Etiqueta: Gestión

Lo que no se mide, no se gestiona

La importancia de los indicadores en los procesos logísticos

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Así mencionan las distintas fuentes bibliográficas sobre la importancia de la medición en cualquier tipo de sistema, que hizo Lord Kelvin en una de sus postulaciones. Sin embargo, a pesar de esta recomendación, aún en la actualidad, hay muchos sistemas que no se miden o simplemente que se resta la importancia a la medición.

Para no hablar de sistemas en su uso generalizado, será mejor que nos refiramos a procesos y, particularmente, al proceso logístico. Para acompañar este post, será oportuno realizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores clave del proceso logístico? y ¿cuáles indicadores estáis utilizando en tu empresa para medir el proceso logístico? Pero antes de pasar a responder sobre cuáles indicadores serían adecuados controlar, expliquemos la importancia de medir.

Alguna vez hemos perdido un cliente sin saber los motivos. Otras veces notamos que la competencia comienza a ganar participación. En estas ocasiones es cuando comenzamos a preguntarnos qué estamos haciendo mal o qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros. Para poder determinar la situación actual de nuestra empresa y poder colocar un objetivo de mejora, será necesario saber en dónde estamos posicionados. La única forma de conocer nuestra situación es por medio de la medición y es por ello que debemos definir cuáles serán los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés Key Performance Indicator) de nuestro proceso.

Entre los KPI más importantes de la logística del mundo globalizado y los mercados internacionales, se encuentran los que hacen referencia a la flexibilidad de las operaciones, la adaptabilidad al cambio y la agilidad en el servicio. Obviamente los indicadores financieros, como los que hacen referencia al inventario, al costo del transporte y de almacenaje, continúan siendo parte del cuadro de mando, así como también los referidos a la calidad y satisfacción del cliente.

Una buena combinación de KPI para realizar una adecuada gestión de la supply chain, sería utilizar el concepto de R. Kaplan y E. Norton sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando). Estos autores focalizan en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos y personas.

Aplicando estos lineamientos a la logística, en el apartado financiero, una sugerencia de indicadores sería:

  • Working Capital: si bien es un indicador general, sirve para medir el nivel de inventarios desde un punto de vista estratégico. Este indicador puede ir acompañado del índice de rotación del inventario, así como con otros parámetros u poco más técnicos.
  • Costos: en general los costos medidos son los asociados al transporte y al almacenamiento de mercancías o productos. En este caso se deberá elegir aquellos costos que sean más representativos de la actividad de la empresa.

Los KPI relacionados con los clientes se enfocan en el nivel de servicio y en la satisfacción. Para la satisfacción se suelen realizar encuestas con los clientes, pero es un indicador cuya frecuencia de medición es muy baja y no es un buen parámetro para la toma de decisiones inmediata. Indicadores que midan el tiempo de entrega, son más adecuados:

  • Lead time: es el KPI más difundido en los procesos logísticos. Mide el tiempo desde que la orden es colocada por el cliente hasta el momento en que éste recibe el producto o servicio.
  • Takt time: si bien es conocido en los entornos lean, no todas las empresas lo miden. Relaciona la demanda de los clientes con la disponibilidad de tiempo productivo. El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha demanda.

En lo que respecta a los indicadores de procesos internos, dependen del tipo de actividad de la empresa. Obviamente, estos indicadores al ser más técnicos, son más fáciles de identificar. En los procesos logísticos, generalmente hacen referencia a tiempos y productividades. Si hablamos de una empresa que tiene un servicio de cross-docking y/o picking, por ejemplo, el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos), es el indicador por excelencia. El OEE permite medir la productividad, la calidad del trabajo y la disponibilidad de los equipamientos utilizados en el proceso.

Para la parte más importante de una empresa, las personas, los indicadores más utilizados corresponden al absentismo, nivel de capacitación, turn over y a aquellos relativos a la seguridad e higiene y al clima laboral.

Para finalizar, cabe retomar las preguntas realizadas al inicio y dejarlas abiertas para la reflexión. La primer pregunta que debemos responder es: ¿Estamos midiendo nuestro proceso logístico? La segunda, ¿estamos utilizando los indicadores adecuados? La última pregunta está orientada a nuestra posición en el mercado: ¿cuál serán nuestros objetivos que harán que nos diferenciemos de la competencia?

Publicado en OBS Business School. Post original aquí.

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“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”

por Simón González de la Riva

¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad. ¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos.   ¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”? Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:

“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”

Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas. La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:

  • Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
  • Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
  • Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
  • No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.

La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión. No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices). Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis. Mi propuesta es la siguiente:  cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués). Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”. Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa. Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura. Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco. Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección. ¿Para qué? Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos: Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa. Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines. Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos. Seguiremos hablando de esto último.

Simón González de la Riva

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Imagen: http://www.territoriocreativo.es/wp-content/uploads/2012/07/3085209738_385419e37f.jpg

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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¿Qué significa ser un líder ágil?

por Raúl Castro

En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.

Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.

1. Estar presente para obtener ideas

Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.

Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente

2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores

Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.

Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores

3. Moviéndose rápidamente

Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.

Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane

4. Adaptándose a cualquier situación que suceda

Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.

Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas 

5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras

Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.

Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes

6. Ser resistente y creativo

La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.

Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque

7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos

Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.

Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos

8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento

Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.

Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento

9. Abrazar el cambio impulsando el valor

Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.

Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido

10. Dejar ir lo que no funciona

Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.

Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa

11. Escuchar, aprender y adaptar

Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.

Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona

12. Conectando los puntos

La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.

Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo

13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores

Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.

Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores

Fuente: Forbes

Publicado en DPersonas. Post original aquí.

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Carta abierta al ego de los CEO’s

QUERIDO CEO:

En el contexto actual es importante que cuentes con el mejor talento, pero a veces el hecho de que un empleado sea muy talentoso y resolutivo puede distorsionar todo lo demás, cuando desde la dirección se le consienten ciertos comportamientos egoístas y con ausencia de empatía hacia el resto de las personas, únicamente porque se priman sus buenos resultados, ante todo, generando un mal ambiente en la organización.

El reto de un buen líder es gestionar los egos de los componentes del equipo, canalizándolos de forma que todos se sientan importantes de alguna manera, pero nadie imprescindible.

Hay una gran diferencia entre tener una gran autoestima y un ego excesivo. Un enfoque egocéntrico, que prima ante todo el interés particular, perjudica sin duda el trabajo en equipo y los resultados de la empresa.

El reto consiste en promover un clima de empatía, participación, creatividad, motivación por los objetivos comunes e implicación con los valores que fomentan una cultura de equipo y el desarrollo sostenible de la organización. Una cultura donde se desarrolle el apoyo mutuo.

Por otra parte, también tienes que gestionar tu ego y mantenerlo a raya, apreciado CEO.

Puedes cultivar tu deseo de convertirte en un referente global de tu sector, y a medida que tu marca personal crece, disfrutar de la admiración y el reconocimiento que ello implica, pero sin obsesionarte y con grandeza, porque cuando el ego se apodera de un profesional, todo se vuelve competición y te genera un desgaste que puede consumirte a largo plazo y ocasionar un impacto negativo en tu círculo de relaciones y en tu entorno. Sin una base sólida nunca puedes construir algo consistente, que es a lo que te animo carta tras carta, y creo que en dicha base un ingrediente muy importante es la humildad.

Fuente: https://www.garrigosyllopis.com/

C. Marco  – ExceLence Management

Publicado en Excelence Management. Post original aquí.

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Mitos de la cultura corporativa

Todos creemos saber qué significa el concepto de cultura corporativa. Pero ¿nuestras creencias son hechos o ficción? Hablaremos acerca de los mitos más comunes de la cultura. Descubriremos si la cultura es algo tangible o si es necesaria en realidad. Exploraremos cómo la cultura corporativa es una entidad que fluye y evoluciona a medida que los empleados le van dando forma. Veremos cómo una cultura corporativa fuerte es la responsabilidad de todos -no solo de Recursos Humanos- y lo importante que es para la estrategia y dirección.

Mito 1: Es bueno tener una cultura corporativa fuerte, pero no es imperativo

Una cultura corporativa fuerte no solo es algo bueno que debiéramos tener ─es algo esencial para el éxito de la organización. Dicho más sencillamente, la cultura es el ambiente en el que trabajamos y tomamos decisiones. Establece el estándar del comportamiento aceptable y esperado, así como el estándar de cómo tratamos a nuestros colegas y clientes. La cultura nos recuerda por qué vamos a trabajar cada día y nos ayuda a encontrar significado en nuestros trabajos más allá de lo que hacemos y vendemos. Veamos, por ejemplo, el caso de alguien que vende pólizas de seguros. Si esta persona trabaja para una compañía con una cultura fuerte, entonces sabe que está vendiendo algo más que una póliza. Está ayudando a otras personas a comprar paz mental porque ellas están asegurando que sus propiedades y familias estarán a salvo. Los seguros toman un nuevo significado cuando los vemos de esa manera.

Similarmente, una cultura fuerte anima a los empleados a sentir pasión por lo que hacen. Los hace preguntarse constantemente: “¿Estoy haciendo una diferencia en el trabajo?”, ¿Estoy haciendo del mundo un mejor lugar con lo que hago?” y “¿Vale la pena lo que estoy haciendo?” Los empleados se dan cuenta de que no es acerca de las características o beneficios ─su meta es mejorar la experiencia del cliente en su totalidad. De hecho, una cultura corporativa fuerte crea historias acerca de grandes experiencias de cliente que luego refuerzan la cultura deseada. Y si esto no es imperativo, no sé qué lo es.

Mito 2: La cultura es un commodity intangible

La cultura es como el viento: no se puede ver, pero se puede sentir. Usted puede medir su fuerza y observar el impacto que tiene en el entorno. Aprovechada correctamente, crea su propia energía, pero puede tener consecuencias devastadoras si es mal utilizada. Usted podrá no ver la cultura en su organización, pero ciertamente sí podrá sentir y ver su impacto ─tanto positivo como negativo. Debe ser utilizada para aumentar el compromiso y energía de los empleados, crear experiencias de cliente únicas y aumentar la productividad y la rentabilidad. Esto nos conduce a un lugar de trabajo lleno de personas felices produciendo resultados positivos ─lo que reduce la rotación de personal y hace que su negocio sea un empleador preferido.

Usted puede hacerse una idea de la cultura de una compañía muy fácilmente. Por ejemplo, usted puede darse cuenta si los empleados están felices y entusiasmados de hacer su trabajo o si hacen solo lo justo para llegar al final del día. La cultura influye en nuestras decisiones acerca de dónde queremos hacer negocios. La cultura definitivamente es tangible. La cultura necesita ser fluida y los empleados juegan un papel en el proceso de darle forma.

Mito 3: La cultura de una organización es su identidad permanente. No debería ser cambiada para adaptarla al contexto.

La flexibilidad es un componente importante de una cultura corporativa fuerte. Las compañías deben ver constantemente qué está funcionando y qué necesita cambiar. Recuerde: una cultura estancada no está arraigada en la excelencia. Una cultura flexible ayuda a una organización a sobrevivir los períodos de transición. La gente va y viene en una organización —el cambio de personal es un hecho natural. Pero cuando su cultura es fuerte e identificable, usted puede contratar a personas que abracen y, más importante aún, que realcen o mejoren la cultura. Con una identidad cultural fuerte, los empleados de una organización pueden buscar formas para mejorarla, manteniendola al día con una economía y fuerza laboral siempre cambiantes.

En mi libro FISH!, presento al mundialmente famoso Pike Place Fish Market de Seattle. Un jueves de cada mes, los empleados de esta pescadería se reúnen para comer y hablar acerca de la cultura organizacional. La atención al detalle cultural ha ayudado a esta pescadería a convertirse en uno de los espacios de venta al detalle más exitosos en los Estados Unidos aun cuando a poca distancia hay otros tres competidores vendiendo el mismo pescado al mismo precio. Esta reunión también les permite medir su éxito en décadas —no meramente en trimestres. Cuando la pescadería contrata a nuevos empleados, la cultura es un factor determinante. Y las decisiones para contrataciones no se toman a la ligera. Los nuevos empleados tienen un período de prueba de 60 días para ver si estas nuevas personas pueden sobrevivir, desarrollarse y mejorar la cultura. Las culturas deben evolucionar constantemente.

Mito 4: Los empleados no juegan ningún papel en dar forma a la cultura de la compañía. 

La cultura de la compañía no solo se basa en la misión o visión corporativa. Dar forma a la cultura depende de todos los empleados, desde la primera línea hasta la alta dirección. Esto no quiere decir que una organización no necesita una misión o visión corporativas, sino que cultura, visión y misión trabajan juntas para crear el éxito. Dan una idea clara de hacia dónde se dirige la compañía, cómo llegarán allí y qué tipo de entorno permitirá a las personas ser la mejor versión de sí mismas y trabajar duro. Los empleados deben ser apreciados por sus esfuerzos por mejorar la cultura de la compañía y animados a tomar decisiones, no a dejar sus cerebros en la puerta. Adicionalmente, al momento de crear la visión y misión corporativas, reúna las ideas y contribuciones de tantos empleados como sea posible. Si son parte del proceso de creación, es más probable que se asegurarán de que esas iniciativas tengan éxito.

Mito 5: La responsabilidad de propagar la cultura es solo de RR. HH.

La responsabilidad de RR. HH. no es la de propagar la cultura, sino la de apoyarla. La función de RR. HH. es la de identificar la cultura y hacer que sea fácil para todos entenderla y vivir en ella. Los empleados crearán la cultura; si hay algo mal, RR. HH. lo señalará y dejará que los empleados lo arreglen. Más aún, RR. HH. no puede dictar cómo vivir en la cultura, solo puede indicar cómo es la cultura y qué se espera de los empleados. Cuando usted se comunica con claridad, encontrará que los empleados monitorearán ellos mismos la cultura y sacarán a cualquiera que no la esté viviendo o mejorando. Una cultura fuerte perdura —con muy poco impacto negativo sobre la rotación de empleados— si es definida y comunicada con claridad a todos. Por ejemplo, al final de cada semana del programa de entrenamiento de cuatro semanas de duración, Zappos ofrece dinero a los recién contratados para que renuncien. ¿Por qué? Porque Zappos quiere asegurarse de que los empleados sientan pasión por sentarse en un cubículo todo el día ofreciendo una gran experiencia de cliente.

Una nota final: es responsabilidad de RR. HH. asegurarse de que la cultura sea parte del proceso de contratación. ¿Pueden los nuevos empleados vivir y florecer en la cultura, así como mejorarla?. ¿Utilizarán sus habilidades personales y profesionales para asegurarse de que la cultura mejore y se mueva constantemente hacia la excelencia?

Mito 6: No hay conexión entre la cultura y la estrategia.

El vínculo entre la estrategia y la cultura corporativa es real. No se puede tener una sin la otra. La estrategia es acerca de ser únicos y la cultura, también. Por consiguiente, la organización necesita cuidar a ambas para poder destacarse en su campo.  Una cultura que solo se enfoca en los números de desempeño y que fomenta la apatía y falta de consideración por sus empleados no apoya un entorno en el cual los empleados puedan ofrecer una experiencia de cliente positiva. Si los empleados no se sienten apreciados, no van a preocuparse por los clientes. Pero cuando la cultura se vuelve parte de la estrategia, usted puede tomar decisiones de capital humano basándose en ello: ¿Cómo trabajarán las personas las unas con otras? ¿Quién tiene la mejor personalidad para interactuar con los clientes? Cuando todos en la organización se hacen dueños tanto de la cultura como de la estrategia, están asegurando el éxito. Mientras más se adueñen, más crearán una cultura que apoya la estrategia corporativa y harán todo lo posible por hacer que las metas se cumplan y se excedan. Por ejemplo, WD-40 es una de las marcas más reconocidas en el mundo. La confianza en la gerencia es una gran parte de su cultura: 92 por ciento de sus empleados declara que confían en la gerencia. Esta confianza ha llevado a que 94 por ciento de los empleados se sienta completamente comprometido con su trabajo. Empleados comprometidos son empleados productivos.

No se esfuerce por ser igual a la competencia; asegúrese de que su organización identifique y comunique una cultura fuerte que se mueve hacia la excelencia. Si no lo hace, como mucho, su organización será una más del montón.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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Gerenciar en Incertidumbre

por Benjamin Tripier

Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad: incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre alta.

Cada técnica de planificación estratégica tiene una utilidad diferente según la oportunidad y las circunstancias. Posiblemente en épocas de normalidad, cuando los niveles de incertidumbre son los usuales para la industria, las proyecciones financieras sean una herramienta adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una cierta estabilidad.

los más apropiados pues al mismo tiempo que establecen un rumbo en medio de la tormenta, suavizan los estímulos del entorno. Si bien no es deseable que en los escenarios se cree una burbuja que aleje a la empresa de la realidad, sí es importante crear un microclima que proteja y permita sacar el máximo de productividad de los recursos que se operen, en el nivel que se operen.

No significa olvidar el entorno; significa tomar del entorno solo aquello que es vital y evitar la contaminación innecesaria.

En situaciones de alta incertidumbre, no es aconsejable tomar decisiones de largo plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se decidiera a hacerlo, el riesgo debería estar acotado dentro de los límites del escenario. Esto es válido también para temas tales como gasto, investigación y desarrollo, lanzamiento de productos o servicios y campañas de información/publicidad.

El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos de incertidumbre y adecuarlos a las condiciones de la empresa. Es recomendable que esta técnica se complemente con sesiones de brainstorming.

Si los niveles de participación del personal en el proceso son adecuadamente gerenciados, el ambiente de alta incertidumbre puede generar una relación de lealtad y pertenencia tan fuerte como no se vio en tiempos de normalidad.

El horizonte de planificación bajo incertidumbre estará dado por el evento más lejano planificado, para el cual haya elementos de cuantificación y factibilidad disponible. Pero más allá del horizonte, lo más importante será la frecuencia de revisión/actualización, pues permitirá contar con lecturas periódicas de la realidad ponderadas por el escenario (y no al revés).

La incertidumbre es una generadora de matrices de opinión como respuesta natural a la confusión; es una reacción protectiva de la gente, la cual se crea expectativas que pudieran convertirse en factores de predicción.

En general (como la profecía que se cumple sola) si la gente cree que algo va a ocurrir, ocurrirá. Claro que eso es cierto solo si un porcentaje alto de la población cree lo mismo. Cuando esto no es así, entonces hay que estudiar los patrones de comportamiento y la capacidad predictiva pasa por el método estadístico y la investigación de operaciones: Cuál es la probabilidad de que tal cosa ocurra? Y esta información también debería formar parte del análisis de escenarios.

Hoy en día en Venezuela no hay empresa u organización, pública o privada que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo. Riesgo e incertidumbre son dos conceptos que vienen a nuestra mente y que son el reflejo de una transición en la cual todo parece estar revuelto y fuera de control.

Podemos estar seguros de que muchas cosas han cambiado, y no podemos estar seguros de si volverán o no a lo que conocíamos como estado de normalidad, o si se moverán hacia un nuevo estado de normalidad. Todo lo que sabemos podemos catalogarlo como certeza, y todo lo que no sabemos como incertidumbre.

Cuando la incertidumbre es mayor que lo usual, entonces podemos decir que estamos en una situación de excepción. Cuando esa situación dura mucho tiempo, estamos en crisis. Y si esta se alarga, el abanico de opciones es muy amplio…

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  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/benjamin-tripier)

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¿En qué fase del ciclo de vida está tu empresa?

por Golfredo Molina

Las empresas son como los organismos vivos, tienen su propio ciclo de vida. Pero las fases por las que pasa se alcanzan solo si el empresario y su equipo hacen el trabajo necesario para avanzar. Reconocer en qué fase está tu empresa es clave para enfocar el esfuerzo y dar pasos en la dirección deseada.

¡Bienvenidos a una nueva entrega sobre gestión empresarial y mejora continua!

El propósito de este artículo es darte criterios para distinguir las etapas de una empresa, de manera fácil. Este conocimiento te ayudará a responder preguntas como: ¿en qué me enfoco para avanzar? o ¿qué debo hacer para mejorar?

En diversos artículos de este blog hemos insistido en que este es un tema clave. De manera particular, para emprendedores que se inician, sin experiencia, en la administración y gestión de una empresa.

Y una de las primeras distinciones que hacemos es entre dos acciones propias de todo tipo de organización: administrar y gestionar. Simplificamos estos términos, porque un empresario en las primeras etapas necesita un lenguaje sencillo y fácil de seguir.

¿Qué entendemos por administrar y gestionar? – Acá te lo explico:

  • Por administrar entendemos ejecutar tareas. Muchas de ellas, repetitivas. Lo común es que estas queden, en algún momento, en manos de personal contratado. Por ejemplo, una tarea es registrar comprobantes en la contabilidad, cuando ya se tiene definido el plan de cuentas. Otras: limpiar la oficina, llevar la encomienda, buscar un pedido, recibir mercancía.
  • Por gestionar entendemos tomar decisiones. Algunas son decisiones fáciles, porque los criterios son claros. Otras, demandan ingenio y creatividad. Son actividades más para gestores y empresarios.

La mayoría de los empresarios buscan “formas” de hacer las cosas más fáciles, sin perder la eficiencia. Sobre todo cuando la complejidad crece, al ritmo en que la organización también crece.

Por tal motivo, si el empresario reconoce en qué etapa anda la empresa, podrá orientar las tareas y actividades, en función de la próxima fase o etapa. Sin perder el foco de lo importante frente a lo urgente.

Ciclo de vida de las empresas

Como señalamos, las empresas tienen ciclos de vida, que sin duda dependen en parte del contexto y del país en que se desarrollan.

Pero aun estando en un mismo sector y bajo una misma legislación, cada empresa es un caso particular y su ciclo de vida depende de muchos factores. Estos factores son internos y externos.

Como ejemplo de factores internos podemos citar las competencias del empresario y los recursos disponibles en las primeras etapas.

En cuanto a los factores externos, hay muchos. ¿Cuáles reconoces en tu caso?

Al quitar los detalles particulares de cada tipo de empresa, es común que el ciclo de vida se divida en 6 fases: nacimiento, crecimiento, madurez, declive, liquidación o relanzamiento.

Por supuesto, este ciclo puede ser muy corto o muy largo. Un ejemplo es el caso de empresas centenarias, como IBM, por ejemplo.

¿Cuántas empresas conoces que duraron menos de 3 años, 5 años? – Con seguridad, unas cuantas.

Fases comunes de las empresas

Comenzamos por describir las fases comunes del ciclo de vida de las empresas. Luego te explicaré nuestro enfoque de las etapas por las que pasa una empresa, y sobre las cuales compartiremos planes de acción.

Es decir, planes para pasar de una etapa a otra hasta alcanzar el éxito. Sobre estos planes hablaremos en otros artículos.

El nacimiento de la empresa

Comencemos definiendo en qué consiste la fase de nacimiento. En esta, constituyes la empresa legalmente e instalas un local donde operará. Incluye, claro está, la etapa de la idea, en la que te entusiasmas y buscas información sobre su viabilidad.

Los procesos más difíciles en esta fase, los retos que debes superar, son conseguir el financiamiento para operar y mantenerse, además de contactar a tus primero clientes.

El financiamiento puede no ser una condición necesaria. Hay empresas que inician sin más que uno o dos socios en sus propias casas y con sus propios equipos. Pero si se trata de una zapatería de calzado deportivo, ultra ergonómico, pues con seguridad necesitarás equipos especiales y, por lo tanto, recursos financieros.

El crecimiento de la empresa

La segunda etapa es la de crecimiento. En esta, debes empezar a lograr estabilidad para la empresa, por sí misma.

Es decir, debe hacerse independiente del financiamiento e incrementar la cartera de clientes. Esto conlleva a aumentar el número de empleados, pues habrá más demanda en el volumen del trabajo, al crecer las ventas.

Es un punto importante en esta fase, gestionar técnicas de mercadeo para posicionarte en la mente de los clientes o consumidores.

Según sea el sector de la empresa y el crecimiento, es posible que necesites adquirir nuevos locales u oficinas. En esta fase un aspecto clave es que debes asegurar que el crecimiento sea sostenible. Puede ocurrir un crecimiento que luego decaiga, por razones diversas.

La madurez de la empresa

La tercera fase, y la más “deseada” por los empresarios, es la de madurez.

Una empresa madura ha alcanzado el éxito. Es una empresa estable. Los clientes son fieles porque tienes credibilidad y capacidades demostradas. Tienes personal que atiende la administración y parte o toda la gestión.

Para algunos, este período ocurre cuando logras alcanzar el máximo tamaño en el mercado. Lo que implica que compites, apoyado en una organización eficiente.

Esto implica además, que añades valor agregado a tus servicios o productos y desarrollas estrategias de innovación para mantenerte en el mercado ganado. E inclusive, para ir a nuevos mercados.

El empresario en esta etapa busca mantenerse, aplicando estrategias para adaptarse y no perder mercado o vigencia. Por supuesto, todo depende del sector al que pertenezca la empresa.

Hay sectores más volátiles que otros. En cualquier caso, el empresario debe aplicar algún tipo de vigilancia, para no perder mercado. Para algunos, lo difícil no es llegar a la fase de madurez, sino mantenerse allí.

La declinación de la empresa

Cuando tu empresa no logra mantenerse en esa atapa de la madurez, pasará a la etapa de la declinación. Esto se traduce en que “la empresa no anda bien”.

En esta etapa, la empresa comienza a perder participación en el mercado. Se debilitan los ingresos y se tienen problemas para mantener la infraestructura lograda. Es la declinación tal y como su palabra lo indica.

Esto puede pasar inclusive sin ser percibido a tiempo, cuando las empresas son complejas y la burocracia ha crecido de manera importante.

La liquidación de la empresa

De no implementar estrategias de posicionamiento, para llevar a la empresa a un “renacimiento”, llegará a la última fase del ciclo de vida: la liquidación.

La fase de la liquidación puede llegar por muchos motivos. Uno de ellos, una decisión adrede. Ocurre en empresas familiares, cuando la generación de relevo no se interesa por la continuidad de la empresa, por ejemplo.

En otros casos ocurre cuando la empresa agota todos los recursos que tenía para mantenerse operando y se ve en la necesidad de cerrar.

  • ¿Qué otras razones pueden llevar al cierre?
  • ¿Conoces casos en los que el cierre fue inevitable?

El relanzamiento de la empresa

Ahora bien, si como empresario logras, antes de llegar a la liquidación, reinventarte con nuevos productos o servicios, y así alcanzar nuevos mercados, estarás en una especie de renacimiento. Es el relanzamiento de la empresa.

Podría volver a crecer y llegar a la fase de madurez nuevamente. Y esto será, en la mayoría de los casos, por cambio de sector o una renovación tecnológica importante.

¿Conoces empresas que hayan logrado renovarse para evitar desaparecer? – Seguro que conoces unas cuantas.

En fin, como puedes ver por lo comentado, cada fase supone problemas y retos diferentes.

Como empresario, eres el único responsable de afrontarlos de la mejor manera. Para ello, requieres herramientas que te permitan prever situaciones y afrontarlas con buenas estrategias. Necesitas herramientas de gestión, desde la fase de crecimiento y, en particular, en la madurez.

De lo que si puedes estar seguro es que si aplicas planes de mejora y gestionas bien, saldrás airoso de cada problema que amenace la continuidad de la empresa.

Etapas de las empresas: nuestro enfoque

Si has leído artículos de nuestro blog, habrás visto que en muchos de ellos hacemos referencia a las etapas de una empresa. Y con seguridad, habrás notado que el enfoque es práctico.

El conocimiento no solo viene de teorías, también viene de la práctica. En este blog, apuntamos a eso, a la práctica. A la experiencia del día a día.

Acá nuestro vídeo clásico sobre las etapas de las empresas. ¡Vale la pena verlo! Duración: 13’ 14”.

Con las experiencias podemos acercamos y compartir aprendizajes para una gestión “fácil” de las empresas. Fácil acá se refiere a un enfoque práctico, concreto.

En la siguiente imagen verás las etapas de las que hablamos:

Veamos a qué corresponden estas etapas respecto al ciclo de vida comentado:

  • Nacimiento: idea + puesta en marcha
  • Crecimiento: funcionamiento regular + funcionamiento estable
  • Madurez: funcionamiento óptimo + empresa en expansión

Las fases de declinación, liquidación y relanzamiento no las modelamos. Esto es porque en toda empresa, la permanencia depende de la vigilancia de los gestores o empresarios. Y nos centramos en planes para que una empresa no desaparezca, o al menos, no decline.

Una empresa, estando en funcionamiento regular, estable, óptimo o en expansión, puede retroceder en cualquier momento. Puede entrar en un proceso de declinación y hasta desaparecer.

Este blog se centra en comentar cómo puedes pasar de etapa y mantenerte en la misma, sin declinar. Claro está, son muchos los escenarios, por los tipos de empresas y las condiciones particulares de cada una. Sin embargo, las experiencias comentadas ayudan a visualizar y de allí, a aprender.

¿En qué fase del ciclo de vida está tu empresa?

No solo queremos que pienses en qué fase del ciclo de vida está tu empresa. También es importante determinar en qué etapa está: ¿puesta en marcha, funcionamiento regular, estable, óptimo o en expansión?

Una forma de aproximarse a la respuesta es con base a lo siguiente:

  • E2. Puesta en marcha: aún no facturas. Estás con el papeleo y todo lo demás.
  • E3. Funcionamiento regular: facturas, pero no tienes capacidad para contratar personal. Sigues haciendo de todo.
  • E4. Funcionamiento estable: facturas, hay clientes recurrentes; ya tienes holgura para contratar personal y delegar la administración.
  • E5. Funcionamiento óptimo: todo marcha súper bien, la empresa es madura, utilizas herramientas de gestión. Puedes inclusive, delegar parte de la gestión de la empresa.
  • E6. Empresa en expansión: puedes acceder a otros mercados, crear nuevas empresas a partir de la actual, crear franquicias, crear productos o servicios para ir a océanos azules, etc.

Para finalizar, te dejo 3 preguntas para tu reflexión:

  1. ¿En qué etapa está tu empresa y cuánto tiempo lleva allí?
  2. ¿Está en una fase intermedia? Por ejemplo, ¿entre regular y estable?
  3. ¿Está estancada, no avanza?

Sobre los planes para avanzar entre etapas, seguiremos comentando y presentando experiencias.

Lecturas recomendadas:

¡Hasta pronto!

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Eficacia y eficiencia: ¿las aplicás en tu negocio?

En el día a día de tu emprendimiento hace falta poner en práctica estos dos conceptos centrales de la economía, para asegurar el uso racional de tus recursos.

por María Laura Lecuona

Los conceptos de eficacia y eficiencia son esenciales Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible.para la productividad de tu negocio. Aunque en lenguaje cotidiano puedan usarse indistintamente, es importante que los diferencies y los puedas aplicar en el día a día de tu negocio.

¿Qué significa cada uno de ellos?

  • Eficacia es “hacer las cosas correctas”, es decir, hacer lo que se debe hacer para lograr los objetivos buscados. Se trata de determinar, entre todos los rumbos posibles, cuál se va a buscar, y de orientar los medios para alcanzar resultados. Ser eficaz en la pyme implica direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan sentido y que ayuden a la supervivencia y crecimiento de la empresa.
  • Eficiencia, en tanto, es “hacer correctamente las cosas”, es decir, no importa lo que se  haga, concentrarse en el uso adecuado de los recursos. Se trata de lograr los resultados con la menor cantidad posible de tiempo y dinero o, con los mismos recursos, lograr resultados superiores. En la pyme, la falta de recursos suele ser sistemática —siempre hay más cosas por hacer que tiempo y dinero disponible— y, por lo tanto, el uso eficiente de los recursos es imprescindible.

Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible. Ambos conceptos son igual de importantes y necesarios para que un negocio pueda crecer, pero no siempre van de la mano.

Por ejemplo, las cocinas de dos restaurantes son eficaces porque logran responder a todos los pedidos con comidas apropiadas. Sin embargo, en uno de ellos se desperdician ingredientes, se producen demoras y los clientes se van insatisfechos. La ineficiencia de este restaurant atenta contra la rentabilidad del negocio.

Por otra parte, un negocio puede ser muy cuidadoso en el uso de los recursos —y, por lo tanto, eficiente—, pero estar enfocado en objetivos irrelevantes o que ya no agregan valor. Es el caso de muchos negocios que ya han perdido vigencia, como la fabricación de corbatas o máquinas de escribir. Para volverse eficaces, debería estar pensando en cómo relanzar o recrear su negocio para adecuarse al nuevo escenario del mercado. (ver: “Ciclo de vida”)

Algunas pistas de que estás prestando atención a la eficacia en tu negocio: tenés objetivos claros, definís qué se quiere lograr con cada tarea, cuantificás los resultados buscados (cuotas de ventas, clientes atendidos, cantidades producidas, etc.), ponés objetivos al equipo de trabajo, revisás el rumbo con regularidad.

Algunas pistas de que también sos eficiente: planificás las compras y uso de materiales, evitás los tiempos muertos, sacás el máximo provecho de tus recursos, manejás pagos y cobranzas con fluidez, tus reuniones son breves y productivas, no generás desperdicios innecesarios.

¿Sos eficiente y eficaz en tu negocio?

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10 ideas esenciales en la gestión de empresas

Por Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi)

El nuevo curso se presenta interesante. Habrá turbulencias económicas, según todas las previsiones, y algunas novedades políticas (elecciones, nuevos gobiernos municipales y regionales). Todo, o casi todo, va a cambiar… salvo los fundamentos de la administración de la pequeña y mediana empresa, un territorio abonado a la gestión más cercana, más personal y más ejecutiva. Es una suerte de liderazgo sensible al entorno inmediato que se acentúa en el mundo digital y no tanto a las grandes tendencias de naturaleza macro. No es un mundo perfecto, porque esa misma cercanía puede devenir en alguno de los grandes males del liderazgo que ya hemos reseñado en alguna otra ocasión. A continuación, te invitamos a reflexionar sobre las siguientes ideas relacionadas estrechamente con la buena gestión de empresas:

 

  1. El liderazgo se ejerce, no se pide, se requiere o se nombra en un organigrama. Por eso, esta cualidad directiva no está relacionada solo con el cargo de jefe, sino con la capacidad de ejecutar los proyectos con éxito de modo que participen todos los interesados y sus resultados sean sostenibles. En una reunión, en un encuentro, en una cita con los empleados, si tienes que recordar a menudo que “yo soy el que manda aquí” es porque ya hace tiempo que no te reconocen como líder.
  2. Las instrucciones se dan en voz baja, por escrito, con objetivos cuantificables y para un periodo de tiempo razonable. De nada sirven las prisas, los gritos o las amonestaciones. En un equipo, cuando todo el mundo sabe cuál es su tarea y cómo encaja en el resto de actividades de la empresa, se cometen menos errores. Lo contrario al criterio es la improvisación o, peor aún, la arbitrariedad. Y, por ese camino, no sabemos cómo se acaba. O sí.
  3. El despacho es el sitio menos útil para dirigir una empresa, una organización o una ONG. Sal, pasea, escucha, invita a un café a tu equipo una vez a la semana para escucharles fuera de las paredes de la tienda, el comercio o tu negocio. Ese café, sin otro ánimo que la conversación, puede ser la actividad más rentable para cuidar a las personas que te rodean. ¡Si hasta Tom Peters le puso un nombre! Explora ese modo “MBWA: management by walking around”.
  4. No hay que agobiar con ideas extravagantes sobre la motivación, la empatía o tantas otras nuevas técnicas que inundan el mercado. En una pequeña empresa, a menudo, basta con no desmotivar a tus compañeros para que haya un mejor ambiente de trabajo y se propongan nuevas iniciativas. La no-desmotivación consiste en lo siguiente: permitir a la gente que exponga sus dudas al proyecto, facilitar la autonomía, clarificar la misión de cada uno dentro de la organización, cuidar las relaciones personales, abonar salarios justos, no racanear en esfuerzos vanos.
  5. Las personas. Son la única ventaja competitiva en la que de verdad me creo. El resto se puede subcontratar, arrendar, prestar, ampliar o reducir. Las personas son el corazón de las organizaciones y, por este motivo, conviene contar con los mejores en todo momento. Esta idea de “ser el mejor” no se corresponde con la “titulitis”, sino con las personas más dispuestas, capaces y hábiles para la tarea encomendada.
  6. Reúne a estos mejores en tu círculo más cercano. Gánate su confianza y procura que cada uno aporte algo de lo que tú careces: más experiencia, más audacia en la apertura de mercados, menos compromisos anteriores con los malos proveedores. Si puedes atraer talento y retenerlo, tu proyecto empresarial crecerá y será sostenible. Si no lo consigues, pregunta qué falla: salarios, horarios, flexibilidad laboral, conciliación o claridad en la tarea asignada.
  7. Identifica tus stakeholders críticos antes de lanzarte a la ejecución de una iniciativa emprendedora. Lo primero son los clientes, claro. Pero también puede ser el regulador y las normas para autónomos, las relaciones laborales (piensa en el mundo del taxi) o el entorno. Para que el negocio crezca se necesitan clientes, por supuesto, pero también legitimidad, atracción y responsabilidad. Habrá que saber combinar ese cuadrante de Einsenhower.
  8. La mediocridad corre mucho más de lo que te parece. No todos tenemos las mismas competencias, por ejemplo aquella que acredita la orientación al detalle, pero sí que sabemos reconocer cuándo un producto está cuidado, mimado y vale lo que cuesta. Si no cuidamos nuestro proyecto empresarial y nos permitimos un punto de mediocridad (mala entrega, una postventa descuidada, mala praxis comercial), no llegaremos a cuajar porque, tras una primera medianía, llega la segunda, la tercera…
  9. La ética, la integridad, los principios. O como quieras llamar a la esencia de tu negocio, la razón que te hace levantarte cada mañana y esforzarte. Si tienes dudas, piensa en qué decisiones de largo plazo te han llevado a la pérdida de clientes porque querían realizar una trampa, colaborar en un engaño o falsear una realidad. Sin integridad, es imposible el desarrollo sistémico de un proyecto.
  10. Cierro estas diez ideas con dos palabras mágicas que nunca fallan: por favor y gracias. Crea auténtico superpoder.

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El triángulo de gestión de la revolución digital

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en el motor del cambio. Cambios en los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), en la utilización de metadatos, en CRM sociales donde cualquier empleado participa, nuevos procesos en Internet que suponen nuevos modelos de negocio, pero sobre todo nuevas tecnologías sociales que afectan a la forma de trabajar de cualquier empleado. Todo ello va a cambiar los paradigmas de gestión.

Lo cierto es que el panorama no puede ser más disruptivo para las empresas, pues los modelos de negocio se están transformando a una elevada velocidad y los profesionales ven cómo su contenido de trabajo, la forma de trabajar y el tipo de relación con la empresa empieza a cambiar al mismo ritmo que los negocios.

Empresas más globales buscarán modelos de negocio, procesos y productos más innovadores para poder crecer o sobrevivir y, por ello, el talento de las empresas se conectará para ser más creativo mediante las tecnologías sociales y se introducirán nuevas formas de decidir, coordinarse y trabajar.

Los ejes claves de éxito de esta transformación digital serán la innovación como foco, la adecuación de las tecnologías sociales a nuevos procesos de gestión y el liderazgo como mecanismo facilitador obligatorio.

Revolución de los procesos de gestión sociales

Uno de los beneficios de la revolución digital es que vamos hacia una organización más humana donde el talento y lo social tienen más relevancia.  La complejidad de las tecnologías sociales tiene que ver más con la psicología social que con la tecnología, pero sobre todo tiene que ver con una nueva forma de gestión.

La principal cuestión que se debe resolver es el impacto que tendrá la digitalización en los procesos de negocio, que en algunos casos cambiará los modelos de negocio de forma radical. Pero sobre todo el impacto en los procesos de gestión, pues en todos los casos los cambiará. ¿Quién y cómo se decide? ¿Quién crea, cambia e innova? ¿Cómo se gestiona el talento y la inteligencia colectiva? ¿Cómo nos coordinamos y comunicamos?

Aunque podría no parecerlo, puede ser más fácil cambiar el modelo de negocio que las formas de decidir o participar, pues supone nuevos valores y nuevas formas de gestionar el talento. Entender la nueva naturaleza de los procesos de gestión, su relevancia y los nuevos mecanismos de eficiencia es la gran asignatura que tendrán las empresas del siglo XXI.

Hacia la cultura innovadora

El proceso de gestión que más protagonismo tendrá en el siglo XXI y estará en la agenda de todas las empresas será la innovación.

La innovación y sus efectos colaterales, la complejidad, la incertidumbre actuarán con poder devastador destruyendo la gestión  y la organización que hemos construido con tanto esfuerzo durante el siglo XX.

La necesidad de competitividad requerirá que la innovación disruptiva sea más a menudo proactiva, technology-push (frente al market pull), impulsar nuevos productos hacia el mercado o nuevos procesos dentro de la organización sin que lo pida nadie, ejecutando de forma rápida, desaprendiendo, cambiando los planes antes que se puedan ejecutar, donde la palabra mágica se llama hacer.

Los modelos de negocio lineales son cambiados por modelos dinámicos y variables basados en una explotación de los datos y análisis del negocio de forma intuitiva por parte de nuevos procesos de gestión del talento en la red interna (inteligencia colectiva), que genera conocimiento para tomar decisiones (soluciones de negocio).

Crear innovación disruptiva exige una nueva forma de cultura: la “cultura innovadora”, en la que el riesgo, la autonomía el poder del empleado, la transparencia y la colaboración más que valores son la munición de la nueva estrategia competitiva: una poderosa apuesta por la innovación continua y disruptiva.

Cambiar los valores donde el protagonismo de la innovación resida en la base de la pirámide es una revolución cultural sin precedentes que tiene un protagonista: el líder transformador.

“Liderazgo transformador”, el potenciador de conversaciones

En las nuevas organizaciones muchos profesionales cambiarán sus funciones, algunos desaparecerán, otros serán automatizados y otros cambiarán la naturaleza de su puesto.  Los puestos de antiguos jefes supervisores y controladores, especialmente en los puestos intermedios, serán uno de estos puestos que cambiarán su naturaleza y  pasaran a tener nuevos roles de facilitación, que obedecerán a la naturaleza de las nuevas organizaciones.

El nuevo líder será un social networker, alguien que entiende la naturaleza psicosocial de las redes y es capaz de gestionar el talento en red mediante la influencia, pero sobre todo es alguien que impulsa los valores tan complejos desde el paradigma actual, de las culturas innovadoras, el soporte ideológico, la visión de lo que es la nueva empresa del siglo XXI.

Las empresas no podrán esperar a que generacionalmente haya una sustitución “natural” de los nuevos líderes, tendrán que hacer un esfuerzo titánico en “reconvertir” el talento directivo existente, puesto que sin estas nuevas formas de hacer impulsadas desde arriba, la transformación digital no existirá o será poco eficiente.

La transformación digital como hemos visto, es cultura, personas, procesos, y también tecnología al servicio de una nueva visión empresarial. Por ello, la pregunta no es si como empresa estamos listos para esta transformación digital, pues la respuesta será muy probablemente negativa, sino si en nuestra agenda está en primer lugar este reto.

Foto: Samantha.Oh

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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