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Peter Drucker está vivo (I)

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?

Pues no, no se trata de nada de eso. Es un texto escrito por uno de los grandes en management, Peter Drucker. Lo llamativo, que está escrito hace la friolera de 62 años. Sí, 62 años, en el año 1954 Drucker publicó “La práctica del management” y en ella abordó cuestiones fundamentales que si se repasan con lupa observaríamos que aún tienen vigor y que, lo peor, no las hemos aprendido y aplicado correctamente. Mi primera conclusión: Peter Drucker está más vivo que nunca.

En cambio “la práctica del management” es un libro escrito en un contexto de grandes economías de escala, de importantes monopolios naturales que se estaban creando, con mucha ausencia de innovación en la gran mayoría de los sectores, con fuertes debates sociales de la época respecto a si el mercado es bueno o, en cambio, lo mejor es una economía planificada. También habla de períodos de la gran crisis del 29.

Y en este contexto, pone el foco en la gerencia, en cómo deben ser los principios y las acciones que deben regir una empresa. Habla del tamaño, de la innovación, de la diferenciación de producto, de que no hay futuro sin satisfacer de forma continua y satisfactoria una necesidad de los clientes. Y todo ello en un contexto en el cual Drucker es muy claro: todas las empresas podrían tener acceso a recursos -inputs- muy similares. La diferencia entre unas y otras está en la capacidad de gestión. Coloca en la gestión, en las personas, todas sus energías. De ahí que Gary Hamel, el académico vivo quizás más influyente en materia de management, tome como suyas las propuestas de Drucker cuando dice que la verdadera innovación en una empresa, la que tiene un impacto integral y duradero, es la que se refiere a “cómo realizan el trabajo las personas, sobre todo los jefes”. Por lo tanto, personas, personas, personas…desde hace 7 décadas que nos lo están diciendo…

Y esas personas y su aportación económica y social dependen de las habilidades que éstas adquieran. Fíjense lo que se escribía en el 1954 (recuerdo que ARCELOR MITTAL nace en España a través de la antigua ENSIDESA en 1957, piense lector el contexto en el que estamos): “El trabajador verdaderamente no cualificado de ayer, quien sólo aporta sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza; gana para sí un nivel de vida mucho mayor (…)” Conclusión, la formación utilizada para crear valor, aumenta la calidad de vida de quien trabaja.

Más, “ los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de personas altamente cualificadas y altamente adiestradas -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la difusión de todos estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de personas capacitadas”. Conclusión: la tecnología, el conocimiento, la forma en la hacemos las cosas para aportar un mayor valor, demandarán personas con más capacidades y habilidades.

La tecnología no destruye empleo sin más, pero sí afecta a la distribución de ese empleo. Si en España tenemos un problema laboral muy serio, con una cantera de jóvenes de menos de 30 años que han soportado el 92% de la destrucción de empleo durante la crisis, si además no están formados y capacitados, si además a pesar de estar en paro no ponen remedio formativo; sus posibilidades serán limitadas; como país estamos limitados. La construcción volverá a ser un gran sector cuando sus empresas contraten a personas para innovar no para ejecutar las obras.
Ahora bien, hay mitos importantes que se deben desterrar y que Drucker trata con exquisita capacidad analítica:

1.- Al igual que una economía comunista planificada lleva a la sociedad a la ruina; una empresa que centralice toda su responsabilidad y planificación en las altas esferas, acabará en la ruina en algún momento. Las empresas son organizaciones vivas que dependen de las personas, de todas, las que la componen. Sustituir la inteligencia colectiva de una organización por la capacidad pensante de un dueño/gerente es un gran error para la competitividad de una empresa. Y resulta que lo sabemos desde hace 7 décadas.

2.- “Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien por su disposición a pagar por una mercadería o un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes”. Olvidemos lo que como empresarios creemos que vendemos. Vendemos lo que el cliente cree que compra. Piensen en esa frase, es el cliente el que da la opción de que tu negocio prospere y que cree empleo. Pero para eso tienes que aportarle un valor por encima del precio que paga y de las alternativas que tiene.

Una vez más, Gary Hamel adopta este enfoque, y con ello rompe el mito de que para ser mejor empresa e innovar mucho hay que tener un gran laboratorio en la empresa y tener un gran departamento de I+D con muchas normas ISO colgadas en marcos en los pasillos. No sirve de nada, si no estamos satisfaciendo necesidades a los clientes, si no le aportamos valor. Y el valor se aporta de muchas formas: diseño, servicio post venta, canal de distribución y logística, …¡detalles! como diría el mago de la Excelencia Tom Peters…por lo tanto, hay que centrarse en los clientes y en los no-clientes (personas que tienen alternativas de consumo distintas a las que tú ofreces y que de momento no les convence tu propuesta de mercado).

3.- Sólo vende el departamento comercial. Otro gran mito. Drucker pasa del concepto de venta a uno más amplio e importante, la comercialización. La comercialización “no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa”. Una vez más, quien piense en estructuras empresariales jerarquizadas y con departamentos estancos (compras, ventas, informática, recursos humanos, I+D…) y no en un organismo vivo que mejora y se transforma todos los días, y que transmita la esencia, el espíritu, la capacidad de vender y de tratar con los clientes, desde todos sus poros; quien piense en estos modelos de hace más de un siglo…está francamente perdido.

4.- “Cuanto menos espectacular o prominente sea el cambio tecnológico en un negocio, mayor el peligro de que la organización entera se osifique y mayor la necesidad de dar énfasis a la innovación”. Cuidado con el mito de creer que mi modelo de negocio no depende de la tecnología, por lo tanto, no tengo que innovar. Cuidado con pensar, estoy en un sector tradicional, y no tengo que innovar. Cuidado con decir tengo un gran poder de mercado -monopolio- y no tengo que innovar. La autocomplacencia de pensar que “eso es cosa de otros” puede ser la ruina, incluso aunque tus ventas hayan crecido sin parar en los últimos años. Hay que tener capacidades, motivaciones y visión hasta para poner una frutería en la esquina de nuestro barrio.

5.- Mientras escribía este artículo he puesto el foco de atención en muchos eslogan que circulan por ahí, por ejemplo, “lo importante es crecer”; “hay que apostar por sectores de alto crecimiento”; “vender y vender, es la clave, aquí o fuera”. Ojo con estas frases hechas que quedan muy bien, pero no pasan la prueba del algodón. Y es que sectores que crecen mucho no están a salvo de los colapsos (nadie se ha fijado qué ha pasado en la construcción? o qué puede pasar con determinadas empresas en Internet?). La clave es analizar nuestra empresa de acuerdo al potencial de mercado que existe, cuáles son sus tendencias, de dónde proviene su competencia y cómo pueden cambiar las normas de juego en el mismo. Si estamos creciendo mucho pero sin potencial, el colapso llegará. Si crecemos poco pero el potencial puede ser muy elevado, es cuestión de estrategia comercial y de madurez el que ese crecimiento llegue con fuerza.

La cuestión no es vender, es crear valor de forma sostenible económicamente y a largo plazo. Nuestro panadero podría cobrarnos 5 céntimos por una barra de pan, y tendría colas y colas en la panadería. Sus ventas pueden crecer mucho, pero su ruina está cerca…¿obvio verdad? Pues igual de obvio es aunque lo diga un mega experto con varios títulos de postgrado.

Las preguntas que me interesan realmente son: ¿siguen vivos principios del management “clásicos”? ¿es lo mismo el modelo de la Ford de los años 30 que el modelo de Facebook? ¿hay cuestiones fundamentales que, con tanta tecnología y tanto eslogan, se nos olvidan a la hora de abordar negocios? Continuará…

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

Seguir leyendo:

Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Un nuevo management para una nueva época (II)

gary-hamel-554161Por Javier García

Los condimentos de mi vida profesional últimamente tienen un denominador común complejo que creo me están llevando a algún sitio, espero que positivo. Elevadas inversiones, financiadas con deuda en su mayoría de las veces; instalaciones con un uso por debajo del 50% de su capacidad; lo que antes parecía competitivo y fácil de vender ahora es misión -casi- imposible (se vendía casi a golpe de llamada, hasta el punto que hay empresas que distorsionan los conceptos, en vez de decir “salí a vender” se dice “no entran pedidos”); caídas de productividad; falta de motivación en los ejecutivos que antes eran “estrellas mediáticas”…

Si las negociaciones con los comités sindicales se centraban en subidas salariales y mejorar los derechos de los trabajadores “ante la carga de trabajo”, ahora los encuentros “empresa/trabajadores” (¿como si fueran dos entes distintos?) se han convertido en un arma de destrucción masiva de la motivación de los trabajadores; expedientes de regulación de empleo en el que se incluyen todo tipo medidas: despidos, reducciones de jornada, cambios de actividad dentro de la compañía, reducciones de complementos, de salarios…y la cosa se pone tensa cuando hay impagos de nóminas y los trabajadores empiezan a estar al límite. De la misma manera, familias de empresarios en apuros, embargados y que han visto cómo sus criaturas profesionales o fallecen o están en proceso de cáncer galopante.

Todo esto es muy duro y difícil de gestionar. La pregunta es, ¿y ahora qué? Mi objetivo no es otro que tratar de aportar algunas ideas para responder a esta pregunta,  y por eso quiero continuar con mi culto al nuevo Management y a la escuela que ya está creando el propio Gary Hamel (aunque no sólo él).

Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: “vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado”. El parámetro que realmente importa (para no caer en el sesgo del corto plazo, cuando estamos bien y creemos que siempre será así) es el coste de la adaptabilidad de cada decisión: “¿cómo nos puede limitar esta decisión? ¿dónde reduce nuestros grados de libertad? ¿cuánto nos costaría salir?”.

O somos adaptables y creamos organizaciones que nos lo permitan ser, o estamos condenados a sufrir. Una compañía adaptable lo es cuando “la reversibilidad se convierte en una variable fundamental a utilizar cuando las cosas empiecen a no funcionar”. Si no hay vuelta atrás, o es muy costosa, tendremos ajustes con altos costes personales y económicos. Por lo tanto, es clave trabajar en averiguar cómo ganar esos grados de libertad e ir surfeando la ola, venga por donde venga y tenga el tamaño que tenga.

Hay, en este sentido, una idea clave que pone en cuestión ciertos “fundamentos”. Lo decía Steve Jobs o el propio Guy Kawasaki, los emprendedores visionarios cuando empiezan a crecer y a tener “éxito” tienden a pasar el testigo a gestores, muy bien formados, que les gusta la burocracia y el férreo control y que son capaces de “mejorar la organización”, pero no logran hacerla “diferente, reinventarla de forma continua”, y es por eso que…malas estructuras organizativas conducen a renunciar a lo que nos hizo jóvenes, frescos, distintos.

Como los seres humanos, las empresas también pueden padecer cáncer. Es más, está más extendido de lo que creemos. Un cáncer es algo difícil de diagnosticar al principio -los síntomas no son muy apreciables- pero detectarlo a tiempo y empezar a tratarlo es algo fundamental. Si se extiende, te mata. ¿Cómo preparar una organización para detectar el cáncer? ¿Con complejos sistemas informáticos? ¿Con miles de reuniones semanales y con informes y unos cuantos PowerPoint? Gary Hamel aporta 3 ideas, pero todas ellas afectan de lleno a la pieza clave de toda empresa, las personas. Y por eso sus aportaciones, sobre todo dirigido a los “ejecutivos”, son:

  1. Ser humilde.Las creencias de la industria son hipótesis, no mandamientos. Por lo tanto, están y deben ser objeto de rectificación. Cuando escuches eso de “así es como funciona en este negocio...” contrarréstalo con un “¡hasta que deje de hacerlo!”. Ésta es una lección que aprendemos, en todos los sectores, casi todos los días. Otra cosa es que queramos o no reconocerlo.
  2. Ser honesto. Busca hechos incómodos, no los escondas, compártelos con el resto de la organización, con tu entorno. Aunque no te resulte fácil y atractivo, si duele, si te hace sudar…estás en el buen camino. “Pon en un podio a los disidentes de tu organización”...valora a los que vienen con ideas incómodas, pero trabajadas y convincentes. Porque “un líder tiene que hacer frente al futuro, no desacreditarlo”.
  3. Mantén la misión como un bien supremo. No confundas los medios con los fines. Tu propósito tiene que estar en todo lo que haces para ser creíble. Los hechos tienen que hablar por ti y no puedes “prostituir” la misión que transmites al mundo. Eso de que “el cliente es lo primero” y tener los baños sucios y ponerle mala cara…no puede ocurrir…¿Qué valores supremos definen a tu empresa? ¿Para qué luchas, sudas y trabajas todos los días y quieres que el resto haga lo mismo? ¿Por qué haces lo que haces además de por el dinero?

Una primera regla para mantener el éxito es abandonar las cosas que no lo son. Pero aquí ya entramos en conflicto con las decisiones pasadas que te anclan. ¿Y si no vendo esta máquina que he comprado porque tenía una subvención del 20% pero que ahora no la necesito y tengo que devolver el 80% al banco y no tengo liquidez para otra cosa..? ¿Cómo prevemos evitar caer en estas situaciones? ¿Cómo auto-diagnosticamos nuestra propia estrategia?Hay tres ideas fuerzas de las que parece que es difícil escapar:

  1. La gravedad gana. Ninguna compañía puede funcionar mejor que la media de forma indefinida. En los negocios, como en la biología, las cosas grandes crecen más despacio. “El crecimiento se hace más lento a medida que el mercado se vuelve más maduro y los beneficios de la productividad son más difíciles de conseguir cuando el cuchillo rasca más cerca del hueso”…, es decir, cuando llegan los rendimientos decrecientes entre inversión e ingresos.
  2. Las estrategias mueren. ¿Por qué? Porque se pueden copiar, reemplazar o simplemente porque los clientes poderosos o la competencia puede acabar con esa estrategia. Esto sucede más a menudo de lo que creemos y es clave analizar indicadores adecuados (próximo post).
  3. El éxito corrompe. Existen factores humanos y organizacionales que prostituyen los valores, la frescura, la juventud adquirida en algún momento. ¿Cuáles son? Algunas ideas:

:: El uso constante de un “pensamiento defensivo”. Esto ocurre cuando aquellos ejecutivos que alguna vez desafiaron el statu quo, que arriesgaron y fueron valientes, ahora lo defienden… Ahora que somos grandes…que no nos dejen caer, que mantengan nuestros privilegios ¿sabes de que hablo, no?

:: Sistemas inflexibles.Preocúpate cuando veas a una empresa que pasa de la innovación a la mejora…o de la exploración a la explotación. Cuando la disciplina, la obediencia y el cumplimiento exhaustivo de las normas es el foco principal…el cáncer se empieza a extender…La eficiencia, mal gestionada, puede matar tu capacidad de adaptación y con ello sacarte del mercado.

:: Modelos mentales fosilizados. Esto es quizás el mayor combustible al cáncer de una organización. Cuántas veces has oído eso de…”hasta ahora mira qué bien nos ha ido…es una mala racha que pasará”… “las cosas siempre se han hecho así y han funcionado” o “¿vas a desafiar tú a una industria?”. El mayor problema de todo esto es que, como dice, Hamel “el éxito genera dogmas, doctrinas” y salirse de ellas es muy difícil. Antes de ello, parece que preferimos la muerte. El problema del dogma y de “creerse el gallo del corral” precedido de un éxito “pasado” es que esta tipología de ejecutivos se dedican a matar, sin compasión, toda idea nueva que desafíe su statu quo. Estos “killer” son verdaderos tapones para progresar en una empresa (¿en cualquier organización público/privada?).

:: Recursos abundantes. Hemos aprendido en este boom de crecimiento sin precedentes, alimentado con la gasolina crediticia, que cuando hay “abundancia”, aunque sea una percepción más que una realidad, te conviertes en perezoso. ¿Para qué voy a pensar en ideas nuevas cuando estoy vendiendo y todo me va bien? ¿Para qué voy a enfrascarme a romper el puzzle de mi modelo de negocio y testar nuevas opciones si mi cuota de mercado sigue creciendo?

:: Satisfacción y derechos adquiridos. En este ámbito también resulta muy habitual, cuando hablas con emprendedores de éxito, creerse que estabas predestinado a ese éxito y que como te ha ido bien antes, ya no te puede ir mal. Parece que una vez creado algo, ya sólo hay que gestionarlo..pero eso está lejos de la realidad. “Se necesita mucha más imaginación y valentía para construir algo que para dirigir algo, y quizás más esfuerzo para cambiar algo…un punto en el que los burócratas de carrera rara vez suelen comprender”.

La arrogancia y la complacencia de muchos directivos pueden crear una metástasis del cáncer en cualquier organización. Me duele pensar que haya empresas tomando decisiones en 2012 que deberían haberse tomado hace 6/7 años. No sólo tomamos decisiones “hacia adelante” sin asumir el coste de la reversibilidad, sino que tambiénnos cuesta asumir que esa demanda perdida no volverá, al menos la misma y en las mismas condiciones.  

Tenemos que asumir la dureza de que, más veces de las que creemos, “cuando las organizaciones mueren, lo hacen por suicidio, tanto por las decisiones tomadas como por las no tomadas”. No podemos olvidar que “toda organización debe volver a ganarse continuamente su derecho a existir, ya sea un instituto público de nuestra ciudad o la General Motors”. Mal vamos, y ahora mismo estoy pensando en muchas empresas del sector bancario, cuando su longevidad depende más de la protección que de su capacidad de resiliencia.

¿Bajo qué principios están forjadas nuestras empresas? Cualquiera de nosotros los reconoce: el control, la disciplina, la responsabilidad, la fiabilidad y previsibilidad. Pero, ¿esto es suficiente? Sobre la base de los trabajos de Maslow, Gary Hamel propone 6 niveles de capacidades humanas, que se muestran gráficamente a continuación.

La obediencia es necesaria y la podemos hacer cumplir fácilmente (si no vas a trabajar, te despido). La diligencia ya es más difícil, pero es una capacidad que se puede incentivar para crear empleados que trabajan duro por satisfacer (ciertos) objetivos. “No se puede construir una organización ganadora con empleados indolentes”. Es claro que la experiencia es un grado, y a veces un grado imprescindible. Toda gran organización que se precie quiere a los más formados, a los más experimentados y a los que estén con “hambre” por saber más y llegar más alto.

¿Dónde está el problema? “Que la obediencia, la diligencia y la competencia se están convirtiendo en bienes de consumo globales”. Cada vez es más difícil diferenciar a las empresas o a las instituciones sólo por estas tres capacidades humanas. Tener trabajadores puntuales, que sepan desempeñar sus tareas y que tengan buenos incentivos económicos es cada vez menos diferenciador. Son mínimos indispensables para sobrevivir. Y si estamos especializados en tareas muy automatizadas (tocar el botón), se abre la puerta para que personas formadas en cualquier parte del planeta (con sus dotes adecuadas de obediencia y diligencia) las pueden hacer, y siempre hay alguien que tiene todo esto a un coste menor que tu empresa.

Se necesita un paso más, algo que cree organizaciones singulares. ¿Qué más? Hay que escalar en esa jerarquía de capacidades. El nivel 4 es la iniciativa. Existe una gran diferencia entre tener o no trabajadores que ante un problema actúen, vean una oportunidad de mejora y que no esperan a que le digan qué es lo que tiene que hacer. Si a esta iniciativa se le une la creatividad, subiremos de nivel, porque en este caso tendríamos empleados que“están a la caza de grandes ideas para desafiar lo que tienen entre manos en su día a día”, y mejorar con ello toda la organización. En la cima de estas capacidades humanas está la pasión. Cuando se logra que los “empleados sientan su trabajo como una vocación, como una manera de establecer una diferencia positiva en el mundo”, algo grande, sorprendente, se puede construir a partir de ahí. “En una organización donde prima la pasión, los empleados no están presentes sino comprometidos”.

¿Cómo se escala de la obediencia, la diligencia y la experiencia a la iniciativa, la creatividad y la pasión? ¿se escala a través del dinero? La iniciativa, la imaginación y la pasión son dones, no los puedes comprar. Las personas deciden (la gran mayoría por motivos intrínsecos) si van a ir equipados de estos dones a trabajar o no. Y es ahí donde entra el gran reto de los líderes, de los que emprenden y de todo aquel que quiera crear algo de futuro.

“Hoy la tarea más importante para cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa”. Su trabajo como ejecutivo no sólo es pagar la nómina y definir las tareas (medirlas y optimizarlas), hay que ir más allá. Hay que crear un ecosistema interno que extraiga lo mejor de cada uno de nosotros. Burocracias absurdas, rigidez de protocolos, normas que se acumulan y solidifican y mantener elstatu quo por encima de todo, no ayudan a crear estos ecosistemas, más bien los destruyen.

¿Y por qué me cuentas esto ahora? Ahora que tenemos las empresas “destrozadas” lo urgente es sobrevivir, ¿para qué necesito este discurso (por cierto, algo largo)?Pues por una razón muy sencilla. ¿Tienes que reinventarte, sobrevivir, crear desde las cenizas donde te encuentras? Pues usa lo que tienes ahí, a tu lado ¡Usa a tu equipo! No vas a resolver tus problemas llamando a una empresa que te diga qué mejorar (y pagarle una gran suma de dinero) o refinanciando 2 años más tu deuda. Necesitas algo más…y hay algo que no cuesta dinero, sino esfuerzo, humildad y ciertas habilidades: trabajar con tu equipo, con las personas que aún mantienes, que saben, que tienen experiencia y están formadas. Que están desmotivadas porque se ven en el pozo (como tú), pero que quieren luchar por su futuro (como tú). Alíate con ellas, escucha, cede responsabilidad, abre tu mente y trata de encender la chispa de la imaginación, incitativa y pasión que todos (sin excepción) tenemos. Si das ese paso, igual esas cenizas esconden, en realidad, carbón vegetal…

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

De la misma serie:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Para seguir leyendo:

Reinvenciones

10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

La evolución del pensamiento estratégico en los negocios

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Un nuevo management para una nueva época (I)

gary-hamel-554161Por Javier García

Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel,el cual ha sido capaz de fusionar en “Lo que ahora importa” las ideas que emergieron en su anterior trabajo, “El futuro del Management” y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.

Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida.  Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos post, aunque mi objetivo es que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.

A continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte y bucear en este nuevo mundo.

Dice el prefacio de la obra: “Éste libro representa un apasionado alegato destinado a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos […] No es una celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo […] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de los seres humanos”.

El primer fundamento es que “En un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”.

Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: “¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?”. La respuesta a dicha pregunta tiene condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.

El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.

Los amantes de la libertad y del individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar. “Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo […] Hoy, el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la ‘egomanía’ con anteojeras morales”.

Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que “en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades”.

Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. “Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor”.

Por todo ello, la máxima que todos hemos de intentar llevar a la práctica es “la imperativa y ética tarea de humanizar el lenguaje y la práctica empresarial”. La importancia de estas ideas se harán evidentes en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:

¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?

Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no “explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor”. El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente. Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:

  1. En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
  2. ¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
  3. Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
  4. ¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
  5. ¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?

Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.

Esta forma de percibir la realidad no es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos. ¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel, de nuestra desmesurada “devoción por los precedentes”? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el “peso del miedo”, la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear sobre ella?

Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: “los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de ‘lo que es’ y visualizar aquello que podría ser”. ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas? La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.

Son las personas las que crean, y convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El diseño “es algo difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en cuanto se ve”. Un buen diseño provoca una especie de “reacción visceral”, de atracción, te cautiva, porque es:

  1. Absolutamente inesperado
  2. Asombrosamente competente
  3. Estéticamente exquisito
  4. Visualmente cuidadoso

¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería en la que nos tomamos el café de la mañana. Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que “el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente, los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos”.

Haz un “reset” y colócate en modo “pensamiento de diseño”, y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim Brown lo sintetiza de forma brillante: “A través del ‘construir para pensar’, en lugar de ‘pensar para construir’, una organización puede acelerar notablemente su ritmo de innovación”

Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma “poco ortodoxa”.

Experimentar, probar, testear, de forma continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de abordar proyectos empresariales en modo “lean”. El “construir para pensar” de Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel. ¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en Sintetia.

Quédate con una frase de Hamel: “el diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las que marcan la mayor diferencia para los consumidores”. Anota estas ideas, juega con tu puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:

¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!

En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva”.

ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitues mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.

Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.

Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en “modo automático” y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos y líderes de una transformación continua.

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Seguir leyendo:

Creatividad: una visión integral – Neuronilla

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

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La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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Por Ricard Lloria Llauradó

“Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”

Gary Hamel ( “El Futuro del Management”)

La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.

Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o alagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes empiecen a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.

El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.

Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.

Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.

¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?

Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.

En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retiraríamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.

En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.

La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.

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Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.

El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.

Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.

Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.

Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.

Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.

Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.

Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.

“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”

Gary Hamel

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo credits : Flickr Andreas

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Para seguir leyendo:

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Seth Godin y las tribus que lideramos

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

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C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

Competencias centrales para ganar el futuro

0000016157El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha acompañado la globalización de la última década.

En su libro Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, Prahalad y Hamel plantearon el rol central de las empresas en la creación de su propio futuro, frente a las visiones de achicamiento y reducción de costos planteadas por entonces en el concepto de moda, la reingeniería. Para alcanzar crecimiento y prosperidad, propusieron, es necesario convertirse en los primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de juego si es necesario, con una visión clara y una actitud proactiva.

Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan, fue elegido en 2007 como el pensador de negocios más influyente por el sitio www.thinkers50.com. En La fortuna en la base de la pirámide, su libro más reciente traducido al español, este profesor nacido en unos de los países más pobres del mundo pero trabajando en uno de los más ricos, plantea cómo sacar de la pobreza a gran parte de la humanidad puede ser también una estrategia rentable para las empresas que adapten sus estrategias a los millones de personas que viven en la base de la pirámide socioeconómica.

Con estrategias enfocadas a este enorme grupo de consumidores habitualmente dejados de lado –los ejemplos incluyen microcréditos, programas de salud al costo, envases de uso único o financiamiento masivo–, las empresas pueden ser rentables a la vez que ayudar a cambiar el mundo: “La verdadera fuente de un mercado prometedor no son los pocos adinerados en los países desarrollados, ni siquiera los emergentes consumidores de ingresos medios. Son los miles de millones de pobres con aspiraciones que están ingresando al mercado por primera vez”. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.

Gary Hamel es profesor invitado en varias universidades y dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con El futuro del management, donde propone que las empresas deben innovar no sólo en sus productos o servicios, sino también en sus formas de gerenciamiento.
Una dupla con las competencias esenciales para pensar el management del futuro.

Mini-bio: Coimbatore Krishnarao Prahalad nació en India en 1941, donde estudió en la Universidad de Madras y se desempeñó en la empresa Union Carbide, antes de proseguir sus estudios en Estados Unidos. Allí realizó un doctorado en la Universidad de Harvard. En Estados Unidos conoció a Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, con quien escribió en colaboración artículos y libros sobre estrategia empresaria. En la actualidad, Prahalad es profesor en la Universidad de Michigan, mientras que Hamel se dedica a la consultoría estratégica.

Temas: estrategia, competencias centrales, management, base de la pirámide.
Bibliografía destacada: Compitiendo por el futuro, La fortuna en la base de la pirámide (C.K. Prahalad), El futuro del management (G. Hamel).
Más información: página informativa sobre C. K. Prahalad www.ckprahalad.com; página personal de G. Hamel www.garyhamel.com; Laboratorio de managementcreado por Hamel www.managementlab.org

Publicado en Mercado. Post original aquí.
Para leer un resumen del libro “Compitiendo por el futuro” hacer click en este link.
Para leer un resumen del libro “La Fortuna en la base de la pirámide” click aquí.

¿Seguir leyendo?

Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación
La evolución del pensamiento estratégico en los negocios
“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel
Las Escuelas de Pensamiento acerca de la Estrategia, según Mintzberg

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Creatividad: una visión integral – Neuronilla

Creatividad_Innovacion_-_Neuronilla_-_Integral2pequepor David Díez Sánchez

La creatividad va mucho más allá del pensamiento creativo, de las técnicas, y de los programas de innovación.

Le sacaremos más partido, tanto individual como colectivamente, si nos animamos a entenderla como un fenómeno multidimensional en el que se interrelacionan pensamientos, sentimientos y emociones, acciones, percepciones, cuerpos, relaciones interpersonales, culturas, contextos…

LA CREATIVIDAD COMO UN SISTEMA

Nuestra cultura peca frecuentemente de dar excesiva preponderancia a los aspectos intelectuales. La revolución cognitiva que se dio en la psicología a mediados del siglo XX, ha proporcionado por supuesto avances esenciales para comprender al ser humano y propiciar su crecimiento; no obstante, existen muchos factores tan importantes o más que el raciocinio.

Esta tendencia sale a borbotones en cualquier empresa. Cada vez que esperamos la participación creativa de los profesionales sin haber escuchado sus verdaderos deseos. Cada vez que nos llevamos las manos a la cabeza porque alguien se levanta y estira sus brazos y su pecho en medio de una reunión. Cada vez que colocamos mesas grapadas al suelo en una sala de trabajo.

También en nuestra vida personal. Cuando decimos “no voy a enamorarme de nadie hasta que no haya desarrollado mis capacidades para establecer una pareja”, sonamos tan ingenuos como Sheldon Cooper pretendiendo aprender a nadar desde el salón de su casa siguiendo un tutorial de internet.

Y no podemos tener una visión crítica ante esto porque no lo vemos. Porque lo tenemos normalizado.

Marga Íñiguez, una de las pioneras en España del trabajo en Creatividad e Innovación y “madre honorífica” de Neuronilla nos recuerda habitualmente cómo ha ido enriqueciéndose la visión sobre el tema.

En un principio por creatividad se entendía principalmente una habilidad que formaba parte del proceso para resolver problemas (creative problem solving).

Poco después, se amplió con el concepto de pensamiento creativo un gran avance pero aún muy reducido a los aspectos cognitivos. En esa época se acuñaron muchos de los conceptos y expresiones que aún perviven y que tomadas como sinónimo de creatividad o contempladas como ingrediente exclusivo resultan reduccionistas: pensamiento divergente, pensamiento lateral…

Actualmente, al menos las propuestas más avanzadas, comparten un modelo integral de la creatividad en el que se contemplan de forma interrelacionada los aspectos no sólo cognitivos sino también los emocionales, corporales, biológicos, relacionales, éticos, contextuales… e incluso comunitarios desde por ejemplo la perspectiva de las sociedades de la imaginación.

En este sentido es reseñable el “Modelo de tendencias en creatividad desde una conciencia compleja evolutiva” que presenta nuestra amiga de Neuronilla Jessica Cabrera Cuevas: “La creatividad se expresa en crecientes niveles de complejidad desde las diferentes dimensiones personales integrando lo social y sistémico y las nuevas propuestas del paradigma de complejidad” (puedes ver la tesis de Jessica Cabrera pinchando aquí y un resumen de dicha tesis pinchando aquí).

El cuerpo teórico del nuevo concepto “Metacreatividad“ (David Díez, Juan Pastor e Ismael Pantaleón) incide en esta perspectiva integral y global. Está vertebrado en tres grandes áreas:

  • Yo.
  • Nosotros
  • El todo.

Desgraciadamente, pocas entidades y profesionales son las que han dado este último salto y sigue imperando en el discurso mayoritario el “pensar de forma diferente”. Como consecuencia de ello se plantean modelos de formación y de actuación que tienen como casi único protagonista las técnicas de creatividad.

Cuando esa visión se amplía, se aprovechan mucho mejor los recursos para la creatividad a los tres niveles:

  • Personal.
  • Equipo.
  • Organización.

Cabe reseñar que desde la visión de Neuronilla, el concepto de creatividad no sólo incluye la parte de generación de ideas sino también la de su evaluación y desarrollo (ver el artículo: 4 elementos de la creatividad).

Observemos algunas de las dimensiones que interactúan en el hecho creativo. Comenzaremos con el habitual triángulo pensar-sentir-actuar y destacaremos después otros aspectos, a sabiendas de que muchos de ellos se pueden englobar en otros, que corresponden a diversos niveles y que no están todos los que son. Y sobre todo recordando que estos ítems no se dan de forma aislada y aséptica sino con una intensa influencia mutua: un sistema. Una red en la que cada nodo y cada hilo repercute en el todo que conforman.

COGNITIVA

Por supuesto son de suma importancia los procesos mentales que realizamos para generar ideas y evaluarlas.

Las técnicas de creatividad nos ayudan, entre otras cosas, a hacer más flexibles y diversos los “caminos” por los que discurre nuestro pensamiento.

Nuestro estilo cognitivo incide en nuestra creatividad, nuestra destreza en el pensamiento divergente (búsqueda de alternativas) y en el pensamiento convergente (dar con la respuesta correcta), la capacidad de análisis (descomposición de un todo en sus partes) y de síntesis (conjuntar ideas).

También resultan esenciales los mecanismos que activamos para resolver problemas y para establecer asociaciones (analogías) entre diferentes conceptos.

EMOCIONAL

Las emociones y sentimientos tienen un papel esencial en la creatividad y la innovación, pese a ser poco reseñado en la bibliografía específica en el tema.

En la práctica, cultivar la confianza o la pasión, será más eficaz que cualquier programa de innovación meticulosamente desarrollado.

Cómo gestionemos las emociones asociadas al proceso creativo (miedo, vergüenza, ansiedad, desmotivación, confianza…) resulta muchas veces más determinante que nuestro manejo de las técnicas de creatividad (puedes profundizar sobre ello en el artículo: “Cómo gestionar Emociones en Creatividad e Innovación”).

Por otra parte, la mayoría de autores destacan como ingrediente indispensable para la creatividad la pasión o la motivación intrínseca; por ejemplo el “Modelo Componencial de la Creatividad” de Teresa Amabile destaca la motivación  como el componente más importante del trío que conforma junto a las destrezas relevantes para el campo determinado y las destrezas relacionadas con la creatividad.
COMPORTAMENTAL

Nuestros actos y cómo interactuamos con el medio es un factor decisivo para la creatividad. Podemos tener grandes ideas pero si no las convertimos en acción “explotarán en el hangar”.

Reservemos espacios para el “hacer”, experimentar, equivocarnos, probar…

Manuel Jalón nos contaba la historia del desarrollo de la fregona, la idea era simple (palo + bayeta), de hecho existían patentes anteriores que no alcanzaron popularidad. Los factores decisivos para su éxito fueron todos los actos y procesos posteriores (explicar su funcionamiento en los escaparates, el paso de la manufactura al comercio industrial, pedir préstamos, animar a otras personas, reponerse ante fracasos, innovar en el tránsito al plástico…).

Como decía Picasso “Cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando”.

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PERCEPTUAL

Cómo filtramos la información que recibimos del entorno (atención) y cómo la interpretamos (percepción) es otro de los puntos decisivos (por ejemplo Edward de Bono da incluso más relevancia a la percepción que a otros elementos del proceso creativo).

Una “mirada de turista” nos ayuda a encontrar elementos del objetivo creativo en los que no habíamos reparado, a “mirar donde todo el mundo ha mirado, pero ver lo que nadie más ha visto”, a dar con soluciones nuevas “mirando la misma habitación desde una ventana distinta”.

La curiosidad y explorar diversos contextos (no sólo los referidos a nuestra profesión) nos ayudarán. Y si queremos dar un paso más, podemos utilizar diferentes disciplinas que nos ayudan a alcanzar un estado ampliado de conciencia (Biodanza, Meditación, Yoga…).

En el mundo de la empresa ya estamos familiarizados con algunos conceptos que ayudan a la apertura:

  • Co-creación: cooperar en el desarrollo de los productos o servicios con clientes o potenciales clientes especializados.
  • Innovación abierta (open innovation): escuchar ideas de especialistas externos.
  • Crowdsourcing: colaboración abierta con un grupo multitudinario.

En palabras de Gary Hamel: “Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas”.

CORPORAL Y CINESTÉSICA

Nuestra postura corporal y el movimiento facilitan o dificultan el flujo creativo, algo frecuentemente olvidado en los entornos “profesionales serios”.

Si danzamos, también danzarán nuestras ideas.

Cualquier proceso creativo se ve potenciado si propicia:

  • el cambio de postura (sentados, de pié, tumbados, en movimiento, danzando…);
  • las posturas abiertas y relajadas (brazos y piernas, corva con curva, boca entreabierta, pecho abierto…);
  • y los movimientos más personales y genuinos (desplazamientos elegidos por la persona, amplitud de movimientos, movimientos no convencionales, utilización de recursos corporales ricos y variados…).

Por el contrario, se dificulta con posturas estáticas, rígidas o cerradas.

GENÉTICA

Sabemos que todas nuestras cualidades se configuran en base a una entramada relación entre aspectos genéticos y ambientales (en mayor o menor medida en función del rasgo que observemos).

Por suerte, aunque en el lenguaje coloquial a menudo se siga oyendo “el creativo nace, no se hace”, actualmente sería raro encontrar un autor de prestigio que no confiara en que podemos desarrollar nuestra creatividad sea cual sea el punto de partida.

No obstante, no se obvia que los factores innatos propician una mayor o menor facilidad para la creatividad que posteriormente se potencia o debilita con el aprendizaje (explícito o implícito).

Carlos Monreal recogiendo las aportaciones de diversos autores afirma que la creatividad “no se debe simplemente a un gen determinado, sino a la configuración de muchos genes obtenida por mutación o segregación innata de los mismos, no heredada” y que “existe, aunque de manera muy variada y poco determinante, unas influencias genéticas sobre la creatividad”.

ANATÓMICA

Señalaremos también los aspectos relativos a la configuración del cerebro aunque son factores con una influencia muy discutible.

Se han realizado estudios poco determinantes que pretendían localizar la creatividad en una parte concreta del cerebro (lóbulo frontal principalmente y también las áreas temporal y parietal), últimamente están cayendo en descrédito en pro de una visión más global y repartida entre las diferentes áreas.

También muy discutible, aunque muy extendida coloquialmente es la atribución de la creatividad al hemisferio derecho (percepción global, simultánea, intuitiva… “ver el bosque”) y no al izquierdo (proceso de la información analítico, secuencial, lógico… “ver los árboles”). No obstante, tal y como señala Edward de Bono, las tomografías del cerebro destapan cómo ambos hemisferios se activan simultáneamente cuando estamos creando.

Actualmente se considera el cerebro como un sistema con interacciones complejas (puedes profundizar en el artículo de Julio Romero: “El mito del hemisferio derecho del cerebro y la creatividad”).

INTERPERSONAL

Aunque no falten voces de respeto que aseguran (con mucha sabiduría) que el momento crucial de la creatividad se da en solitario, es innegable la enorme importancia de la estimulación recíproca en los procesos de generación de ideas.

Cualquier estímulo nos puede inspirar pero tienen un peso específico aquellos que provienen de otro humano. Y por supuesto, en las fases de evaluación y desarrollo, el trabajo cooperativo puede determinar el éxito.

Cada vez hay más inventos o creaciones que difícilmente se pueden atribuir en exclusiva a una persona y más los que podrían firmar un equipo o incluso profesionales que no se conocen entre sí.

Propiciemos tanto los espacios de encuentro (presencial y virtual) como los momentos de trabajo individual autónomo, sacando partido a las riquezas de cada uno.

ORGANIZACIONAL

Quizá una mención específica merece el entramado en el que se desarrollan los procesos creativos que involucran a una entidad completa ya sea empresa, institución pública, ONG…

Muchas empresas se extrañan de que sus colaboradores participen muy minoritariamente en sus sistemas de aportación de ideas, un indicador de que las herramientas han de ir acompañadas con una cultura de creatividad en las organizaciones.

Entendamos la organización como un sistema y cultivemos de forma integrada los factores que la favorecen (motivación, apertura, interacción, cooperación, sistematización…).

Al igual que yo no soy una mera suma de células, una organización no es una mera suma de personas.

SOCIAL Y COMUNITARIA

De la misma forma que una organización es algo superior a la suma de sus miembros, una sociedad o una comunidad (y por qué no: la humanidad) conforman un propio “ser”.

No nos referimos a la creatividad social como aquella en la que de forma asistencialista un determinado sector privilegiado genera ideas para mejorar la situación de un colectivo desfavorecido.

Nos referimos a la posibilidad que tiene la sociedad de crear conjuntamente las formas de organización que considere para ganar en autonomía y felicidad.

Como dice Marga Íñiguez, “La creatividad es un derecho y una urgencia” que poseen todas las personas, grupos y pueblos.

La transformación social exige una participación creativa desde una visión colectiva. Poco ganamos si al evaluar nuestras creaciones sólo hemos tenido en cuenta los efectos en nosotros o en nuestro entorno más inmediato. De la colaboración con las personas y grupos diferentes puede surgir una inteligencia colectiva que nos lleve a lugares que nos se alcanzan desde una visión individualista o sectorial.

CULTURAL Y CONTEXTUAL

Tal como afirma Mihaly Csikszentmihalyi “La creatividad es el equivalente cultural del proceso de cambios genéticos que dan como resultado la evolución biológica”. Considera que la creatividad es “el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que aporta novedad al campo simbólico y un ámbito de expertos que reconocen y validan la innovación”(modelo de sistemas).

Fenómenos como el de Florencia entre 1400 y 1425 y el de Silicon Valley desde 1970 sólo se entienden desde una perspectiva contextual.

Una forma de potenciar la creatividad es facilitar las condiciones para que se dé un determinado contexto que a su vez alimente la creatividad; o bien, aprovechando eficazmente las oportunidades que brinda un determinado entorno.

EXISTENCIAL

Incluimos bajo este epígrafe lo referente a la construcción de nuestra propia vida, el dibujo de nuestro propio camino en interacción con el entorno (muy posiblemente basado en la interacción con el resto de las dimensiones).

Todas las personas demuestran un cierto grado de creatividad por el mero hecho de mantenerse con vida. Pero qué duda cabe que algunas consiguen que su vida sea especialmente satisfactoria para sí mismas y para su entorno gracias a salirse del camino establecido, a afrontar problemas desde una perspectiva diferente, a gestionar sus miedos ante los riesgos, a generar múltiples alternativas ante los desafíos o a conectarse con su propio deseo.

Aplicar la creatividad a nuestra vida es escuchar nuestras más estables motivaciones y ponernos manos a la obra para crearnos la profesión que nos apasione, hacer las actividades que nos dan placer y enriquecimiento, rodearnos de personas nutritivas y afincarnos en nuestro lugar en el mundo.

Mi vida es ya en sí un proyecto creativo. ¿Estoy dispuesto a crearme la vida que quiero vivir?

TRASCENDENTE

Una de las paradojas de la creatividad es que se trata de un fenómeno sorprendente y al mismo tiempo completamente natural. El tránsito entre el caos y el orden, está presente tanto en el surgimiento de un sistema solar como en la unión de varias células para crear un organismo pluricelular.

Rolando Toro aporta un nuevo paradigma al entender la creatividad como “una extensión de esas mismas fuerzas bio-cósmicas, expresadas a través de cada individuo”, observando la creatividad humana como algo que va mas allá de su dimensión psicológica y considerando que la fragua de nuestro esplendor está en la vida en sí: “Llegó la hora de asumir que nuestra grandeza no está en el espíritu, sino en la existencia”.

La posibilidad de percibir en nosotros toda la maravilla del universo (íntasis) y al mismo tiempo de sentirnos parte del todo (éxtasis).

Desde esta perspectiva nuestra creatividad florece cuando facilitamos que se manifiesten esas fuerzas naturales y evitamos que se repriman.

ÉTICA

Al menos desde la perspectiva de Neuronilla, creatividad y ética han de ir unidas. Nos sumamos a la consideración que defienden Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi y William Damon de que en un “buen trabajo” han de converger excelencia y ética.

La historia de la humanidad está plagada de inventos que ayudan a resolver problemas y que suponen un beneficio para la totalidad. Por desgracia, también son numerosos aquellos que perjudican a más de los que benefician.

El “todos ganan” (win-win) es además, de solidario, el sistema más adaptativo.

Apostamos por que en el desempeño de una profesión se puede y se debe integrar la misión o necesidad social que atiende esa profesión, los estándares de actuación de la misma y la identidad de la persona que la ejerce en coherencia con sus valores. Utilizar la creatividad con fines positivos para la humanidad.

Esperamos haber aportado unas reflexiones que nos ayuden a trascender el consabido “sentarnos en una mesa y hacer un brainstorming”.

Puedes complementar este artículo con la perspectiva global que se detalla en: “Características que conforman la creatividad”.

  • Autor: David Díez Sánchez, director de la “Fundación Neuronilla para la Creatividad y la Innovación”.
  • Fecha: 07 / 04 / 2013.
  • Imágenes: COMIC: BILL WATTERSON (1997): Calvin y Hobbes: Muñecos de nieve suicidas (Nº 3 ). Barcelona, Ediciones B. / FOTO: Tomada en una conferencia de Neuronilla.

Publicado en Neuronilla. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Ser creativo: ¿Por qué es tan importante?

La chispa adecuada: ¿somos líderes inspiradores?

Cuerpo, movimiento y creatividad

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“Estrategia en época de incertidumbre” – Gary Hamel

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Cuando se da acceso al conocimiento el resultado directo es el desarrollo, rendimiento, progreso y productividad. Es curioso ver que actualmente las empresas y la industria trabajan con un sistema de gestión de más de 20 0 30 años, o incluso, de más de 100 años.

Otra situación que nos está afectando es que no hay creatividad para elaborar nuevos sistemas de gestión, somos rehenes de programas de control de procesos ya muy viejos.

El reto actual es crear un sistema de que crezca de forma equiparable con la tecnología y la ciencia porque éstas están creciendo de una forma exponencial. Los sistemas deben volverse rápidos y por eso hoy en día existen muchas organizaciones que están fallando.

Durante los últimos 40 años las ganancias en las compañías han bajado, esto crea a nivel económico un futuro más turbulento, se tienen que resignificar las creencias para hacer negocios y tener una nueva forma de administrar las empresas.

Es muy caro en la actualidad el gestionar cambios en una organización. Por eso hay que cambiar las formas de elaborar los cambios. Los cambios profundos dependen de una crisis.

La humildad es un valor que dentro de una organización evita la creencia de que seremos eternos. Si no nos vamos adaptando y evolucionando, debemos tener presente que para la permanencia hay que tener adaptación e innovación dentro de la organización. Una compañía fracasa cuando sobre invierte en el pasado. Un principio para una organización es tener una visión osada. Las telecomunicaciones son un ejemplo claro de como se hace, cómo se negocia, pues no hace mucho tiempo no podíamos comunicarnos de un punto a otro del planeta de manera clara y por un precio casi significativo.

La industria no incentiva ni recompensa a sus empleados por una actitud innovadora, por ende el empleado presenta un desempeño 100 % burocrático. En una administración innovadora no hay jerarquías, solamente existe EL LIDERAZGO. Los líderes en sus grupos se eligen, no se imponen, todo mundo debería de escoger con quiere trabajar.

Si en una organización se logra la productividad sin tener que sancionar a los empleados, estaremos logrando la fórmula de la productividad y el liderazgo y no el proceso de la burocracia. La economía se debe de convertir en una economía creativa.

Crear un entorno, un sentido de propósito, esa es la misión de un gerente. Es muy difícil encontrar a un empleado sensibilizado emocionalmente en su trabajo y es por un potencial humano que no ha sido captado y esto se debe por una falla de visión, pues la gestión actual se basa en tratar a un empleado como un robot.

Cuando en una organización un empleado es cuidado, el dueño de la empresa será cuidado por sus empleados.

El punto de inicio de la innovación es evaluar qué tanto de lo que creamos y que somos funciona actualmente, es crear una revolución  mental de todos los elementos del organigrama. La libertad en cada uno de sus colaboradores es vital, incluso la libertad para cuestionar a la autoridad, ésto hará empleados con más criterio y libertad en la toma de decisiones. (no estar esperando que me van a mandar a hacer, sino pensar qué hacer, dar un 100%), esto es una fórmula eficiente de disciplina eliminando el control burocrático.

El poder y la autoridad no nos hace líderes. Incluso en algunos casos se convierte en un secuestrador de la evolución de una empresa.

Gary Hamel nos invita a comenzar a experimentar con algunas de las ideas hoy presentadas. No se trata de llegar a tirar lo que hemos sido como empresarios, sino comenzar una sensibilización al cambio.

Publicado en ExpoManagement Magazine. Post original aquí.

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¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Por Xavier Marcet
Post publicado en Sintetia 25.11.2014
Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración. La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
PeterDrucker
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades del Financial Times, The Economist o la BBC. Drucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación. Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los “remarks” finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard Straub, Presidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum. Estos son los siete destacados que me llevo.
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1.- Crear valor más allá del cortoplacismo. El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating – markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo. En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
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2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas. El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que “cambien tan rápido como el propio cambio”, lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista. La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas, (escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves. Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas (“Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing” decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un “human-centric paradigm” defiende Straub.
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4.- El Tsunami de la innovación. Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro. Especialmente relevante fue la aportación de Rita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!). La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute. Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co–creado. Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $. Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad. Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes. La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis. En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
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7.- Los negocios como un viaje ético. Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, “no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma”. La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del “Shared Value” (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social. Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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