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Ejecución del plan estratégico: los 4 equilibrios del éxito

por Juan Marcos Jordi Pons

Llevar la estrategia a la práctica no es tarea fácil. Nuestros consultores lo saben por experiencia. El éxito de la implementación de todo plan estratégico depende, en gran parte, de encontrar el punto de equilibrio entre las diferentes tensiones que surgen en el momento de llevarlo a cabo. Hablamos de equilibrio entre meta y objetivos a corto plazo; entre autoridad vertical y capacidad de decisión individual; entre capacidades personales y obtención de resultados inmediatos; y entre disciplina y creatividad.

Analicemos cómo afecta al proceso de implementación estratégica cada una de estas tensiones.

1. Meta vs. exigencia a corto plazo

La visión de un futuro mejor es imprescindible para generar en las personas la motivación necesaria para asumir el compromiso y el esfuerzo que todo cambio requiere. Se trata de ofrecer una explicación clara e inspiradora de por qué el cambio es necesario y de los beneficios que tendrá alcanzar la meta marcada. Por su parte, los objetivos a corto y medio plazo proporcionan la orientación necesaria para avanzar en la buena dirección y generan la motivación que hace falta para esforzarse al máximo en el día a día. Pero la una sin los otros o la exigencia a corto sin una meta clara, derivarán con toda seguridad en situaciones indeseadas como la de avanzar sin confianza en llegar al destino deseado o la de no encontrar sentido al esfuerzo requerido.

 

2. Autoridad vertical vs. capacidad de decisión individual

Cuando los empleados de una organización sienten que pueden tomar decisiones que afectan de forma relevante al proceso de cambio, se produce una energía muy positiva que favorece el compromiso, el esfuerzo y la aportación de ideas. Pero si no existe una coordinación superior, se corre el riesgo de que los distintos departamentos avancen entusiasmados en distintas direcciones. La situación contraria, que sería la de unas instrucciones tan precisas y autoritarias que no dejen margen de decisión a las personas, puede derivar en desmotivación, con las consecuencias de falta de compromiso y falta de esfuerzo. Se hace pues necesario hallar el punto de equilibrio adecuado entre la autoridad vertical y la capacidad de decisión individual que se otorga a los empleados.

 

3. Desarrollo de capacidades vs. obtención de resultados.

Muchos planes estratégicos incluyen cambios radicales en los modos de trabajo de la organización, planteando durante su implementación la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. Pero en ocasiones, la presión por la obtención de resultados a corto plazo es tan intensa que la organización se ve forzada a intentarlo con las capacidades existentes. En este sentido es importante identificar las necesidades y darles la respuesta adecuada, sin perder de vista los resultados que exige el día a día.

 

4. Disciplina vs. creatividad.

La creatividad forma parte de toda buena estrategia. El miedo a que la disciplina ahogue la creatividad es a menudo la razón por la que algunos directivos deciden dar total libertad a “los creativos”. La creatividad sin límites puede llevar, en el mejor de los casos, a ideas y soluciones totalmente innovadoras que funcionen, pero también se corre el riesgo de caer en el caos. En realidad, creatividad y disciplina no son mutuamente excluyentes, pero esta tensión puede ser la más difícil de poner en equilibrio.

 

En definitiva: por bien formulada que haya sido una estrategia, sus posibilidades de ser implementada con éxito son escasas si no se tiene en cuenta el equilibrio necesario entre las distintas fuerzas y tensiones que se pondrán en funcionamiento durante su puesta en práctica.

Ejecutar el plan estratégico con éxito requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la obtención de resultados a corto plazo y la implementación de los cambios fundamentales que perdurarán en el tiempo.

El acompañamiento de especialistas con experiencia directiva en estos procesos de cambio maximiza las posibilidades de éxito, porque aplican conocimientos y métodos de trabajo probados y la visión experimentada que han adquirido en procesos anteriores en los que ha participado.

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Fuente: «Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions» artículo de Simon Horan y  Michael Connerty publicado en Harvard Business Review.

Publicado en transForma Partering. Post original aquí.

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Si el líder no cambia, menos lo hará la organización

El cambio exitoso requiere una transformación personal

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados excepto en sí mismos.

Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch , “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

Un autoexamen

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia”, que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad. No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”. Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente.

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Daniel Goleman: «El remedio universal es la compasión»

El psicólogo defiende el «mindfulness» en la escuela para mejorar la atención y el aprendizaje y avanzar en igualdad

por M.Carneiro

Antes que gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman (Stockton, Estados Unidos, 1946) fue redactor científico de The New York Times y profesor de psicología en Harvard. Mañana lo esperan en Lyon, pasado en Madrid, el jueves en Utrecht y ayer fue la estrella del Five Inspiration Forum, un encuentro sobre liderazgo y motivación que reunió en A Coruña a 1.500 profesionales. En una sala sin ventanas, pegado a un café, Goleman atendió a los periodistas, uno tras otro, con el tiempo pautado y ojos escrutadores.

-¿Qué trae a Galicia?

-Inteligencia emocional para tener éxito en el trabajo y felicidad en la vida.

-El término se ha mercantilizado. ¿Cómo saber cuál es el genuino?

-Yo no tengo control sobre eso. En el entorno empresarial hay buenos datos que sugieren que los individuos con más rendimiento y que son líderes efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional. No es algo científico. Piensa en el peor jefe que hayas tenido, al que todo el mundo odiaba. Ese hombre tiene muy baja inteligencia emocional. Por otra parte, en el entorno escolar, los niños empiezan a aprender autoconciencia, a manejar sus emociones, tener empatía, cooperar. Y esto redundará en beneficio de la sociedad. En conjunto, el resultado es positivo.

-¿Cómo se aprende?

-Si una niña de 9 años está llorando porque su amiga no la invitó a una fiesta, no importa lo que le diga la profesora, no escuchará. La atención es el fundamento del aprendizaje. Hay un movimiento mundial que se llama aprendizaje emocional social que enseña a los niños a ser conscientes de sus sentimientos más profundos y a gestionarlos. No sé si en Galicia lo enseñan. Los profesores pierden menos tiempo en tratar de que atiendan, ellos aprenden mejor, se comportan mejor y mejoran su rendimiento académico.

-¿Observan cambios sociales?

-Yo he estado en una escuela del Harlem español, una de las zonas más pobres de Nueva York, donde cada día los niños hacen un ejercicio que se llama Colegas de Barriga. Llevan a su peluche favorito, se acuestan en el suelo y lo ponen sobre la barriga para ver cómo sube y baja con su respiración. Es mindfulness para niños de 7 años. Fortalece un circuito del cerebro que regula el control cognitivo, la atención. En Nueva Zelanda han investigado el control cognitivo con 1.000 niños de entre 4 y 8 años, a los que han vuelto a ver con 30 años. Cuando mayor era el control cognitivo mayor éxito financiero y mejor salud tenían. Resultó un predictor mucho más fuerte que el cociente intelectual o el nivel económico de la familia. Es una forma de igualar el plano social.

-¿Quién financia estas prácticas?

-El gobierno. No sé como funciona en Galicia, pero los gobiernos ilustrados están intentando ayudar a los niños pobres para fortalecer estas habilidades para el resto de su vida.

-¿Los gobiernos quieren ciudadanos felices?

-Ja, ja, ja. Habrá que preguntar a los políticos. No conozco a ningún gallego. ¿Tú qué crees?

-…

-El problema es la corrupción y es a nivel mundial. Escribí un libro con el Dalái Lama en el que nombra los cuatro o cinco mayores desafíos globales y el número uno es la corrupción.

-A propósito del Dalái Lama, usted habla de meditar y de prácticas elevadas por las culturas milenarias. ¿Siguen funcionando, a pesar de las modernidades sucesivas? ¿O es que no hemos cambiado tanto?

-El sistema nervioso central no ha cambiado en 50.000 años. La cultura sí lo va conformando de manera distinta. Pero el remedio universal es el mismo en todas partes y es la compasión. Lo dice la Iglesia católica, el budismo, el hinduismo, el judaísmo, el Islam. Todas las religiones lo dicen.

-¿Cuál es el método, entonces?

-Intentar recordar algo muy sencilla. Sintonizar con nuestro estado emocional y con el estado emocional de los demás para poder empatizar. Y prestarnos al desafío de tener siempre un impacto positivo en la otra persona. De la forma que sea. Es muy sencillo.

-O sea, bondad.

-Podríamos decir que sí.

«Hay un aumento de políticos exitosos que basan sus discursos en el odio, en remover el odio»

«Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión»

Daniel Goleman no es ajeno a la desfiguración de la que ha sido objeto su teoría sobre la inteligencia emocional desde los rincones menos iluminados y más mercantilizados de la psicología, la educación y las ciencias sociales.

-Si echa un vistazo en Internet verá un sinfín de páginas con su nombre y frases del tipo «Sonríe y sé feliz». ¿Cómo se lo toma?

-Yo no tenía ni idea de que se iba a difundir tantísimo. Cuando escribí mi primer libro, un día encontré a dos extraños hablando de inteligencia emocional, pero no sabían lo que significaba, de lo contrario, habrían tenido éxito seguro. Sí, el término se ha hecho muy viral. Y se puede utilizar bien o se puede abusar y utilizar mal. Yo no tengo control sobre ello, no sé quién escribe estas cosas. Tampoco podemos ser responsables de lo que hagan los trolls, de los caprichos de las personas que lo cuelgan. Hay libertad de prensa. Creo que Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión. Tampoco entro mucho en Internet, realmente. Por tanto, hay que leer mi libro, que está lleno de elementos científicos. Hay verdadera sustancia y materia en lo que escribo.

-¿Cuál es su emoción preferida?

-Me gusta estar contento y satisfecho con las cosas, estar de acuerdo con lo que es uno. Me gusta la ecuanimidad.

-¿Y la que menos?

-La ira es la peor emoción. ¡No! El odio es peor.

-¿Cómo están las cosas en Estados Unidos?

-Creo que en el mundo en general se está produciendo un aumento de políticos exitosos, solo porque basan sus discursos en el odio, en remover el odio. Es nuestro pensamiento frente al de ellos. Y es muy triste. Por eso es tan importante empezar por la infancia. Creo que el odio puede empezar a ser algo del pasado. Espero que así sea.

Publicado en La Voz de Galicia. Post original aquí.

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Un nuevo enfoque de la motivación: Definir una meta y un proceso.

Un nuevo enfoque de la motivación.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Jeff Haden, en “The motivation myth. How high achievers set themselves to win”, plantea que la motivación no es algo que tenemos sino que es algo que obtenemos automáticamente al sentirnos bien por alcanzar pequeños triunfos. Por tanto, la motivación realmente se alimenta de la satisfacción de ver que vamos progresando.

Si esperamos que la motivación surja de forma espontánea nunca tendremos la suficiente energía para comenzar a hacer cosas. Si nos golpea repentinamente el problema es que horas o minutos después habrá cedido el entusiasmo, perderemos interés y al final, nos sentiremos peor.

Solo, según el autor, existe una forma de obtener y mantener la motivación y es tener éxito, específicamente los “chutes” de dopamina que experimentamos cuando vemos que estamos haciendo progresos. No triunfos que nos cambien la vida, ya que estos son muy infrecuentes o inexistentes, sino disfrutar con la consecución de pequeños éxitos, aunque parezcan menores, de forma regular. Los pequeños triunfos son divertidos y motivadores.

El éxito es un proceso, es predecible y repetible y tiene menos que ver con la esperanza y la estrategia que con actuar diligentemente (evidentemente después de un breve tiempo dedicado a buscar estrategias), haciendo las cosas correctas, de la forma correcta una y otra vez.

El mito de la motivación nos hace infelices porque una persona que se autoidentifica como un fracaso y que normalmente abandona antes de terminar los proyectos se va a sentir crónicamente infeliz y porque no disfrutamos el ver cómo lentamente vamos fortaleciéndonos o siendo más habilidosos o sabios.

El camino hacia una meta está lleno de innumerables horas de trabajo, determinación y sacrificios y de numerosas oportunidades de sentirnos bien por lo que hemos alcanzado a lo largo del día en el sendero. Una porción de satisfacción, plenitud y felicidad puede encontrarse en el logro, pero la verdadera fuente de felicidad consistente y duradera se encuentra en el proceso.

Las personas que tienen más éxito se marcan una meta y luego centran toda su atención en el proceso necesario para alcanzarla. Se preocupan, sobre todo, de lo que tienen que hacer diariamente y cuando lo consiguen se sienten bien y felices por lo realizado cada día. Esta sensación de logro les da toda la motivación que van a necesitar para abordar las tareas del día siguiente, porque el éxito, aunque sea mínimo, es la mejor herramienta de motivación.

Si somos capaces de saborear estas pequeñas victorias nos sentiremos bien con nosotros mismos todos los días porque no sentiremos que estamos obligados a comparar la distancia entre nuestra meta y lo realizado. No tenemos que esperar a que “algún” día nos sintamos bien con nosotros mismos al alcanzar la gran meta, sino que si logramos lo planificado para el día nos sentiremos triunfadores diariamente.

La mayor parte de las personas piensan que la motivación es una chispa que automáticamente nos desencadena el ansia duradera de trabajar duro. Pero, realmente, Haden sostiene que en realidad la motivación es el orgullo que sentimos por el trabajo que ya hemos hecho que nos despierta las ganas de hacer más.

En la mayor parte de las definiciones de motivación se contempla ésta como una chispa, una condición previa o prerrequisito que tiene que existir para que actuemos. Si no estamos motivados no podemos empezar a hacer algo. Pero la motivación no es pasiva, es activa y surge verdaderamente una vez hemos empezado a actuar. Nos sentimos motivados porque hemos conseguido empezar y es más fácil continuar.

Si no estamos alcanzando nuestras metas la falta de motivación no es el problema, sino que es la vía para solucionarlo. Cuando aceptamos nuestras debilidades e imperfecciones podremos motivarnos para introducir cambios para mejorar. Si nos escondemos de nuestras debilidades siempre seremos débiles. Si, por el contrario, las aceptamos y trabajamos para superarlas seremos más fuertes y estaremos más motivados para seguir mejorando.

La confianza surge de la preparación. Las dudas, ansiedades y miedos proceden de la falta de preparación. Una vez que somos conscientes de que podemos conseguir aprender y dominar aquello que tenemos que hacer para alcanzar nuestras metas iremos sintiendo más confianza al ir estando más preparados.

El autor propone una serie de recomendaciones si queremos tener éxito:

1. Definir una meta realista

Cuánto mayor sea la meta menos oportunidades tendremos de alcanzarla. En ocasiones hemos conseguido comenzar pero somos incapaces de seguir adelante. Esto puede ocurrir porque:

a).- Nuestro proceso es defectuoso. Seguir un proceso del que no obtenemos resultados a corto plazo y mucho menos a largo plazo es increíblemente desmotivador.

b).- Hemos caído presas del mito del “foco” que dice que la única forma de ser un triunfador consiste en regularmente recordarnos, coaccionarnos y torturarnos para mantener el esfuerzo. El poder de la rutina es, en estos casos, muy importante. Cuando hemos creado una rutina, la incorporamos y vemos sus resultados dejamos de negociar con nosotros mismos. Vemos la rutina como una tarea que no elegimos hacer sino que tenemos que hacer y de esta forma no tenemos que hacer elecciones que no apoyen nuestras metas.

El principal problema de marcarse una meta enorme es la distancia que existe desde el inicio hasta dónde queremos llegar, que puede hacer que nos desmoralicemos y la abandonemos.

La clave se encuentra en establecer una meta y utilizarla como referencia para crear un plan para alcanzarla y luego olvidarnos de ella y centrarnos en el proceso. De esta forma nos encontraremos inmersos en un ciclo de éxito-motivación- más éxito – más motivación- más éxito.

2. Crear un proceso exitoso

Nuestra meta debe elegir siempre nuestro proceso. Para crear un proceso exitoso Haden recomienda seguir los siguientes pasos, utilizando el ejemplo de correr un maratón:

a).- Definir la meta.

En el caso que analizamos sería: correr un maratón.

b).- Dejar de lado una decisión que nos provoque ansiedad y elegir una rutina razonablemente prometedora.

En nuestro ejemplo supone seleccionar un proceso que se adecue a nuestro estado físico actual, sin preocuparnos de qué tipo de entrenamiento se puede considerar como el mejor, sobre todo porque normalmente no tendremos medios de saber cuál es el mejor para nosotros.

c).- Si es necesario customizar nuestro proceso para que sea extremadamente específico.

Por ejemplo decidir correr tres días a la semana y escribirlo no significa que tengamos un proceso pues no hemos determinado que implica, ni qué días vamos a correr, ni cuántos kilómetros o por dónde lo vamos a hacer. Nuestro proceso podría ser:

Lunes: correr 2 km.
Martes: hacer ejercicios de estiramiento durante 20 minutos (definiendo en qué van a consistir los distintos ejercicios).
Miércoles: correr 2,5 km.
Jueves: caminar 45 minutos a un ritmo de 3,5 km /hora.
Viernes: ……

Un buen proceso nos va diciendo lo que tenemos que alcanzar en cada paso del camino. De esta forma sabremos exactamente qué tenemos que hacer y cuándo conseguiremos realizar lo que tenemos que hacer. Determinar un objetivo específico para el esfuerzo diario automáticamente nos sirve de feedback ya que podremos ver claramente si hemos hecho lo planeado o no.

d).- Revisar nuestro programa.

En nuestro ejemplo el entrenar para correr un maratón implica correr mucho, especialmente cuando vamos consiguiendo la forma física necesaria y la fortaleza para resistir y alcanzar nuestra meta. También será necesario realizar regularmente ejercicios para fortalecer los músculos y de flexibilidad.
Todo este entrenamiento requiere su tiempo lo que significa que debemos adecuar nuestras actividades y modificar rutinas para reservar el tiempo necesario para realizarlo, ya que si no lo hacemos nunca lograremos tener éxito.

e).- Definir el planning semanal.

Consiste en recoger en un calendario el proceso, en nuestro ejemplo el plan de entrenamiento, indicando las actividades a realizar diariamente.

f).- Acometer el proceso.

Puede ser, en nuestro caso, que nuestra primera salida de 4 km resulte muy dura y tengamos que andar parte del recorrido. No pasa nada de lo único que tenemos que asegurarnos es de que completamos los 4 km.
Es importante, en estas primeras fases, especialmente, que no nos comparemos con nadie, lo fundamental es que podamos sentir que hemos alcanzado nuestro objetivo diario. No tenemos que olvidar que el hecho de que nos hayamos marcado unas metas específicas no implica que las tengamos que cumplirlas pase lo que pase.
Si por ejemplo, hemos planificado correr 4 km y a mitad del camino nos da un calambre no tenemos que forzar y seguir corriendo con dolor. Aunque siempre nos encontraremos con contratiempos lo importante es seguir manteniendo nuestro programa.

g).- Ajustar los problemas en nuestro planning.

Independientemente de nuestros intentos de predecir el futuro nuestro plan revisado probablemente no funcione siempre en la práctica, lo que frecuentemente implica que lo abandonamos. En lugar de rendirnos lo que tenemos que hacer es ver cómo podemos reformularlo para que sea factible.

h).- No evaluar el proceso hasta que no tengamos resultados reales.

No realizar cambios porque nos sintamos cansados, aburridos o por pereza. Hacerlo porque los cambios impliquen que tenemos más posibilidades de triunfar.

No desviarnos del proceso

El éxito inevitable es el mejor éxito de todos y ocurre cuando hemos marcado una meta, nos hemos olvidado de ella y nos centramos en el proceso, siempre que, evidentemente, el proceso que hemos definido sea realista y no un sueño.

Si queremos mantenernos fieles al proceso y no desviarnos tenemos que tener en cuenta que cambiar nuestro comportamiento, especialmente cuando supone realizar algo distinto (correr habitualmente, hacer una dieta, por ejemplo) básicamente implica decir no a algo que normalmente hacíamos lo cual puede resultar muy duro. Decirnos “no” a nosotros mismos es una de las partes más complicadas de seguir un proceso o de crear un nuevo hábito o simplemente de hacer algo nuevo o complicado.

La mejor forma de decirnos “no” es dejar de decir “no puedo” y empezar a decir simplemente “no”, porque distintas investigaciones han hallado que decir “no” tiene mayor poder que decir “no puedo” porque el primero refleja un mayor nivel de convicción. Es más útil porque:

1.- Impide que nos pongamos excusas. 
Por ejemplo no comer comida basura. Si decimos no puedo automáticamente empezaremos a buscar excusas y razones por las que sí podemos hacerlo.
Si por el contrario utilizamos las palabras “yo no como comida basura” de forma automática buscaremos maneras de garantizar que no lo hacemos puesto que nos hemos convertido en una persona que no come este tipo de comida.
Debemos utilizar el poder del lenguaje para ayudarnos a convertirnos en la persona que queremos ser, para labrarnos una nueva y mejor identidad.

2.- Refuerza nuestra seguridad y confianza en nosotros mismos. 
Debemos utilizar para asegurarnos de que lo que no es negociable no es negociable.

3.- Evita que los demás intenten que flaqueen nuestras resoluciones.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:04
Domingo, 4 de marzo de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Licencia de contenido

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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Goal oriented team

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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C.K. Prahalad, uno de los grandes de la estrategia

por Rafael Alberto Pérez

Cualquiera que haya seguido mis trabajos sabe que pienso que los 56 años que lleva la estrategia secuestrada por las Business Schools han sido los más pobres de sus 2.510 años de existencia. No es ahora el momento de explicarlo, y no lo es porque estas líneas están dedicadas a ensalzar la memoria de uno de los grandes, C.K. Prahalad que nos ha dejado el pasado 16 de abril. Pero será difícil sustraerse a esa idea, porque una parte de esa grandeza se la debe Prahalad a no haberse alineado con los enfoques reduccionistas, excesivamente analíticos y cuantitativos de sus colegas. Una heterodoxia que no le impidió estar varios años en el lugar número uno de la lista de pensadores más influyentes del mundo de los negocios. http://www.thinkers50.com/biographies

7 son las nuevas visiones poderosas que Prahalad nos ha legado:

1. Que la esencia de la estrategia no es la gestión de los recursos actuales de la organización sino la gestión del futuro. Y que en vez de hablar de cuotas de mercados (existentes) mejor haríamos hablando de cuotas (futuras) de oportunidad. Su mensaje es claro: se trata de hacer y abrir puertas a ese futuro deseado, todavía más directo, se trata en fin de “crear el futuro” y para ello no vale la “re-ingeniería de los procesos” sino que es necesario “la regeneración de las estrategias centrales”.

2. Que en este proceso- y frente a la ética ¿? del beneficio cortoplacista y a toda costa- la continuidad de una corporación, como institución tiene valor en sí misma. “Competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compañía esté constantemente creando nuevos beneficios”

3. Que mejor que planificar es potenciar las competencias internas de las organizaciones, las “competencias inter-empresariales”, más allá de las constricciones actuales de las unidades de negocio

4. Que no se llega a ese futuro troceando y diseccionando la realidad, sino que las empresas de éxito han llegado a una visión de futuro a través de un proceso de síntesis, y no de análisis (1996)

5. Que el capitalismo- en vez de destruir- puede contribuir a mejorar las condiciones de vida de países en desarrollo. Una idea que explicó en su libro “La base de la pirámide”, en el que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo (un mercado estimado en cuatro mil millones de personas) sino que estos esfuerzos sirven también para cerrar la creciente brecha entre los países ricos y pobres.

6. Qué es necesario revisar el paradigma no solo del management sino también de la estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo (más ligero, más sencillo, virtual, modular, etc.) no se ha pedido también un paradigma de una nueva estrategia. Creemos, sin embargo, que la forma que tiene muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tiene de organizarse”

7. Que contemporeizar no es bueno y siempre se termina volviendo contra uno mismo y que hay que tener el coraje de romper las ataduras académicas y decir a gritos lo que uno piensa. Prahalad no solo cuestionó el paradigma managerial y estratégico, sino que terminó siendo uno de los 35 miembros de la Brigada de los renegados” en 1998 en Half Moon Bay (ver mi post de 5 Abril 2009 en este mismo blog)

Con C. K. Prahalad se fue el hombre que nos abrió el camino. Solo nos queda pedir, que Gary Hamel, coautor de una parte significativa de su obra y compañero de ideas, le rinda- como nosotros lo hacemos con nuestra Nueva Teoría Estratégica- el tributo de continuar ese camino. La brecha está abierta.

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Bibliografía: “Competing for the Future”(con Gary Hamel), 1994; Strategy as a field: Whhy Search for a New Paradigm”, Strategic Management Journal, 15, 5-16, 1994; “Rethinking the future” (ed. Rowan Gibson) 1997; “”The Future of Competition,” (con Venkat Ramaswamy), 2004; “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits,” Wharton School Publishing, 2004. Su último libro con M. S. Krishnan es “ The New Age of Innovation”.

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.

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La acción con visión marca la diferencia

Por Paz Garde

“La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva.” ― Jack Welch

En el modelo de 6 niveles de perspectiva de GTD® «la visión» es el quinto y penúltimo de los «horizontes de enfoque».

Como decía en un post anterior, la pregunta que nos propone David Allen en este nivel para dar respuesta a cómo queremos que sea nuestra vida es «¿qué aspecto tendrá, cómo sonará, cómo sentiré el éxito a largo plazo?».

Además de la pregunta que nos dice David Allen, te propongo de forma personal, una manera de construir la visión y una serie de preguntas que pueden ayudarte a concretarla.

Empieza por imaginar que ya tienes lo que deseas y presta atención a cómo te sientes. A continuación, como si estuvieras escribiendo una novela, toma nota de la información que te puede aportar responder a estas preguntas mientras sigues imaginando que tienes eso que deseas:

  • ¿Hay más personas contigo en tu visión, quiénes son, cómo son?
  • ¿Cuándo y dónde tienes lo que deseas?
  • ¿Qué tipo de cosas haces?
  • ¿Qué observas, que puedes ver a tu alrededor?
  • ¿Qué te dicen las personas de tu entorno y qué les dices tú? ¿Qué te dices a ti mismo?
  • ¿Cómo te comportas, qué tipo de cosas haces y qué cosas has dejado de hacer?
  • ¿Qué competencias han sido claves para conseguir tu visión?
  • ¿Qué tipo de habilidades estas desarrollando?
  • ¿Qué tipo de persona eres?
  • ¿De qué manera concreta estás viviendo tu propósito?
  • ¿Qué cambia en tu mundo cuando estás viviendo tu visión?

Si respondemos a estas preguntas con el suficiente detalle tendremos una imagen bastante clara de cómo queremos que sea nuestro futuro y eso nos ayudará a detectar oportunidades, a tomar decisiones y a identificar las acciones que, desde hoyStephen , nos pueden acercar a nuestra visión.

Te recomiendo que revises tu visión de forma regular si quieres mantenerla activa y presente. Y aunque es muy probable que tengas que actualizarla cuando las circunstancias cambien, o sea necesario reconsiderar alguna situación, “la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas”, como dice Stephen Covey.

En mi experiencia, tener presente mi visión me ayuda a ser una persona más proactiva, aumenta mi motivación, facilita que encuentre alternativas, sirve para cambiar comportamientos que no me favorecen y me hace sentir mayor control sobre hacia dónde me dirijo.

Y tú, ¿tienes ya tu visión?

Publicado en  Redes Productivas. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Por qué la perspectiva favorece tu creatividad

¿Cuántas inteligencias tienes?

Seguir leyendo:

Un vistazo general sobre la productividad

Todo tiende al desorden

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

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3 Ideas que obstaculizan el crecimiento de tu negocio o proyecto

por Aida Baida Gil

Tanto si estás a punto de emprender algo por tu cuenta como si ya has empezado y no tienes los resultados que quieres, hay tres cosas que pueden estar obstaculizando el crecimiento de tu negocio (y por experiencia lo digo). Apunta:

1. Empeñarte en algo y no escuchar a los expertos

Como emprendedora es importante ser perseverante, sí, fundamental; pero también es importante no confundir la perseverancia con la cabezonería. A veces te empeñas en un determinado tipo de negocio o cliente y, aunque las evidencias muestren lo contrario, aunque los expertos digan lo contrario, tu te empeñas en hacer lo que quieres, haciendo oído sordos y te das de bruces contra la pared.

Con esto no estoy diciendo que no hagas lo que te gusta o que sólo hagas lo que dicen los demás, sino que dentro de tus preferencias seas flexible y estés dispuesta a aprender de los que ya tienen éxito. Esto me pasó a mi al principio de mi negocio, me empeñé en hacer las cosas de una determinada manera y, aunque dos asesoras de marketing me advirtieron en contra, yo seguí y, por supuesto, no conseguí mucho. Menos mal que me comprometí con una de mis coaches a probar durante un tiempo y si no funcionaba a cambiar, si no, a saber dónde estaría ahora. En realidad esa es una buena idea, si hay algo a lo que no quieres renunciar por nada, hazlo durante un determinado período de tiempo dando el 100% y si no funciona, a otra cosa. Esto es algo que cuesta, sobre todo cuando te aferras mucho a algo o ya llevas un tiempo y la idea de cambiar todo te da pereza y miedo, pero merece la pena. Se les llama expertos por algo.

2. No ser consciente de lo que te genera mayores beneficios

Esto parece obvio, pero no lo es, sobre todo si ofreces cosas distintas en tu negocio. Párate cada cierto a tiempo a pensar qué es lo que te genera más beneficios y céntrate en eso, especialmente si todavía no tienes estabilidad económica. ¿Qué vendes más, paquetes de coaching o talleres? ¿Ebooks o charlas? A veces te empeñas en ir añadiendo cosas nuevas a tu negocio (lo que en inglés se conoce como “the shiny object syndrome”, el síndrome del objeto brillante o en español más castizo “culo veo, culo quiero” : ) y dispersas tu atención en lugar de centrarte en lo que mejor funciona.

Esto me recuerda al programa “Tabatha, te necesito”, en el que contratan a la susodicha Tabatha para que ayude a negocios que no van bien. En un caso en particular estaban empeñados en vender yogur helado de distintos tipos y aparte ofrecían servicio de cafetería. La cuestión es que, en primer lugar, el yogur era malísimo y casi no se vendía; pero la dueña estaba emperrada, era su ilusión (caso 1). Tampoco se habían parado a pensar qué era lo que más vendían y resulta que era el café, que estaba muy bueno. Tras hacer un pequeño análisis de mercado ofreciendo muestras de café y yogur (otro punto imprescindible, estudio de mercado), cambiaron el negocio, eliminaron el yogur, se centraron en café y acompañantes y el negocio dio un giro de 180º. Ejemplo perfecto de cabezonería, desconocimiento de lo que te genera beneficios y el efecto de contratar a un experto que ve lo que tu no ves.

Especialmente si estás empezando, céntrate en lo que más ganancias te de y cuando tengas estabilidad, amplía los servicios. Esto lo puedes aplicar a todo, no intentes unirte a cada moda que salga y pasar un mes probando Twitter, luego pasar a vídeos, luego a… En esto es muy fácil caer, te comparas con otros y como esos otros ofrecen muchas cosas tu también quieres, pero olvidas que esos otros te llevan unos años de adelanto y que funciona mejor ser consistente, enfocarte en lo que más beneficios te da e ir avanzando poco a poco.

3. Acomodarte a unas estrategias y no cambiar nada

Cuando ya llevas un tiempo, hay ciertas cosas que haces bien y se convierten en algo automático. Tan automático, que lo que antes era un desafío para ti ahora es simple rutina y te acomodas, y como parece que funciona, pues ahí te quedas, en tu famosa zona de confort. Si te interesa que tu negocio siga creciendo expande esa zona de comodidad y, cuando ya tengas algo dominado, prueba otras cosas. Así evitarás quedarte estancada tanto a nivel personal, porque lo que haces ya no supone un desafío, como a nivel profesional en el que tus ganancias se estancan. Un negocio es algo vivo, crece, cambia y tu tienes que hacerlo con él. Eso no quiere decir que tengas que estar cambiando algo todos los meses, tu decides el ritmo, pero si quieres que tu negocio crezca tendrás que hacer cosas nuevas.

En resumen, y según mi experiencia, si acabas de empezar y todavía no tienes los resultados que quieres, céntrate en lo que más beneficios te de hasta que lo económico no sea un problema y puedas pensar en otras cosas. Olvídate de comparaciones, y paciencia, que estás sembrado todavía y no se puede recoger antes de sembrar.

Y si estás en otra etapa más avanzada y te gustaría crecer, piensa cómo hacer más eficiente tu negocio y qué puedes añadir para incrementar tus ganancias. En este caso, tú ya estás recogiendo frutos y puedes quedarte como estás, o sembrar en otros campos y aumentar la cosecha. Y ya sabes, si quieres resultados rápidos, trabaja con alguien que ya esté donde tu quieres estar, no hay mejor forma de llegar donde quieres.

¿Cuál es el que más te afecta a ti?

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3-ideas-que-obstaculizan-el-crecimiento-de-tu-negocio-o-proyecto)
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos

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Liderazgo con inteligencia emocional

Gestionando la resistencia al cambio

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5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Por Isabel Carrasco González

Ritch K. Eich, autor , entre otros libros de “Truth, Trust +Tenacity: How Ordinary People Become Extraordinary Leaders” , en “Leader´s Edge , el boletín de American Management Association, del pasado 29 de febrero plantea que la mayor responsabilidad de los líderes en cualquier organización es crear una cultura de confianza en todos los niveles de la misma.

Actualmente los mejores líderes son conscientes de que una fuerte cultura corporativa es el pegamento que une a los profesionales y les da una razón de ser superior a la que les ofrece cualquier producto o servicio.

Los directivos tienen que ser  el modelo de los tipos de comportamiento que van a ser tolerados en una cultura de confianza, por lo que tienen que establecer una tolerancia cero ante los malos modos, la conducta poco respetuosa, el abuso, la discriminación y el acoso. Si se permiten estos comportamientos se destruirá la moral, disminuirá la productividad, se dañará la reputación de la organización y los profesionales comprometidos se sentirán impulsados a abandonar la empresa.

El autor propone, para crear una cultura de confianza,  que los líderes actúen:

1.- Liderando con el ejemplo. Siendo  justos, honestos, respetuosos, transparentes e íntegros. Confiar para que confíen en ellos y no violar la confianza que los demás depositen en ellos.

2.- Mostrando su compromiso diariamente, trabajando duramente junto a las personas que lideran. Hablando con los profesionales para conocerles e intentar, siempre que sea posible saber sus nombres, para relacionarse con más facilidad con ellos, preguntándoles si existen áreas de mejora. Los mejores líderes no se ocultan en sus despachos para interactuar exclusivamente con el equipo directivo, sino que procuran interactuar con frecuencia con los profesionales en todos los niveles  de la organización.

3.- Reconociendo y recompensando  los éxitos. Los profesionales desean  que se reconozca el trabajo bien hecho y están más dispuestos a confiar en los líderes que lo hacen. Si se trata de grandes organizaciones, donde no se puede hacer de forma personal, se deben establecer programas de reconocimiento del buen desempeño.

4.- Construyendo coaliciones y manteniendo el respeto. El respeto y el compromiso son necesarios para conseguir hacer las cosas. Muchas personas piensan que si están dispuestas a llegar a un acuerdo son débiles. Esto no es cierto ya que los líderes que son capaces de llegar a compromisos son vistos con confianza ya que son capaces de poner  a los demás por encima de ellos.

5.- Siendo transparentes, fundamentalmente en apariciones en público. Es importante que no se centren en ellos mismos, ya que su audiencia  no se preocupa por lo que puedan sentir o hacer, sino por lo que a ellos les preocupa y cómo se van a solucionar sus problemas.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Originales. Cómo los inconformistas cambian el mundo.

Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

Seguir leyendo:

La autoconfianza

El líder no tiene quien lo siga

Sintesis de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, de Stephen Covey

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15 cosas a desaprender

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Por Xavier Marcet

  1. Que la universidad nos habilita profesionalmente para toda la vida.
  2. Que tenemos una profesión, en realidad somos un proyecto profesional en permanente construcción.
  3. Que la información es un bien escaso, como antes. Debemos aprender a movernos en grandes cantidades de información y no morir en el intento.
  4. Que las redes sociales son redes de negocio.
  5. Que la suma de poder y conocimiento nos permite transformar una organización. El liderazgo y las competencias soft son fundamentales para el cambio.
  6. Que liderazgo es carisma y hablar bien. El líder es un servidor que proyecta una lógica coherente entre lo que dice y lo que hace.
  7. Que el trabajo tiene horario y oficina, cada vez más, el trabajo serán resultados alcanzados en formatos más flexibles.
  8. Que el fracaso es una derrota. Solamente lo es si no aprendemos de él.
  9. Que la innovación es esporádica y algo relacionado solamente con la tecnología.
  10. Que la creatividad es la clave de la competitividad. La clave es la innovación (creatividad + disciplina de cambio y aplicación).
  11. Que es igual quién haga las cosas. La meritocracia del talento tiene un protagonismo total en los resultados.
  12. Que ser empresario no tiene que ver con la responsabilidad social.
  13. Que ser emprendedor es aprovechar algunas subvenciones e instalarte en una incubadora.
  14. Que el éxito es definitivo.
  15. Que el esfuerzo es una etapa de la vida.

Me he hecho la misma pregunta que me hice en junio de 2009 (Que hay que desaprender) y ha salido esta lista, un poco más larga que la de hace tres años, pero muy similar en el fondo
http://www.xaviermarcet.com/2009/06/10-cosas-desaprender.html.

(la imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Sobrediagnosticados

Nosotros y la competitividad

¿Seguir leyendo?

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

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¿Qué aporta el liderazgo femenino a la empresa?

  • Un estudio demuestra que las empresas con mujeres en los órganos de dirección son más rentables

femenino

Por Marta Vergoñós Pascual

Las empresas en las que hay, por lo menos, un 30% de mujeres en puestos directivos son más rentables que aquellas que carecen de presencia femenina. Así se desprende de un informe del Instituto Peterson para la Economía Internacional y el Centro de Estudios EY, elaborado en base a 21.980 empresas de 91 países (96 españolas). El documento concluye que las compañías que apuestan por el liderazgo femenino aumentan hasta seis puntos porcentuales sus beneficios neto. Sin embargo, son pocas las grandes corporaciones que aprovechan la ventaja competitiva de contar con las mujeres a la hora de dirigir. ¿Qué se están perdiendo?

En primer lugar, la visión de la mitad de la población y, por extensión, de parte de sus clientes. No hay que olvidar que las mujeres representan más del 50% de la población mundial, por lo que un consejo de administración que no las tenga en cuenta, no incorporará en su filosofía un lado femenino y no representará a la sociedad en su conjunto. Yolanda Portolés, socia de Triat Barcelona y coordinadora académica del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la UPF Barcelona School of Management, detalla otras ventajas del liderazgo femenino:

Más capacidad de hacer red. Les es más fácil comunicarse con los demás y tienen más mano izquierda para abordar determinados temas que pueden ser delicados

Persuasión vs imposición. Convencen sin obligar, muchas veces a partir de su ejemplo, con lo que se ganan el respeto de los trabajadores en posiciones inferiores.

Facilidad para reconocer los éxitos ajenos. En línea con los dos puntos anteriores, las mujeres muestran una mayor tendencia a reconocer los éxitos ajenos y a comunicarlo a sus trabajadores. Es decir, no significa que ellos no vean cuándo otro empleado lo hace bien, sino que no lo exteriorizan tanto como ellas.

Estas particularidades del liderazgo femenino se traduce en unas organizaciones “más humanas” en las que el equipo se convierte en sujeto principal, más allá de las ambiciones individuales. Aunque, según el estudio antes mencionado, siete de cada diez grandes empresas viven ajenas a esta realidad, algunas corporaciones ya han empezado a “feminizar” sus empresas.

La Asociación Nacional de Mujeres Ejecutivas (NAFE, por sus siglas en inglés) elaboró en 2015 un ránking en el que señalaba las 50 empresas estadounidenses más recomendables para las mujeres directivas. EN el listado figuran internacionales como Procter&Gamble, PwC, Intel, Kellog, General Motors o Cisco, entre otras.

La conciliación, el gran escollo para el ascenso de la mujer

El principal impedimento para el ascenso de las mujeres hasta los máximos puestos de dirección sigue siendo la conciliación de la vida laboral con la familiar. “Tarde o temprano llega el momento en el que a la mujer se le plantea la disyuntiva de volcarse en su carrera profesional o ser madre”, lamenta Portolés. Según la consultora, no se debería que tener que elegir una cosa u otra, sino que las empresas deberían adaptarse y entender que, durante un tiempo, esa trabajadora necesitará más tiempo para la vida familiar.

“No hay una receta universal de cómo hacerlo, sino que las compañías deberían sentarse con cada una de sus empleadas que pasen por esta situación y acordar unas medidas de flexibilización que permitan compaginar trabajo y maternidad. Si se pregunta y se escucha, aumenta la satisfacción, y solo de este modo se logra sacar el máximo de cada persona”, resuelve.

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El líder del cambio, según Drucker

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

La inteligencia emocional en la empresa

El liderazgo, el autobús y las pulgas

El arte de quererse

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