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El apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management

por Raúl Colorado Moreno

“Todo, absolutamente todo, está en el cerebro”. La frase bien pudiera provenir sencillamente de la sabiduría popular, pero adquiere un cariz científico cuando se sabe que es el título de una entrevista realizada a Manuel Martín-Loeches, profesor de psicobiología de la Universidad Complutense de Madrid y Director de la Sección de Neurociencia Cognitiva del Centro de Evolución y Comportamiento Humano. Este prestigioso investigador considera que nuestro cerebro es flexible para cambiar y aprender con las experiencias y que podemos activar y usar nuestro cerebro de una manera eficiente para conseguir una vida feliz.

El siguiente paso entonces es aplicar la neurociencia cognitiva al entorno profesional. Existe una tendencia interesante (¡apasionante!) que tiene en cuenta los avances en el conocimiento del cerebro para conseguir una mejora del rendimiento profesional. Lo podemos llamar ‘Neuromanagement’, ‘Neuroliderazgo’, ‘Neuroplasticidad’… pero lo que importa es contestar a esta pregunta: ¿Cómo podemos los comunes mortales aplicar estos avances en nuestro mundano día a día profesional?

Una aplicación de indudable valor añadido es la que se centra en el feedback. Si exploramos los mecanismos intelectuales y emocionales que condicionan una situación de esta naturaleza, sin duda podremos activar resortes que nos permitan orientarlas hacia el desarrollo real de nuestros colaboradores.

Imaginemos una situación de feedback delicado, ese momento muy común que afrontan todos los managers que gestionan equipos. Nunca es fácil comentarle a un profesional que considera que hace bien su trabajo, algún aspecto que no está realizando de la manera más correcta. ¡Es el momento estelar en que aparece la neurociencia cognitiva! Porque el cerebro reacciona de forma muy distinta ante un estímulo que entiende como amenaza u otro que percibe como una oportunidad. Si el manager lo tiene en cuenta, puede y debe adecuar su feedback a las posibles reacciones del cerebro de su colaborador-interlocutor.

Ante una amenaza, la reacción es primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea. Por el contrario, ante un estímulo considerado oportunidad, el cerebro genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico. Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos ‘amenazantes’ y ‘de oportunidad’ puede resultar tremendamente útil para orientar nuestra gestión hacia el desarrollo real de los profesionales.

El asunto es verdaderamente apasionante. Las últimas tendencias consiguen ya determinar metodologías de gran valor para el manager: Identificar los aspectos ‘sensibles’ de cada miembro de tu equipo, impulsarlos en positivo o evitarlos para no tocar áreas delicadas y generar un proceso conversacional adecuado… ¡Eureka! Es sólo el principio de este apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management.

Publicado en Psicosoft. Post original aquí.

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La ventana de Johari

por 

La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham. Pretende ilustra el proceso de dar y recibir feedback. Es una herramienta imprescindible en el proceso de conocernos a nosotros mismos en la fase de análisis de nuestro plan de branding personal para así averiguar lo que piensan sobre nuestros comportamientos, actitudes y pensamientos. Con la información que nos proporciona esta herramienta podemos reflexionar sobre nuestras relaciones interpersonales y hacer frente a aquellas dificultades de comunicación de nuestro entorno.

La ventana se divide en cuatro zonas en función del grado de conocimiento que tenemos de la información que emitimos.

Existe una zona pública en la que la información que circula es compartida libremente con los demás. Todos tenemos la misma información y somos completamente conscientes de ello.

Cuando la información solo es conocida por nosotros estamos en nuestra zona secreta, la más íntima y personal. Los demás desconocen por completo lo que allí se cuece y nos encargamos con esmero de que así sea.

En estas dos zonas tenemos controlada la información que emitimos y la compartimos en función de nuestras apetencias o decisiones. Pero los demás nos ven y nos observan y sacan sus propias conclusiones, y por la razón que fuere no nos devuelven la información. Estamos en nuestra zona ciega.

Aquí la información está fuera de nuestro control, es zona peligrosa porque pueden salir a la luz cosas sorprendentes sobre nosotros que cuando nos las cuenten nos pueden dejar muy sorprendidos y no siempre de manera positiva. Poder mover información desde aquí hasta la zona pública nos devolverá el control sobre una parte muy importante de nosotros.

Finalmente emitimos información que no controla nadie, es nuestra zona desconocida, se puede tratar de talentos que todavía no hemos descubiertos o de comportamientos que sólo se dan en determinadas circunstancias que aún no han sucedido.

En la medida que avanzamos por el camino de la vida y nos vamos conociendo mejor la información de esta zona se sitúa en alguna de las otras.

Tener el conocimiento y el control de la información que circula sobre nosotros es el primer paso para poder gestionar nuestra reputación y para poder poner en marcha procesos de cambio y de mejora.

El objetivo ha de ser siempre incrementar al máximo el área libre, con lo cual se reducirían las otras áreas, en aras a que exista una mayor y más efectiva comunicación con las otras personas de nuestro entorno.

Este objetivo se consigue si somos capaces de mostrarnos más abiertos y transparentes en las relaciones interpersonales. Si logramos reducir nuestra área ciega y oculta a base de dar y recibir información de los demás, estaremos ampliando nuestra área libre y mejorando nuestras habilidades sociales.

El objetivo de la comunicación consiste en movilizar informaciones del área ciega o del área oculta hacia donde puedan quedar al alcance de todos. Además, mediante el proceso de dar y recibir feedback, nuevas informaciones pueden pasar del área desconocida al área libre.

Del mismo autor en este blog:

Habilidades comunicativas (V): la proactividad

Habilidades comunicativas (IV): la asertividad

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Conócete mejor con la ventana de Johari

Conócete mejor con la ventana de Johari (2ª parte)

Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas

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Todo lo que he aprendido sobre liderazgo y nunca me atreví a contar

Por Iván Fanego (@fanego)

A mediados de 2010 una persona de mi equipo, algo más joven que yo, me pedía perdón entre lágrimas por llegar tarde otra vez. Impasible, recordaba con cierta satisfacción cómo hacía unos pocos meses había hecho llorar a un becario por no terminar un informe con un nivel de calidad mínimo.

Ahí estaba yo, con 28 años. Hacía unos cuantos meses era un “pringui” y ahora tenía gente que dependía de mí. Ya era jefe y podía sentir el poder. Entre risas le contaba a mis colegas cómo un par de becarios habían llorado por mis formas. “La gente es muy blanda”, les decía.

¿Por qué un tipo tan majo como yo (eso dice mi madre) se había vuelto un imbécil tan rápidamente? Cada uno debe comprender sus motivos. En mi caso, era por inseguridad. Hasta 2010 la mayor parte del trabajo que había desempeñado era en becas y puestos “de entrada muy junior” (eufemismo de “el último mono”) y en cuanto me tocó cierto nivel de responsabilidad (clientes, proyectos, equipo) supongo que empecé a sentirme como un impostor.

Como no era capaz de admitir esa inseguridad, elegí la actitud clásica de “ey chavalada, soy la leche y tenéis que respetarme”. Confundí el respeto con el miedo y para cubrir mi inseguridad me volví más chulo y cortante. Y lo conseguí. Es fácil volverte imbécil. Pero no eres un líder, ni un compañero ni nada. Eres un jefe. Y uno de los malos, como la mayoría.

Por suerte, ese período de imbecilidad fue corto, lo bastante para que sólo yo y unos pocos (los que lo sufrieron) se dieran cuenta. Un par de conflictos más y una charla con gente más sabia que yo me hizo darme cuenta de que ese camino no llevaba a ningún lado.

Un par de años después salí como uno de los compañeros mejor valorados en nuestro sistema de evaluación interno. Con mis decenas de fallos, creo que (casi) nadie puede decir ahora que soy un capullo integral o un tirano.

Tuve suerte. Cuando me estaba convirtiendo en un imbécil, cuando estaba eligiendo el lado oscuro, alguien me cogió de la mano y me dijo que las cosas no se hacían así. Sin malas formas. Es posible que esa persona ni recuerde la conversación, pero yo sí.

Quizá dramatice y ni si quiera las personas que trabajaron conmigo en esos meses piensen que yo era un imbécil o un mal jefe. Pero yo sé la verdad, sé lo que pasaba dentro de mi cabeza. Y cuando escucho las historias de gente que está cansada de trabajar con jefes ineptos, puedo imaginar con cierta precisión lo que les ronda por la mente a muchos malos managers.

 

Una verdad desoladora: vivimos rodeados de malos jefes

Si estás leyendo esto, seguramente te vengan a la cabeza montones de ejemplos. Pero el objetivo de este artículo no es que detectes a los malos jefes que has tenido o tienes. Es que te des cuenta de que quizá tú estás siendo un jefe pésimo o de que tienes el potencial para serlo.

Llega un momento en la vida de la mayor parte de profesionales en el que tiene que afrontar la mayor responsabilidad posible: liderar a otras personas. Y cuando a alguien le dan (un poco de) poder descubre quién es realmente. Y el resultado no suele ser bueno. No porque sean malas personas, pero sí por inseguridad, miedo, ineptitud o una mezcla de todas ellas.

 

¿Por qué vivimos rodeados de malos jefes? ¿Por qué podemos convertirnos en uno?

Hay muchos motivos. Estos son algunos de ellos:

  • Faltan buenos ejemplos. Si estás rodeado de malos jefes, tenderás a emularlos.
  • No hay cultura empresarial. Creo que España está cada vez mejor en esto. Yo viví una gran cultura, y eso me ayudó a mejorar, pero en muchos casos la empresa premia a los malos jefes (y a las malas personas).
  • No entendemos la diferencia entre un jefe o un líder. No hay nada como esta imagen para visualizarlo:

Imagen: Modernservantleader

 

  • Hay gente que entiende que “imponerse” y mandar es la esencia de la gestión de personas. Y no, sólo es el camino fácil. Lo difícil es convencer e inspirar.
  • Tenemos miedo a lo desconocido. Suena muy espiritual, pero cada vez hay más preguntas y menos respuestas. Podemos hablar de marketing, de inteligencia artificial o de lo que queráis, pero lo único que no cambia es que vivimos en un entorno cada vez menos predecible y donde todos necesitamos aprender. Eso genera estrés. Sobre todo si no quieres admitir que no tienes todas las respuestas.
  • Somos inseguros y no queremos reconocerlo. Relacionado con lo anterior, no es fácil asumir el miedo a fracasar, a no entender algo o a fallar.

Esa es mi ensalada personal de motivos. Creo que son los más comunes, pero os invito a dejar en los comentarios los vuestros. La lista es infinita.

 

Un atisbo de esperanza: podemos hacer algo para evitarlo

Aunque sea fácil, tentador y rápido “tomar el camino del lado oscuro”, creo que todos podemos hacer algo para mejorar y no contribuir a la cadena de malos jefes, falta de liderazgo e inútiles desmotivadores. Esta es mi lista personal de ideas y pensamientos que me ayudaron a mejorar. ¿Soy perfecto? Pues no. Tengo decenas de cosas que mejorar, pero creo que he hecho parte de los deberes:

 

1. Conócete a ti mismo

Puede sonar muy espiritual, pero es lo más importante. Observa tus patrones de comportamiento, analiza con calma lo que haces y busca el porqué. ¿Por qué has respondido mal o no has sido claro con esa persona? Puedes seguir la regla de los cinco porqués. No te quedes en la superficie.

Por ejemplo, cuando una de las personas a las que aludía al principio acabó en lágrimas, podría haberme quedado en el primer por qué. “Porque no hizo un buen trabajo y no le gustó que se lo dijera”.

Pero sigamos:

  • ¿Por qué no le gustó? -> Transmití el feedback de forma precisa y brusca.
  • ¿Por qué le di el feedback de forma poco precisa y brusca? -> Porque estaba enfadado.
  • ¿Por qué estaba enfadado? -> Porque tenía miedo de “cagarla” con el cliente.
  • ¿Por qué tenía miedo? -> Porque no tenía claro lo que el cliente quería y sentía que la responsabilidad me venía grande.

El origen del problema era mi inseguridad y falta de conocimiento. Empecé explicando las cosas a medias (porque no lo tenía claro y, por supuesto, no quería admitirlo) y cuando recibí un trabajo algo flojo (porque tampoco me preocupé de hacer ningún seguimiento), me enfadé. Si te quedas en la superficie (como hice en aquel momento), sólo ves el error del otro.

Si bajas cinco niveles (a veces más, a veces menos), llegas a la raíz del problema (pista: muchas veces serás tú mismo).

Y ahí está el dilema: para sobrevivir en el corto plazo, no hace falta profundizar. Por eso la mayoría de los malos jefes se queda en el primer nivel (le echan la culpa al otro) o en el segundo (dan el feedback con mejores formas). Y pocos siguen, ya que a partir del tercer “por qué” tenemos que mirarnos en el espejo y reconocer nuestras emociones. Y muchas veces eso no gusta.

 

2. Ten principios y ponlos por escrito

No había hecho esto hasta hace poco. Cuando empecé a trabajar en Tailandia, me di cuenta de que mi inglés era algo problemático. Todos en el equipo hablábamos inglés, pero se juntaban dos factores:

  • Yo tengo un fuerte acento español. No es problema para trabajar en Europa, porque es un acento “típico”, pero es muy distinto al “Thai English”.
  • Ellas tenían un marcado acento tailandés.

Al principio nos costaba mucho entendernos. Especialmente con ideas abstractas. Así que pasé gran parte de la comunicación a negro sobre blanco.

Una de las cosas que conté fueron “mis valores y creencias”. Por si a alguien le interesa, estos son los tres valores por los que me intento guiar (por supuesto, cada uno asociado a un superhéroe, así queda más épico):

  • Haz lo correcto (como hace Superman).
  • Piensa desde fuera de la zona de confort (como hace Batman).
  • Diviértete (como hace Super Mario).

Con estas tres ideas creo que se pueden hacer maravillas. Lo que fue algo casi casual me sirvió para aclararme y tenerlo siempre como referencia. Ya no olvido mis principios. Por algún motivo, mis compañeras me identificaban más con Mario que con Superman o Batman…

 

3. Sé predecible y razonable

De nada sirve tener valores si no los aplicas en el día a día. Tu conjunto de valores sólo es real si lo usas para tomar decisiones. Si no, es papel mojado.

Como alguien decía en referencia a la cultura corporativa, lo único que hace que la cultura signifique algo es que sus principios se usen en la toma de decisiones.

Si comunicas tus principios, los aplicas cada día, los argumentas y explicas, serás predecible y razonable, que es de lo que se trata. Nadie quiere trabajar con el típico ser que dice un día una cosa y el otro la contraria, sin ningún proceso entre medias.

 

4. No “vendas la moto” ni engañes, sé sincero

Un matrimonio no es la noche de bodas, la luna de miel en Bali o comprar la casa de tus sueños. Es cenar por enésima vez un miércoles por la noche viendo la televisión, hacer las maletas con prisas o fregar los platos un domingo por la tarde, algo que explica mucho mejor Tim Urban que yo.

El trabajo se parece mucho a un matrimonio.

En el día a día siempre hay marrones. Y el trabajo es una serie larga, casi infinita, de días y horas. Es fácil motivar en una charla. Pero el trabajo no es el arranque de un proyecto. No es la gloria de la entrega final. Ni las palmadas en la espalda. Muchas veces, el trabajo es estar terminando un informe que quizá nadie lea un jueves por la tarde. O “picando” datos un lunes a primera hora.

Algo que siempre he odiado es que me vendan la moto. Así que, llevando la contraria a gente de recursos humanos, hace tiempo que decidí dejar de “intentar vender las cosas”. Si algo es un tostón, lo digo.

Prefiero decir: “Ey, necesitamos esto. Sé que va a ser un rollo y es una tarea tediosa, pero nos hará falta por esto y esto otro”.

A decir: “Esto te va a venir muy bien para aprender, ¡qué suerte tienes! Ya me gustaría “picar” esta base de datos y poner monos esos gráficos”.

 

5. Mánchate las manos

A medida que tienes más responsabilidad es habitual que te alejes de ciertas tareas del día a día. Aunque en general es normal, hay que intentar (no siempre lo hago) bajar a la tierra y embarrarse.

Es importante delegar, por supuesto. Pero una cosa es delegar y otra desentenderse. Si estás mandando sobre muchas cosas que no entiendes, es que te estás desentendiendo.

 

6. Ofrece. Sé generoso y ponte en primera línea

La mayor parte de la gente es buena y no quiere escaquearse ni tomarte el pelo. Hace años que no doy “órdenes directas”. Es muy fácil usar la jerarquía para decirle a alguien lo que tiene que hacer. Pero lo interesante es que salga de cada uno. Y, de verdad, rara vez me he encontrado con gente que se quisiera escaquear del trabajo. Si los que están a tu alrededor ven que te esfuerzas y que eres el primero en dar el callo, tomarán ejemplo.

 

7. No te creas demasiado listo

Un pecado que a muchos nos afecta. Saltar a las conclusiones, no escuchar, dar las cosas por sentado. Para mí es difícil no “ir de listillo”, pero lo importante (creo) es ser consciente e intentar mejorarlo.

Ir de listo es un problema, porque te pierdes cosas interesantes, desde recomendaciones de películas a otras más relevantes.

¿Cómo sabes que lo estás haciendo bien? Fácil. Lo que importa es su opinión, no la tuya. Nunca serás perfecto. Siempre tendrás algo que mejorar y es normal, de eso se trata: de no conformarnos y de seguir escuchando a otros y a nosotros mismos.

 

P.D.: Releyendo este artículo, parezco un tanto listillo (bueno, lo he reconocido en el punto 7). ¿Quién soy yo para dar lecciones? ¿Soy un genio del liderazgo? No, pero empecé muy mal y he mejorado mucho.

En los últimos años y en distintas situaciones he “gestionado” equipos de unas diez personas, de varias nacionalidades y distintas formaciones. También he tenido muchos “jefes” y he disfrutado de unos cuantos (menos) líderes. Lo escrito se basa en mi experiencia personal y lecturas varias. Por supuesto, si me creyera un genio infalible, nada de lo que he escrito tendría sentido.

Consejo final: si estás empezando a gestionar equipos, intenta conocerte al máximo, analízate a fondo y cree en la gente. Lo que proyectes, será lo que obtengas. Depende de ti.

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Las barreras de la comunicación

por Julio Pérez

Falta de escucha activa:
Para lograr una escucha activa, es necesario dejar hablar a nuestro interlocutor, sin interrumpirle. Resumiendo y reformulando periódicamente lo que hemos oído y haciendo evidente nuestra escucha, es decir, utilizando la comunicación no verbal para retroalimentar.

Defensa psicológica:
Es una estrategia que solemos utilizar cuando sucede algo que va en contra de nuestras expectativas. esto, bloquea la recepción y comprensión de los mensajes cuyo contenido está en conflicto con nuestro sistema conceptual e impide la adquisición de nuevos conocimientos.

Tendencia a evaluar:
A menudo, solemos juzgar, evaluar, aprobar y desaprobar lo que dice nuestro interlocutor, sobre todo en las situaciones en las que se mezclan sentimientos y emociones.

Retroalimentación confusa:
En ocasiones, la particularidad de nuestros gestos e incluso nuestro sentido del humor, encaja en un código no compartido por otros, lo que hace que la retroalimentación sea interpretada de forma diferente a nuestra intención.

Intereses creados:
Es frecuente que el temor a que otros sepan tanto como nosotros, nos lleve a comunicarnos de forma confusa.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

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Requisitos para ser creativo

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¿Estoy accionando o reaccionando?

3 Tips que te ayudarán en tu asertividad

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Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

  • Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
  • Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
  • No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
    • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
    • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
  • Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

  • 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
  • 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
  • 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
    • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
    • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
  • 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

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Fuente imagen: Motivación y liderazgo

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

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Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Por Estr@tegia Magazine

fot1838Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.

Peter Drucker, en su libro “La decisión efectiva” refiriéndose a este tema recuerda:

“Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.”

No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.

Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:

a) clasificación del problema
b) su definición y delimitación
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) tomar la decisión
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución y
f) retroalimentar la información obtenida

El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.

Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo – no imaginado – o ante un problema genérico de características tanto generales como individuales. Se podrían clasificar en cuatro (4) tipos:

  1. General – General: Un acontecimiento genérico que podría generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna característica particular por haber sucedido en “esa empresa” por lo que se debería hablar de “adoptar decisiones efectivas”.
  2. General – Individual: Son acontecimientos únicos para la empresa en cuestión pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios generales, se deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podría hablar de “adaptar decisiones efectivas”.
  3. Individual – Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial.:
  4. Inéditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría de casos se tratarían de la primer presentación de un problema “General – General” nuevo.

Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser documentadas mediante tablas sistematizadoras de información. Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla general a cada caso concreto.

Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente, puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.

A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una adecuada clasificación del problema a considerar. En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.

Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema, es indispensable que la misma sea revisada repetidamente.

Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.

“El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta.” (P. Drucker)

Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificación de las respuestas se refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar. O en su defecto, es muy probable que el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya descartado el resto.

Es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite.

Continuaremos en la próxima edición.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

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Tomar decisiones no es fácil

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

Comerse el elefante

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

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Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

por Alberto Nuñez Mendoza

9789506414306Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática , se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una “Organización en Aprendizaje” es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos “enemigos”. El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de “explicación lineal o pensamiento lineal”. En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

  • Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
  • Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
  • Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
  • Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de “bola de nieve” hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
  • Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio.
  • Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

*Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

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las_organizaciones_en_aprendizaje_peter_senge_la_quinta_disciplina)
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Conócete mejor con la ventana de Johari (2ª parte)

ventana-de-joharipor Pilar Torrijos Gijón

 

Hace cosa de dos años publiqué una entrada que tuvo muy buena acogida.

Hoy puedo decir que es el post más visto, leído y compartido de cuantos integran este blog. Lleva por título Conócete mejor con la ventana de Johari, y como puedes suponer le tengo especial cariño.

Si no conoces la ventana de Johari, te recomiendo que antes de seguir leyendo hagas clic en el vínculo anterior y te pongas al día. Es una herramienta extremadamente útil para la vida en general, y ese es principal motivo por el que tiene tanto éxito. Es una herramienta psicológica sencilla, útil y práctica. Haz clic y serán los cinco minutos más aprovechados del día.

Desde entonces, he ido recibiendo peticiones para que ampliase el contenido del post (reconozco que era claro pero escueto). Y aquí está el resultado. Procuraré dar respuesta a las preguntas que me habéis hecho profundizando un poco más en este magnífico modelo.

Lo bueno de la ventana de Johari es que puedes aplicarla en diferentes entornos y situaciones –familiar, social, académico, profesional–; pero a pesar ser tan versátil siempre persigue el mismo fin:

  • ampliar la idea que tienes de ti mismo
  • ser consciente de tu propia personalidad
  • fortalecer vínculos con los demás (las personas que te dan feedback)

¿Por qué dicen que es tan importante conocerse a sí mismo?

Bueno, ésta no es una moda reciente, ya los sabios griegos lo decían: conócete a ti mismo. Y si la recomendación ha llegado hasta nuestros días por algo será.

Conocerte bien es una de las mejoras cosas que puedes hacer por ti. Pensarás ¿qué me puede aportar el autoconocimiento?

En mi opinión, Todo.

Porque si conoces tus fortalezas, las potenciarás; si sabes de tus debilidades, estarás en disposición de hacer algo para cambiar; y si eres capaz de identificar tus emociones podrás manejarlas y controlarlas mejor. Lo cual no significa que las reprimas, sino que al ser consciente de ellas puede aprovecharlas en tu propio beneficio y de los que te rodean.

¿Dirías que te conoces bien?

Si quieres, podemos hacer la prueba ahora mismo.

Por ejemplo, en el próximo minuto ¿sabrías mencionar tres puntos fuertes y tres puntos débiles que te caractericen? (…)  Los segundos son más difíciles, lo sé. Sobre esto tienen mucho que decir los profesionales de Recursos Humanos. A pesar de ser una pregunta de libro, con muchas posibilidades de ‘caer’ en las entrevistas de selección, sólo un pequeño porcentaje de candidatos es capaz de responder con soltura y decisión qué se le da bien hacer y en qué necesita mejorar. Por lo tanto, el autoconocimiento es fundamental, aunque solo sea para poder superar con éxito entrevistas de trabajo.

¿Quién fue Johari?

Johari no es una persona, sino dos.

Esto precisa una aclaración.

Según la wikipedia, la palabra Johari es el resultado de la unión de las iniciales de los nombres de pila de los creadores de la ventana. Joseph Luft (1916–2014) y Harrington Ingham (1914–1995). Si unes las letras en negrita obtendrás la palabra Johari. Así de originales fueron.

DESCUBRE QUIÉN ERES

Según el modelo, cada persona está representada en un diagrama con cuatro áreas o zonas distintas. Estas cuatro áreas son el resultado de combinar dos columnas y dos filas superpuestas entre sí.

Las columnas representan el YO.

Las filas representan a los OTROS, los miembros de un grupo o  de un equipo.

Hay que decir que si bien la ventana de Johari se aplica normalmente a un individuo (Yo) con respecto a un grupo (los otros/los demás), el modelo también se puede utilizar para desarrollar colectivos o equipos de trabajo. En este caso, el ‘Yo’ sería el grupo y ‘Otros’ sería otros grupos o colectivos diferentes.

ventana-de-johari-1

El diagrama simboliza el grado de Información (en la siguiente imagen) que se conoce de una persona, en términos de si es conocida/desconocida por ella misma y de si esa misma información es conocida/desconocida por los demás.

que-es-informacion_1

Cuando ambas variables se cruzan forman cuatro partes que representan las cuatro áreas de la Persona sobre la que se aplica la ventana:

  1. Área Pública
  2. Área Ciega
  3. Área Privada
  4. Área Desconocida

Vamos a ver cada uno de los cuadrantes como si se tratara de tu propia ventana.

1. Tu área Pública

Area pública de la ventana de Johari. Yo conozco – los Demás conocen

También se la conoce como área abierta. Contiene toda la información que has elegido compartir con otras personas.

Puede ser información importante y valiosa o bien insignificante y trivial, depende de ti. Pero lo que la caracteriza es que has decidido hacerla de dominio público.

En este cuadrante las suposiciones no existen. Tampoco las conjeturas. La  información fluye con total tranquilidad y despreocupación. Son aspectos de tu personalidad que te apetece compartir con los demás y éstos responden proporcionando feedback sin mostrar ningún tipo de reparo. Recuerda que la ventana está abierta.

Tampoco es necesario dar información demasiado personal. Lo ideal es encontrar un equilibrio entre lo que tú sabes de otra persona y ella sabe de ti.

De las cuatro zonas, esta área (la pública) es la más dinámica de todas. Aquí se produce el intercambio de información, aquí es donde se fortalecen los vínculos con los demás y donde se produce el autoconocimiento.

Se podría resumir en cuatro palabras: Dar y Recibir Feedback. Y gracias a ello te ves a ti mismo tal y como te perciben los demás.

2. Tu área Ciega

Area Ciega de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás conocen

Este cuadrante abarca lo que desconoces de ti mismo, cosas de las que no eres consciente pero que los demás sí conocen.

En otras palabras, representa todo lo que los demás saben de nosotros pero que no nos dicen.

El área ciega es como el ángulo muerto del YO. Por más que mires, no ves nada. Son palabras, miradas, gestos… información que se nos escapa y de la que no somos conscientes (tics nerviosos, muletillas, gestos recurrentes que nos pasan desapercibidos). Y aunque tú no seas consciente, el grupo sí los percibe y además saca conclusiones de ello.

Aquí también se encuentran aspectos de la personalidad que nadie se ha atrevido a corregirte. ¿Acaso no te pica la curiosidad?

Insisto en esta idea. El área ciega es una gran bola que impide conocerte mejor. La piedra nunca desaparece, siempre va a estar ahí; pero la buena noticia es que se puede erosionar y hacerse más pequeña. De ti depende que tu área ciega tenga el tamaño de un pedrusco o de una piedrecilla.

¿Cómo se obtiene la información que vive en el área ciega?

Preguntando.

En el ámbito laboral es básico solicitar feedback. Sólo así se perfeccionan habilidades, se corrigen defectos y se es más productivo. Vivir en la ignorancia no es que sea muy provechoso que digamos, pero cada persona es dueño de poner sus propios límites. Sólo a ti te corresponde decidir lo que quieres saber y hasta dónde quieres saber (no todos encajamos el feedback de la misma manera).

3. Tu área Privada

Área privada de la ventana de Johari

Yo conozco – los Demás desconocen

También se la conoce como área oculta.Contiene aspectos que no deseas revelar a los demás ni compartir con nadie. Forma parte de tu YO más íntimo y personal.

La información (en forma de hechos, pensamientos, experiencias del pasado, miedos) se mantiene escondida y oculta a ojos y oídos de los demás. Unas veces será por ocultar vicios, para no mostrar debilidad, por vergüenza a que se conozca algún fracaso… y otras veces simplemente por timidez y modestia.

Por ejemplo, si nunca he mencionado a mi círculo de amigos que en la infancia padecí de enuresis nocturna, esa información está bien protegida en mi área privada. Por la razón que sea no deseo darla a conocer. Digo lo mismo que unos párrafos más arriba, cada persona es libre de decidir qué va a contar, cuánto va a revelar, en qué momento y a quién/quiénes. Cada uno tiene su propio ritmo y se debe respetar.

¿Hay que preocuparse por tener mucha información privada oculta a los demás?

Por supuesto que no. Ocurre continuamente. Sobre todo cuando no hay suficiente confianza con el grupo, cuando temes sentirte rechazado o si crees que la información pudiera ser manipulada.

Por lo general, la cosa funciona así: tú compartes información privada y la otra persona te paga con la misma moneda revelando información que está en su cuadrante oculto. Por lo tanto, es lógico pensar que a medida que aumenta el compañerismo y la complicidad con los demás, te sientas más seguro y confiado para hablar de tus sentimientos más profundos. Y ellos contigo.

No todo en el área privada es material delicado. También puede haber información insignificante que aún no has tenido ocasión de contar hasta que por fin se presenta la ocasión de hacerlo.

Se entiende mejor con un ejemplo. Si en el transcurso de una conversación un compañero de trabajo menciona que está valorando la posibilidad de invitar a un cliente a comer en el restaurante X y casualmente tú has tenido una mala/buena experiencia anterior en ese mismo restaurante, lo normal sería ofrecer ese tipo de información para ayudar a la otra persona a tomar una decisión. Es decir, dejas salir información de tu área privada cuando se ha presentado la ocasión propicia. Para ti esa información es insignificante y sin embargo pudo resultar muy valiosa para la otra persona.

 4. Tu área Desconocida

Area desconocida de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás desconocen

El último y cuarto cuadrante de la ventana de Johari representa al Yo desconocido.

Contiene aspectos de tu personalidad que nadie sabe, ni siquiera tú. Y en realidad lo ignoras porque al no haber vivido determinadas situaciones, no puedes conocer con certeza cuál sería tu reacción y el comportamiento que adoptarías llegado el caso.

En esta categoría del Yo desconocido se incluyen:

  • Habilidades en potencia, talentos y destrezas aún no desarrolladas ya sea por falta de formación o falta de oportunidades.
  • Emociones latentes, sentimientos inexplorados porque no se ha vivido aún la situación propicia para sentirlos.
  • Miedos, fobias o aversiones que una persona no sabe que tiene.

Se podría decir que es algo que está en tu subconsciente –adormecido- y que aún no se ha manifestado esperando que llegue el momento de vivir esas nuevas experiencias.

¿Recuerdas el caso del profesor Neira?

El  profesor universitario que se hizo célebre por intentar impedir la agresión de un hombre a su pareja. Aquel 2 de agosto de 2008 Jesús Neira decidió enfrentarse a un hombre que maltrataba a una mujer en plena calle. ¿Qué hubieras hecho tú en su situación? ¿Hubieras actuado igual? Puede que pienses que sí, que también intentarías impedirlo. Pero es algo que nunca sabrás con certeza a no ser que vivas una situación similar. A lo mejor, contrariamente a lo que piensas, llegado el momento te quedas paralizado, incapaz de poder reaccionar; o te alejas atemorizado, eso no tiene nada que ver contigo. Pues bien, a eso quiero llegar. En realidad tienes una idea de cómo podrías reaccionar ante una determinada situación, pero no puedes saberlo con certeza hasta que por fin lo vives en primera persona.

La información desconocida que de pronto se descubre puede tomar diferentes caminos: (1) hacia el área pública: compartiendo con los demás la información que acabas de descubrir de ti mismo, (2) hacia el área ciega: si es observada por los demás pero no la revelan y (3) camino del área privada: si eres tú el que la descubres y decides mantener oculta.

movimiento_informacion_area_desconocida

PASOS PARA CONOCERTE MEJOR

Vamos a ver paso a paso cómo interviene cada cuadrante en tu propio autoconocimiento.

Paso 1: Deja que te conozcan (área Pública)

Parto de la base de que tienes metas –personales, profesionales, académicas, etc.– Algunas de ellas sabes que puedes lograrlas por ti mismo, sin ayuda de nadie, simplemente con tu esfuerzo y voluntad. Pero también sabes que para lograr otras metas necesitas contar con la colaboración y ayuda de la gente que te rodea.

Bien, pues aquí entra en juego tu área pública.

Cuanto más compartes sobre ti, mejor te conocen.

Cuanta más información das sobre los objetivos que tienes en la vida, más capacidad tienen los demás para ayudarte a alcanzarlos.

Es por esto que moverse en el cuadrante público es esencial para el desarrollo de la persona. En esta área te haces plenamente consciente de tus capacidades, sabes lo que puedes lograr por ti mismo y lo que no, creas confianza, te dejas conocer, consolidas viejas relaciones y comienzas otras nuevas.

Paso 2: Quítate la máscara (área Privada)

¿Te has preguntado alguna vez si la información que mantienes en tu cuadrante privado te resulta útil reteniéndola ahí o por el contario le sacarías más provecho dándola a conocer?

Piénsalo.

Quizá te interese revelar ciertas cosas que ahora tienes bajo llave.

No obstante, el objetivo no debe ser recortar tu área privada hasta dejarla en la mínima expresión. Ya hemos visto que este cuadrante tiene que tener su propio espacio. Guardar secretos es bueno y saludable, actúa como una barrera para protegerte de personas que puedan usar cierta información para hacerte daño.

Por lo tanto, saber discriminar el tipo de información que das a conocer es tremendamente importante. No hay que compartir por el hecho de compartir, ni revelar información privada sin ton ni son, sino que hay que hacerlo con cierto orden y con un propósito. Antes de revelar aspectos íntimos de tu personalidad piensa si va a servir para generar confianza con el grupo o por el contrario podría perjudicarte.

Paso 3: Pide feedback. No temas averiguar qué huella dejas tras de ti (área Ciega)

El cuadrante ciego es el área más improductiva de todas, pero al mismo tiempo es una mina de oro para tu propio autoconocimiento.

Si quieres reducir tu ángulo muerto, involucra a otras personas y pídeles su opinión sobre ti. Pregunta cómo te ven, que te den detalles de tu carácter y del impacto que dejas en ellos. Se trata de averiguar lo que la gente dice de ti cuando no estás presente. Hacer y hacerte este tipo de preguntas es básico para crecer personal y profesionalmente.

Te propongo hacer el ejercicio que encontrarás en este enlace. Para ello necesitarás algunos amigos o compañeros de trabajo. Es un lista de rasgos positivos y negativos con los que podrás confirmar aspectos de tu personalidad que ya sabías y descubrir otros que desconocías. Al recibir retroalimentación sé respetuoso, escucha y reflexiona sobre lo que te han dicho. Es un ejercicio muy revelador. ¡Ánimo!

Paso 4: Escapa de tu zona de confort (área Desconocida)

A estas alturas habrás escuchado infinidad de veces que “salir de la zona de confort te permite vivir nuevas experiencias”. Y es cierto. Salir de tu zona de confort te hará descubrir más sobre ti mismo.

Si no te has puesto a prueba y no te has dado la oportunidad de explorar tus capacidades, nunca sabrás si tenías un talento oculto que podías haber desarrollado.

Todos sentimos cierto miedo e inseguridad frente a lo desconocido. Sin embargo, a medida que vayas experimentando nuevas situaciones, irás observando e identificando rasgos que desconocías tener. Unas veces te los señalarán los demás y otras veces los descubrirás por ti mismo. Según vayan saliendo a la luz irás construyendo una mayor conciencia de ti mismo.

Tras este repaso a las cuatro áreas de la ventana de Johari, hay que mencionar que las líneas que dividen los cuatro cuadrantes son móviles. Imagínate que la línea divisoria es como una cortinilla o un telón que se puede desplazar de un lado a otro. Como resultado, el tamaño de los cuadrantes varía y esto hace que un cuadrante pueda aumentar de tamaño a costa de que otro lo reduzca.

¿Has adivinado ya qué cuadrante conviene tener más grande? Efectivamente es el cuadrante público, que por otra parte es el que más influye en nuestro éxito y desarrollo personal.

Por suerte hay dos maneras de hacer que el área pública aumente su tamaño:

Dando feedback, divulgando y revelando información sobre ti mismo al grupo. Como ves en el primer diagrama, el área pública gana espacio en vertical conforme el área privada mengua.

Buscando la retroalimentación de los demás y siendo receptivo a sus comentarios. En el segundo diagrama el área pública se abre paso hacia la derecha, creciendo horizontalmente y reduciendo el cuadrante ciego.

movimiento_informacion_area_desconocida rediendo_area_ciega_ventana_johari

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CUÁNDO NO UTILIZAR LA VENTANA DE JOHARI

Decía al comienzo de esta entrada que la ventana de Johari puede aplicarse a todo tipo de entornos y situaciones. Y así es. Pero para sacar el máximo provecho a esta herramienta ha de cumplirse una condición: tiene que haber existido un mínimo de comunicación entre la persona (Yo) y el Grupo; la suficiente como para llegar a conocerse.

Porque si no hay un mínimo de confianza entre ambos o el conocimiento entre unos y otros es muy escaso o casi nulo, es más que probable que la ventana de Johari no cumpla su finalidad.

Por lo tanto, se desaconseja aplicar la ventana de Johari en grupos o equipos de trabajo en los que uno de sus miembros es nuevo o acaba de incorporarse al equipo. Y también en grupos de reciente creación donde ningún miembro se conoce entre sí y no ha habido tiempo para compartir información.

En casos así los cuadrantes superiores (abierto y ciego) serían muy pequeños puesto que el grupo tendría un conocimiento muy limitado del nuevo miembro del equipo, y viceversa. Por otro lado, el cuadrante oculto sería el que más espacio ocupara dentro de esa hipotética ventana. De ahí la inconveniencia de aplicar este modelo entre equipos que aún no se han establecido del todo.

Y para terminar, te dejo los siguientes enlaces donde podrás informarte mucho más sobre la ventana de Johari.

Si te ha gustado, comparte. ¡Gracias!

Créditos:
Imagen título: © Ghislain & Marie David de Lossy/cultura/Corbis
Imagen área pública: © moodboard/Corbis
Imagen área Ciega: © moodboard/Corbis
Imagen área Privada: © Wavebreakmedia LTD/Wavebreak Media Ltd./Corbis
Imagen área desconocida: © Arman Zhenikeyev/Corbis

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Soy empático. Bueno, eso creo.

Conócete mejor con la ventana de Johari

Para seguir leyendo:

Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

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Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

Actitud-positivaPor Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

A raíz de escribir Pensamiento positivo Vs Acción positiva, me han llegado varios comentarios tanto en twitter, como a través de Facebook sobre la importancia del optimismo, la psicología positiva y el optimismo serio (vía @ilazcoz) o pensar en positivo, etc. por lo que creo importante matizar y profundizar sobre lo que expuse en la misma.

Soy una convencida de las bondades y los beneficios de la meditación, de la relajación, del pensar en positivo. Llevo en ello desde, creo, 1978, año en el que realicé mi primer taller de meditación y concentración (por entonces algo prácticamente desconocido y, poco menos, que con imagen de sectario). Ahora bien, una cuestión son aquellas técnicas que ayudan a concentrarnos, relajarnos en momentos de estrés, a abrir nuestras áreas ciegas (Johari) y, por lo tanto, nos ayudan a un mejor conocimiento de nosotros mismos y a trabajar sobre áreas que debemos desarrollar más, como en un momento dado pueden ser nuestra voluntad, autoimagen o complejos o temores y otra bien distinta son aquellas teorías que se quedan en el mero pensamiento positivo, como sinónimo de “deseo”, sin acción posterior.

Si por “pensamiento positivo” nos referimos a una actitud ante la vida que nos hace ser proactivos ante los problemas, analizarlos de forma serena, sensata y “objetiva”, plantear soluciones y visualizarnos cómo llevarlas a cabo. Sí, por supuesto, esa es la actitud y la mentalidad que necesitamos que acompañen a nuestras acciones.

Pero la experiencia nos dice que muchas personas se han aferrado al “pensamiento positivo” como “optimismo iluso” o sin fundamento para no hacer sus deberes o para rodearse de “sumisos positivos”, bajo la excusa de que plantear posibles problemas o conflictos derivados de una acción o plan de acción es de pesimistas y de personas negativas, cuando no de “gafes”.

Hemos de comprender que, aunque es muy humano el que no nos gusten las noticias desagradables, las consecuencias de hacerlo como lo hemos venido haciendo hasta la fecha (en general, evitando el feedback considerado negativo), es lo que, bajo mi perspectiva, nos ha traído a la situación económica y empresarial actual. La técnica del “avestruz” nunca ha dado resultados demasiado buenos y sólo ha conseguido que quienes nos siguieran se encontraran con una “patata abrasando” y se “acordaran”, no demasiado bien por cierto, de quienes les precedimos. Si vamos hacia un mundo y un tipo de empresa en el que todos hemos de liderar en algún momento, deberíamos considerar muy seriamente cómo “me” gustaría encontrarme las situaciones y pensar que es más probable que me las encuentre bien, si yo, cuando me toca liderar, hago todo lo posible para dejarlas bien.

Por todo ello ¿cómo podemos desarrollar y potenciar un correcto pensamiento positivo y una actitud positiva en nuestro equipo que nos lleve a una “Acción positiva”?

Actitud positiva21º- Pensamiento y lenguaje: Enseña a pensar y expresar un lenguaje adecuado. Cambia “problema” por situación, reto …

2º- Actitud: Enseña a venir con soluciones y, a ser posible, con oportunidades: No me traigas un problema, traeme una situación y soluciones

3º- Acción: Facilita la exposición de “situaciones”:

  • Qué ha pasado, qué pasa
  • Causas, un buen análisis de causas, llegar al origen de la causa es lo que en última instancia nos puede ayudar a actuar sobre ella. Atención a este punto porque suelen confundirse causas con síntomas. Si “solucionamos” un síntoma, la “situación” volverá a surgir y, normalmente, con mayor virulencia:

Ejemplo: Actual crisis, decir que las hipotecas “subprime” o la burbuja inmobiliaria, en el caso de España, son la causa de la crisis, es quedarse en un síntoma ¿qué hizo que se pudieran llevar a cabo este tipo de hipotecas o que determinó que pudiera darse dicha burbuja?

  • Riesgos de seguir por esa vía (a corto, medio y largo plazo)
  • Soluciones o alternativas de solución:
  • a corto, medio y largo plazo
  • pros y contras
  • posibles planes de contingencia para el peor escenario posible
  • Oportunidades y beneficios que la solución y la nueva situación conllevaría

4º Solución: Profundización sobre la exposición:

  1. comprensión en detalle de la situación: ver posibles variables que no se hayan tenido en cuenta o previsto (2, 3 … 10 cerebros focalizados en la resolución de un conflicto son más eficaces que 1)
  2. Determinar la solución más idónea (sea una de las que ha o han traído, una mejorada o una diferente que haya salido del debate -entendido como discusión en profundidad)
  3. Plan de acción con fechas, responsables, etc.
  4. Seguimiento y supervisión para detectar imprevistos potenciales y poder rectificar cuanto antes o confirmar que se va por buen camino

Cuanto mayor diversidad de perspectivas hayamos tenido en cuenta a la hora de analizar causas y aportar soluciones, más probabilidades tendremos de encontrar soluciones convergentes y con proyección de futuro, es decir,  que tengan los mínimos riesgos de estropear o descolocar áreas sobre las que no habíamos caído, por lejanía de relación, por inexperiencia, etc.

Enseñar a nuestros colaboradores a que cuando vean un problema o una situación conflictiva, real o potencial, se acostumbren a venir a nosotros con soluciones o alternativas de solución, nos estará ayudando a:

  1. Madurar y crecer como personas y como profesionales
  2. Mejorar nuestras bases de futuro
  3. Salir antes y mejor de la crisis

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: Pensamiento positivo Vs Acción positiva

Competencias: Visión Estratégica

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Conócete mejor con la ventana de Johari

Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

La automotivación en la inteligencia emocional

El efecto del afecto

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10 Estrategias para liderar el Cambio

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Por Isabel Carrasco González

Richard Jolly, profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en London Business School, el pasado 26 de enero de 2016 planteaba  en LBS Review, que el coraje, la preocupación junto al cuidado y la comunicación constituyen las herramientas básicas para liderar el cambio.

Ser un líder en estos tiempos de incertidumbre constituye un reto. Jolly, desde su experiencia como codirector del programa de liderar el cambio en LBS,  propone una serie de estrategias para conseguirlo

1.- Centrarse en las prioridades claves. No tenemos que distraernos con las miles de cosas que compiten por nuestra atención. Debemos analizar el porcentaje de nuestro tiempo que dedicamos a nuestras tres prioridades principales. Reservar tiempo para pensar es fundamental, no hay que caer víctima de las prisas.

2.- Construir un equipo. Necesitan conocer cuáles son nuestros objetivos y ambiciones para que se puedan comprometer para garantizar que se cumplen. Investigaciones recientes han encontrado que el 68% de los profesionales encuestados no comprendían la visión de la organización. La única forma de que las personas trabajen juntas para alcanzar una meta compartida es que conozcan cuál es ésta.

3.- Comunicar, comunicar, comunicar y pedir feedback para garantizar que se entiende el mensaje. Los profesionales tienen que saber hacia dónde se dirigen y qué es lo que se espera de ellos. Las personas se sienten valoradas si el líder comparte información con ellos. Les muestra que se confía en ellos y les ayuda a poder realizar su trabajo.

4.- Tener el coraje de abordar las conversaciones complicadas. Basar esas conversaciones en hechos no en sentimientos. Hay que demostrar objetividad. Recordar que como líderes actuamos como maestros. Debemos facilitar a nuestros colaboradores la información que necesitan para que puedan hacer las cosas bien, aunque nos cueste hacerlo.

5.- Crear un entorno en el que los profesionales sientan que sus acciones tienen un impacto. El rol del líder no es tanto liderar el cambio sino crear las condiciones para que otros lo hagan. Ordenar y controlar cada vez funciona peor en organizaciones complejas. No se puede imponer el cambio, los profesionales tienen que encontrar la forma en que deben resolver sus retos. La labor del líder es ayudar a su desarrollo y facilitarles el que puedan hacerlo.

6.- Ser un modelo de los comportamientos que esperamos de los demás.

7.- Confiar en nuestro instinto. En ocasiones podemos fallar por ser demasiado cuidadosos. Las organizaciones normalmente se equivocan no por tener la estrategia equivocada sino porque sus profesionales no hacen lo adecuado. Debemos evitar la frase: “Ellos deben,….” No existen ellos somos nosotros los que tenemos  que actuar.

8.- Demostrar a los demás que nos preocupamos por ellos, mostrar empatía.

9.- Mostrar  los beneficios del cambio según se van produciendo.Algunos profesionales necesitan ver los beneficios de una parte de un gran cambio antes de aventurarse a continuar.

10.- Identificar los agentes de interés. Hacer un listado de las personas que van a intervenir en el proceso de cambio y analizar cómo se sienten con respecto al mismo y la estrategia que tenemos que seguir con cada persona para lograr que jueguen el rol que tienen asignado.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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