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El desempeño que importa: síntesis del 14º Global Peter Drucker Forum

Por Xavier Marcet

Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.

El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.

Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.

Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.

La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.

Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.

Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.

  • Liderazgo.  El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.

Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.

  • Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.

Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.

  • Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.

Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum

Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos  aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.

Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.

  • Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.

También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.

  • Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.
  • Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.

Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management.  La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Un antídoto a la comunicación violenta

Por Manel Muntada Colell

Personalmente no me siento a gusto en aquellas situaciones en las que he de relacionarme con alguien que se jacta de no tener “filtros” a la hora de decir las cosas, me incomoda la incertidumbre a la que me aboca lo que me puede llegar de estas personas, activando mis ganas de interrumpir la relación y zafarme de una situación que se augura desagradable.

 

Esto no significa que no agradezca la sinceridad, no, simplemente que decir la verdad no es incompatible con filtrar las toxinas de las palabras que se utilizan y ordenar lo que se quiere decir en un mensaje limpio, claro y digerible para el otro, porque filtrar va de esto, va de evitar manchar a otros salpicándolos con aquellos aspectos amargos derivados de la vida de cada uno y que sólo pertenecen a la forma de interpretar la propia realidad de cada cual. Vaya, que se filtra no por camuflar la verdad sino para no hacer daño.

 

Durante mucho tiempo se ha gestado la creencia social de que lo honesto es llevar a la boca lo que sale del corazón legitimando, de este modo, la incapacidad de algunas personas para contener una agresividad difusa, adherida a su propia trayectoria vital y que, normalmente a través de un lenguaje demasiado directo, íntimo, áspero, evaluativo, sarcástico, comprometedor o irónico, la esparce a su alrededor algunas veces indiscriminadamente y otras designando a algún incauto como diana expiatoria de su particular sentido de la sinceridad.

 

Es curioso que este tipo de comunicación haya llegado a ser considerada como un valor social ya que, en realidad, es molesta, improductiva y emocionalmente devastadora, se trata de un tipo de comunicación que seguramente no nos es ajena y que suele ser difícil de erradicar por dos motivos fundamentales: la inhibición del entorno para evitar entrar en conflicto y la falta de consciencia de trastorno por parte de las personas que la exhiben, un rasgo, este último, característico en aquellas personas que destacan por la ausencia de competencias de relación interpersonal.

 

En la vida de las organizaciones, la comunicación violenta es, con mucha probabilidad, una de las causas principales de malestar, falta de compromiso y, en consecuencia, de baja productividad.

 

La tipología de comunicación al que me he referido hasta ahora es una de las muchas maneras en las que puede manifestarse esta comunicación violenta y no es precisamente la más frecuente, sólo hay que estar un poco atento a los mensajes verbales y no verbales que van y vienen en cualquier reunión de trabajo para comprobar que la violencia en la comunicación es una constante en nuestros entornos de trabajo diario.

 

Pero cuando se habla de violencia, no es necesario buscar algo llamativo a base de gritos o insultos, sino que, normalmente, se trata de una violencia de baja intensidad, prácticamente invisible, que se concreta en micro frustraciones que, con mayor o menor consciencia, las personas se dedican las unas a las otras, alimentando, poco a poco, un malestar creciente que suele culminar en una animadversión personal que se imputa a la “mala química” o a la tan de moda “toxicidad del otro”.

 

El resultado es que, probablemente, la violencia comunicativa constituya uno de los estresores más importantes y generalizados de nuestro panorama organizativo, de hecho, el abatimiento o el dolor de cervicales que acompaña a una jornada de trabajo, es muy posible que no sea deba tanto al esfuerzo productivo realizado como a la tensión resultante de relacionarse.

 

Así pues, en una reunión tipo, es relativamente fácil comprobar cómo las personas no escuchan o ponen caras de desaprobación, sorna o desdén ante lo que intenta decir otra persona sin preocuparse de que esta persona les esté viendo; emiten juicios sobre lo que hacen otras personas o sobre las personas mismas, dan consejos que no se han solicitado, interrumpen impacientemente el discurso de otro, se sienten con el derecho de utilizar todo el tiempo que necesitan para exponer su idea sin caer en la cuenta de que, ese tiempo, ¡es el único tiempo con el que cuentan todos!; el vocabulario está lleno de elementos obstructivos, ofensivos o conclusivos como “discrepo”, “no estoy de acuerdo”, “si pero”, “esto es así y punto” y, en general, las discusiones y debates consisten en una aburrida esgrima verbal orientada al propio ego y ajena a cualquier afán constructivo.

 

Se trata, en definitiva, de un tema tan importante que debería preocupar muy seriamente la escasez de recursos que se están dedicando a algo tan básico, destructivo y contrario a los intereses de las organizaciones y de las mismas personas.

 

De momento, la solución que emerge con más facilidad es la de articular acciones de formación y desarrollo en habilidades comunicativas no violentas que, sin restarle la importancia que sin duda tienen, suelen ser poco esperanzadoras al corto-medio plazo por estar inmersos, en una cultura social y organizativa que alimenta lo contrario y no favorece la existencia de una autocrítica que explica por qué, quien más lo necesita es, precisamente, quien menos acude a este tipo de formaciones.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse
Pero resignarse y esperar a que la organización tome cartas en el asunto y se plantee en serio el desarrollo de capacidades comunicativas no es lo único que se puede hacer por parte de aquella persona que quiera inmunizarse de los efectos que causa esta comunicación violenta y contribuir, de paso, con su grano de arena, a neutralizar estos comportamientos.
Cada cual puede elaborar su propio antídoto a la violencia comunicativa de su entorno a la vez que, indirectamente libera la respuesta idónea para desactivar, paulatinamente, este tipo de comportamientos, ya que, es importante tener en cuenta que, la comunicación, por naturaleza, es sensible y depende absolutamente, en su contenido y estilo, del feedback que recibe.
Para hacer uso de los poderosos efectos de este feedback sobre nuestros interlocutores es necesario, como sabemos, no caer en los patrones tradicionales de comunicación violenta del tipo de los descritos anteriormente. Filtrar nuestras palabras, gestos y tono, evitando rebozar nuestro mensaje de todo contenido potencialmente desconsiderado, invasivo o irrespetuoso tiene el poder de ejercer un efecto balsámico en cualquier conversación, a la vez que se erige como un espejo capaz de poner de relieve aquellos estilos o estados emotivos desproporcionados.
Pero también sabemos que esto es muy difícil de llevar a cabo ante la potencia arrasadora que tiene el contexto si no existe una convicción potente que compense la falta de logros inmediatos.
Es por esta razón que la clave está en detenerse, distanciarse observar y observarse atentamente. Se trata de aislar a las personas de lo que dicen y de cómo lo dicen, el quien de lo qué hace, cuesta mantenerse sereno y estable ante alguien que es percibido a través del sesgo de lo que proyecta, el impulso, en estos casos, es reaccionar. Este es el punto desde el que hay que partir para querer hacer algo con alguien y bloquear cualquier animosidad que nos someta al dictado de la situación.
Pero observar al otro no es suficiente si no va de la mano de la observación de uno mismo ante este tipo de situaciones. Se trata de tomar aquella distancia que nos permita diferenciarnos del ego con el que nos proyectamos ante los demás, con el que, las más de las veces, nos confundimos y la razón por la cual nos tomamos personalmente aquello que impacta contra él, sea bueno o malo.
Hay que ser como Saturno, el planeta, ya que no se trata de negar ni rechazar nuestras circunstancias, motivaciones o deseos, sino todo lo contrario, aceptarlos como propios, como anillos que nos circunvalan, pero a los que no estamos pegados. Este factor es clave para emanciparnos de aquellas esclavitudes auto impuestas que no permiten tomar decisiones con la libertad suficiente y que nos ofrecen una imagen del otro entelada por nuestros prejuicios.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse es algo que debiera realizarse a menudo, en cualquier situación cotidiana y, a ser posible, sin tener que esperar aquellos momentos cargados emocionalmente que lo hacen, a la práctica, más difícil de llevar a cabo. Se trata de recursos muy sencillos que son lo suficientemente poderosos como para dar un vuelco a la forma con la que abordamos nuestras situaciones interpersonales y que, con un poco de entrenamiento, están al alcance de cada mano, aunque, como dice Pablo D’Ors en su Biografía del Silencio: la dificultad no está en cómo hacerlo, lo difícil es [querer] hacerlo.
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Este artículo está muy relacionado con otro reciente que también trata sobre los aspectos basales de la comunicación.
La primera imagen es de Devin Leonardi [1981-2014] y es un detalle de una obra que lleva por título: Two Friends on the Shore of Long Island [2009]
La segunda es un detalle de una obra de Edward Hopper, Room in New York [1932]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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El ciclo triangular perpetuo: la planificación, el control y la retroalimentación

por Salvatore Tarantino

¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al origen del razonamiento, en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador.

De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificación se remonta hacia los años 50 producto de dos corrientes del pensamiento:

  • La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial
  • La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global

Y así en forma simplista, al mesclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa planificación Estratégica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90.

Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Jiménez (1982) “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”, si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificación, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998).

De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente distintos y por ende, se deben considerar y manejar, analítica y metodológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificación es un ente con una intencionalidad netamente práctica, con la cual se prevé hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente serán traducidos en actividades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan.

Siguiendo este orden de ideas, preguntémonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efectivamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?, pero por favor, no se confunda, estas son tan solo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de planificación, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes?

Indiscutiblemente la planificación es un excelente instrumento que administra la gestión, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrectas, algún que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará.

De acuerdo con Amat (2000): En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.

Ahora bien, el control es un ente simbiótico con la Planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control.

Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento).

Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan ciertos principios como:

  • Principio de excepción y puntos críticos (estos dos principios afinará el enfoque del control)
  • Principio de normas (cuentas claras conservan amistades)
  • Principio de flexibilidad (este principio permitirá su aceptación)
  • Principio de acción (el resultado del control debe activar el proceso de planificación, organización, dirección y ejecución para solventar la desviación)

Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y radar, como fiel custodie y garante de la Planificación Estratégica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del objetivo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la empresa.

En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no tiene ningún valor si no va acompañado del correcto manejo de la información y así llegamos a la retroalimentación (feedback en inglés).

Básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma.

Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy difícilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.

Bibliografía:

Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.

Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.

Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.

Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.

Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
Amat, J. (2000). Control de Gestión: una Perspectiva de Dirección, Gestión 2000, Barcelona.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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la-efectividad-punto-de-equilibrio-entre-eficacia-y-eficiencia)
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Habilidades de liderazgo clave: comunicación

Numerosos expertos en comunicación corporativa coinciden en una cosa: el liderazgo es una tarea imposible sin una buena comunicación.

Una de las principales habilidades de los líderes es su capacidad de influir en aquellas personas que tienen a cargo. Asimismo, deben motivarlas, orientarlas, monitorizarlas y acompañarlas en cada etapa de los procesos que emprendan. Todas estas funciones se alcanzan con una sola cosa: una comunicación eficaz.

De hecho, gran parte de los problemas de los grupos de trabajo se deben a estrategias de comunicación deficientes. En estos casos, los integrantes de los equipos tienden a perder el foco de sus labores y a desatender los objetivos generales.

O para decirlo de otro modo, la comunicación es para el líder lo mismo que el mármol para el escultor o la arcilla para el artesano. Es su materia prima, su elemento base, el material con el que día a día forja su liderazgo.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía: ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

 

 Elementos para la buena comunicación de un líder

 

Comunicar no es sinónima de hablar. Implica muchas otras habilidades y acciones como son:

  • Empatía. Es indispensable saber qué sienten los otros y qué efectos provocarán en ellos los mensajes que se difundan. Es un primer paso para la eficacia.
  • Dominio de la situación. Cada mensaje tiene un momento y un lugar adecuados. El buen líder sabe identificarlos y es capaz de lograr que la situación juegue a favor. A esta habilidad también se le conoce como sentido de la oportunidad.
  • Escucha activa. La comunicación eficaz es imposible si antes no se ha desarrollado la habilidad de saber escuchar al otro. Comunicar no sólo consiste en delegar tareas o dar órdenes; es, sobre todo, dialogar y comprender al otro.
  • Accesibilidad y claridad. Pero no basta con difundir mensajes. Parte del éxito de éstos radica en el grado de accesibilidad y en la claridad que transmitan. De nada sirven cientos de mensajes si hay dificultades para su difusión o si están construidos con un lenguaje al que sólo acceden unos pocos.
  • Retroalimentación. El liderazgo unidireccional da pocos frutos. Por el contrario, si el líder se preocupa por abrir canales para que los mensajes fluyan con naturalidad entre las partes, la comunicación será mucho más acertada.

 

La comunicación en situaciones de crisis

 

Las crisis, bien sean internas o externas, son situaciones en las que la comunicación de las empresas se pone especialmente a prueba, pues requieren de un doble esfuerzo por parte de sus líderes o altos cargos.

Cuando se trata de crisis internas, la principal función del líder pasa por controlar cada uno de los canales de comunicación corporativos y, a partir de allí, ir implementando las mejoras adecuadas. Algunas veces, estas situaciones se originan por una dispersión de los mensajes y la ausencia de comunicados oficiales.

En el segundo caso, el líder debe servir de elemento aglutinador ante las amenazas o agentes externos que originan la crisis. Debe saber proyectar la unidad de la empresa y hacer que los demás le sigan en su estrategia.

Dependiendo de la gravedad de la situación, el líder puede nombrar un gabinete para llevar a cabo tareas extraordinarias, entre las cuales está, por supuesto, la gestión de la comunicación. Este tipo de climas obliga a que los mensajes de las empresas tengan un tratamiento especial y sean especialmente cuidadosos.

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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Conocer-se para liderar

por Toya Zuriaga Perruca

Ya en el siglo IV a. C. aparecía escrito en el frontispicio del templo de Apolo en Delfos, la inscripción de “Conócete a ti mismo”, que fue adoptada posteriormente por Sócrates y Aristóteles como principio de sus enseñanzas, llegando a afirmar que “El conocimiento de uno mismo es el primer paso para toda sabiduría”.

Cuando en el mundo griego se apelaba a este conocimiento de uno mismo, se hacía referencia a una toma de conciencia de la persona; quién soy, qué es lo que hago y qué es lo que quiero conseguir. Reflexionar y analizar el presente, para enfocarse en la mejora y en el futuro. Adicionalmente, afirmaban que “sólo desde el gobierno de uno mismo, se puede ser gobernante en la vida pública”.

Sin embargo, a pesar de estas enseñanzas pasadas, ¿cuántas veces obviamos mirar hacia dentro de nosotros mismos, y buscamos fuera recetas y fórmulas mágicas en charlas y libros de autoayuda, que nos den las claves para nuestro desarrollo? ¿qué hace que no nos conectemos con nuestro verdadero yo, y por lo tanto, con la esencia de nuestro liderazgo?

Quizás sea por la dificultad de profundizar en el conocimiento de uno mismo. Como decía B. Franklin “Hay 3 cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno mismo”. Y es que, efectivamente, conocerse a uno mismo es un acto de valentía, de honestidad, y de compromiso personal.

Por una parte, supone ser capaz de parar, hacerse preguntas y cuestionarse internamente. Introducir la reflexión y el análisis enfocado a nosotros mismos y a nuestra manera de actuar, formulándonos preguntas como; el por qué de determinado comportamiento y qué obtengo a cambio, o qué otro comportamiento me permitiría conseguir lo que quiero. Exige estar dispuesto a cambiar mi manera de actuar y, en ocasiones, la mayoría, hasta la propia manera en la que veo el mundo. Requiere asumir un rol de responsabilidad, más allá de cualquier victimismo (soy activo en lo que quiero cambiar y soy yo quien elijo cómo actúo), y comprometernos en nuestro desarrollo.

Por otra, el conocerse a uno mismo pasa también por estar dispuesto a escuchar el feedback de los demás con apertura y actitud positiva, reconociendo fortalezas y aceptando los aspectos de mejora y debilidades personales. Esto nos permitirá, entre otras cosas, acercarnos a los demás y favorecer entornos de confianza. De recibir el refuerzo de los demás, saldremos fortalecidos y nos servirá para reforzar nosotros también a quien nos lo da, y de escuchar nuestras debilidades aprenderemos a aceptarlas, desarrollar nuestra humildad y abrir conversaciones que nos lleven a la mejora, ayudándonos adicionalmente a encontrar una palanca de motivación para seguir creciendo.

Pero esto son solo los primeros pasos …. En esta mirada hacia nuestro interior, nos encontraremos con otras cosas, como nuestras emociones, que deberemos trabajar para identificarlas, reconocerlas y gestionarlas; y también con nuestras creencias, valores más profundos, nuestros objetivos, metas y motivaciones. Este no siempre es un camino sencillo ni exento de sorpresas, pero el recorrerlo nos ayudará a vivir en equilibrio y armonía con nosotros mismos y a comunicar nuestros mensajes con mayor coherencia y positivismo.

Pasaremos entonces, de liderarnos a nosotros mismos, a sentar las bases para liderar a los demás. Es por esto un camino imprescindible que tenemos que recorrer para el desarrollo de nuestro liderazgo. Porque sólo puedes conocer y comprender a los demás si te conoces y te entiendes a ti mismo, y porque sólo puedes orientar y guiar a los demás hacia un objetivo, si sabes hacia dónde quieres ir.

El camino propuesto hacia el liderazgo, empieza con el conocimiento personal, que nos orientará posteriormente a los demás, nos permitirá conocerles mejor, empatizar con ellos, escucharles, y guiarles con actitud positiva. En definitiva, este trabajo de autodescubrimiento y autoconocimiento, nos facilitará desarrollar esa necesaria vocación de servicio y orientación a los demás, con una creencia absoluta en las personas y en sus posibilidades de desarrollo y mejora.

Una vocación imprescindible para el ejercicio del liderazgo. Este viaje requiere constancia, esfuerzo y grandes dosis de compromiso, pero la devolución de este trabajo, merecerá la pena, ya que nos permitirá desplegar todo nuestro potencial como líderes. Y tú…¿te animas a emprender el viaje hacia el autoconocimiento? Recuerda que esta es la primera parada en el desarrollo de tu liderazgo.

Por Toya Zuriaga Perruca, licenciada en Psicología. Executive Coach y Coach de Equipos por la Escuela Europea de Coaching (EEC). Certificación Coach Profesional ACC por la International Coach Federation (ICF). Consultora de Recursos Humanos independiente y experta en Desarrollo Directivo. Es coach de los programas PLD en ESADE Executive Education.

Publicado en Blog de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos. Post original aquí.

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Cómo crear una Cultura de Innovación

Por Isabel Carrasco González

Gary P. Pisano en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que una cultura que favorezca la innovación es muy valorada tanto por los líderes como por los profesionales de una organización. Las culturas innovadoras suelen ser consideradas como divertidas ya que fomentan la experimentación, toleran los fracasos, suelen ser poco jerárquicas y altamente colaborativas y en ellas existe seguridad psicológica. Las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

A pesar de que estas culturas parecen deseables se produce la paradoja de que son difíciles de crear y de mantener. La razón, según el autor, es que las culturas innovadoras se malinterpretan ya que las características anteriormente expuestas deben equilibrarse con comportamientos más severos y menos divertidos ya que, por ejemplo,  la tolerancia al fracaso requiere la intolerancia hacia la incompetencia, el deseo de experimentar debe ir acompañado de una rigurosa disciplina, la colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individua y un organigrama muy plano necesita un liderazgo muy fuerte. Si las tensiones creadas por esta paradoja no son gestionadas cuidadosamente los intentos de generar una cultura de innovación fallarán.

I.- TOLERANCIA A LOS FRACASOS PERO NINGUNA TOLERANCIA PARA LA INCOMPETENCIA

Ya que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos no resulta sorprendente que una tolerancia hacia los fracasos sea una característica importante de las culturas innovadoras, pero debe ir acompañada del establecimiento de estándares excepcionalmente elevados de desempeño. Explorar ideas arriesgadas es adecuado pero que los profesionales tengan habilidades técnicas mediocres, pensamientos chapuceros, malos hábitos de trabajo y de gestión no es aceptable. Las personas que no responden a las expectativas o no están a la altura de las mismas deben marcharse o ser asignadas a otros roles para los que se ajusten mejor.

La realidad es que la tolerancia hacia los fracasos exige contar con profesionales extremadamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos tecnológicos o de negocio están cargados de incertidumbre. Con frecuencia no sabemos lo que no sabemos y tenemos que ir aprendiendo sobre la marcha. Los “fallos” en estas circunstancias ofrecen lecciones valiosas sobre el camino a seguir, pero también pueden ser el resultado de diseños poco y mal  reflexionados, de la falta de transparencia, de análisis equivocados y de mala gestión. Google, por ejemplo, puede fomentar la toma de riesgos y los fracasos porque existe la seguridad de que la mayoría de sus profesionales son muy competentes.

La creación de una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje de los fracasos y la excelencia en el desempeño resulta difícil en organizaciones sin historia en ambos aspectos. Un buen comienzo puede ser que los altos directivos definan claramente la diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos. Los primeros facilitan una información muy valiosa sobre sus costes. Un fallo sólo puede ser celebrado si resulta en un aprendizaje. Por ejemplo un prototipo que no tenga el resultado esperado por una causa que no se ha tenido en cuenta es un fallo que merece ser celebrado si el nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros.

La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente cuáles son los estándares esperados de desempeño. Si no son bien conocidos y comprendidos las decisiones complicadas que se pueden tener que tomar en relación con el persona pueden ser interpretadas como el castigo por un fracaso, por lo que los directivos deben informar sobre cuáles son las expectativas con claridad y regularidad.

Mantener el equilibrio entre la tolerancia con los fallos productivos y la incompetencia enraizada no es sencillo. Todos cometemos errores pero tenemos que tener claro cuándo el perdón o aceptación se convierte en permisividad o cuándo la fijación de unos estándares altos de desempeño se puede convertir en crueldad a la hora de tratar a los profesionales, olvidando el respeto y dignidad que merecen.

II.- DESEO DE EXPERIMENTAR PERO  CON DISCIPLINA

Las organizaciones que fomentan la experimentación se sienten cómodas en entornos inciertos y ambiguos. No pretenden conocer todas las respuestas, experimentan para aprender más que para producir inmediatamente un producto un servicio ya ofertable.

La disposición para experimentar, sin embargo, no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera clase que se dedica de forma aleatoria a lanzar pintura a un lienzo. Sin una disciplina casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan sus experimentos cuidadosamente basándose en su potencial para el aprendizaje y los diseñan de forma rigurosa para obtener la máxima información posible en relación a sus costes. Establecen criterios claros desde el principio para continuar con, modificar o eliminar una idea y aceptan los datos generados por los experimentos. Esto puede implicar admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que parecía prometedor debe suprimirse o redirigido de forma significativa. La disciplina para abandonar proyectos perdedores hace que sea menos arriesgado probar nuevas cosas.

La experimentación disciplinada requiere un equilibrio ya que como líder deseamos animar a los profesionales a que presentan ideas que parecen en un principio extravagantes o poco razonables y que formulen sus hipótesis y si demandamos datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado pronto podemos aplastar el juego intelectual requerido para la creatividad. Evidentemente ni hasta los experimentos mejor diseñados y ejecutados siempre obtienen resultados blanco o negro. Las valoraciones científicas y de negocio son necesarias para determinar qué ideas pueden seguir adelante, cuáles hay que reformular y cuáles suprimir. Los altos directivos deben ser un modelo de esta disciplina estando dispuestos a terminar proyectos que han defendido personalmente o mostrando su disposición para cambiar sus ideas al enfrentarse a los datos que surgen de una experimentación.

III.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA ACOMPAÑADA DE SINCERIDAD

La seguridad psicológica supone contar con un clima en la organización en el que todos los profesionales sienten que pueden hablar abiertamente sobre sus problemas sin temor a posibles represalias. Décadas de investigación sobre este tema llevada a cabo por Amy Edmonson indican que los entornos psicológicamente seguros no sólo logran evitar que la organización cometa errores catastróficos sino que además apoyan el aprendizaje y la innovación.

Todos deseamos tener libertad para expresarnos sin miedo, todos queremos ser escuchados pero la seguridad psicológica es un caminos de dos direcciones, Si debe ser seguro que yo pueda criticar tus ideas también debe serlo para que tú puedas criticar las mías, independientemente de nuestro nivel dentro de la organización. La sinceridad sin filtros es crítica para la innovación porque es el medio por el que las ideas evolucionan, se enriquecen y mejoran.

Si queremos innovar una organización sincera siempre superará a la agradable siempre, ya que en esta última los desacuerdos se reprimen y las críticas se disfrazan, confundiendo la educación y amabilidad con el respeto. No es malo ser franco siempre que se mantenga el respeto. Aceptar una crítica devastadora de una idea nuestra sólo es posible si respetamos la opinión de la persona que la facilita y ésta nos trata con respeto a la hora de ofrecer el feedback.

Construir una cultura de debates sinceros constituye un reto para las organizaciones en las que los profesionales tienden a evitar las confrontaciones o donde este tipo de debate se interpreta como una violación de las normas de educación. Los líderes deben marcar el camino a través de sus acciones. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar a los demás de forma constructiva sin ser desagradables y estar dispuestos a recibir críticas de sus ideas y propuestas.

  1. COLABORACIÓN PERO CON RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Los sistemas innovadores para que funcionen bien necesitan la información, las aportaciones  y el esfuerzo integrado de múltiples contribuidores. Las personas que trabajan en culturas colaborativas consideran el pedir ayuda a sus compañeros como algo natural y tiene un sentimiento de responsabilidad colectiva. Pero con frecuencia la colaboración se confunde con el consenso y éste es un veneno para la innovación y para la toma de decisiones rápida que en ocasiones ésta requiere. Los profesionales tienen que ser capaces de tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas sin esconderse en la colectividad.

V.- ORGANIGRAMA PLANO PERO CON UN FUERTE LIDERAZGO

En las organizaciones planas a los profesionales se les concede gran libertad para actuar, tomar decisiones y hacer públicas sus opiniones. El reconocimiento y la autoridad se asocian a la competencia y no al puesto y suelen responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes porque la toma de decisiones está descentralizada y más cercana a las fuentes de información relevantes. Tienden a generar más riqueza en ideas diversas que las más jerarquizadas porque buscan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad mayor de contribuyentes.

La falta de jerarquía no implica una falta de liderazgo, paradójicamente las organizaciones planas necesitan un liderazgo más fuerte que las jerarquizadas ya que si carecen de éste pueden caer en el caos si el líder no marca unas prioridades estratégicas y una dirección claras. Requiere, pues, que los líderes tengan la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes mientras simultáneamente son competentes en las cuestiones operacionales y técnicas y que los profesionales desarrollen sus capacidades de liderazgo para sentirse cómodos actuando, tomando decisiones y siendo responsables de las mismas.

VI.- LIDERAR EL CAMINO

Todos los cambios culturales resultan complicados. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas que tienen que seguir sus miembros, por lo que cuando los líderes intentan cambiar la cultura de su organización es como si estuviesen rompiendo un contrato social y puede ocasionar que sus integrantes se resistan, especialmente los que están conformes con ella.

Liderar el camino hacia el cambio es, por tanto, especialmente difícil fundamentalmente por tres razones:

1.- Las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios lo que puede sembrar confusión, como ocurre cuando fracasa, por ejemplo, un proyecto importante y no sabemos si celebrarlo de algún modo o si su líder debe ser responsable de lo que ha ocurrido. La respuesta a esta pregunta va a depender de si se podía haber prevenido el fracaso, si los miembros del equipo han actuado con transparencias, so se conocían aspectos que podían haber motivado elecciones diferentes, si se puede extraer un aprendizaje valioso de esta experiencia, etc.

2.- Algunos de los comportamientos requeridos son muy bien aceptados pero otros como la aceptación de la responsabilidad lo son menos. Los que se esconden en el anonimato del consenso, por ejemplo, no recibirán bien el asumir la responsabilidad individual.

3.- Como las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes no se pueden implementar gradualmente ya que éstos se refuerzan y se complementan unos a otros, por ejemplo las personas muy competentes se encuentran más cómodos en culturas que fomentan la toma decisiones a todos los niveles y la responsabilidad y de sus errores surgirá normalmente aprendizaje y no desperdicio.

La construcción de una cultura de innovación requiere, por último, unas acciones específicas, entre las que tenemos:

a).- Los líderes deben ser muy transparentes al comunicar las duras realidades de las culturas innovadoras, para que no se interpreten como culturas para divertirse y jugar. Muchas personas se pueden sentir muy excitadas ante la posibilidad de tener una mayor libertad para experimentar, equivocarse, colaborar, decir lo que piensan y tomar decisiones, pero deben reconocer que estas libertades traen consigo algunas responsabilidades duras.

b).- Los líderes deben ser conscientes de que no existen cortocircuitos para la creación de una cultura de innovación y que ésta no se genera dividiendo la organización en unidades más pequeñas o facilitando la existencia de departamentos autónomos. Sin unos grandes esfuerzos para modelar los valores, las normas y los comportamientos estas unidades satélites tienden a heredar la cultura de la organización de la que proceden.

c).- Al ser las culturas innovadoras más inestables los líderes deben mantenerse vigilantes para detectar cualquier exceso en algún área para restablecer el equilibrio cuando sea necesario.

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Humildad nuestra clave para un liderazgo efectivo. Los líderes humildes conseguimos más compromiso

Por Ricard Lloria Llauradó

“Aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada.”
Bernard Shaw

Los líderes en todos los niveles consideramos que admitir errores, esto nos ayuda a destacar las fortalezas de los seguidores y modelar la capacidad de enseñanza, aprendizaje, colaboración como es el núcleo del liderazgo humilde. La humildad es nuestra clave para un liderazgo efectivo.

Y vemos estos comportamientos como poderosos predictores de sí mismos, así como también del crecimiento de la las personas dentro y fuera de la organización, junto el propio crecimiento de ella.

Cómo no, esta vez, siendo este post especial, ya que este mismo mes, concretamente el 8 de abril, cumple este espacio 6 años, en todos los post siempre nos acompañado el final del mismo el  “Gracias ” que es el primer post de todos, mirando desde la humildad el poder ir compartiendo conocimiento, aprendizajes y experiencias, a lo largo de estos 197 entradas, contando esta misma, hemos hablado de la creación de empresas que valoren las ideas, estas además nos proporcionan una colaboración, dónde además intentamos definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. A todo ello si le sumamos la creación de una cultura de colaboración de gratitud, podemos empezar a ver la luz, hacía dónde podríamos ir.

Tiempo atrás hablamos de la importancia de la creación de la cultura en las empresas. También sobre la importancia de Ser humilde es un rasgo de liderazgo, pero no sólo de liderazgo, sino es una actitud, un comportamiento de cada uno de nosotros, como seres humanos.

“Seamos humildes: No dejemos que el éxito se nos suba a la cabeza.”

Los líderes que son más críticos con su propio estilo de liderazgo que sus empleados, tienen el mayor éxito, según las investigaciones que basamos el escrito que queremos compartir.

El estudio de investigación muestra que los líderes con una buena percepción de sí mismos, que son humildes y actúan como modelos de conducta creíbles, son recompensados ​​con empleados comprometidos y con vocación de ayudar, de colaborar y de servicio.

Este estudio lo podemos encontrar aquí: “K. H. Kopperud, O. Martinsen, S. I. W. Humborstad. Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21 (1): 29 DOI: 10.1177/1548051813475666”

Esta es la conclusión,que nos podemos encontrar,  de un estudio realizado entre 1500 líderes y sus empleados.

Aunque los líderes provengamos de organizaciones muy diferentes (desde electrónica, empresas militares, de manufactura de diferentes sectores y mercados, de salud, de servicios financieros, minoristas y mayoristas, distribuidores etc.), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar a las personas, a los seguidores cómo crecer.

Otro estudio relacionado con la misma temática recogido aquí: “University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011. Owens y el coautor David Hekman, que es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios de Lubar, Universidad de Wisconsin-Milwaukee, quienes preguntaron a 16 directores ejecutivos, 20 líderes de nivel medio y 19 líderes de primera línea que describieran en detalle cómo operaban los líderes humildes en el lugar de trabajo y cómo un líder humilde se comporta de manera diferente a un líder no humilde.

“Crecer y aprender a menudo implica errores, fallas y puede ser embarazoso“, nos dice Owens.

“Pero los líderes que pueden superar los miedos y transmitir los sentimientos a medida que avanzamos a través del proceso interno de crecimiento desordenado seremos vistos más favorablemente por nuestros seguidores. También legitimarán los propios viajes de crecimiento de las personas y  seguidores, que nos ayudarán a tener organizaciones de mayor rendimiento”.

Los investigadores descubrieron que tales líderes ayudan, fomentan la colaboración entre las personas  cómo ser efectivamente humanos en lugar de sobrehumanos y legitiman “convertirnos” en lugar de “fingir”.

A los líderes se les pidió que evaluaran su propio estilo de liderazgo, mientras que a las personas de la misma organización, los empleados se les pidió que evaluaran el mismo estilo. El ojo con que se mire es, de hecho, importante para la capacidad de un líder para crear un compromiso laboral y un buen clima de organizacional, de servicio.

Aunque los líderes provengan de organizaciones muy diferentes (militares, de manufactura, salud, servicios financieros, ventas minoristas y religiosos), todos están de acuerdo en que la esencia de la humildad del líder consiste en ayudar, colaborar y modelar a las personas, a los seguidores cómo pueden crecer, es decir, les facilitan las herramientas, puntos, conocimientos y aprendizajes para que crezcan todas las personas que lo quieran.

Pero algunos líderes humildes fueron más efectivos que otros, según el estudio.

Se informó que los líderes humildes que eran jóvenes, “no blancos o mujeres tenían que demostrar constantemente su competencia” a las personas, a los seguidores, lo que hacía que sus comportamientos humildes fueran más esperados y menos valorados. Sin embargo, se informó que los líderes humildes que eran hombres blancos con experiencia obtuvieron grandes beneficios al admitir humildemente los errores, alabando a las personas, a los seguidores y tratando de aprender.

En contraste, las líderes femeninas a menudo sienten que se espera que muestren más humildad que sus homólogos masculinos, pero luego se les cuestiona su competencia cuando muestran humildad. Curiosos y reales contrastes que nos encontramos en las dos investigaciones.

“Nuestros resultados sugieren que las mujeres líderes a menudo experimentan un ‘doble vínculo‘”, dice Owens.

“Se espera que sean líderes fuertes y mujeres humildes al mismo tiempo“.

Owens y Hekman ofrecen consejos directos a los líderes. No podemos fingir humildad. Si realmente queremos crecer y desarrollarnos, o no, si las personas, los seguidores se dan cuenta de esto.

Los líderes que desean crecer les indican a las personas, a los seguidores que el aprendizaje, el crecimiento, los errores, la incertidumbre y los comienzos falsos son normales y esperados en el lugar de trabajo, y esto produce seguidores y organizaciones enteras que siguen creciendo y mejorando constantemente.

Un estudio de seguimiento que se realizará en Organization Sciencecon datos de más de 700 empleados y 218 líderes confirmó que la humildad del líder se asocia con más equipos orientados al aprendizaje, más empleados comprometidos y una menor rotación voluntaria de empleados.

Los investigadores de la organización compararon las evaluaciones de los empleados y las evaluaciones del líder de su estilo de liderazgo, y encontraron que las respuestas no eran en absoluto idénticas, sino todo lo contrario.

Los empleados deciden, las personas deciden.

Los líderes pueden pensar lo que quieran sobre su propio estilo de liderazgo. El estudio muestra que las evaluaciones de los líderes sobre sí mismos tienen poco impacto directo en el compromiso de las personas, de los empleados con el trabajo.

“Es solo cuando comparamos las evaluaciones de los empleados y del líder del mismo estilo de liderazgo que vemos cómo el liderazgo afecta el compromiso y el clima de servicio”, nos dice la investigadora de la organización Karoline Hofslett Kopperud, quien realizó el estudio con el Profesor Øyvind Martinsen y el Profesor Asociado Sut. I. Wong Humborstad en BI Norwegian Business School. “Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21”

Esto es lo que los investigadores llaman liderazgo transformacional.

Cuando los empleados sienten que un líder dirige este tipo de liderazgo, tiene un efecto positivo en el clima de servicio percibido en la organización. Es particularmente cierto cuando el líder es humilde y tiene una opinión de su liderazgo más baja que la de sus empleados.

“El grado de acuerdo entre el líder y los empleados con respecto a su estilo de liderazgo puede mejorar y negar los efectos positivos del liderazgo“, dice Hofslett Kopperud.

Entrenamiento en la auto-percepción, en el auto liderazgo.

El grado de acuerdo entre la evaluación de un líder de sí misma y la evaluación de los empleados sobre el mismo liderazgo es una expresión de la autopercepción del líder. Los líderes con una fuerte autoestima demuestran una buena comprensión de sus propias necesidades, emociones, habilidades y comportamiento. Además de eso, son proactivos frente a los desafíos.

Los investigadores recomiendan que los programas de desarrollo de liderazgo también contribuyan a una mayor correlación entre la propia evaluación de liderazgo del líder y la evaluación de los empleados. Esto se puede lograr al incluir capacitación en la auto-reflexión y clarificación de roles con el personal más cercano en el programa de desarrollo.

En resumen, cuando los lideres comenzamos a otorgar más independencia a los equipos,  los múltiples dominios de la organización participamos en equipos independientes, los líderes podemos probar los límites de la autoridad a la hora de la toma de decisiones que estos dominios, los extendemos a los equipos, y así demostramos que podemos dar confianza en los equipos autónomos para que actúen en su buen funcionamiento y toma de decisiones, la clave está en que la humildad, junto a ayudar a crecer a las personas, son nuestra clave para ser mejores personas, mejores líderes y fomentamos la colaboración.

“La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”
Stephen Hawking

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía:University at Buffalo. “Humility key to effective leadership.” ScienceDaily. ScienceDaily, 9 December 2011

Bibliografía: Engaging Leaders in the Eyes of the Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engagement, Service Climate, and Self-Other Agreement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2013; 21

Photo Credit: Lanscape en pixabay by enriquelopezgarre

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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¿Como hacer SEGUIMIENTO a la Ejecución de un Plan Estratégico?

por Gilmar Torres

¿Como hacer Seguimiento a la Ejecución de un Plan Estratégico?.

¿Como lograr que el Plan se constituya en un verdadero Timón,  para que la Organización de enfoque en una Visión compartida?.

Son inquietudes de varios  Gerentes y Directivos  que tengo el gusto de conocer,  quienes a pesar de sus buenos dotes en cuanto a Liderazgo y  Dirección  no logran establecer una conexión entre la formulación  y ejecución de sus Planes.

En este artículo hallarás 6 aspectos clave para un adecuado seguimiento a la ejecución del Plan.

 

1

Liderazgo,  Compromiso y Llamado a la acción de la Gerencia General.

El Nro. 1 de la Organización:  Gerente General,  Director,  Presidente  o quien ejerza esa función,  tiene la Misión de transmitir un poderoso mensaje a la Organización.

El mensaje de la necesidad de acción,  de cambio,  de mejora,  de crecimiento y no solamente en base a una declaración,  sino en base a decisiones y acciones de corto y mediano plazo.  Por ejemplo:  Para el caso de una empresa del sector eléctrico, fijar como una prioridad para los siguientes 12 meses, la automatización total del todo el proceso de lectura, procesamiento y facturación de consumos de energía,  haciendo que todos en la Organización alineen sus esfuerzos hacia este Objetivo prioritario.  O para el caso de una Empresa Minera, la adquisición de nuevas concesiones para realizar en nuevas exploraciones para duplicar la producción.

En síntesis, el Nro 1 de la Organización tiene la misión de liderar la comunicación de la Estrategia,  pero sobre todo fijar las prioridades y lograr el alineamiento de los miembros.

2

Comunicar el Plan a toda la Organización.

El Plan Estratégico debe ser difundido en toda la Organización.   Esta difusión no solo debe incluir la distribución del documento,  sino principalmente  charlas,  talleres de sensibilización sobre la importancia que debe brindar  cada colaborador de la Empresa al logro de la Estrategia.

El área de Planeamiento, o quien realice dicha labor,  deberá preocuparse por implementar diversos medios de comunicación y sensibilización,  entre ellas:

Charlas efectuadas por el Gerente General y Directivos.

Uso de Tecnologías de la Información  (Intranet,  redes sociales)  para difundir información sobre la Estrategia.

Organización de conversatorios por áreas para analizar y clarificar Objetivos,  Metas,  Responsables.

3

Designar un «Controller»  para el Seguimiento.

No es suficiente «comunicar» el Plan,  se debe tambien designar un «Controller»,  quien se haga cargo de:

Organizar las reuniones mensuales de Seguimiento.

Alinear a todos los responsables de Objetivos y Metas en aspectos metodológicos.

Llevar un registro actualizado del cumplimiento de metas,  así como los incidentes presentados.

Canalizar y gestionar para la eliminación de obstáculos que impidan la ejecución de la Estrategia.

La responsabilidad de este Rol,  puede recaer en algún miembro de Planeamiento o Finanzas u OyM.

 4

Análisis formal de resultados de los avances de la Estrategia.

Al menos una vez al mes el «Controller»,  debe propiciar una reunión formal, de revisión,  análisis de avances de la Estrategia.

La reunión «formal»,  indica que existe ya una fecha predeterminada de ejecución de la reunión que es de conocimiento de todos los responsables de objetivos y que se lleva a cabo de manera innegociable.

La reunión «formal»,  también significa todos los participantes,  preparan con antelación sus informes de resultados,  incluyendo:  Metas logradas,  actividades realizadas, recursos requeridos, siguiente meta a lograr.

La reunión «formal»,  involucra también la adopción de compromisos serios, con responsables,  fechas,  resultados previstos para cada una de las acciones de carácter estratégico.

 5

Contar con una herramienta de análisis

Para un seguimiento apropiado,  será también recomendable contar con una herramienta automatizada para llevar los registros y el control de los resultados de la ejecución de la Estrategia.

Las opciones pueden ser multiples,  desde robustos sistemas de información,  con caracteristicas de integración con los sistemas operacionales   (QPR,  ORACLE BSC,  CORPORATER EPM),    hasta desarrollos mas simples,  por ejemplo utilizando el complemento Power Pivot de Excel.

Lo importante será contar con un medio de registro ordenado de información,  control de la integridad de datos,  posibilidad de generar reportes de manera oportuna,  y flexibilidad en el análisis de información.

 6

Feedback sobre la ejecución de la Estrategia.

Para lograr un seguimiento efectivo y con resultados de ejecución  exitosa,  será tambien necesario establecer mecanismos de feedback y retroalimentación de la Estratégia.

Este feedback será importante que considere no solamente a los responsables de Objetivos,  sino también a personal operativo,  de manera lograr un involucramiento total de todos los miembros con la ejecución de la Estrategia.

La labor de Controller será fundamental para canalizar un proceso de feedback haciendo participar a todas las áreas de la Empresa.

Publicado en G & C Global Solution. Post original aquí.

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Viejas y nuevas leyes del Management. Nueva forma de conceptualizar.

Por Fernando Bayón

Una de las reflexiones más populares de Einstein decía: “Si quieres solucionar un problema de manera diferente, tienes que pensar de manera diferente a como pensabas cuando se presentó ese problema”. Y es verdad, porque otro sabio refrán decía: “Siempre que pasa lo mismo, ocurre igual”.

Una nueva ley del management se basa precisamente en esto: en la necesidad de conceptualizar de manera diferente. De hoy en adelante, esa nueva forma de gestionar los conceptos y los pensamientos está directamente relacionado con el mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Aunque en un principio parezca que es el imperio del desorden abstracto, pensar y actuar en VUCA tiene también algo de coherencia sistemática.

En el eje principal se encuentra la complejidad. La complejidad que un mundo global, tecnológico, veloz, cambiante e impredecible representa y en la cual nuestra decisión y acción tiene que tener sentido y, sobre todo, resultar eficaz respecto a nuestro momento y nuestras metas. Una variable que hace muy pequeños, casi enanos, a todos, incluyendo a los altos directivos de las grandes empresas.

Al otro lado del camino se encuentra la ambigüedad, muy bien representada por los diferentes escenarios en los que hay que actuar al mismo tiempo pero de manera diferente y sobre todo por la difusa relación causa-efecto. Esa relación que hasta hoy ha sido directa y concatenada pasa a ser más arbitraria y más confusa. Sin embargo es aquí, precisamente, en donde se ha de demostrar que nuestra nueva forma de conceptualizar es acorde a las exigencias del tiempo que vivimos. No es una contradicción. Es una manera nueva de pensar.

 

Nueva forma conceptualizar

 

Entre una y otra, entre complejidad y ambigüedad se encuentran la incertidumbre y la volatilidad. Si ambas en su enunciado parecen intangibles e inalcanzables, nada de eso, son reales y se concretan en cada minuto de todos los días.

Los managers son tan sensibles a ambas variables que dejan atrás los criterios de “toda la vida” para enfrentarse a las reglas de un nuevo orden (quizá inexistente).

Se transforman todos los conceptos: se cambia la necesidad por la capacidad de comprender, el talento clásico por la diversidad generacional, la inteligencia emocional por el feedback constructivo y las capacidades por las reacciones.

Es verdad que a la mente humana una de las cosas que más le asusta es el cambio hacia algo desconocido y, sin embargo, tanto el cambio como lo desconocido se han convertido en las dos realidades más fuertes y presentes hoy. El filósofo Manuel Cruz se refería, a este respecto, a un grafiti que encontró en la glorieta de Atocha, al salir de la estación. El grafiti decía:

“Apaga la tele y enciende tu mente”.

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El Silencio y el Miedo en la Organización, barreras para la Innovación

Por Isabel Carrasco González

David K. Williams y  Mary Michelle Scott, CEO y Presidente respectivamente de Fishbowl, (una de las empresas de software norteamericanas que está experimentando mayor crecimiento en la actualidad), en Harvard Business Review  Blog Network del pasado 10 de diciembre, planteaban que el mayor impedimento para la innovación es el miedo y el silencio y proponían medidas para vencerlos.

Comenzaban por recordar como una investigación llevada a cabo en el año 2004 por Elizabeth Wolf Morrison y  Frances J. Milliken para  la Academy of Management Review  encontraba que el miedo y el silencio resultante de trabajar en una cultura en la que impera el temor son los mayores obstáculos para la innovación.

En dicho estudio planteaban que en muchas organizaciones los profesionales que en ellas trabajan conocen la razón y la solución de muchos de los problemas que afectan a las mismas pero no se atreven a hablar con sus superiores. Piensan que se encontrarían con repercusiones negativas si lo hacen y que el resultado de todas formas sería el mismo, puesto que no se tendrían en cuenta sus ideas.

A este fenómeno las investigadoras lo llaman el “silencio organizacional” y es un potencial impedimento peligroso para el aprendizaje y el cambio organizacional, ya que frena el desarrollo de organizaciones pluralistas en las que se estimula y valora la expresión de múltiples perspectivas y opiniones. Diversos estudios sobre el proceso de toma de decisiones han demostrado que la calidad de las decisiones aumenta cuando se consideran diversas perspectivas y alternativas. la innovación se ha comprobado que se produce cuando los profesionales pueden sentirse libres para ofrecer ideas totalmente nuevas y cuando pueden cuestionarse las creencias y prácticas habituales.

Otro efecto negativo del silencio organizacional sería el bloqueo del feedback negativo o de informaciones que puedan sugerir que las prácticas habituales no están obteniendo los resultados esperados. Sin el feedback negativo los errores tienden a perpetuarse o a aumentar. Al mismo tiempo  los directivos pueden no ser conscientes de que carecen de información importante e interpretar el silencio como una señal de consenso y hasta de éxito.

En los profesionales la existencia de este fenómeno tiene como consecuencia que sientan que tienen falta de control sobre las decisiones que les afectan y sobre su entorno lo que ocasiona que su motivación disminuya y se produzca su inhibición tanto física como psicológica sobre los temas que afectan su trabajo, rechazo hacia el mismo, que puede llevar hasta a actos de sabotaje y su rendimiento se ve afectado muy negativamente.

El silencio organizacional puede hacer que surja la disonancia cognitiva en los profesionales ya que éstos ven que existe una discrepancia entre sus creencias y los comportamientos que se ven obligados a asumir. Esta disonancia puede originar altos niveles de ansiedad con lo que el rendimiento disminuirá.

Estas situaciones van a afectar fundamentalmente a los profesionales cuyas ideas suelen discrepar de las de la mayoría, ya que van a sentir con más fuerza la presión para permanecer callados.

Morrison y  Milliken señalaban que en su opinión el silencio organizacional se produce por dos factores principales:

1.- El miedo de los altos directivos a recibir feedback negativo, especialmente si procede de sus subordinados. Éstos se pueden sentir amenazados por las críticas y por lo tanto tratar de evitarlas o pueden intentar ignorar los mensajes que transmite dicho feedback, desecharlo por inexacto o cuestionar su credibilidad. Se ha comprobado que si éste procede de los subordinados, en lugar de los superiores, se considera que ofrece menos exactitud y legitimidad y más como un ataque al  poder y a la  credibilidad de los directivos. Como consecuencia de todo lo anteriormente se crea una estructura y se fomenta una cultura que impide o dificulta la comunicación ascendente.

2.- Las creencias, conscientes o no,  de los directivos de que sus subordinados sólo se ocupan de sus intereses y por lo tanto no se puede confiar en ellos. Consecuentemente  los directivos son los únicos que van a conocer bien lo que es importante para la organización. Otra creencia errónea es la de que  la unidad y el consenso que parecen manifestarse en las organizaciones que se caracterizan por el silencio son  un síntoma de buena salud de las mismas, por lo que deben evitarse las voces discrepantes.

 Las actitudes que  estos dos factores pueden provocar en los directivos  son entre otras:

a).- Excluir a los colaboradores de la toma de decisiones y no solicitar feedback de los mismos.

b).- Considerar que los profesionales se resisten a sus   ideas o a los cambios que puedan proponer porque los encuentran amenazadores y no porque no los entiendan o porque crean que puedan ser perjudiciales para la organización.

c).- Escuchar sólo las opiniones de los profesionales con ideas afines a las suyas.

La consecuencia es que se puede producir el fenómeno de la profecía autocumplida: los directivos opinan que los subordinados no son de confianza por lo que no existe comunicación ascendente y éstos responden desvinculándose cada vez más de la organización.

Las características de los equipos directivos también juegan un papel importante en el desarrollo de este fenómeno:

1.- Si el equipo directivo se ha mantenido estable durante mucho tiempo es más fácil que tengan creencias compartidas y se aferren a ellas sin cuestionarlas.

2.- La  diversidad en el perfil demográfico ( género, raza, edad,…) existente entre los directivos y sus profesionales influye ya que varias investigaciones demuestran que tendemos a confiar más en las personas a las que consideramos similares. los directivos pueden mirar con suspicacia e interpretar erróneamente las “malas noticias” si proceden de profesionales que no conocen bien o que no consideran similar a ellos.

3.- Si el equipo directivo se caracteriza por defender fuertemente la jerarquía y la autoridad formal los subordinados saben que no pueden cuestionar en ningún momento las decisiones de sus jefes.

4.- La existencia de muchos niveles jerárquicos en la organización influye ya que si existe una gran distancia entre la alta dirección y los profesionales se producirán pocas ocasiones de interacción entre ellos.

5.- La cobertura de los puestos de alta dirección con profesionales ajenos a la organización en lugar de promover la promoción interna facilita el distanciamiento y la desconfianza entre los distintos colectivos.

Las investigadoras plantean que todos estos factores van creando el clima de silencio ya que cuando los profesionales ven que la toma de decisiones está fuertemente centralizada, que existen pocos canales de comunicación ascendentes sus opiniones no importan  y si los directivos responden a sus planteamiento, cuando se atreven a hacerlos, con resistencias o rechazándolos, interpretarán que hablar es arriesgado e inútil. en ocasiones se puede producir el hecho de que si los directivos no tienen los canales adecuados de comunicación cualquier decisión que tomen a nivel individual: rechazar una propuesta determinada por no considerarla adecuada o no promocionar a un profesional  puede ser considerada como un rechazo a todos los trabajadores y como signo de una cultura en la que debe imperar el silencio organizacional.

Morrison y  Milliken en su estudio sugieren una serie de recomendaciones para evitar que se produzca este fenómeno, ya que una vez instaurado en una organización es muy difícil de vencer, para ello los directivos deben:

1.- Instaurar los mecanismos adecuados para recibir feedback sincero de forma habitual.

2.- Evitar “matar al mensajero” que les transmita malas noticias.

3.- Crear un clima en el que los profesionales puedan expresar libremente sus ideas y que tengan la garantía de que van a ser escuchadas y consideradas.

4.- En los casos en los que ya se ha producido el silencio organizacional puede ser eficaz cambiar de directivos.

 David K. Williams y  Mary Michelle Scott continúan en el  artículo mencionado anteriormente haciendo mención a una reciente encuesta realizada, en el presente año,  por Robert Half Group  que confirma que el problema sigue existiendo. Los profesionales citan, en dicho estudio, los siguientes temores que sienten en sus trabajos:

a).- Miedo a equivocarse. Es el que destacan principalmente.

b).- Miedo a ser despedidos o a parecer que no dedican suficiente tiempo al trabajo si cogen vacaciones. Los datos del estudio mostraban que dejaron  sin disfrutar una media de 11 días de vacaciones en el año 2011.

c).- Miedo a tratar con clientes difíciles.

d).- Miedo a tener conflictos con sus jefes.

e).- Miedo a hablar en público.

f).- Miedo a tener discusiones o desavenencias con los compañeros.

Sólo un 3% de los encuestados declararon no sentir temor en su puesto de trabajo. Estos resultados muestran que la innovación es difícil que se desarrolle en estos entornos.

Los autores de la encuesta destacan que la comunicación clara y en todos los sentidos: ascendente, descendente y horizontal es  la clave para evitar o disminuir la mayor parte de los miedos detectados.

Williams y  Scott proponen los siguientes tres pasos que los directivos deben dar  para lograr que los profesionales venzan sus miedos y sean innovadores:

1.- Aprender a confiar realmente en los subordinados. Potenciar sus fortalezas y su creatividad. Conceder el poder que necesitan para poder realizar adecuadamente su trabajo y transmitirles que se confía que lo utilicen de forma correcta.

2.- Apoyarse en principios, no en políticas para tomar decisiones y definir actuaciones. En lugar de dirigir a través de políticas y reglas considerar la posibilidad de hacerlo a través de unos principios rectores. Los autores destacan 7 como no negociables: respeto, confianza, lealtad, fe, coraje, gratitud y compromiso. Si todos los asumen los profesionales podrían tomar sus decisiones y actuar sin casi necesidad de supervisión o de analizar su desempeño y fundamentalmente sin temor a equivocarse.

3.- Fomentar el que los profesionales experimenten y sean creativos. Un trabajador atemorizado nunca va a arriesgarse a experimentar. En un ambiente de confianza, en cambio los individuos y los grupos aprovechan todas las ocasiones a su disposición para crear nuevos abordaje. Entienden las oportunidades que se pueden obtener de los errores y se sienten lo suficientemente seguros para dedicar toda su energía, creatividad y pasión hacia su organización y sus metas.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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