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Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks, profesora de negociación en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantea que los negociadores normalmente se centran en la estrategia, las tácticas, las ofertas y contraofertas y no prestan la suficiente atención a cómo las emociones van a influir en lo que ocurre en la mesa de negociación.

Hasta hace poco tiempo eran escasos los investigadores que se preocupaban por analizar el papel de las emociones en las negociaciones, por ejemplo cómo los sentimientos en la forma en la que las personas abordan el conflicto, llegan a acuerdos y crean valor mientras negocian con la otra parte. En la última década, sin embargo, los investigadores han empezado a examinar cómo emociones específicas como la ira, la tristeza, la desilusión, la ansiedad, la envidia, el nerviosismo y el remordimiento pueden afectar el comportamiento de un negociador. Han estudiado las diferencias entre lo que ocurre cuando, simplemente, las personas sienten estas emociones y cuando las expresan a la otra parte a través de palabras o acciones.

La autora analiza distintas estrategias para canalizar adecuadamente muchas de las emociones que surgen durante las negociaciones. Entre ellas tenemos para.

1.- EVITAR LA ANSIEDAD.

La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que tiene el potencial para un desenlace no deseado. En contraste con la ira, que motiva a las personas a escalar el nivel del conflicto, la ansiedad hace que las personas quieran huir de las situaciones o negociaciones.

Al ser la persistencia y la paciencia dos características deseables al negociar, la necesidad de escapar rápidamente es contraproducente. En diversas investigaciones realizadas por Wood se ha encontrado que las personas que sufren de ansiedad muestran menos confianza en sí mismos y estaban más dispuestos a consultar a otras personas que los que no la sienten y menos capaces de discriminar entre buenos y malos consejos. En su experimento más relevante encontraron que los negociadores ansiosos no descartan las recomendaciones de las personas que pueden presentar un conflicto de interés, mientras que los que sentían emociones neutras interpretaban estos consejos con un mayor escepticismo.

Los negociadores excelentes con frecuencia consiguen que sus oponentes  se sientan ansiosos a propósito.

La autora recomienda, por tanto el tratar de evitar sentir ansiedad durante una negociación y para lograrlo sugiere practicar y entrenar en habilidades de negociación. La ansiedad es, con frecuencia, una respuesta ante estímulos nuevos, por lo que cuanto más familiar  sea el estímulo, más cómodos y menos ansiosos nos sentiremos. Esta es una de las ventajas de asistir a cursos sobre negociación en los que se practica con negociaciones simuladas.

Otra estrategia útil consiste en solicitar la ayuda de un experto externo. Éstos están mejor preparados porque para ellos el proceso es una rutina y se van a sentir menos comprometidos personalmente con el resultado, un ejemplo son los profesionales que prestan sus servicios en agencias inmobiliarias en el caso de la compra y venta de una vivienda.

2.- MANEJAR LA IRA.

Como la ansiedad la ira es una emoción negativa, pero que en vez de estar centrada en uno mismo suele estar dirigida hacia otra persona. En la mayor parte de las situaciones tratamos de tener controlado nuestro temperamento, pero ante una negociación muchas personas piensan que la ira puede ser una emoción productiva que nos permitirá lograr una mayor parte del “pastel”.

Esta idea procede de la tendencia a contemplar las negociaciones desde una perspectiva competitiva más que colaborativa y del prejuicio, que se da con más frecuencia en negociadores inexpertos,  de que la negociación es un juego de suma cero en el que los intereses de una parte están en conflicto directo con los de la otra.  Los negociadores expertos por el contrario buscan fórmulas para expandir el “pastel” a través de la colaboración, en lugar de descaradamente buscar arrebatar una porción mayor del mismo. La ira, algunos piensan, hace que seamos más poderosos y fuertes y que seamos capaces de tener éxito en esta lucha.

Existen numerosas investigaciones, muchas de ellas lideradas por Keith Allred, que documentan las consecuencias de sentirnos enfadados durante las negociaciones. Muestran que la ira con frecuencia daña el proceso al incrementar el conflicto, al hacer que surjan prejuicios en las percepciones y conduciendo con más frecuencia a puntos muertos y callejones sin salida. También reduce las ganancias conjuntas, disminuye la cooperación, intensifica el comportamiento competitivo e incrementa el ritmo en el que las ofertas se descartan. Los negociadores iracundos se muestran menos exactos que los neutrales a la hora de juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo de dañar al contrario, aunque un enfoque más colaborativo podría conducir a un incremento del valor de los logros a obtener de la negociación.

En algunas ocasiones el enfado puede conducir a mejores resultados. Las investigaciones de Gerben van Kleef en la Universidad de Amsterdam demuestran que en el caso de negociaciones que se van a producir en una sola ocasión, con pocas oportunidades de colaborar para incrementar el valor,  el mostrar ira puede conseguir mejores acuerdos. Pueden incluso presentarse situaciones en las que un negociador simule estar enfadado para intentar que la otra parte para procurar mitigar la ira esté más dispuesta a ceder y a hacer concesiones.

Pero los negociadores que adopten estas tácticas deben ser conscientes de su coste, ya que va a dañar las relaciones a largo plazo entre las partes.

La autora recomienda para controlar la ira construir una buena relación con la otra parte durante y después de la negociación. Si procuramos enmarcar ésta de forma cooperativa, dejando claro que buscamos soluciones ganar-ganar, podemos conseguir limitar  la percepción de la otra parte de que intentar buscar su propio beneficio exclusivamente es una buena solución. Si a pesar de todo reacciona con ira tendremos que encontrar la forma de suavizar el ambiente y de reducir las hostilidades.

Quizás la forma más efectiva de manejar  la ira en las negociaciones consiste en reconocer que éstas no se van a resolver en una sola sesión, sino que pueden ser necesarias varias reuniones. De esta forma si la tensión está aumentando podemos pedir una pausa o decidir parar y continuar en otro momento en que el ambiente no esté tan caldeado.  Esto no es fácil cuando estamos enfadados pero debemos resistir y dar tiempo para que la ira se disipe.

Otra alternativa es reformular la ira en tristeza ya que los sentimientos compartidos de tristeza pueden conducir a concesiones cooperativas, mientras la ira con frecuencia conduce a callejones sin salida.

3.- GESTIONAR LA INSATISFACCIÓN Y EL ARREPENTIMIENTO.

Es demasiado simplista contemplar las negociaciones en términos binarios: o ganas o pierdes. La mayor parte de las negociaciones complejas van a finalizar cuando cada parte haya conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos.

La desilusión puede ser una potente fuerza si se expresa a la otra parte al final del proceso de negociación. Existe una relación directa entre el enfado y la desilusión ya que ambas surgen cuando el individuo siente que se ha actuado mal con él. Al expresar nuestra decepción, en lugar de generar una postura defensiva como ocurre con la ira , podemos obtener un propósito más táctico al animar a la otra parte a ver de una forma más crítica sus propias acciones y a considerar si está dispuesta a modificar su posición para reducir los sentimientos negativos que nos está causando.

Las investigaciones sobre el tema muestran que una causa de decepción es la rapidez del proceso de negociación. Si se desarrolla y finaliza demasiado deprisa los participantes tienden a sentirse insatisfechos, porque se van a preguntar si podrían haber hecho algo más. La forma obvia de reducir este sentimiento es que el proceso se desenvuelva más lentamente y con mayor deliberación.

El sentir pesar es ligeramente distinto de la decepción. Mientras esta última tiende a manifestar una cierta tristeza ante un resultado, alguien que siente pesar analiza las acciones que han conducido a un resultado infeliz y piensa en cuáles son los errores que han generado esa decepción.

Diversos estudios muestran que las personas se arrepienten más  de las acciones que no han tomado, las oportunidades perdidas y errores de omisión que de los fallos por comisión. Una forma de reducir la probabilidad de  llegar a experimentar estos sentimientos es hacer preguntas para tener la seguridad de que al finalizar la negociación se han explorado todas las alternativas posibles.

Los negociadores expertos utilizan otra técnica que consiste en que una vez que se ha llegado a un acuerdo plantear dedicar unos minutos más conversando para ver si existe alguna forma de mejorarlo para ambas partes.

4.- MODERAR LA ALEGRÍA Y LA EXCITACIÓN.

No existen muchos estudios que analicen la influencia que la alegría y la excitación pueden afectar a las negociaciones, pero la intuición y la experiencia nos sugieren que expresar estas emociones puede tener consecuencias significativas. La liga americana de fútbol prohíbe y penaliza las celebraciones exageradas después de un partido porque pueden generar malos sentimientos. Por la misma razón el ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulta desagradable sentirse decepcionado tras una negociación peor aún es que tus oponentes te hagan sentirte así y en algunas ocasiones el mostrar felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás.

Los mejores negociadores consiguen grandes acuerdos para ellos mismos pero dejan a sus oponentes creyendo que ellos también los han logrado. En acuerdos que implican un significativo grado de colaboración posterior es apropiado mostrarse excitado pero es importante centrarse en las oportunidades futuras más que en los términos favorables que una de las partes ha alcanzado.

Dos lecciones que recomienda Wood para los negociadores en este apartado son:

a).- Ser considerado y no dejar que la emoción haga que nuestros oponentes piensen que han perdido.

b).- Ser escéptico.  No dejar que demasiada  excitación conduzca a un exceso de confianza o a un incremento de nuestro compromiso sin contar con los datos suficientes.

Las negociaciones requieren algunas de las habilidades necesarias para ser un buen jugador de póquer: una estrategia, la imaginación para ver alternativas, una habilidad especial para valorar las posibilidades, saber leer a las personas, entender las posiciones de los demás y farolear cuando sea necesario. Los negociadores pueden aprender una lección crucial del tablero de juego: el valor de controlar las emociones que experimentamos, especialmente las que revelamos.  En otras palabras los buenos negociadores tienen que saber poner “cara de póquer”, no una cara sin expresión y que esconda los sentimientos reales, sino una que manifieste las emociones correctas en el momento adecuado.

PREPARACIÓN DE  LA ESTRATEGIA EMOCIONAL
	PREGUNTARNOS	RECORDAR
INICIO	¿Cómo me siento? ¿Debo expresar mis emociones? ¿Cómo se pueden sentir mis interlocutores? ¿Expresarán u ocultarán sus emociones? ¿Debo reclutar a una tercera parte para negociar en mi nombre?	Es normal sentirse ansioso y excitado Evitar expresar ansiedad Mostrar emoción por la negociación y sus posibles efectos beneficiosos puede ayudar a construir una relación con la otra parte En situaciones con una fuerte carga emocional puede ser aconsejable recurrir a una tercera parte para que negocie en nuestro nombre
EL ACTO PRINCIPAL	¿Qué cosas pueden ocurrir que hagan que me enfade? ¿Qué cosas puedo hacer que pueden desencadenar el enfado de mis interlocutores? ¿Qué pueden hacer o preguntar que me haga sentir ansiedad?	Tener en cuenta que el expresar ira puede hacer que logremos concesiones, pero puede dañar la relación a largo plazo Evitar irritar a nuestros interlocutores, pues pueden llegar a abandonar la negociación. Preparar las respuestas a posibles preguntas complicadas es crítico para mantener la calma en el momento que se planteen
FINAL	¿Cuáles pueden ser los resultados probables de la negociación? ¿Qué desearía conseguir?¿Qué espero conseguir? ¿Cómo me harán sentir esos posibles resultados? ¿Debo expresar esos sentimientos? ¿A quién? ¿Cómo se sentirán mis interlocutores con esos posibles resultados?	Para disminuir las decepciones definir aspiraciones y expectativas claras e ir ajustándolas durante el desarrollo de la negociación Cuando nos sintamos satisfechos con un resultado puede ser conveniente que no lo manifestemos exteriormente Los mejores negociadores crean valor para todos, haciendo que todas las partes sientan que han ganado

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