemos y debemos influir en el cambio de perspectivas, facilitando interpretaciones constructivas, fundamentando juicios, identificando creencias limitantes, potenciando el pensamiento positivo, la actitud constructiva, creando anclas positivas, abordando los conflictos de forma constructiva. Un líder creará visión de futuro, coordinará las habilidades de los miembros de la organización para la consecución de los objetivos, motivándoles, inspirándoles, construyendo compromiso, aceptación y entendimiento, generando sentido, actuando como modelo y motor del cambio, añadiendo confianza, creencia y energía, viendo a la gente, entendiendo sus emociones, siendo accesible, gestionando lo visible y lo invisible.

Realmente hay un solo clima posibilitador de crecimiento y es un clima de encuentro, caracterizado por la confianza y la fiabilidad. No os parece que esta es la función más importante en una Organización? No os parece que si cuidamos este aspecto, lo demás vendrá rodado?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Organizaciones inteligentes, Si o No???

Pequeños / Grandes Desencuentros

Seguir leyendo:

¿Puede enfermar una organización?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

La organización sin límites, la organización virtual

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El plan de gestión enferma y el ciclo PDCA le acompaña

Por Julen Iturbe

Esta mañana me ha saltado una señal de alarma… que ya se me había encendido antes varias veces. El caso es que estábamos haciendo balance de una experiencia participativa que hemos llevado a cabo para elaborar el plan de gestión (PG) anual. Y no parecía que hubiéramos llegado donde pretendíamos. Cierto que hemos avanzado, pero hay que reflexionar.

Como decía, la participación no ha llegado hasta donde queríamos, al menos en cantidad. Seguimos retenidos por la poderosa ley de Pareto (el 20% es el que explica la mayor parte del movimiento) y una más drástica, la del 1-10-89 (1 produce, 10 aportan sugerencias y 89 forman la mayoría silenciosa). A esto le seguiremos dando vueltas en este blog, no os quede la menor duda. Y más con la jornada que tengo a la vista la semana que viene.

Sin embargo, la conversación ha derivado hacia un reflexión diferente. Quizá haya que negar la mayor: ¿realmente el PG anual es una herramienta para la que merece la pena un esfuerzo importante de participación? Y más aún, ¿necesitamos un PG?, ¿qué PG? Creo que llevamos ya un tiempo anclados en el escepticismo respecto al PG, considerado en su forma ortodoxa: objetivos anuales, presupuesto anual, control de gestión clásico…

PDCA_tiempo¿No será que la velocidad creciente de los acontecimientos que rodean a la empresa ha modificado la necesidad de planificar? El ciclo PDCA parece una de esas verdades inquebrantables de la gestión. Hay que planificar (pensar), luego hacer, después chequear qué tal nos ha ido y luego ajustar en consecuencia. Pero… ¿y si no hay apenas tiempo para nada?, ¿y si el problema nuevo es que la suma de tiempos P+D+C+A se ha acortado drásticamente? ¿Qué tiempo dedicamos a la P de planificar?

Para esto hay una teoría que nos distribuye los tiempos óptimos y es la que representa el gráfico adjunto. Pero ahora la prioridad parece estar en la fase beta permanente, expresión ligada a la web 2.0. Es decir, no está en el perfecto diseño… porque nunca va a existir. Los tiempos van a convertir rápidamente en obsoleta tu perfección. Y vas a tener que rediseñar. Entonces, ¿para qué tanto esfuerzo en el PG? Quizá estemos en el momento en que haya que decir alto y claro “planificación, la justa”. Pero, si me apuras, tendiendo a acortarla para no ralentizar el proceso de salida al mercado. Si planificas muy bien y eso ralentiza tu hacer, vas a tener un serio problema: alguien lo habrá hecho antes que tú.

¿Cuál sería la distribución óptima de tiempos en el PDCA hoy en día?, ¿tiene sentido seguir hablando a nuestros alumnos de administración de empresas de este círculo? Creo que hay que profundizar en este asunto… al igual que en la propia definición de lo que es un PG. Cuando trabajas en una organización, parece que el PG es responsabilidad de quienes la gestionan y queda relativamente diluido… hasta que te afecta en tus objetivos. Por eso puede ser un buen comienzo elaborar, por si acaso, tu propio PG, único e intransferible. Hazlo antes de que alguien te lo enchufe para que puedas negociar con cierto criterio.

Si te interesa el asunto de la participación, puedes leer también en este blog las entradas (y los comentarios, por supuesto): El señor Pareto arrasa, Ishikawa para superar a Pareto y Participación informada. Respecto al PDCA hay pequeñas reflexiones en el blog. Una de ellas es la entrada Todo es relativo al querer cambiar.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

La escala competición-cooperación

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

¿Seguir leyendo?

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Por Virginio Gallardo

Cuando ya todos aceptamos que la innovación es la nueva clave de la economía de este siglo y consideramos también incuestionable la contribución del conocimiento y de las emociones al rendimiento individual puede parecer que resulta redundante señalar que las claves del éxito de eso que llamamos la Inteligencia Organizativa basada en herramientas 2.0. que debe ser una de las principales herramientas de la innovación, también debe basarse en componentes emocionales.

Pero si analizamos las primeras implantaciones de este tipo de herramientas tecnológicas veremos que este tipo de cuestiones no son tenidas en cuenta, se minusvalora la importancia de la gestión de la emociones, ya que nos cuesta sacarlas de  esa semiclandestinidad a que las tenemos condenadas en nuestras organizaciones ¿Seremos capaces de utilizar las emociones colectivas como base de la Inteligencia Colectiva?

El dolor que provoca  la innovación

Los viejos mecanismos de comunicación de nuestras organizaciones devienen insuficientes, poco inteligentes, para los nuevos entornos de innovación, diríase que por el óxido que han acumulado chirrían provocando malestar organizativo y ansiedad en las personas.

Como sabemos el cambio en nuestro entorno empresarial por su naturaleza provoca desorientación y emociones negativas, a veces, de forma descarnadamente intensa.

La exigencia de este nuevo entorno competitivo se traslada con una voracidad desconocida hasta ahora a cambios constantes a las personas, ya sea porque tienen que vender mayor número de productos, dominar más procesos, tener menos errores productivos, dominar nuevas herramientas, hacer lo que hacían antes más rápido o, por que no, por hacer todo lo anterior al mismo tiempo.

La innovación también supone personas a las que se le pide cada día un poco más, que se les piden más ideas y que las implanten, que se les pide que cambian sus prioridades en función de algo que no entienden pero que se llama entorno competitivo, personas que se sienten presionadas sin saber el porqué, personas que les cuesta soportar nuevos procedimientos y nuevas demandas que desconfiguran lo que ellas creían que era su trabajo en entorno con información confusa que les provoca estrés, ansiedad o depresión.

Esto provoca cada día que haya más personas que deben sobrevivir mintiéndose y que cada mañana se derrumban cuando entran en su oficina donde se sienten como en una prisión de emociones negativas pero de la que no saben escapar, personas que comienzan a sentirse superadas por la incertidumbre y los efectos que provoca la Locura de la Innovación de unos directivos que miran de reojo el margen de la Cuenta de Resultados  y les piden  más rapidez que  su competencia pero que sienten incapaces de escuchar, de comunicar y compartir.

¿La nueva solución: Herramientas 2.0. de comunicación?

Para evitar este panorama de desorientación se señalan nuevas herramientas de comunicación como la panacea que nos debe permitir que la información fluya.

Incluso se va más allá y se señalan que las nuevas herramientas  además de comunicar “hacia abajo” serán capaces de escuchar la “inteligencia” de las personas, para que se convierta en “inteligencia colectiva”. Estas prometen estar entre las nuevas herramienta básicas de la innovación.

Siento comunicar que no basta con tener personas con conocimientos e  inteligencia para tener “inteligencia colectiva”. No, no es suficiente con poner unas magnificas herramientas donde las Ideas surjan y espontáneamente se compartan y creen nuevo conocimiento basado en las aportaciones de todos, para crear una Inteligencia Colectiva.

El éxito del funcionamiento de las nuevas herramientas de comunicación que potencian la inteligencia colectiva se basa en una extraña amalgama que va muchos más allá de los conocimientos, se basa en crear nuevas emociones absolutamente necesarias para crear innovación: generosidad, participación, compromiso y finalmente, sentirse que se forma parte de un todo, de una visión común.

En realidad necesitamos una nueva  ideología, un nuevo estadio emocional organizativo,  que haga que nuestros colaboradores entiendan por qué hacen las cosas y por qué es necesaria su energía para crear y colaborar. Además de activar las Ideas que existen en el neocortex de nuetros colaboradores, necesitamos sus corazones, de forma que puedas obtener la generosidad que sólo las causas relevantes o transcendentes dan. Se requiere crear un vínculo emocional que les permita entender por qué pedimos sus ideas y que cambien las que tienen. Efectivamente, no sólo necesitamos de sus ideas, sino especialmente movilizar las emociones que hagan posible su compromiso.

Las nuevas herramientas exigen liderazgo y gestión del cambio

Para que las nuevas herramientas funcione tendrás que configurar las emociones de tu organización tendrás que crear una estrategia de Liderazgo, tendrás que buscar alianzas, tendrás que crear un estrategia de cambio, que genere la necesidad de adquirir los nuevos hábitos y emociones que hacen que estas herramientas funcionen.

Uno de los principales problemas que soportan la mayoría de las organizaciones es que las acciones de gestión del cambio se dejan olvidadas en los sótanos de las prioridades del proceso de implantación de estas nuevas herramientas. Y sólo se intentan utilizar sólo cuando es demasiado tarde, cuando llega el momento en que para sorpresa de todos las acciones de implantación fueron insuficientes o inadecuadas.

Para cuando esta impresión se comparte entre los que dirigen el proceso, las expectativas negativas ya están formadas y la resistencia se ha organizado de una forma tan eficiente que podrán dañar de forma irreparable el proceso de implantación.

Alimentar las emociones positivas que requieren este tipo de herramientas exige alimentar la necesidad del cambio, crear esperanza frente al pasotismo y resistencias que se generan que hacen que tan frecuentemente hace que su implantación no sea posible.

Se necesita Liderazgo que haga entender la necesidad del Cambio y hacer creíble que una nueva visión es posible., pero también requiere eligir convenientemente las primeras comunidades que deben dar los resultados que son el “alimento” de la credibilidad del cambio.

La inteligencia colectiva es inteligencia emocional

Los primeros que ya se han aventurado a poner en marcha Ning, Yammer, Zymro, Tembox o sistemas de CMS como Joomla por poner sólo algunos ejemplos para intentar “cosificar” las nuevas herramientas se comienzan a dar cuenta de la dureza del camino. No, no fallan por que las personas no tengan ideas, no fallan por que no haya inteligencia individual, fallan por que las emociones organizativas no son las adecuadas (si quieres utilizar un lenguaje más técnico más utilizado por que la Cultura Organizativa no es la adecuada)

Las  organizaciones que ya conocen el fracaso saben de la brutal dificultad de crear estas emociones positivas,  de “involucrar” a los participantes, de la necesidad de buscar verdaderas estrategias donde los Agentes de Cambio y Líderes no  minusvaloraren la necesidad de crear estas nuevas emociones en relación a estas herramientas de Inteligencia Colectiva. En realidad, sólo es necesario dar importancia a las emociones de las personas, a ponerlas en primera fila, a quererlas gestionar y desterrarlas de esa semicladestinidad donde habitualmente las tenemos en nuestros planteamientos organizativos. Este tipo de comportamientos son operacionalizables se puede medir, como sucede con el Radar de Innovación que mide la Cultura Innovadora.

Pensemos que si uno de los grandes descubrimientos del siglo pasado fue descubrir que la inteligencia individual, es sobretodo inteligencia emocional, uno de los grandes descubrimientos de este siglo será descubrir que la inteligencia colectiva también es inteligencia emocional. Aunque ya sabemos como se aprende de verdad las cosas,.. probando y fracasando. Espero que este Post al menos te permita detectar las claves del fracaso. ¿Por qué será tan difícil que las organizaciones entiendan que las personas son seres emocionales?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

Para seguir leyendo:
El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos
El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share