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Conócete mejor con la ventana de Johari (2ª parte)

ventana-de-joharipor Pilar Torrijos Gijón

 

Hace cosa de dos años publiqué una entrada que tuvo muy buena acogida.

Hoy puedo decir que es el post más visto, leído y compartido de cuantos integran este blog. Lleva por título Conócete mejor con la ventana de Johari, y como puedes suponer le tengo especial cariño.

Si no conoces la ventana de Johari, te recomiendo que antes de seguir leyendo hagas clic en el vínculo anterior y te pongas al día. Es una herramienta extremadamente útil para la vida en general, y ese es principal motivo por el que tiene tanto éxito. Es una herramienta psicológica sencilla, útil y práctica. Haz clic y serán los cinco minutos más aprovechados del día.

Desde entonces, he ido recibiendo peticiones para que ampliase el contenido del post (reconozco que era claro pero escueto). Y aquí está el resultado. Procuraré dar respuesta a las preguntas que me habéis hecho profundizando un poco más en este magnífico modelo.

Lo bueno de la ventana de Johari es que puedes aplicarla en diferentes entornos y situaciones –familiar, social, académico, profesional–; pero a pesar ser tan versátil siempre persigue el mismo fin:

  • ampliar la idea que tienes de ti mismo
  • ser consciente de tu propia personalidad
  • fortalecer vínculos con los demás (las personas que te dan feedback)

¿Por qué dicen que es tan importante conocerse a sí mismo?

Bueno, ésta no es una moda reciente, ya los sabios griegos lo decían: conócete a ti mismo. Y si la recomendación ha llegado hasta nuestros días por algo será.

Conocerte bien es una de las mejoras cosas que puedes hacer por ti. Pensarás ¿qué me puede aportar el autoconocimiento?

En mi opinión, Todo.

Porque si conoces tus fortalezas, las potenciarás; si sabes de tus debilidades, estarás en disposición de hacer algo para cambiar; y si eres capaz de identificar tus emociones podrás manejarlas y controlarlas mejor. Lo cual no significa que las reprimas, sino que al ser consciente de ellas puede aprovecharlas en tu propio beneficio y de los que te rodean.

¿Dirías que te conoces bien?

Si quieres, podemos hacer la prueba ahora mismo.

Por ejemplo, en el próximo minuto ¿sabrías mencionar tres puntos fuertes y tres puntos débiles que te caractericen? (…)  Los segundos son más difíciles, lo sé. Sobre esto tienen mucho que decir los profesionales de Recursos Humanos. A pesar de ser una pregunta de libro, con muchas posibilidades de ‘caer’ en las entrevistas de selección, sólo un pequeño porcentaje de candidatos es capaz de responder con soltura y decisión qué se le da bien hacer y en qué necesita mejorar. Por lo tanto, el autoconocimiento es fundamental, aunque solo sea para poder superar con éxito entrevistas de trabajo.

¿Quién fue Johari?

Johari no es una persona, sino dos.

Esto precisa una aclaración.

Según la wikipedia, la palabra Johari es el resultado de la unión de las iniciales de los nombres de pila de los creadores de la ventana. Joseph Luft (1916–2014) y Harrington Ingham (1914–1995). Si unes las letras en negrita obtendrás la palabra Johari. Así de originales fueron.

DESCUBRE QUIÉN ERES

Según el modelo, cada persona está representada en un diagrama con cuatro áreas o zonas distintas. Estas cuatro áreas son el resultado de combinar dos columnas y dos filas superpuestas entre sí.

Las columnas representan el YO.

Las filas representan a los OTROS, los miembros de un grupo o  de un equipo.

Hay que decir que si bien la ventana de Johari se aplica normalmente a un individuo (Yo) con respecto a un grupo (los otros/los demás), el modelo también se puede utilizar para desarrollar colectivos o equipos de trabajo. En este caso, el ‘Yo’ sería el grupo y ‘Otros’ sería otros grupos o colectivos diferentes.

ventana-de-johari-1

El diagrama simboliza el grado de Información (en la siguiente imagen) que se conoce de una persona, en términos de si es conocida/desconocida por ella misma y de si esa misma información es conocida/desconocida por los demás.

que-es-informacion_1

Cuando ambas variables se cruzan forman cuatro partes que representan las cuatro áreas de la Persona sobre la que se aplica la ventana:

  1. Área Pública
  2. Área Ciega
  3. Área Privada
  4. Área Desconocida

Vamos a ver cada uno de los cuadrantes como si se tratara de tu propia ventana.

1. Tu área Pública

Area pública de la ventana de Johari. Yo conozco – los Demás conocen

También se la conoce como área abierta. Contiene toda la información que has elegido compartir con otras personas.

Puede ser información importante y valiosa o bien insignificante y trivial, depende de ti. Pero lo que la caracteriza es que has decidido hacerla de dominio público.

En este cuadrante las suposiciones no existen. Tampoco las conjeturas. La  información fluye con total tranquilidad y despreocupación. Son aspectos de tu personalidad que te apetece compartir con los demás y éstos responden proporcionando feedback sin mostrar ningún tipo de reparo. Recuerda que la ventana está abierta.

Tampoco es necesario dar información demasiado personal. Lo ideal es encontrar un equilibrio entre lo que tú sabes de otra persona y ella sabe de ti.

De las cuatro zonas, esta área (la pública) es la más dinámica de todas. Aquí se produce el intercambio de información, aquí es donde se fortalecen los vínculos con los demás y donde se produce el autoconocimiento.

Se podría resumir en cuatro palabras: Dar y Recibir Feedback. Y gracias a ello te ves a ti mismo tal y como te perciben los demás.

2. Tu área Ciega

Area Ciega de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás conocen

Este cuadrante abarca lo que desconoces de ti mismo, cosas de las que no eres consciente pero que los demás sí conocen.

En otras palabras, representa todo lo que los demás saben de nosotros pero que no nos dicen.

El área ciega es como el ángulo muerto del YO. Por más que mires, no ves nada. Son palabras, miradas, gestos… información que se nos escapa y de la que no somos conscientes (tics nerviosos, muletillas, gestos recurrentes que nos pasan desapercibidos). Y aunque tú no seas consciente, el grupo sí los percibe y además saca conclusiones de ello.

Aquí también se encuentran aspectos de la personalidad que nadie se ha atrevido a corregirte. ¿Acaso no te pica la curiosidad?

Insisto en esta idea. El área ciega es una gran bola que impide conocerte mejor. La piedra nunca desaparece, siempre va a estar ahí; pero la buena noticia es que se puede erosionar y hacerse más pequeña. De ti depende que tu área ciega tenga el tamaño de un pedrusco o de una piedrecilla.

¿Cómo se obtiene la información que vive en el área ciega?

Preguntando.

En el ámbito laboral es básico solicitar feedback. Sólo así se perfeccionan habilidades, se corrigen defectos y se es más productivo. Vivir en la ignorancia no es que sea muy provechoso que digamos, pero cada persona es dueño de poner sus propios límites. Sólo a ti te corresponde decidir lo que quieres saber y hasta dónde quieres saber (no todos encajamos el feedback de la misma manera).

3. Tu área Privada

Área privada de la ventana de Johari

Yo conozco – los Demás desconocen

También se la conoce como área oculta.Contiene aspectos que no deseas revelar a los demás ni compartir con nadie. Forma parte de tu YO más íntimo y personal.

La información (en forma de hechos, pensamientos, experiencias del pasado, miedos) se mantiene escondida y oculta a ojos y oídos de los demás. Unas veces será por ocultar vicios, para no mostrar debilidad, por vergüenza a que se conozca algún fracaso… y otras veces simplemente por timidez y modestia.

Por ejemplo, si nunca he mencionado a mi círculo de amigos que en la infancia padecí de enuresis nocturna, esa información está bien protegida en mi área privada. Por la razón que sea no deseo darla a conocer. Digo lo mismo que unos párrafos más arriba, cada persona es libre de decidir qué va a contar, cuánto va a revelar, en qué momento y a quién/quiénes. Cada uno tiene su propio ritmo y se debe respetar.

¿Hay que preocuparse por tener mucha información privada oculta a los demás?

Por supuesto que no. Ocurre continuamente. Sobre todo cuando no hay suficiente confianza con el grupo, cuando temes sentirte rechazado o si crees que la información pudiera ser manipulada.

Por lo general, la cosa funciona así: tú compartes información privada y la otra persona te paga con la misma moneda revelando información que está en su cuadrante oculto. Por lo tanto, es lógico pensar que a medida que aumenta el compañerismo y la complicidad con los demás, te sientas más seguro y confiado para hablar de tus sentimientos más profundos. Y ellos contigo.

No todo en el área privada es material delicado. También puede haber información insignificante que aún no has tenido ocasión de contar hasta que por fin se presenta la ocasión de hacerlo.

Se entiende mejor con un ejemplo. Si en el transcurso de una conversación un compañero de trabajo menciona que está valorando la posibilidad de invitar a un cliente a comer en el restaurante X y casualmente tú has tenido una mala/buena experiencia anterior en ese mismo restaurante, lo normal sería ofrecer ese tipo de información para ayudar a la otra persona a tomar una decisión. Es decir, dejas salir información de tu área privada cuando se ha presentado la ocasión propicia. Para ti esa información es insignificante y sin embargo pudo resultar muy valiosa para la otra persona.

 4. Tu área Desconocida

Area desconocida de la ventana de Johari.Yo desconozco – los Demás desconocen

El último y cuarto cuadrante de la ventana de Johari representa al Yo desconocido.

Contiene aspectos de tu personalidad que nadie sabe, ni siquiera tú. Y en realidad lo ignoras porque al no haber vivido determinadas situaciones, no puedes conocer con certeza cuál sería tu reacción y el comportamiento que adoptarías llegado el caso.

En esta categoría del Yo desconocido se incluyen:

  • Habilidades en potencia, talentos y destrezas aún no desarrolladas ya sea por falta de formación o falta de oportunidades.
  • Emociones latentes, sentimientos inexplorados porque no se ha vivido aún la situación propicia para sentirlos.
  • Miedos, fobias o aversiones que una persona no sabe que tiene.

Se podría decir que es algo que está en tu subconsciente –adormecido- y que aún no se ha manifestado esperando que llegue el momento de vivir esas nuevas experiencias.

¿Recuerdas el caso del profesor Neira?

El  profesor universitario que se hizo célebre por intentar impedir la agresión de un hombre a su pareja. Aquel 2 de agosto de 2008 Jesús Neira decidió enfrentarse a un hombre que maltrataba a una mujer en plena calle. ¿Qué hubieras hecho tú en su situación? ¿Hubieras actuado igual? Puede que pienses que sí, que también intentarías impedirlo. Pero es algo que nunca sabrás con certeza a no ser que vivas una situación similar. A lo mejor, contrariamente a lo que piensas, llegado el momento te quedas paralizado, incapaz de poder reaccionar; o te alejas atemorizado, eso no tiene nada que ver contigo. Pues bien, a eso quiero llegar. En realidad tienes una idea de cómo podrías reaccionar ante una determinada situación, pero no puedes saberlo con certeza hasta que por fin lo vives en primera persona.

La información desconocida que de pronto se descubre puede tomar diferentes caminos: (1) hacia el área pública: compartiendo con los demás la información que acabas de descubrir de ti mismo, (2) hacia el área ciega: si es observada por los demás pero no la revelan y (3) camino del área privada: si eres tú el que la descubres y decides mantener oculta.

movimiento_informacion_area_desconocida

PASOS PARA CONOCERTE MEJOR

Vamos a ver paso a paso cómo interviene cada cuadrante en tu propio autoconocimiento.

Paso 1: Deja que te conozcan (área Pública)

Parto de la base de que tienes metas –personales, profesionales, académicas, etc.– Algunas de ellas sabes que puedes lograrlas por ti mismo, sin ayuda de nadie, simplemente con tu esfuerzo y voluntad. Pero también sabes que para lograr otras metas necesitas contar con la colaboración y ayuda de la gente que te rodea.

Bien, pues aquí entra en juego tu área pública.

Cuanto más compartes sobre ti, mejor te conocen.

Cuanta más información das sobre los objetivos que tienes en la vida, más capacidad tienen los demás para ayudarte a alcanzarlos.

Es por esto que moverse en el cuadrante público es esencial para el desarrollo de la persona. En esta área te haces plenamente consciente de tus capacidades, sabes lo que puedes lograr por ti mismo y lo que no, creas confianza, te dejas conocer, consolidas viejas relaciones y comienzas otras nuevas.

Paso 2: Quítate la máscara (área Privada)

¿Te has preguntado alguna vez si la información que mantienes en tu cuadrante privado te resulta útil reteniéndola ahí o por el contario le sacarías más provecho dándola a conocer?

Piénsalo.

Quizá te interese revelar ciertas cosas que ahora tienes bajo llave.

No obstante, el objetivo no debe ser recortar tu área privada hasta dejarla en la mínima expresión. Ya hemos visto que este cuadrante tiene que tener su propio espacio. Guardar secretos es bueno y saludable, actúa como una barrera para protegerte de personas que puedan usar cierta información para hacerte daño.

Por lo tanto, saber discriminar el tipo de información que das a conocer es tremendamente importante. No hay que compartir por el hecho de compartir, ni revelar información privada sin ton ni son, sino que hay que hacerlo con cierto orden y con un propósito. Antes de revelar aspectos íntimos de tu personalidad piensa si va a servir para generar confianza con el grupo o por el contrario podría perjudicarte.

Paso 3: Pide feedback. No temas averiguar qué huella dejas tras de ti (área Ciega)

El cuadrante ciego es el área más improductiva de todas, pero al mismo tiempo es una mina de oro para tu propio autoconocimiento.

Si quieres reducir tu ángulo muerto, involucra a otras personas y pídeles su opinión sobre ti. Pregunta cómo te ven, que te den detalles de tu carácter y del impacto que dejas en ellos. Se trata de averiguar lo que la gente dice de ti cuando no estás presente. Hacer y hacerte este tipo de preguntas es básico para crecer personal y profesionalmente.

Te propongo hacer el ejercicio que encontrarás en este enlace. Para ello necesitarás algunos amigos o compañeros de trabajo. Es un lista de rasgos positivos y negativos con los que podrás confirmar aspectos de tu personalidad que ya sabías y descubrir otros que desconocías. Al recibir retroalimentación sé respetuoso, escucha y reflexiona sobre lo que te han dicho. Es un ejercicio muy revelador. ¡Ánimo!

Paso 4: Escapa de tu zona de confort (área Desconocida)

A estas alturas habrás escuchado infinidad de veces que “salir de la zona de confort te permite vivir nuevas experiencias”. Y es cierto. Salir de tu zona de confort te hará descubrir más sobre ti mismo.

Si no te has puesto a prueba y no te has dado la oportunidad de explorar tus capacidades, nunca sabrás si tenías un talento oculto que podías haber desarrollado.

Todos sentimos cierto miedo e inseguridad frente a lo desconocido. Sin embargo, a medida que vayas experimentando nuevas situaciones, irás observando e identificando rasgos que desconocías tener. Unas veces te los señalarán los demás y otras veces los descubrirás por ti mismo. Según vayan saliendo a la luz irás construyendo una mayor conciencia de ti mismo.

Tras este repaso a las cuatro áreas de la ventana de Johari, hay que mencionar que las líneas que dividen los cuatro cuadrantes son móviles. Imagínate que la línea divisoria es como una cortinilla o un telón que se puede desplazar de un lado a otro. Como resultado, el tamaño de los cuadrantes varía y esto hace que un cuadrante pueda aumentar de tamaño a costa de que otro lo reduzca.

¿Has adivinado ya qué cuadrante conviene tener más grande? Efectivamente es el cuadrante público, que por otra parte es el que más influye en nuestro éxito y desarrollo personal.

Por suerte hay dos maneras de hacer que el área pública aumente su tamaño:

Dando feedback, divulgando y revelando información sobre ti mismo al grupo. Como ves en el primer diagrama, el área pública gana espacio en vertical conforme el área privada mengua.

Buscando la retroalimentación de los demás y siendo receptivo a sus comentarios. En el segundo diagrama el área pública se abre paso hacia la derecha, creciendo horizontalmente y reduciendo el cuadrante ciego.

movimiento_informacion_area_desconocida rediendo_area_ciega_ventana_johari

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CUÁNDO NO UTILIZAR LA VENTANA DE JOHARI

Decía al comienzo de esta entrada que la ventana de Johari puede aplicarse a todo tipo de entornos y situaciones. Y así es. Pero para sacar el máximo provecho a esta herramienta ha de cumplirse una condición: tiene que haber existido un mínimo de comunicación entre la persona (Yo) y el Grupo; la suficiente como para llegar a conocerse.

Porque si no hay un mínimo de confianza entre ambos o el conocimiento entre unos y otros es muy escaso o casi nulo, es más que probable que la ventana de Johari no cumpla su finalidad.

Por lo tanto, se desaconseja aplicar la ventana de Johari en grupos o equipos de trabajo en los que uno de sus miembros es nuevo o acaba de incorporarse al equipo. Y también en grupos de reciente creación donde ningún miembro se conoce entre sí y no ha habido tiempo para compartir información.

En casos así los cuadrantes superiores (abierto y ciego) serían muy pequeños puesto que el grupo tendría un conocimiento muy limitado del nuevo miembro del equipo, y viceversa. Por otro lado, el cuadrante oculto sería el que más espacio ocupara dentro de esa hipotética ventana. De ahí la inconveniencia de aplicar este modelo entre equipos que aún no se han establecido del todo.

Y para terminar, te dejo los siguientes enlaces donde podrás informarte mucho más sobre la ventana de Johari.

Si te ha gustado, comparte. ¡Gracias!

Créditos:
Imagen título: © Ghislain & Marie David de Lossy/cultura/Corbis
Imagen área pública: © moodboard/Corbis
Imagen área Ciega: © moodboard/Corbis
Imagen área Privada: © Wavebreakmedia LTD/Wavebreak Media Ltd./Corbis
Imagen área desconocida: © Arman Zhenikeyev/Corbis

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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El blog del Mando Intermedio está sujeto a una licencia Creative Commons

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Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Soy empático. Bueno, eso creo.

Conócete mejor con la ventana de Johari

Para seguir leyendo:

Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

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La empresa emocionalmente inteligente

empresa-inteligencia-emocional

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Tradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.

Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.

Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o pasiva –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar o sentir.

Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.

Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:

  1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.
  2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.
  3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, el crecimiento sólo es sostenible mediante el cualitativo.
  4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.
  5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.
  6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.
  7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.
  8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.
  9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.
  10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.
  11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.

El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:

√ Responsables
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos

¿Por qué entonces hay tan pocas empresas que sigan este modelo? Las posibles explicaciones que encuentro son:

  • Si partimos del hecho de que la empresa se sustenta sobre la base del negocio y de la compañía, hoy en día nos encontramos con que no hay carreras específicas de rrhh en las que se tome la empresa como un todo y enseñen las relaciones entre acciones y resultados. Es decir, que enseñen la lógica de que tras cada número hay una historia y una causa que lo determina.

¿Cómo ven las carreras empresariales y escuelas de negocio al trabajador? ¿como pasivo o como activo? ¿Y la carrera de derecho? ¿Y psicología?

  • Asimismo hemos llegado a una disociación entre persona y profesional, de tal forma, que el profesional toma decisiones que como persona desestimaría.
  • El hecho de que muchos gestores, “responsables”, gerentes o supervisores, comienzan su trayectoria profesional desde esos puestos, desconociendo la realidad de los puestos que dirigen y, por lo tanto, sin tener experiencia real en lo que “piden” y con una baja autoestima, lo cual les impide rodearse de profesionales válidos y con experiencia que les pueda asesorar en lo que piden.
  • Lo que nos lleva al último punto, una práctica bastante extendida, rodearse de profesionales con el mismo punto de vista, que asumen las directrices que reciben o que temen exponer puntos de vista diferentes, que puedan ayudar al dirigente a tomar decisiones basadas en análisis amplios y proyecciones reales y con plena consciencia de los impactos de las mismas.

Impactos y costes de políticas de rrhh deficientes o perjudiciales para la empresa:

Directos:

a. Descontento y conflictividad laboral
b. robos
c. Alta rotación:

    • Costes de reclutamiento
    • Costes de capacitación
    • Pérdida de experiencia y know-how
    • Baja cualificación y preparación de los que se quedan

d. Baja productividad: merma en la rentabilidad y márgenes de beneficio

Indirectos:

a. Incremento en los costes del dpto. de servicio post-venta y mantenimiento
b. Pérdida de clientes
c. Pérdida de imagen y prestigio (y reputación de la marca)
d. Incremento en los costes del dpto. comercial

Impactos y beneficios de aquellas empresas que han construido culturas y potenciado políticas emocionalmente inteligentes:

Directos:

a. Clima
b. Rotación natural:

i. Productividad, por:

    • Optimización de tiempos
    • Mejora de procesos natural

ii. Rentabilidad: Incremento de márgenes
iii.Competitividad

Indirectos:

a. Fidelización de clientes
b. Incremento de referencias.
c. Ahorro en costes comerciales
d. Ahorro en costes de servicio post-venta y mantenimiento
e. Ahorro en costes de seguimiento y control.

Por todo ello -y más en los tiempos que corren- les invito a que inicien este proceso, invirtiendo y dotando a su empresa de políticas que desarrollen la IE, de forma que sean sus propios colaboradores aliados que les posibiliten la sostenibilidad de la misma, gracias a una alta productividad y una mejor rentabilidad.

¿Cómo empezar?

Reuna a su equipo y comience de forma natural explicando algún pequeño problema que tenga … (al principio, lo más sencillo posible y una vez lo haya analizado usted y hecho todo lo que pide):

Tenemos esta situación … me gustaría contar con vuestras perspectivas y que me ayudéis a rellenar los siguientes interrogantes, solucionar ….:

  • Qué funciona mal o aunque funcione se puede mejorar
  • Cómo afecta (ejemplos)
  • Beneficios que aportaría la mejora
  • Causa original
  • Qué hacer
  • DAFO situación futura
  • etc.

Claves de éxito:

  • Guardarse para sí su solución.
  • Escuche y actúe de secretario y facilitador; en esa reunión sus colaboradores han de ser los protagonistas.
  • Su labor:
    • Supervisar que se hable estrictamente de perjuicios, costes, inversión y beneficios y de soluciones permanentes.
    • Ayudar a que expongan cuantos más mejor: cuantos más puntos de vista mayor profundidad y más amplitud tendrán las conclusiones a las que lleguen.
    • Una vez se decanten por una vía de acción/solución, saque la suya, compárenla abiertamente y decidan de nuevo.
    • Salir con un plan de acción a –máximo- 1 semana vista.
    • Reunirse a la semana y repasar los resultados:
      • Qué fue bien
      • Beneficios derivados
      • Qué se puede mejorar
      • Retos con los que se han encontrado
      • Cómo los han solucionado y superado (o alternativas de solución).
      • etc.
  • Reconocimiento: déles las gracias e intente que alguien más realice otra propuesta de mejora … en el momento en el que comienzan a ver resultados y vean que se les escucha, se ponen en marcha sus sugerencias y hay un mejora visible y reconocida (tanto a nivel de comunicación como de incentivación, en función de ahorros o incrementos de facturación, etc.), la rueda se habrá puesto en marcha.

Es un guión básico. Adápteselo a su lenguaje y a su propia situación.

Tan complejo y tan sencillo como eso para comenzar a implantar un tipo de cultura emocionalmente inteligente, abra los canales de comunicación. Arriésguese y compruebe por sí mismo los impactos y los beneficios de realizar un ejercicio de este tipo.

En resumen, para que una empresa sea rentable y productiva de forma emocinalmente inteligente, tan importante como tener en cuenta la parte del negocio (facturación, rentabilidad, productividad), es la de dar la importancia que tiene a la compañía, a los profesionales que posibilitan su sostenibilidad y consecución de metas y objetivos.

——
Artículo base escrito y publicado el 1 de Octubre, 2009 en El portal de la inteligencia emocional y publicado en diferentes entradas -categoría Motivación y Productividad.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

Liderazgo: Pensamiento positivo Vs Acción positiva

Seguir leyendo:

Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común.

La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

valentia2Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Una de las emociones que más pueden bloquear a la hora de desarrollar el liderazgo y nuestro “autoliderazgo” es el miedo, con los impactos que puede tener en innovación, seguir mejorando o ante un cambio. Es, asimismo, importante ser conscientes de que el miedo puede ser hacia lo “positivo” y este puede ser más difícil de identificar que el miedo hacia lo “negativo” y, por lo tanto, trabajar sobre él, por la aparente contradicción y paradoja que conlleva (¿miedo al éxito, a la prosperidad, a …?).

Una de las cuestiones que más me sorprendió de mi mísma, fue descubrir mi “miedo al éxito”, entendiendo como éxito, el reconocimiento de mis teorías.

¿Por qué? en mi caso concreto, tengo identificadas 4 causas:

1. Perfeccionismo: Coherencia y compromiso con lo que predico, lo cuál para una persona de mis características, es tremendo y soy humana. La responsabilidad es mucho menor si me muevo en un círculo que me conoce. ¿Solución? mi ego, me humaniza, me hace bajar a tierra:

En el webinar que imparti el jueves pasado (Crónica de un “webinar”: Comunicación 2.0 ó Diálogo), me lo había preparado, según yo, como en la vida, excepto por un pequeño detalle y justo ese sucedió.

Solución: compartir la experiencia.

Aprendizajes:

1. La próxima ocasión, preguntar cuándo es mejor subirla y, en todo caso, subir la presentación por la mañana.

2. Llevar mi habitual hoja de ruta (esquema de los hitos por los que quiero pasar).

3. Si aún así, todo falla, explicarlo y pedir tiempo.

Y un 4º de regalo: otra circunstancia que se puede dar en los webinars.

Compartir la experiencia me ayuda a superar el momento, darme cuenta de que a todos nos pasa y, sobre todo, a sumar más aprendizajes a mi experiencia.

Es una buena vía de aprendizaje, aunque prefiero otras más suaves. La experiencia nos enseña que la CAUTELA, es una buena cualidad a desarrollar, como antesala a la prevención de situaciones potencialmente conflictivas y la base de la cautela se encuentra en la indagación y las preguntas.

2. Ego: el éxito puede hacer ¿subir? el EGO (no tenemos más que ver a lo que sucede con las personas que lo tienen -éxito, en general) y, por experiencia sé, que cada vez que me subo al carro del Ego (complacencia, pensar que he tenido en cuenta todas las variables ..), me encargo de “bajarlo” rápidamente ¿cómo? presentándose Murphy con la posiblidad con la que no había contado (otros nombres para Murphy: Saturno, “mala suerte” …):

Ayer, por ejemplo, fui a comer casa de una amiga. Fui en tren de cercanías. Tengo un bonoticket para una zona concreta y, al llegar a la estación con la hora clavada, ni pregunté y pensé, si no es, me lo cobrarán en el tren y listo. De hecho tuve que hacer trasbordo en Chamartín, hubiera tenido tiempo pero estaba tan convencida que ni me lo plantee.

No había contado con que ahora ya no hay cobradores, sino inspectores y que ponen multa. Salí del tren con una multa.

Y aquí he de decir, que me sorprendió muy agradablemente la inteligencia que mostró y el trato que recibí del inspector. Me puso una multa que yo considero justa e inteligente, para que la próxima vez me acuerde: un poco más de lo que me hubiera costado si hubiese sacado el ticket (y además encantada de salir tan bien librada).

Desde aquí felicito ese tipo de actuación en ese profesional de Renfe de Cercanías.

Aprendizaje añadido, para prevenir hay que PREGUNTAR, no basta con que ellos informen, que seguro por algún lado tenían la información. Si no me llega, he de habituarme a preguntar.

3. Es más cómodo que te guíen: para guiar hemos de ir comprobando (explorando) y descubriendo según se van presentando las circunstancias, las 4 PRs que llamo: Una vez identificado un comportamiento mejorable … PRobar, comPRobar y PRacticar y es muy probable que hasta que das con un comportamiento que te lleve a resultados óptimos, en ese probar y comprobar, te lleves alguna sorpresa y, para que sea lo más agradable posible, la 4ª, PReguntar.

Por eso, considero tan positivo la observación y el preguntar, para descubrir y explorar comportamientos y frases, en mí y en otras personas, que ayudan a abrir puertas al autoliderazgo y poder ir recabando un “manual de referencias comportamentales ante situaciones inesperadas”, que nos faciliten los resultados.

Y, la 4ª, me la dejo para mí.

En resumen:

  1. Miedo y Éxito: es posible tener miedo hacia lo positivo y, a través ese miedo, “hackear” posibilidades de conseguir lo que deseamos, lo cual, a la postre, es lo que cada uno sentimos como éxito.
  2. Identificación y escenarios: este miedo se puede “materializar” en forma de “techo de cristal”, situación en la que una persona se queda “atascada” y no sabe porqué y, una vez que lo sabe, en forma de “Ley de Murphy”.
  3. Recursos internos > Red de seguridad y apoyos: para encauzarlo y superarlo a mí, me ha venido bien identificarlo con nombres y apellidos, para desarrollar los recursos internos y tener “mi red de seguridad” preparada: los apoyos (entendiendo por apoyos la red de personas que nos ayudamos a seguir adquiriendo experiencia, fijando claves de “cautela” y claves de éxito).
  4. Recursos externos: los recursos externos más eficaces para contar con dichos apoyos han sido las preguntas y, acompañándolas, la rectificación, el pedir disculpas y el agradecimiento.

Por supuesto hablo desde mi experiencia, por lo que siempre serán bienvenidas nuevas experiencias, ideas y sugerencias.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Tres buenos efectos de la Inteligencia Emocional sobre tu comportamiento.

3 efectos de la Inteligencia Emocional sobre tu comportamiento.
Por Jennifer Delgado.
Rincón de la Psicología.

Emotional IntelligenceDesde que en 1995 Daniel Goleman popularizase la Inteligencia Emocional, muchos estudios se han realizado para intentar desvelar el alcance de este concepto. Una de las investigaciones más interesantes se llevó a cabo en Oriente Medio e incluyó a más de 400 directivos que desempeñaban diferentes cargos dentro de sus organizaciones.

Los investigadores concluyeron que la Inteligencia Emocional podía predecir con una fiabilidad del 58% las probabilidades de tener éxito en la carrera profesional.

Otro estudio realizado en Canadá con 372 estudiantes universitarios, constató que el 80% de los alumnos que habían alcanzado buenas calificaciones también tenían una elevada Inteligencia Emocional.

Sin embargo, el hecho de que la Inteligencia Emocional esté vinculada al éxito y, de cierta forma, lo facilite, es tan solo una de las múltiples repercusiones de esta competencia ya que en realidad sus tentáculos se alargan a muchas otras esferas de nuestra vida e inciden en nuestro comportamiento.

¿Cómo influye la Inteligencia Emocional en nuestro día a día?

1. Nos ayuda a tomar mejores decisiones

Las emociones pueden sernos de gran ayuda cuando nos enfrentamos a un problema ya que pueden advertirnos de un peligro y hacernos asumir una postura más cauta. Sin embargo, a veces se convierten en un obstáculo, sobre todo cuando no guardan relación con la situación que debemos enfrentar. No obstante, la Inteligencia Emocional nos ayuda a tomar mejores decisiones, así lo desveló un estudio realizado en las universidades de Yale y Toronto.

Estos investigadores idearon un experimento muy curioso: hicieron que algunas personas se sintieran ansiosas al pedirles que prepararan un discurso improvisado. Luego, les preguntaron si estarían dispuestas a apoyar un proyecto de una clínica de salud.

Los resultados mostraron que las personas con mayor Inteligencia Emocional eran más conscientes de que la ansiedad que experimentaban no estaba relacionada con la decisión que debían tomar. Por eso, el 66% dio su apoyo al proyecto pero solo el 7% de quienes tenían una escasa Inteligencia Emocional lo dieron.

Lo que sucede es que, al contrario de la creencia popular, una buena toma de decisiones no implica eliminar las emociones porque estas también son una fuente de información ya que actúan como marcadores somáticos. La clave está en descubrir de dónde provienen esas emociones, qué las causa y saber cómo pueden influir en nuestra percepción del problema.

2. Nos hace confiar en los demás

Aunque en los últimos años la desconfianza se ha puesto de moda y ha llegado a instaurarse como un patrón de comportamiento social, lo cierto es que confiar en los demás tiene múltiples beneficios. Se conoce que la confianza no solo nos hace más felices e incrementa nuestro nivel de satisfacción sino que también está vinculada a una mejor salud física y a una mayor propensión a emprender nuevos proyectos.

Ahora un estudio realizado en la Universidad de Oxford nos desvela que las personas con Inteligencia Emocional tienden a confiar más en los demás. Estos investigadores están convencidos de que la clave se encuentra en su capacidad para empatizar y detectar con rapidez las características más positivas de las personas con las cuales se relacionan. ¿Por qué?

Por una parte, la Inteligencia Emocional les ayuda a formarse una imagen bastante precisa de la persona que tienen frente y esto les ayuda a minimizar la incertidumbre permitiéndoles adoptar una actitud más abierta. Por otra parte, la Inteligencia Emocional también implica cierto grado de autoconfianza, la cual, indiscutiblemente, se proyecta sobre los demás.

3. Disminuye el estrés

Numerosos estudios han encontrado una correlación positiva entre la Inteligencia Emocional y niveles de estrés más bajos. Por ejemplo, investigadores de la Universidad de Cincinnati reclutaron a 200 personas y las sometieron a diferentes tareas que generaban distintos grados de estrés. Así pudieron apreciar que quienes tenían una mayor Inteligencia Emocional también se estresaban menos. La clave radica en que estas personas ponen en práctica estrategias de manejo del estrés muy efectivas que le permiten regular la intensidad de las emociones negativas y controlar sus efectos.

Un estudio aún más interesante realizado en la Universidad de Yale fue un paso más allá para descubrir cómo responde el organismo de las personas emocionalmente inteligentes ante el estrés. En esta ocasión los investigadores pudieron notar que incluso ante situaciones estresantes, estas personas presentaban niveles más bajos de cortisol (la hormona del estrés) y una presión arterial más baja.

Esto nos indica que enfrentar los conflictos y problemas recurriendo a la Inteligencia Emocional realmente nos ayuda a paliar los efectos del estrés, incluso a nivel físico y aunque no seamos conscientes de ello.

¿La Inteligencia Emocional se puede desarrollar?

La Inteligencia Emocional es un conjunto de competencias que nos permiten reconocer y regular tanto nuestras emociones como las de los demás. Eso implica que no se trata de una habilidad innata sino que se puede desarrollar a lo largo de la vida. De hecho, existen cursos de Inteligencia Emocional en los cuales se trabajan diferentes habilidades. Lo mejor de todo es que con estos talleres no solo se logran resultados muy rápidos sino que estos son estables a lo largo del tiempo.

No obstante, si decides apostar por alguno de estos cursos, será mejor que te cerciores de que son impartidos por una universidad o centro psicológico acreditado ya que estos temas son pasto fácil de los gurús que promueven recetas facilonas y sin fundamento científico.

La mayoría de estos cursos le dedican algunas horas al análisis del concepto de Inteligencia Emocional y sus pilares fundamentales para después pasar a las actividades prácticas, donde te enseñarán a detectar tus emociones y sus causas así como a manejarlas para sacarles el máximo provecho. Desde el punto de vista social, se trabaja la empatía y la capacidad para enfrentar los conflictos sin que las emociones negativas se desborden.

Fuentes:

  • Carl, N. & Billari, F. C. (2014) Generalized Trust and Intelligence in the United States. PlosOne; 9(3).
  • Freedman, J.; Morrison, J. & Olsson, A. (2010)Leadership Success and Emotional Intelligence in theMiddle East. 6 Seconds.
  • Gerald, M. et. Al. (2006) Emotional intelligence, personality, and task-induced stress. Journal of Experimental Psychology: Applied; 12(2): 96-107.
  • Parker, J. et. Al. (2004) Emotional intelligence and academic success: examining the transition from high school to university. Personality and Individual Differences; 36(1): 163-172.
  • Salovey, P. et. Al. (2002) Perceived Emotional Intelligence, Stress Reactivity, and Symptom Reports: Further Explorations Using the Trait Meta-Mood Scale.Psychology & Health; 17(5): 611-627.

Escrito por Jennifer Delgado

22 de julio de 2014

4. Licencia del contenido.

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Fuente: Rincón de la Psicología   

Imagen: Emotional intelligence  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

8 tipos de inteligencias

¿Cómo serán los altos directivos de los próximos cinco años?

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La organización sin límites, la organización virtual

Por Virginio Gallardo

El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll:

“Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.

La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.

Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.

Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más  rápidas.

La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.

La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:

  1. Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
  2. Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
  3. Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para  innovar y para la mejora continua.
  4. Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
  5. Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.

Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.

La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:

  1. La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
  2. La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
  3. La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
  4. Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
  5. Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.

Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.

Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.

Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:
Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña
La organización que aprende: 10 claves
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
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Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Por Virginio Gallardo

Desde la guardería hemos sido duramente entrenados para memorizar, para ser ordenados, para no cometer faltas de ortografía o resolver funciones matemáticas… Enseñanzas que más tarde se complementaron con una especialización técnica profesional.

Pero se  olvidaron de enseñarnos aspectos básicos sobre nuestra motivación y emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad en función del filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, de nuestra capacidad de cambiar, de crear y adaptarnos a nuestro entorno cambiándolo.

“Es tan importante saber que no sabemos.”

La psicología (especialmente la denominada psicología positiva) en los últimos años nos está dando pistas sobre cómo estos aspectos tan relevantes para nuestro éxito profesional, como la creatividad y la innovación, extrañamente se relacionan con nuestro éxito personal y nuestra felicidad.

El reto de nuestro siglo es reinventarse

Poco a poco la experiencia y el conocimiento que habían sido tradicionalmente considerados las claves del éxito profesional han sido relegados a un segundo plano por otro tipo de características personales que se consideran más relevantes.

Mclleland, el padre de las competencias, nos ayudó a entender que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias. Daniel Goleman nos mostró que la inteligencia que contaba para el éxito no era la inteligencia general sino la inteligencia emocional y que las emociones tienen un enorme impacto en nuestro éxito social.

Pero están siendo otros grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, desde corrientes como la Psicología Positiva,  los que nos muestran cómo nos enfrentamos a nuestra realidad más compleja y sobre nuestra capacidad de adaptación al entorno: la resiliencia.  Este tipo de cualidades lo que permiten es no tanto “ser un buen profesional”, sino cómo “poder seguir siendo un buen profesional”, probablemente la cualidad más valiosa de la era de la innovación.

La psicología en los últimos años está centrándose en este tipo de cuestiones que tiene que ver más con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más creativa, productiva y tenga más sentido.

Las claves del éxito profesional en la era del cambio continuo están relacionadas con la innovación de nuestro entorno, con nuestra capacidad de adaptación personal para llevar nuevas ideas al terreno de la realidad: la principal característica del liderazgo.

La psicología positiva

El estudio de la motivación y la emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad, está dando pasos agigantados en la última década.  Entre los múltiples conceptos que hay detrás de estos paradigmas es interesante destacar dos conceptos muy relacionados entre sí: la resiliencia y el optimismo (pensamiento positivo).

La resiliencia  es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resiliencia tiene que ver con aspectos como expectativas, sensación de control (locuscontrol interno), autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos como el sentido de la vida.

Es decir, depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de forma positiva las emociones, como un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones. Este concepto está estrechamente relacionado con el denominado pensamiento positivo u optimista.

Las personas que poseen este pensamiento positivo son más creativos, les resulta más fácil encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos) y ellocus de control interno y  la confianza en uno mismo además les protege en mayor grado contra los problemas, pues los orienta más a la acción.

Ser positivo es útil

Las emociones positivas, tal y como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Un profesional, un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que pueden hacer lo que se propongan, y eso les hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del “nada tiene remedio”: las ideas y la acción son la clave de la innovación.

Pero son optimistas inteligentes, conscientes de la realidad y saben que, a veces, moverse implica riesgos: los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no esperan a que el azar les ayude.

El optimista realista ve la realidad tal cual es, no se pone vendas en los ojos por el miedo. Esto le permite trabajar para que sus circunstancias cambien a mejor, le es más fácil avanzar al ritmo de su sociedad, pues analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado, es más probable que mire al futuro y crea en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otra forma. Son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.

Este tipo de pensamiento potencia la felicidad, tal como está enfocando más recientemente la psicología, centrada cada vez más en el desarrollo de las capacidades humanas y el crecimiento personal, que depende en buena parte de este pensamiento positivo y del flow en  palabras de Csikszentmihalyi.

Creatividad, innovación, felicidad, crecimiento personal y optimismo son conceptos relacionados. Progresar profesionalmente, nuestra capacidad para crear, innovar, puede ser curiosamente una de las claves para ser más felices como personas… Extrañas cosas que quizás nunca nos hayamos planteado, que quizás nunca nos enseñaron. 

  • Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
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La principal barrera de la innovación está en la mente del directivo
Nadie conoce a nadie: The leadership code
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
Seguir leyendo:
¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?
Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico
Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?
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10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

Por Virginio Gallardo

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1- Cambiar la percepción sobre la incertidumbre

Para algunos la incertidumbre es incomoda, da miedo.

Para otros cuanto más incertidumbre más excitante es la vida.

A veces acertar sólo consiste en cambiar la mirada.

2- Entender la caducidad del entorno

Las reglas del management de nuestras empresas se vuelven obsoletas

Se convierten en peligrosas para la competitividad de la empresa.

Lo que sabemos del pasado cada vez sirve menos para predecir el futuro.

El mundo pertenece a los que fijan menos la mirada hacia atrás sin perder las referencias.

3. Entender  la nueva  naturaleza de las organizaciones

La democratización del valor de las ideas implica dar menos valor a la pirámide más al talento.

Antes el poder lo tenía el que sabía. Ahora el poder lo tiene el que comparte.

El reto no es implantar tecnologías,  tecnologías sociales o nuevos organigramas.

El reto son los nuevos valores, un nuevo liderazgo distribuido y la gestión del talento.

4-Dar importancia a lo intangible

La Fórmula de Fracaso:

– dar sólo importancia a lo que se contabiliza “lo que tiene precio”

– y menospreciar lo que tiene valor “intangibles”.

En la vida como en la empresa lo realmente importante a menudo no se puede medir.

5. Asumir la responsabilidad del cambio personal

El éxito tiene muchos nombres pero el principal  “locus de control”:

– reconocer nuestra responsabilidad para hacer que las cosas sucedan

– apropiarse del rumbo de nuestra vida.

6. Asumir las bases de la reinvención profesional

La humildad es condición básica para el desarrollo, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para aprender y provoca la curiosidad.

La curiosidad es una competencia básica, madre de la creatividad, la innovación y el conocimiento .La curiosidad retrasa el envejecimiento profesional

7. Aprender, desaprender, transformarse

Permanecer curioso, dedicar mucha energía a reinventarse, reconocerse siempre en estado beta.

Pero, pensar de forma estructurada a largo plazo pero fluir y dejarse llevar por lo inesperado,…

Aprender es transformación, desaprender también.

8.Reinventarnos con propósito

El reto más complejo y apasionante consiste en convertirnos en quienes queremos ser.

Aunque a veces el reto es simplemente averiguar quién queremos ser 🙂

Si quieres un trabajo que te guste lo más seguro es crearlo tú, crea las circunstancias.

No es lo más fácil, es complejo un deporte de riesgo asúmelo

9. Asumir el cambio con coraje

Liderar es cambiar y inevitablemente trae enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer lo conocido o simplemente sus privilegios.

Liderar es fracasar, es luchar  y equivocarse

Lo único  imperdonable es cometer dos veces el mismo error. 🙂

10. Elige, que no decidan por ti

Finalmente, el dilema es adaptarse o ser el cambio ¿Tú eliges?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
¿Seguir leyendo sobre este tema?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Los 4 Cuadrantes del Cambio

La principal resistencia al cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

La incertidumbre del cambio

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¿Cómo está aplicando su visión?

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por Peter Winick @PeterWinick

Cada líder de pensamiento y cada autor tiene una visión para el éxito; de hecho, todos los negocios de éxito tienen una visión. Muchas veces, la energía y el esfuerzo se gasta en el debate, la elaboración y la puesta a punto de la visión para asegurarse de que todo es perfecto. Esa visión está integrada en los programas de marketing y comunicación de la organización, así como en la formación y el desarrollo de los empleados. Pero, ¿que pasa luego? Bueno, por lo general es hora de volver a los negocios – escribiendo, conversando, actuando en finanzas, operaciones, ventas, marketing, gestión de proveedores, tecnología, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.

Lo que no se hace de manera eficaz es aplicar esa visión para conseguir el éxito, que por definición es una concepto demasiado grande y de alto nivel comparado con las situaciones del día a día que son mucho más específicas y de naturaleza táctica. Los líderes de opinión y los autores que pueden aplicar la visión que han elaborado a sus actividades de todos los días tienen una enorme ventaja. Integrar y aplicar su visión y utilizarla como una guía de sus actividades los ayuda a reconocer sus prioridades de manera más eficaz y a mantener su estrategia, su visión y sus objetivos alineados.

Una visión no tiene utilidad en la práctica de todos los días, independientemente de lo brillante o audaz que sea, si no se puede utilizar como una lente o un filtro para ayudarle a tomar decisiones, o sea si hacer A es una opción mejor que hacer B. Esto a menudo es tan simple como preguntarse cuando nos enfrentamos a opciones y elecciones (que es lo que todos hacemos a cada momento de cada día), cuál es la opción mejor en relación a la visión que hemos desarrollado.

Una visión es una representación bien articulada de a dónde se quiere ir y lo que debe y no debe hacerse para llegar hasta allí. Cada día nos encontramos cada vez más cerca o más lejos de lograr esa visión. Esto ocurre como resultado de asegurarse de que lo que usted está haciendo en las actividades diarias está ayudando a llegar a ese destino que quiere alcanzar. Utilice su visión como una herramienta para ayudar a asegurarse de que usted está en ese camino. Tal vez no sea la razón por la cual ha construído esa visión pero en realidad es una gran forma de llevarla a la vida diaria como una herramienta viable en la operación.

Publicado en Thoughtleadershipleverage.com. Post original aquí.

Traducción de Mariano Ramos Mejía

¿Seguir leyendo sobre Visión?:

¿Que es la Visión Estratégica?, por Mariano Ramos Mejía

No te olvides de la visión, por Andrés Ubierna

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?, por Santi García

Visión estratégica y predicción, por Mercedes Hortelano

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My business, your business, God business…

Por Andrés Ubierna

No todo problema o desafío que enfrentamos en nuestro trabajo y en cualquier aspecto de la vida, tiene una solución operativa que dependa sólo de nosotros. Decía un viejo amigo de trabajo: “El éxito, my friend, depende de tres factores… my business, their business, God business”.

Encarar la vida con una cierta filosofía que nos permita perseguir el éxito incluyendo en el menú la posibilidad de no lograrlo, ya que no depende sólo de nuestros actos y competencias, nos ayuda ascender hacia la cima honrando nuestros valores en el intento, como un arnés esencial, de manera que si no logro el éxito, al menos puedo garantizar que sí voy a lograr el éxito más allá del éxito: estar en paz conmigo mismo. Esto sólo depende de mí.

Hay dolores que se pueden resolver y hay otros que no está en nuestras manos no experimentarlos.

Dolor y sufrimiento son para mí dos cosas diferentes. El sufrimiento surge de una reacción ante el dolor físico o emocional, más o menos intenso, que trae la propia experiencia vital.

El sufrimiento se resuelve en la paz que siento cuando consigo aceptar sin resignación lo que está pasando y que me duele, darle un sentido, y poner mi energía para perseguir, sin rendición y con desapego, el sueño que anhelo.

De hecho, esta postura existencial aumenta la probabilidad de éxito, ya que en lugar de poner la energía en una pelea inútil con lo inexorable, permite dedicarla en aquello sobre lo que sí es posible elegir.

Para reforzar algunas de estas ideas, preparé este video… que lo disfrutes!

La fórmula para sufrir… y para dejar de hacerlo from Andres Ubierna on Vimeo.

Solución esencial a todo problema:
PAZ = Perseguir lo que quiero sin rendirme y aceptar lo que pasa sin resignarme.

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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El proceso de Planeamiento: la Definición del Éxito y la Visión Compartida

Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento. Recordemos que comenzamos por el mapa del recorrido y luego nos detuvimos a realizar un análisis situacional. Hoy corresponde reflexionar sobre el éxito, que es lo que consideramos éxito y cómo podemos generar una visión compartida del mismo.

Segundo paso: La definición del Exito

Un segundo paso, totalmente complementario del anterior, es el de la construcción de una definición compartida del éxito, tal como lo imaginan los propietarios o los principales niveles de conducción de una empresa. A nivel individual, personal, podemos relacionar nuestros propios conceptos en relación con nuestro medio para socializarlo y construir un camino que nos lleve hacia nuestros objetivos.

En realidad no se pretende llegar a una definición del éxito desde un punto de vista filosófico, donde probablemente nunca alcanzaríamos un acuerdo absoluto entre distintas personas. Porque seguramente habrá tantas definiciones del éxito diferentes, aunque lo sean levemente, como personas consultemos.

Justamente por ello es que se trata de consensuar entre los principales actores, o participantes del proceso, una visión compartida de lo que las distintas personas interpretan como éxito, para tener un marco general que contenga y guíe nuestros propósitos.

Es entonces una manera de clarificar ideas y formas de pensar, reconocer que en la ejecución de los negocios pueden llegar a crearse situaciones de oposición o de resistencia.

Examinemos algunos ejemplos que encontramos todos los días en nuestra actividad.

Si la definición del éxito de uno de los propietarios o gerentes de una empresa es la de constituir a la misma en el líder del mercado, mientras que la de otro socio o gerente es la de ocupar una situación secundaria, por ejemplo la de primer imitador del líder, esta situación conducirá tarde o temprano a conflictos de poder, dado que las partes – que no han clarificado sus objetivos – tratarán de alcanzar lo que en su conciencia es lo más importante (y lo harán inclusive pensando en el beneficio del otro que piensa diferente), persiguiendo objetivos disímiles e incluso totalmente opuestos, que irán llevando a la empresa a una situación de conflicto primero e inmovilidad después.

Incluso a nivel personal si pensamos objetivos en general, sin haber reflexionado profundamente en lo que queremos alcanzar y definir el alcance de esa nueva situación, nuestro rumbo se convertirá en incierto, titubeante, y no será de extrañar si por el camino se abandonan o reemplazan objetivos.

Todos los días asistimos a discusiones entre socios producto de la falta de clarificación y consenso de las distintas posiciones particulares. Todos los días vemos personas con excelentes ideas que conservan para realizar “alguna vez” aunque mucho tiempo haya pasado desde que fueran formuladas, en general, en forma entusiasta.

De esta forma, las empresas se debaten entre los Directores de Operación que, basándose en una cuestión de productividad de fabricación, trabajan para hacer stocks que los Directores de Comercialización no pueden vender, mientras éstos últimos concretan negocios que la producción no llega a realizar a tiempo.

El desarrollo de una visión compartida es fundamental para la concreción de un proceso de planeamiento y, en general, para cualquier proceso de crecimiento.

En toda empresa es posible distinguir las distintas especializaciones funcionales, cada una con su propio lenguaje y sus propios objetivos, interactuando y muchas veces combatiendo entre sí, tal como podemos ver en el gráfico siguiente en el que hemos ejemplificado puntualmente con las áreas de Administración, Operación y Comercialización.Mickey

Lo que se observa en el gráfico es de qué manera se relacionan los distintos sectores de la empresa y sus distintas maneras de aproximarse al problema y reconocerlo, desde distintas perspectivas, y con diferentes herramientas.

En primer lugar debemos recordar que, como dijimos anteriormente, cada uno de los sectores tiene un lenguaje propio (podríamos decir un enfoque o “deformación” profesional), que es su identificación primaria y que está relacionado con las características de las funciones desarrolladas.

Este lenguaje, que puede interpretarse como el de “los iniciados” en determinada actividad, es propio de la zona de cada sector que en el gráfico no se encima con las otras y que es el necesario para que cada uno pueda desarrollar su actividad específica. También es lo que cada participante o grupo específico agrega como valor al conjunto desde su perspectiva y formación puntual.

En las zonas donde se empalman los sectores se muestran las relaciones entre los mismos. En principio se relacionan de a dos: Administración con Comercialización, Administración con Operación, Comercialización con Operación. Para esta relación establecen lenguajes comunes y pautas determinadas para producir esa comunicación. En estas áreas se “concede”, se “negocia” se explica la diversidad de los puntos de vista y se llega a acuerdos.

Pero es en el centro donde, como vemos, se encuentran todos los sectores, y es donde se desarrollan lo que se llama la Visión Compartida. Este es el lugar donde finalmente se acuerda y se crea entre todos los participantes del proceso, interactuando la totalidad de los componentes de la organización o el proceso de que se trate, estableciendo los objetivos del conjunto y desarrollando por lo tanto la Visión de la Organización como un todo.

Es justamente esta zona la que debe fomentarse y ampliarse para crear organizaciones más abiertas al cambio y más proclives a relacionarse con el medio, más atentas a las oportunidades y con mayor reconocimiento de la labor que realiza cada uno de sus componentes. Es también el área donde la empresa define su “cultura” que la diferencia de otras y le permite agregar valor al medio en el que se mueve y con el que interactúa. En definitiva, es misión del líder del proceso, el ampliar cada día el área de Visión Compartida y clarificar en el pensamiento de las personas que interactúan en el proceso una definición de éxito conjunta, donde cada participante cede algo para ganar una posición superadora.

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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