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El éxito empieza en la sucesión

Por Isabel Esparza Bofil

¿Debe tener toda compañía un plan de sucesión? ¿Cuándo debe planificarla? ¿En qué aspectos se debe basar a la hora de elegir o contratar un futuro sucesor?
Cuando hablamos de planes de sucesión no hay una ruta marcada ni una fórmula universal que pueda ser utilizada por todas las organizaciones: cada una de ellas debe planificar una  sucesión que ponga de relieve su cultura organizacional y las habilidades y valores que sus futuros líderes deberán poseer para beneficiar a la organización. ¿Cómo podemos saber qué planificación es la mejor? Esa es una pregunta que sólo pueden responder los CEOS y profesionales de RR.HH. de cada organización, una fórmula imprescindible para la buena planificación del futuro liderazgo. Debe ser lo más detallada posible poniendo de relieve los valores culturales de las organizaciones, un plan empresarial de futuro y las características principales que deben ir acorde con el nuevo sucesor, entre algunos de los requisitos imprescindibles.
A continuación presentamos varios ejemplos de cómo distintas compañías han planificado y organizado la sucesión en función de sus intereses y estrategias empresariales:

  1. Una sucesión de dos lustros: General Electric (GE)

La empresa estadounidense por antonomasia, fundada por Edison, suma miles de patentes y varios premios Nobel entre sus empleados. GE es famosa por sus planes de sucesión creados por su antiguo directivo Jack Welch, uno de los CEOs que mayores beneficios reportó: multiplicó por más de cuarenta veces el valor de mercado de la compañía a la que convirtió en todo un icono de la América Corporativa. Welch inició su plan de sucesión con una anticipación extraordinaria, empezó a buscar sucesores en 1994 con la idea de retirarse en septiembre de 2001.
El proceso tuvo varias etapas: en un primer momento definió el perfil requerido para el cargo y seguidamente se eligieron 26 posibles candidatos los cuales tuvieron que enfrentarse a diferentes retos. Paulatinamente el grupo se redujo hasta que solamente quedaron 3 posibles sucesores que debían tomar decisiones propias sin la asesoría de Welch.
Finalmente, después de 8 años de configurar y planificar la sucesión, Jeff Immelt tomó el timón de la compañía teniendo un conocimiento orgánico de la empresa y siendo un actor ampliamente conocido por la junta directiva. Welch siguió asesorando por medio del Consejo de Administración.
Este caso de éxito en sucesión es famoso por su previsión y por el detalle con que se llevó a cabo. El famoso plan de Welch lo diseño en base a siete puntos cuyos principios son:

  1. Escoger al líder con más autoridad.
  2. Buscar el candidato con más habilidades complementarias.
  3. Retener a todos los candidatos en la transición y en la nueva administración.
  4. Minimizar la cooperación disfuncional entre candidatos.
  5. Crear oportunidades para todos los candidatos potenciales y analizar las reacciones.
  6. Proporcionar un tiempo de transición necesario según la amplitud y complejidad de la empresa.
  7. Anticiparse a los requisitos necesarios para volver a realizar anuncios de selección.

2. Encadenando sucesiones imprevistas: McDonald’s Corp

Uno de los planes de sucesión más interesantes lo experimentó la compañía de comida rápida McDonald’s en 2004 cuando tuvo que enfrentar tres sucesiones en menos de dos años. Dos de sus CEOs enfermaron repentinamente  (James Cantalupo y Charlie Bell) teniendo que dejar sus cargos de forma inesperada. Ante un escenario tan particular la organización actuó inmediatamente atajando cualquier «miedo» entre los inversores y las bolsas.

¿Cómo se pudo sustituir en pocas horas al director ejecutivo de una de las mayores empresas del mundo de forma inesperada? Dos factores fueron claves, en primer lugar  gracias a las reuniones periódicas que la junta directiva iba llevando a cabo de manera independiente a lo largo del año; y en segundo lugar  gracias a que cada CEO venía preparando desde hace años un sucesor, dentro del plan llamado «plan to win» (planes para ganar) que idearon los CEOs Cantalupo y Bell y que más tarde heredó Skinner. Se trataba de un programa de reestructuración diseñado para hacer frente a períodos convulsos y que  tenía como punto obligatorio el atraer y retener al mejor talento a la compañía. Gracias a la continuidad interna que sucedió durante los años convulsos, el plan siguió practicándose y engrosando el talento en medios y altos cargos.

En resumidas cuentas, esta situación no fue resuelta por casualidad, sino que tuvo continuidad y desarrollo ya que los diferentes CEOs la adoptaron como una estrategia propia. Una frase célebre que resume perfectamente la filosofía de la organización en cuanto a planes de sucesión la repetía Jim Skinner a sus managers «dime los nombres de dos personas que te puedan suceder ahora mismo» y los managers los nombraban.

3. Managers caza talentos: el caso de ICI

Otro caso interesante en el modelo de selección de posibles candidatos es el que aplicó Harvey-Jones, presidente de Imperial Chemical Industries (ICI) entre 1982 y 1987. A diferencia de otras organizaciones, Harvey-Jones supo incluir e incentivar en su organización cargos medios «promotores de talento«: managers que implantaban una estrategia para empoderar a otros empleados y detectaban el talento oculto dentro de la organización, promocionándolos y desarrollando sus habilidades y capacidades.

La innovación de Harvey-Jones fue empoderar a cargos medios, sin ganas de ascender, como creadores y promotores de talento. Esta misma actitud de los managers en otras organizaciones hubiese sido percibida como falta de ambición y bajo rendimiento, para ICI sin embargo, fue el mecanismo para aflorar el talento. Esta estrategia dio grandes resultados gracias a un cambio de política en RRHH al dar reconocimiento a los encargados de hacer prosperar a otros en la jerarquía empresarial, mediante reconocimiento público e incentivos económicos  y emocionales.

La política caza-talentos no solamente motivó a los managers encargados de hacer aflorar el talento sino a gran parte delos empleados al percibir la posibilidad de ascenso como un hecho cercano y posible. Esta estrategia fue muy provechosa al motivar tanto al que deseaba prosperar dentro de la jerarquía empresarial como al que no forzosamente perseguía ese objetivo. De esta manera Harvey-Jones consiguió en palabras propias «crear el futuro de la compañía a partir del presente».

CONCLUSIONES

Como hemos podido ver a lo largo de los distintos ejemplos, para preservar el éxito en los planes de sucesión de  cualquier empresa contar con una preparación previa resulta un factor trascendental. El denominador común de las empresas que realizaron con éxito sus procesos de sucesión, y apenas fueron cuestionadas interna o externamente, es la involucración de varios actores  (juntas directivas, sucesores, CEOs…) de forma continuada durante un periodo previo de tiempo a la sucesión.

Por ello un programa de sucesión integral tiene que tener en cuenta las habilidades y objetivos de cada empleado, comparar las necesidades de los cargos presentes y futuros y realizar un seguimiento exhaustivo de los candidatos para prepararlos para ocupar los puestos críticos. Cada organización debe tener en cuenta sus propias influencias y valores culturales para construir un plan de sucesión acorde a sus necesidades, sin embargo, es imprescindible tener considerar algunos aspectos  generales:

  1. Tener bien definida una cultura organizativa y ponerla al alcance de los empleados.
  2. Definir planes de carrera y desarrollo acorde a las necesidades de nuestra organización.
  3. Establecer un plan de sucesión transparente para posiciones críticas.
  4. Difundir el plan de sucesión para motivar y retener el talento de la organización acorde a nuestras necesidades presentes y futuras.
  5. Contar con una solución tecnológica de Recursos Humanos para poder llevar a la práctica con éxito nuestro plan de sucesión. El uso de la tecnología permitirá gestionar el talento de los potenciales sucesores que cumplan con las características definidas por la compañía y poder convertirlos en  sus  futuros líderes.

Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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¿Un congelador para gestionar el cambio?

Por Juan Martín

En la actualidad, las empresas viven en un contexto organizacional tan competitivo que se ven forzadas a una búsqueda continua para encontrar soluciones y evolucionar en un entorno empresarial demasiado hostil. Es por ello que las compañías investigan e invierten tiempo y dinero en adaptar modelos de cambio para hacer frente a las necesarias modificaciones que deban realizar en un futuro. Otro aspecto importante a tener en cuenta por las organizaciones es la rapidez con la que evoluciona el mercado en general. Para tener éxito, es imprescindible adaptarse a los cambios producidos en el sector para adelantar a los competidores y mejorar la eficiencia mediante una estrategia adecuada. Sin duda, la mejoría y evolución de una empresa dependen, en un gran porcentaje, de saber acometer cambios.

Estrategia efectiva

Para poder planear un modelo de desarrollo que evolucione y garantice encontrar los momentos de crisis y oportunidad para crecer, es necesario definir una estrategia o un modelo de gestión del cambio. El Desarrollo Organizacional es un área de estudio empresarial cuyo objetivo es lograr la máxima efectividad a través de diferentes técnicas, estrategias y conceptos para poder cambiar a las estructuras, los procesos y a las personas. Sin duda, la parte más difícil es el factor humano, ya que cambiar las máquinas y la metodología es fácil. Sin embargo, cualquier modificación que afecte a las personas es la mayor causa de resistencias que redundan en una empresa.

Modelo de Congelamiento

Para poder llevar a cabo las modificaciones deseadas, la Ciencia ha investigado diferentes Modelos de Cambio. Uno de ellos y quizás el más famoso de todos es el Modelo de Congelamiento de Kurt Lewin. Este proceso de 3 etapas o también conocido como el Modelo del Cambio fue desarrollado por el filósofo estadounidense Kurt Lewin (1890-1947), aunque nació en Alemania. Este psicólogo es reconocido a nivel mundial por ser el padre fundador de la actual Psicología Social. El modelo creado por Lewin consta de 3 fases: descongelamiento, cambio y congelamiento (en inglés, unfreezing, changing y refreezing).

La teoría dice que el primer estado o descongelamiento comienza cuando se reducen las tensiones y los problemas existentes para poder llevar a cabo un nuevo proceso. El segundo término, llamado cambio, consiste en que la gerencia de la empresa busca fórmulas para adaptarse a la situación a la que quiere llegar la dirección de la compañía. El último proceso del modelo se llama congelamiento y es la estabilización del nuevo estado.

A continuación, se explican en profundidad las 3 etapas del Modelo del Cambio:

1ª fase o descongelamiento

El descongelamiento es imprescindible para erradicar las malas prácticas que se han detectado como paralizantes y negativas. La meta es conseguir involucrar a todos los sectores de la organización. Kurt Lewin destaca que es obligatorio evidenciar la necesidad del cambio, si se quieren eliminar comportamientos poco eficaces. Por norma general, la gente sólo cambia al sentir insatisfacción con el estado actual, por lo que es importante motivar a las personas para alcanzar la nueva situación.

Un ejemplo: el punto de partida es observar esa “necesidad de cambio”. Hay dos tipos de motivos: proactivos, que se anticipan al futuro; y reactivos, basados en una parálisis o reacción a causa de presiones externas o internas. Los ejemplos son variados, una PYME puede modificar sus costumbres, si ve una reducción del beneficio, las ventas no son buenas, se produce una pérdida de la cuota de mercado de la que la empresa era líder, etcétera. Son cuestiones externas, de los competidores, y no proceden de un análisis frío y bien calculado. No disponer de indicadores internos eficaces en materia de detección de estas cuestiones es un error muy común en la mayoría de las empresas.

Es tarea de los directivos diagnosticar la situación y decidir sobre el destino de la organización. Por ello, es necesario recopilar la mayor información posible y, una vez tomada una decisión, ejecutarla y comunicarla al resto del personal para inyectar ese deseo de cambio. No hay que olvidar la educación al respecto y hacer ver al grupo la necesidad imperativa de cambio. De otra forma, será difícil que las personas acepten modificar la situación.

2ª fase o cambio

Esta etapa, llamada conocida, como movimiento, abarca todas las formas mediante las cuales se aprenden los comportamientos que la organización desea adoptar. Es muy importante inculcar en la gente una formación adecuada y metodología ordenada de los nuevos procesos. Modificar significa adoptar y descubrir nuevos valores y actitudes. El movimiento hacia el estado del cambio debe superar patrones de comportamiento ineficaces para poder llegar al siguiente nivel. Este proceso lleva tiempo y esfuerzo, ya que no todo el mundo querrá modificar costumbres del pasado. En especial, las personas beneficiadas por el estado anterior.

También puede suceder que haya personas dentro de la organización que no vean todos los puntos positivos que el cambio producirá. Es necesario gestionar a esta gente con tiempo y comunicación y centrar los esfuerzos en la resolución de incidencias y la implicació de la gente en la tarea. Al mismo tiempo que se implantan las modificaciones, es obligatorio controlarlas y hacer una evaluación de los beneficios. Si el resultado no es el adecuado, es necesario analizar las causas para el incumplimiento de lo previsto y rediseñar una estrategia eficaz.

El modelo de cambio propuesto por Lewin destaca por su lógica y facilidad. Sin embargo, pueden existir problemas derivados de una mala comunicación. A continuación, vamos a poner algunos ejemplos para recalcar la importancia de una estrategia adecuada de información a todo el personal.

Una muestra es que, una vez iniciado el cambio en la organización, la metodología no funciona bien y no se ven las ventajas en un primer momento. De tal forma que, en vez de mejorar la situación, la empeora, ya que los operarios y trabajadores no se implican, no pueden ver los beneficios y se quejan con razón.

Otro ejemplo puede ser el de algunas causas de reticencia que provienen de diferentes versiones que corren por la compañía, versiones falsas que causan expectativas falsas, miedos injustificados y pérdidas de tiempo. Una reunión a tiempo puede solucionar la mayor parte de estos problemas.

Por último, puede suceder que no es comprendido el cambio, por falta de información o un rechazo frontal de los trabajadores. Para evitar llegar a este caso y los anteriores, hay que informar claramente del cambio mediante todos los canales que haya a disposición de la compañía, carteles, emails, paneles informativos destacando lo positivo…

Si se fomenta en la cultura organizativa la creencia de cambio como algo natural y se comparte con todos los miembros, los problemas se verán reducidos a la mínima expresión.

3ª fase o Modelo de Congelamiento

Este último paso supone el momento de estabilizar en la organización un nuevo estado que viene para quedarse. Este momento se llama estado de equilibrio y, para que triunfe, es necesario el apoyo de agentes como las normas de empresa, la cultura empresarial y la estructura organizacional. Para poder estabilizar la nueva situación, el psicólogo alemán afirma que la mejor vía es disminuir las tensiones anteriores para afianzar el nuevo cambio. Una alternativa para llevar a cabo el deterioro del estado pasado implica que el agente del cambio o responsable del proceso debe conseguir la cooperación de la organización. Para ello, debe coordinar la participación con todas aquellas personas responsables en el diseño y la ejecución del experimento.

Es momento para que los líderes de la empresa ejerzan toda su influencia en implantar los cambios y animen al personal a ser innovador y enfocar la nueva situación con responsabilidad y buen humor. Uno de los problemas de esta fase es que el cambio no suele durar mucho. Ocurre como en una dieta: lo más difícil no es adelgazar, sino mantener el peso y la nueva situación. La meta consiste en que el personal no repita los comportamientos anteriores. Es recomendable que al comienzo de esta etapa se estimule de forma constante el nuevo comportamiento. Esto se puede conseguir mediante premios para acelerar el proceso, puesto que estos estímulos generan confianza en el personal, que se retroalimentara de un efecto positivo.

Los jefes también deben dar un paso adelante para desarrollar una cultura basada en el ejemplo y que comienza de arriba abajo. La motivación debe percibirse como algo constructivo y positivo. Además, debería especificarse una información específica y no general, la cual se adapte a todos los sectores de la organización. Por ejemplo, no se usan las mismas herramientas y metodología en una oficina que en producción.

Si se estimula bien el nuevo comportamiento y se estabiliza, se evalúa y se controla y se implanta una cultura de calidad, las posibilidades de llegar a la meta y que el recongelamiento funcione son muy altas.

Por último, Kurt Lewin afirmó que, para poder llevar a cabo las 3 fases anteriores, tienen que cumplirse las siguientes condiciones

  1. Se identifica el error.
  2. Se define la situación presente.
  3. Se calcula una meta deseada.

Las fuerzas positivas y las tensiones que se producen en la organización son determinadas y estudiadas.

Por último, se lleva a cabo una estrategia adecuada en función de la situación actual y con el objetivo final de llegar a la fase deseada.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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La innovación en tiempos de crisis

por Xavier Ginebra Serrabou

Admiramos ─como señala Christian Guerrero de la EGADE─ a empresas como Google, Apple, Amazon, etc., y nos preguntamos ¿qué tienen en particular estás organizaciones que son tan capaces de innovar? Muchos piensan que esta capacidad es casi mística; como sí de la nada estas organizaciones hubieran nacido innovadoras. Otros dirían que son organizaciones con amplios recursos, por lo que innovar es mucho más fácil. Pero una respuesta más convincente, y apoyada por múltiples estudios, sería que tienen una cultura que promueve, incentiva y facilita la innovación en todos los niveles. Un estudio global encontró que la cultura de la innovación tiene mayores efectos que, por ejemplo, la disposición de capital o talento. El problema está en que este concepto es difícilmente observable o medible, por lo que las empresas terminan hablando de todo y nada cuando a cultura de la innovación se refieren. En este artículo contaré cómo medir la cultura de innovación con un enfoque claro y práctico.

Este concepto de “cultura de la innovación” –según nuestro autor- ha permeado de forma importante en el management. En una reciente encuesta, el 90% de los ejecutivos considero que “crear las condiciones necesarias para innovar es una prioridad”. Sin embargo, “la cultura de la innovación” se ha usado de forma desmedida y puede ser muy ambigua. Cuando se habla de cultura todos tienen una opinión y rara vez son capaces de identificar elementos que si promueven la innovación y los que tienen efectos contrarios. En mi trabajo en Educación Ejecutiva con diversos corporativos en México, me he percatado de lo ambiguo que es el concepto. Algunas empresas llegan pidiendo que les ayudemos a “crear ambientes divertidos, al estilo Google”. Otros, “espacios colaborativos donde todos puedan promover ideas, al estilo de Pixar”. Otros “que la gente sepa usar métodos creativos”. Otros, “que sean capaces de usar tecnologías de última generación”. Pareciera que cuando hablamos de cultura de innovación nada está claro, y todo se resume a “ser como las grandes empresas”, aunque nadie sepa exactamente qué es eso

El profesor Christian Guerrero de la EGADE comparte un marco de medición y de actuación mucho más claro y práctico que cualquier empresa puede implementar.

Jay Rao y Joseph Weintraub del MIT han llevado una extensa investigación con 750 compañías alrededor del mundo para responder a la pregunta: ¿qué elementos de la cultura organizacional promueven la innovación? La respuesta, publicada en un articulo en MIT review, es que una cultura de innovación recae en seis bloques: recursos, procesos, éxito, valores, comportamientos y clima.

Y cada bloque está compuesto por factores. Estos bloques están relacionados entres sí, por ejemplo, los valores de la organización tienen un efecto sobre el comportamiento de las personas y cómo se mide su éxito dentro de la compañía. Si ninguno de esos valores hace referencia a la innovación, entonces difícilmente tendrá efecto en las personas y sus KPI’s.

De acuerdo a Guerrero este enfoque para medir la cultura no solo pone énfasis en elementos “hard”, como lo son los recursos, procesos y formas de medir el éxito; también pone atención en aspectos “soft” más difíciles de medir como lo son los valores, los comportamientos y el clima. Aquí cada bloque a detalle:

Valores: Los valores generan prioridades que se reflejan en cómo una empresa gasta su tiempo y dinero. Las empresas innovadoras gastan generosamente en ser emprendedoras y promover la creatividad.

Comportamientos: Los comportamientos describen cómo las personas actúan hacia la innovación. Por ejemplo, reemplazando productos existentes.

Clima: Un clima innovador fomenta el compromiso y el entusiasmo, desafía a las personas a asumir riesgos dentro de un entorno seguro.

Recursos: Los recursos comprenden 3 factores: personas, sistemas y proyectos. Las personas, especialmente los “campeones de la innovación”, son críticos porque tienen un impacto poderoso en el clima empresarial.

Procesos: Los procesos son la ruta que siguen las innovaciones a medida que se desarrollan

Éxito: El éxito de una innovación se puede captar en 3 niveles: externo, empresarial y personal. En particular, el reconocimiento externo muestra cuán bien sus clientes consideran que una empresa es innovadora, y si una innovación ha valido la pena financieramente.

Podríamos añadir otros valores a los de Granados, pero constituyen una buena brújula para empezar un proceso de innovación en nuestra empresa. Si a la crisis no le sigue una transformación hacia la innovación, la duración de la empresa está contada.

* El autor es máster y doctor en Derecho de la competencia, profesor de Economía de la Facultad de Negocios de la Universidad De La Salle Bajío y fundador de Improve México, consultora de empresas en crisis.

Publicado en El Economista. Post original aquí.

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9 decisiones asesinas que las personas exitosas se niegan a tomar

Porque tomar el camino correcto se basa en tomar las decisiones correctas.

por Jeff Haden

La perspectiva siempre despeja la niebla. Cuando miramos hacia adelante, el camino parece incierto y el futuro impredecible. Cuando miramos hacia atrás, todos los puntos parecen conectarse.

La clave es nunca verse obligado a mirar atrás y arrepentirse de ciertas decisiones, y eso significa mantenerse firme frente a los desafíos, la adversidad y el estrés. (En otras palabras, mantenerse mentalmente fuerte ).

Aquí hay nueve decisiones que las personas exitosas se niegan a tomar.

1. Elegir ceder al miedo.

Ser valiente no significa que no tengas miedo; de hecho, es todo lo contrario. El coraje sin pensamiento o significado es simplemente imprudencia. Las personas valientes no tienen miedo; simplemente han encontrado algo que les importa más que el miedo.

Digamos que tiene miedo de comenzar un negocio ( algo que puede hacer en solo unas horas ). Encuentre una razón para hacer eso que signifique más: crear un futuro mejor para su familia, querer hacer una diferencia real o esperar una vida más gratificante y satisfactoria.

Una vez que encuentras un significado mayor, también encuentras coraje. Vea el miedo no como algo de lo que rehuir, sino como algo que vencer, porque eso es todo.

2. Elegir el dolor del arrepentimiento sobre el dolor de la disciplina.

Las peores palabras que puedes decir son “Si tan solo tuviera …”

Piense en todas las cosas que ha querido hacer pero que nunca ha hecho. ¿Qué hiciste en su lugar? Si eres como yo, ni siquiera te acuerdas. Todo ese tiempo se ha ido, y lo que sea que hice en su lugar ni siquiera valía la pena recordarlo.

Piensa en algo que soñaste hacer hace cinco o diez años pero que no te funcionó, y piensa en lo bueno que serías hoy en eso si lo hubieras hecho. Piense en todo el tiempo que perdió y nunca podrá volver.

Entonces, hoy, comience a esforzarse para hacer lo que espera hacer, de modo que, dentro de cinco o diez años, no mire hacia atrás con arrepentimiento.

Seguro, el trabajo es duro. Seguro, el trabajo es doloroso. Pero es mucho menos doloroso que pensar en lo que nunca será.

3. Elegir no decir “lo haré”.

Una vez, un jefe me dio lo que pensé que era una tarea imposible. Dije: “Está bien. Lo intentaré”.

Me dijo que intentarlo no importaba, mientras no lo dejara, lo terminaría. Intentar no entró en eso. La persistencia era todo lo que importaba.

A menudo decimos “Lo intentaré” porque eso nos da una salida. Nuestro ego no está en juego. Nuestra identidad no está en juego. Después de todo, solo estamos “intentando”.

Una vez que decimos “lo haré”, nuestra perspectiva cambia. Lo que antes parecía insuperable ya no es cuestión de suerte o de azar, sino de tiempo, esfuerzo y perseverancia.

Cuando lo que quiere hacer realmente importa, no diga “Lo intentaré”. Di “Lo haré” y luego mantén esa promesa.

4. Elegir no correr muchos riesgos pequeños.

Es posible que nunca cree el plan de negocios perfecto, ni encuentre los socios perfectos o el mercado perfecto o la ubicación perfecta, pero puede encontrar el momento perfecto para comenzar, porque ese momento es ahora .

El talento, la experiencia y las conexiones son importantes, pero ponlo todo en suficientes cosas nuevas y algunas funcionarán.

Además, después de tomar suficientes riesgos, con el tiempo se volverá más hábil, más experimentado y más conectado. Y eso significará que un porcentaje aún mayor de sus esfuerzos tendrá éxito. Tome suficientes fotos y aprenda de cada experiencia, y con el tiempo tendrá todas las habilidades, conocimientos y conexiones que necesita.

En última instancia, el éxito es un juego de números; se trata de tomar una foto, una y otra y otra vez. Cuantos más disparos hagas, más veces tendrás éxito. Así que pon el poder de los números de tu lado y haz tantos disparos como puedas.

No hay garantía de éxito, pero cuando no disparas, tienes la garantía de que siempre fallarás.

5. Elegir no moverse.

La familiaridad crea comodidad. Pero la comodidad suele ser enemiga de la mejora.

Si tienes una gran oportunidad y lo único que te detiene es la idea de mudarte, muévete. Si quieres estar más cerca de tu familia o amigos y lo único que te detiene es la idea de mudarte, muévete. Si quieres estar más cerca de las personas que piensan, sienten y actúan como tú, muévete.

Pronto encontrarás nuevos lugares interesantes para pasar el rato. Pronto desarrollarás nuevas rutinas. Pronto harás nuevos amigos. Cuando el miedo a moverse es lo único que lo detiene, muévase. Conocerás gente nueva y genial, harás cosas nuevas y geniales y obtendrás una nueva perspectiva de tu vida.

Además, Thomas Wolfe estaba equivocado: Si no funciona, puede volver a casa.

6. Elegir no dejarlo ir.

La amargura, el resentimiento y los celos son como beber veneno y esperar que la otra persona muera. Eres el único que pierde.

La vida es demasiado corta para resentir a todas las personas que pueden haberte lastimado. Deja ir los resentimientos.

Luego gaste la energía que ahorra en apreciar a las personas que lo aman.

7. Elegir no pedir perdón.

Todos cometemos errores, por lo que todos tenemos cosas por las que debemos disculparnos: palabras, acciones, omisiones, no dar un paso al frente, intervenir, estar allí cuando se nos necesite.

Trague su miedo, u orgullo, y diga que lo siente. Entonces ayudarás a la otra persona a dejar de lado su resentimiento o amargura.

Y luego, ambos pueden comenzar de nuevo, más temprano que tarde, o en lugar de nunca.

8. Elegir no desechar sus planes de respaldo.

Los planes de respaldo pueden ayudarlo a dormir mejor por la noche.

Los planes de respaldo también pueden crear una salida fácil cuando los tiempos se ponen difíciles.

Trabajará mucho más duro y durante más tiempo si su plan principal tiene que funcionar porque no hay otra opción. El compromiso total, sin una red de seguridad, lo alentará a trabajar más duro de lo que jamás imaginó.

Entonces, si de alguna manera sucede lo peor (aunque lo “peor” nunca es tan malo como cree), confíe en que encontrará la manera de recuperarse.

Mientras sigas trabajando duro y sigas aprendiendo de tus errores, siempre lo harás.

9. Elegir ser demasiado orgulloso.

No seas demasiado orgulloso para admitir que cometiste un error. Tener grandes sueños. Para burlarse de ti mismo. Pedir ayuda a otras personas.

Fracasar.

Y para levantarse, desempolvarse y volver a ir.

En cambio, siéntete orgulloso del hecho de que no importa lo que pueda pasar, siempre te levantarás y volverás a ir.

De esa manera, nunca perderás de verdad y tus sueños nunca morirán.

Publicado en Inc. Post original aquí.

Traducción de MRM.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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¿Piensas estratégicamente, o solo planificas?

por German Gorriz

Nunca antes la estrategia ha sido más necesaria, importante y desafiante que en el contexto actual de competencia global. Cada vez más las organizaciones están asumiendo y aprendiendo, que la experiencia pasada, no es siempre la mejor base para desarrollar estrategias futuras. La planificación estratégica, no es igual que pensar estratégicamente.  «Hacer las cosas bien» ya no es suficiente, porque el desafío está en cómo crear valor para los clientes.

El ejercicio de la planificación estratégica, aunque importante, tiende a responder al «cómo» y «cuándo» de los pasos que la empresa va a tomar, pero rara vez capta la esencia de lo que significa pensar estratégicamente.

Ahí es donde entra el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es el «qué» y «por qué» del proceso de planificación. Responde a la pregunta: «¿Qué debemos hacer, y por qué?»

Esta forma de pensar requiere innovación y creatividad e incluye una fase de investigación para examinar la voz del cliente, el empleado y las mejores prácticas del sector.

Según Greg Githens, el pensamiento estratégico se define como:

La capacidad del individuo para pensar conceptual, imaginativa, sistemática y de forma oportuna con respecto al logro del éxito en el futuro.

Githens también explica que la palabra «éxito» debe considerarse en el contexto del significado habitual de la palabra estrategia; Es decir, algún campo de competencia (mercado, juego, carrera) donde la estrategia provecha la ventaja y conduce a un resultado deseable para el estratega.

Pero este pensamiento estratégico, no se define sin límites, ya que la conceptualización y la imaginación aplicada, deben estar contenidas dentro de los límites del conjunto de reglas del «juego» o mercado. Porque, piensa en esto: si no hay competencia, no hay necesidad de estrategia.

Si el éxito es la consecuencia de una estrategia, el pensamiento estratégico implica considerar preguntas tales como: ¿Cuáles son las causas del éxito? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar una estrategia para adaptarse a la situación?

El pensamiento estratégico es un proceso de planificación que aplica la innovación, la planificación estratégica y la planificación operativa para desarrollar estrategias empresariales que tengan mayores posibilidades de éxito.

Desglosando el pensamiento estratégico, la planificación estratégica y la planificación operativa vemos que:

Pensamiento estratégico – es el «qué» y el «por qué» … eso es lo que deberíamos estar haciendo y por qué.

Planificación estratégica – es el «cómo» y «cuándo» … a un nivel muy alto.

Planificación Operacional – es los detalles específicos de cómo y cuándo.

Adaptado de: B. Tregoe;John W. Zimmerman

La buena noticia es que el pensamiento estratégico puede aprenderse y entrenarse, pero el cerebro tiene que estar en una condición donde pueda experimentar la intuición y la creatividad, y en general en este lado del planeta, no solemos predisponer nuestra empresa y forma de hacer negocios para tal fin.

El mejor pensamiento estratégico ocurre cuando el cerebro está «listo» en calma, pudiendo acceder a sus profundas ondas theta y delta para llegar a ver nuevos patrones, nuevas posibilidades y nuevos horizontes que pueden no haber sido vistos anteriormente.

Desde luego lo importante siempre consiste en hacerse las preguntas adecuadas y la neurociencia puede ayudarnos a hacer esto más eficazmente.

Las preguntas adecuadas

Patricia Riddell, Profesora de Neurociencia Aplicada en la Universidad de Reading, sintetiza esto en tres habilidades esenciales para hacernos esas preguntas claves, para el «cuestionamiento estratégico»:

– La Neuroplasticidad es la clave de todo

Muchas organizaciones e individuos tienen creencias anticuadas y limitantes sobre lo que es posible. Estos se derivan de una comprensión anticuada del cerebro y tienen consecuencias negativas autodestructivas.

Neuroplasticidad  tiene que ver con como el cerebro se reorganiza con nueva información, nuevas ideas o nuevas habilidades que se almacenan. Esto sucede a través de la formación de nuevas conexiones neuronales e incluso nuevas neuronas.

Además, tiene enormes implicaciones al considerar la mejor manera de activar el potencial de aprendizaje y de ganancia tanto de los individuos como de los equipos. La capacidad de hacer grandes preguntas es una habilidad que puede ser dominada por individuos con la motivación y las enseñanzas adecuadas.

– Vincular la curiosidad a la recompensa de dopamina.

Si no eres curioso, no estás interesado, y si no tienes pleno interés en el desafío que afrontas, es poco probable que hagas realmente buenas preguntas. Por lo tanto, fomentar la curiosidad es crucial para desarrollar el cuestionamiento estratégico.

– Metacognición. Saber lo que no sabes

La metacognición es la capacidad de autorregular los procesos de aprendizaje. Como tal, involucra un conjunto de operaciones intelectuales asociadas al conocimiento, control y regulación de los mecanismos cognitivos que intervienen en que una persona recabe, evalúe y produzca información, en definitiva: que aprenda.

Nuestros cerebros tienen dos poderosos impulsos evolutivos. En primer lugar, nuestros cerebros se preparan para asegurarse de que aprendemos la esencia de un nuevo concepto rápido, ya que podría ser la clave para la supervivencia. Sin embargo, no somos tan buenos en recordar detalles.

En segundo lugar, nuestros cerebros tratarán de dar sentido a cualquier nueva información mediante la generalización de esta y aplicarlo en todos los ámbitos para conseguir el máximo aprovechamiento de este nuevo aprendizaje.

¿Alguna vez te ha pasado aprender algo nuevo y pensar que ya lo tenías dominado, sólo para descubrir que había lagunas en su comprensión? Entender la metacognición significa que sabrás preguntarte algunas cuestiones sobre lo que realmente sabes.

El cuestionamiento estratégico requiere que queramos aprender y creer que podemos.

Lo importante es que debemos hacernos tiempo en la agenda para dedicarlo a este tipo de pensamiento dentro de nuestra planificación de negocio. Si no, el desarrollo del pensamiento estratégico nunca ocurrirá.

Y si postergamos esa asignación de tiempo, puede que nuestra empresa corra el riesgo de seguir decisiones rápidas que carecen de la creatividad y las ideas derivadas de un proceso de pensamiento estratégico.

Un componente adicional a esta forma de pensar es la osadía. Toda decisión estratégica conlleva implícito un riesgo, es parte del juego. Las decisiones estratégicas trabajan sobre futuros supuestos por lo que no hay cabida para una seguridad plena, sino más bien para «porcentajes de certeza», y es el pensamiento estratégico el que mejora ese porcentaje.

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Las 22 leyes inmutables del Marketing de Al Ries y Jack Trout

por 

Al Ries y Jack Trout son consultores con más de 40 años de experiencia en estrategia de marketing en empresas internacionales. Esa amplia experiencia acumulada entre los dos les permitió identificar los principios que gobiernan el mundo del marketing estratégico y les llevó a escribir el libro Las 22 leyes inmutables del Marketing. Se trata de un completo manual que contiene numerosos ejemplos de éxitos y fracasos empresariales que son de gran utilidad para cualquier profesional del marketing o desarrollo de negocios. Este es un resumen de las 22 leyes inmutables del Marketing.

Al Ries y Jack Trout

1. LA LEY DEL LIDERAZGO

Es mejor ser el primero que ser el mejor.

La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que se pueda ser el primero. La gente percibe el primer producto como el mejor. El marketing es una batalla de percepciones, no de productos. Por ello, es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho más fácil entrar en al mente del consumidor siendo el primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor después. Siempre recordamos al primero, pocas veces al segundo.

La marca líder en cualquier categoría es casi siempre la primera marca en la mente del consumidor. Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo se convierte en un producto genérico. Algunos ejemplos son: Coca-cola, Kleenex, Gillette, Gore-tex, etc.

Ejemplos: 

  • Gatorade fue la primera bebida para deportistas. ¿Cuál fue la segunda?
  • Neil Armstrong fue el primer hombre en pisar la luna. ¿Quién fue el segundo?
  • George Washington fue el primer presidente de Estados Unidos ¿Quién fue el segundo?

 

2. LA LEY DE LA CATEGORÍA

Si no puedes ser el primero en una categoría, crea una nueva en la que puedas ser el primero.

Si no se ha podido entrar primero en la mente del consumidor, se puede crear una nueva categoría en la que si se pueda posicionar primero. Por ejemplo, en el sector de los ordenadores personales, DELL creó la nueva categoría de venta por teléfono y generó un negocio de 900 millones de dólares en su momento.

Cuando lancemos un nuevo producto, la pregunta que debemos hacernos no es ¿en qué es mejor este producto que los de la competencia?, sino ¿el primero en qué? Es decir, ¿en qué categoría este nuevo producto es el primero?

 

3. LA LEY DE LA MENTE

Es mejor ser el primero en la mente del consumidor que el primero en el punto de venta.

La ley de la mente es una consecuencia de la ley de la percepción. Si el marketing es una batalla de percepciones, no de productos, entonces la mente tiene prioridad sobre el punto de venta.

Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores es preferido ante un producto del cual no se tiene ningún tipo de información aunque haya llegado primero a la tienda.

 

4. LA LEY DE LA PERCEPCIÓN

El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.

No hay una realidad objetiva. Toda  verdad es relativa. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones subjetivas en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una ilusión.

 

5. LEY DE LA CONCENTRACIÓN

El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores.

Cuando una empresa consigue apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, el producto será identificado por esa palabra. Y no solo para identificar el producto. Puede además identificar a la empresa. El secreto está la utilización de palabras sencillas.

 

6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD

Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es inútil que otra empresa intente apropiarse de la misma palabra. No se puede cambiar la mente de los consumidores una vez se ha estructurado.

 

7. LA LEY DE LA ESCALERA

La estrategia a utilizar depende del escalón que se ocupe en la escalera.

En la mente de los clientes existe una jerarquía de marcas preferidas que se utiliza para tomar decisiones. Los clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, es decir, que si una marca es percibida como la número 1, será la preferida antes que la segunda y la tercera. Cada empresa debe asumir el escalón que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo de esa posición, diseñar la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente.

 

8. LA LEY DE LA DUALIDAD

A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.

En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que se disputan el primer lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante. Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo.

 

9. LA LEY DE LO OPUESTO

Si escoges el segundo puesto, tu estrategia estará determinada por el líder.

Cuando una empresa se sitúa en el segundo lugar, sus estrategias deben ir enfocadas al punto fuerte de su competidor, en este caso el líder. Después de descubrir el punto fuerte, el competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, es decir, no ser mejor, sino diferente. Si en un producto hace énfasis en su fortaleza no será difícil saber su debilidad; pero esa debilidad a la cual será orientada la campaña debe tener cierto grado de veracidad.

 

10. LEY DE LA DIVISIÓN

Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías.

Una categoría comienza siendo única pero a lo largo del tiempo se desglosa en otras subcategorías. La cerveza comenzó de la misma manera. Actualmente hay cerveza nacional y de importación, de barril o de botella, con alcohol y sin alcohol, etc. Algunas empresas utilizan la ley de división para tener varias subcategorías de un producto.

Cada subcategoría tiene su razón de ser y su propio líder, que en pocas ocasiones coincide con el líder de la categoría original.

 

11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA

Los efectos del marketing son a largo plazo.

Al realizar una acción de marketing, los efectos a largo plazo son a menudo opuestos a los efectos a corto plazo. Por ejemplo, las rebajas a corto plazo aumentan el negocio al incrementarse las ventas, pero a largo plazo lo reducen porque incitan a los clientes a no comprar a los precios habituales.

Un error muy frecuente en marketing es hacer uso de la extensión de línea. Cuando se tiene éxito y se diversifica el negocio, se suele emplear el mismo nombre a todos los productos. A corto plazo, la extensión de línea invariablemente aumenta las ventas, pero a largo plazo ocurre justo lo contrario.

 

12. LA LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA

Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.

Normalmente, las empresas comienzan enfocadas en un solo producto, que es altamente rentable. Posteriormente se dispersan los esfuerzos en muchos productos y se pierde dinero. Cuando se intenta ser todo para todos, se termina siendo casi nada para nadie. Es preferible ser fuerte en algo, que débil en todo. 

 

13. LA LEY DEL SACRIFICIO

Tienes que renunciar a algo para conseguir algo.

La ley del sacrificio es la opuesta a la ley de extensión de línea. Si se quiere tener éxito, se debe renunciar a algo. En una empresa hay tres cosas que sacrificar:

  • Línea de producto: Es mejor especializarse en un producto concreto que intentar ampliar la gama. Es mejor ser un pequeño especialista que un gran generalista.
  • Mercado objetivo: No se puede alcanzar a todo el mercado, por ello es necesario sacrificar una parte y enfocarse en el segmento con mayor potencial.
  • Cambio constante: Es mejor mantener la estrategia si funciona y sacrificar la tentación de hacer cambios constantemente.

 

14. LEY DE LOS ATRIBUTOS

Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo.

Una empresa no puede poseer la misma palabra o posición que un competidor. Debe buscar un atributo que le permita diferenciarse del líder.

El marketing es una batalla de ideas. Por tanto es mejor tener un atributo propio que copiar uno de la competencia. No todos los atributos son iguales, por ello es fundamental centrarse en el más importante.

 

15. LA LEY DE LA SINCERIDAD

Cuando admitas algo negativo, el consumidor te reconocerá algo positivo.

La sinceridad desarma. Toda afirmación negativa que haga sobre sí mismo es aceptada instantáneamente como una verdad. Las afirmaciones positivas, por el contrario, son consideradas dudosas, en el mejor de los casos. El propósito de la sinceridad no es ofrecer disculpas, sino crear un beneficio positivo que convenza al cliente potencial.

 

16. LA LEY DE LA SINGULARIDAD

En cada situación sólo una acción producirá resultados sustanciales.

Al presentarse un problema en una empresa solo una opción dará resultados significativos. Lo que funciona en marketing es lo mismo que en lo militar: lo inesperado.

 

17. LA LEY DE LO IMPREDECIBLE

Salvo que escribas los planes de tus competidores, no podrás predecir el futuro.

Una empresa no puede predecir el futuro, no puede predecir las acciones de sus competidores, pero sí puede estar atento a las tendencias. La batalla del marketing es a largo plazo. No hay que pensar solo en los resultados a corto plazo, sino orientar la dirección de marketing a largo plazo. Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la organización. Es decir, adaptarse con celeridad a los cambios en su categoría.

 

18. LA LEY DEL ÉXITO

El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso.

El éxito consiste en ser el primero en la mente del consumidor, concentrar el enfoque o apoderarse de un atributo importante. El éxito suele alimentar el ego hasta el punto de utilizar el nombre de un producto de éxito a otros productos. El resultado suele ser éxito rápido y fracaso a largo plazo. Cuanto más se identifique una empresa con su marca o nombre corporativo, es más probable que caiga en la trampa de la extensión de línea. Es necesario tener empatía y pensar como un cliente potencial. El mundo es todo percepción y lo único que cuenta en el marketing es la percepción del cliente.

 

19. LA LEY DEL FRACASO

El fracaso es parte de nuestra vida y tenemos que aceptarlo.

Cuando las cosas no funcionan es mejor abandonarlas, en lugar de intentar arreglarlas. Curiosamente, en las empresas ocurre justamente lo contrario.

El estilo de gerencia japonés es reconocer rápidamente los errores y hacer los cambios necesarios. Tienen un enfoque “sin ego”, es decir, es más fácil vivir con el “Estábamos todos equivocados”, que con el devastador “Yo estaba equivocado”. Por ello las decisiones de marketing deben tomarse en función del impacto que tendrán sobre la competencia o el enemigo, y nunca sobre el impacto de la carrera personal del individuo, ya que si no se estaría conduciendo a una falta de toma de riesgos. (Es difícil ser primero en una categoría sin tomar riesgos).

 

20. LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA

En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa.

La historia está repleta de fracasos de marketing que triunfaron en la prensa. Hay que olvidar los grandes anuncios. Las pistas sobre el futuro se pueden encontrar en las pequeñas historias del periódico. Nadie puede predecir el futuro. Las únicas revoluciones que se pueden predecir son las que ya han comenzado.

 

21. LA LEY DE LA ACELERACIÓN

Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos, sino sobre tendencias.

Si una novedad es como una ola en el mar, una tendencia es como una marea. Una novedad tiene mucho repercusión mediática, mientras que una tendencia muy poco. Una novedad puede ser rentable a corto plazo, pero no beneficia a la empresa, ya que sus efectos duran poco tiempo. Es un error confundir una novedad con una tendencia, puesto que la novedad puede llevar a la empresa a emplear muchos recursos en un período de tiempo muy corto, y cuya rentabilidad podría llegar en un mayor plazo de tiempo. Cuando desaparece la novedad, la empresa puede encontrarse con problemas financieros.

 

22. LA LEY DE LOS RECURSOS

Sin los recursos adecuados, una idea no despegará del suelo.

Además de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en ella. Para alcanzar la mente de los consumidores y permanecer en ella es necesario invertir en comunicación.

Las 22 leyes inmutables del Marketing está disponible en Amazon y otras tiendas online.

Publicado en Diego Sánchez Blog. Post original aquí.

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Cómo construir o entrenar el autoliderazgo

por José Carrascosa

Quien no es capaz de liderar su propia vida no puede liderar a otras personas, ni tampoco será dueño de su propia vida, debiendo vivir a merced de las circunstancias, zarandeado a nivel emocional por un acontecer sin rumbo, por los vaivenes del “azar” o el “destino”.

Mucho más allá de alcanzar metas, saber dirigir o redirigir la propia vida

Asociar autoliderazgo con logro, éxito, perseverancia, carácter, fuerza de voluntad… me parece una visión materialista, mediocre, a corto plazo. Autoliderazgo va mucho más allá de logro y éxito, pues debe entenderse como un factor del desarrollo y autorrealización personal, de satisfacción y bienestar emocional.

Definiría el autoliderazgo como aquella competencia personal que ayuda a dirigir y redirigir la propia vida, a construir el presente y el futuro, a llevar el timón y mantener el rumbo, a ser dueño de la propia vida. El autoliderazgo tiene que ver con recorrer un itinerario personal que tiene sentido o valor, que da sentido a la propia vida. No es fácil el autoliderazgo en una sociedad en la que vivimos expuestos a tanto estímulo distractor que puede secuestrar nuestra atención y motivación.

Algunas claves que ayudan a construir el autoliderazgo

El autoliderazgo aglutina muchas características, no responde a una característica diferencial, ni hay detrás de él una receta mágica. Desde mi opinión, el autoliderazgo es más factible cuando se da lo siguiente:

Autoconsciencia, autoconocimiento

El primer paso para construir algo de lo que uno se sienta orgulloso y satisfecho pasa por ser realista, conocerse bien, saber identificar aquellas competencias que uno tiene, lo que gestiona bien, y aquellas que debería aprender o mejorar para ser más eficaz, ser mejor. El autoengaño no estimula hacia aprender sino más bien lo contrario: cierra o bloquea el aprendizaje. No creas en esas personas que te adulan porque no te están siendo sinceras. ¿Tienes a alguien que te diga lo que no te gusta escuchar? Si lo tienes, escúchale atentamente; si no…

Estar orientado al aprendizaje y desarrollo permanentes

Nuestra sociedad se mueve mayoritariamente por metas relacionadas con el éxito, con superar a otras personas, tener protagonismo, con alimentar el ego personal.

No hay conciencia de que el auténtico rival es uno mismo. Está muy oxidado competir consigo mismo, tratar de hacerlo mejor hoy que ayer, mañana que hoy, de mejorar en el dominio de mis tareas, de aprender y ser mejor cada día. Apelar al esfuerzo, aprendizaje y superación personal es un discurso casi en desuso. Se impone más lo contrario: apelar a lo extraordinario que es uno y los múltiples talentos de que dispone, a la falta de comprensión por parte de demás hacia las capacidades propias. Es una filosofía egocentrista, basada en el éxito fácil, inmediato y como sea, dada al autoengaño. La formación debe ser entendida como un proceso permanente, para toda la vida, en el que confluyen formación académica, experiencia laboral, aprendizaje emocional y desarrollo personal.

No cambia quien no quiere hacerlo. La justificación de “soy así” o “es mi carácter” es una coartada para no esforzarse e intentar cambiar, evolucionar, invertir en el propio desarrollo. Quien está abierto al aprendizaje permanente, evoluciona y crece en su desarrollo.

Moverse por metas próximas

Ser realista ayuda en la planificación de objetivos, en la detección de dificultades y en diseñar un trabajo adecuado para superarlas, estando dispuesto a reorientarlo si no es efectivo. Es más eficaz moverse por metas próximas, por el paso a paso, saber andar cada paso. Moverse por grandes metas y a largo plazo condena al fracaso. Discrepo con los que piensan que un desafío potente es suficiente motor para trabajar en su consecución. Las grandes metas suelen evaporarse adentrándose en la utopía cuando no se dispone de hábitos de trabajo, valores y competencia para superar obstáculos (resiliencia).

Moverse por nuevos y sucesivos desafíos

El desarrollo es como ascender una larga escalera en la que un descansillo o rellano ayuda a coger fuerzas para seguir subiendo. El logro de un objetivo debe ser un paso para formular nuevos objetivos y nuevos desafíos deben sustituir a desafíos alcanzados. Tener “hambre” a nivel motivacional pasa por saber planificar nuevos y sucesivos retos. Quien se siente suficientemente satisfecho y no quiere ni necesita nuevos desafíos acaba perdiendo lo que ha conseguido.

Tener una visión de futuro y trabajar con ilusión por hacerla realidad

Moverse por metas próximas no está reñido con estar guiado por una visión de futuro. Son dos actitudes complementarias. La ilusión de futuro es una luz que orienta y ordena el camino pero que no resuelve las dificultades que surgen en cada paso.

Resiliencia, saber superar las dificultades

No llegan los que más talento tienen, ni los que más trabajan: llegan los que mejor superan las dificultades. ¿El talento es un factor decisivo para triunfar? ¿Es la capacidad de trabajo la que marca diferencias? Rotundamente, no. Ser muy bueno o trabajar más que nadie no asegura nada. Lo decisivo está en ser eficaz, saber superar las dificultades. Autoliderazgo tiene mucho que ver con una carrera de fondo con obstáculos.

Estar guiado por una propia escala de valores

El autoliderazgo se asocia a valores como esfuerzo, superación personal, humildad, equidad, coherencia… Uno trata de ser ejemplar ante sí mismo y no está dispuesto a traicionar los valores o principios que guían su comportamiento. Se mira al espejo y no se engaña, sabe si ha sido íntegro y coherente según sus valores. No quiere para sí lo que niega a los demás.

Valorar tanto o más el proceso que el resultado

El corredor de fondo disfruta tanto entrenando, corriendo kilómetro tras kilómetro, superando cada obstáculo, mejorando el tiempo por kilómetro, como atravesando la línea de meta con una buena marca o resultado. ¿Por qué corren? Porque les gusta correr, porque disfrutan haciéndolo, porque sienten satisfacción llevando su cuerpo al límite de la exigencia… Las personas que disfrutan tanto o más del camino como de la meta son capaces de recorrer largas distancias. ¿Por qué compites? Porque me gusta hacerlo, porque mi vida es competir, superar dificultades, acercarme a la excelencia… no por acumular éxitos o victorias. Entonces compruebas que la auténtica meta es el camino.

Ser proactivo frente a reactivo

¿Eres de las personas a las que les gusta ir o de las que prefieren esperar? ¿Sueles esperar a que se cumplan tus deseos o te movilizas, vas y los haces realidad? ¿Esperas y te quejas porque te has quedado esperando o mueves cielo y tierra para lograr lo que te propones? ¿Deseas que algo suceda o vas y lo provocas? Ser proactivo consiste en ir y provocar lo que quieres que suceda, tomar iniciativas, ser emprendedor… En cambio, ser reactivo tiene que ver con reaccionar tras los hechos, moverse según los acontecimientos: mandan las circunstancias y el comportamiento sólo es una reacción ante lo acontecido.

Ser entusiasta, apasionado

El autoliderazgo no es racional, frío y calculador, sino que es emocional, pasional y atrevido. Quien practica el autoliderazgo como ejercicio previo para el liderazgo, pierde el tiempo. No es líder el que quiere, sino el que puede, aquel que es identificado o reconocido como tal, aquel al que le dejan serlo. A ese que pretende serlo, se le ve venir y pierde todo el encanto. El autoliderazgo contagia equilibrio emocional, serenidad, cordialidad, afabilidad, respeto, saber estar, ilusión, entusiasmo.

Saber decirse no, gestionar las emociones negativas, limpiar la propia “basura” emocional

El autoliderazgo consiste en diferenciar la apetencia del interés, lo que me apetece de lo que realmente me interesa o es necesario para mí. Me apetece ver el siguiente capítulo de una serie en el ordenador, pero debo ponerme a estudiar. El autoliderazgo es eficacia, eficiencia y soluciones, no problemas y preocupaciones. Aprenda a decirse no.

El autoliderazgo no es rebuscado, complejo, lleno de aristas, ambiguo, suspicaz, desconfiado… es claro, trasparente, comprensivo, dialogante, firme, decidido, realista, optimista. El autoliderazgo no crece en una persona con barreras internas como demasiada reflexividad, pesimismo, excusas, justificaciones, exceso de responsabilidad, perfeccionismo, rigidez, escasa tolerancia hacia la frustración, el enfado o la ira, excesivo valor al azar y el destino. En cambio, el autoliderazgo se desarrolla mejor en personas realistas, optimistas, trabajadores, estables, autónomas y con cierta dureza a nivel emocional, resilientes, tranquilas… El autoliderazgo exige cultivar el autocontrol emocional y el desarrollo personal.

Autonomía emocional

Para lograr la autonomía emocional y el bienestar, ser más libres y favorecer el autoliderazgo, necesitamos:

    • Tener un buen nivel de autoestima
    • Tomar decisiones
    • Gestionar conflictos
    • Superar dificultades
    • Hacer lo correcto según el criterio propio más que lo políticamente correcto
    • Entender la discrepancia
    • Aceptar y convivir con las críticas
    • Ser coherente con la propia escala de valores
    • Ser empático y respetuoso
    • Saber gestionar las propias emociones
    • Cuidar los ámbitos personales, familiares y sociales
    • Tener hábitos de vida saludable

Quien vive pendiente de las opiniones ajenas y de lo que digan los demás, se aleja mucho de liderar su propia vida.

Saber dar sentido a la propia vida

El autoliderazgo es más fácil en personas que se mueven por motivaciones “valiosas” o por razones que les elevan en lo personal, que les hacen sentirse transcendentes, dan sentido a su vida y acercan a la autorrealización personal.

Cómo entrenar el autoliderazgo

Ofrezco a continuación una propuesta de entrenamiento del autoliderazgo, más que unas pautas u orientaciones, un programa para construir o avanzar hacia el autoliderazgo. La intención es ponerlo fácil, sugerir algo concreto, observable y evaluable, y que resulte ser un itinerario hacia el autoliderazgo.

El programa que sugiero tiene varios elementos:

  1. Evaluación del grado de autoliderazgo.
  2. Fijar motivaciones “valiosas” que ayuden a dar sentido a la propia vida.
  3. Fijar un plan de acción diario.
  4. Evaluar el grado de cumplimiento del plan de acción diario.
  5. Reformular un plan de acción para el día siguiente.
  6. Evaluación semanal del grado de cumplimiento de los planes diarios.
  7. Evaluación mensual del autoliderazgo dirigida a medir el avance o progreso en su desarrollo.

El deseo de cambiar o mejorar es frustrante cuando no se acompaña de un plan de acción. Los buenos propósitos sirven de poco si no se acompañan de acciones. Las acciones continuadas generan hábitos o comportamiento automáticos que se incorporan a la forma de ser. No es difícil cambiar, es cuestión de trabajar cada día para hacerlo posible. Recuerde que la auténtica meta es el camino. Entrenar el autoliderazgo es mejorar la autoestima, desarrollar la autonomía emocional y mejorar el bienestar personal.

Encontrará a continuación unos pasos en los que se estructura el programa de entrenamiento del autoliderazgo. Dispone de todos los documentos que se mencionan a pie del artículo, así como alguna lectura auxiliar.

1º Paso. Evaluar mi autoliderazgo

A continuación dispone de una herramienta para evaluar la competencia del autoliderazgo en usted. Es un autocuestionario muy fácil de cumplimentar. Si es sincero en las respuestas podrá identificar en qué aspectos debe trabajar para alcanzar mayor nivel de autoliderazgo.

2º Paso. Dar sentido a mi vida

Identifique algunas motivaciones valiosas o razones poderosas que ayuden a dar sentido a su vida y que esté en sus manos alcanzarlas o hacerlas realidad. Son motivaciones “valiosas” para usted y dan valor a su vida, independientemente de lo que otras personas pudieran pensar.  Escriba dos o tres ideas que puedan orientar su vida desde la etapa en que usted se encuentra.

3º Paso. Fijar mi plan de acción para hacerlo sólo un día

Organice su “plan de acción”. El objetivo es hacerlo mañana, solo mañana. Programe qué quiere hacer usted mañana en relación con mejorar su autoliderazgo. Póngaselo fácil. No sea ambicioso. Comience por algo sencillo. El objetivo será hacerlo solo mañana, solo un día. El plan de acción no va dirigido a cambiar la forma de ser. No pretende lograr grandes cambios en un día, simplemente hacerlo solo mañana.

4º Paso. Evalúo si lo he cumplido

Tras finalizar el día, evalúe si cumplió su “plan de acción”. Sea honesto, no se engañe. La evaluación la registrará en el autorregistro anotando una X si cumplió lo programado, o dejando la casilla en blanco si no lo hizo o cumplió el plan previsto. También evaluará el grado de dificultad que ha encontrado durante el día para hacer el plan previsto.

5º Paso. Reformulo mi plan de acción

Reformule su “plan de acción” para el día siguiente. Escríbalo. Si quiere generar hábitos, debe mantener el plan del día anterior hasta que ya no le resulte ningún esfuerzo cumplirlo. El objetivo vuelve a ser cumplirlo solo un día, solo mañana. Y mañana volverá a evaluar si ha sido capaz de cumplirlo. Y así cada día, hacerlo solo mañana.

6º Paso. Evalúo mi semana

Al finalizar la semana es conveniente revisar en cuántos días fue capaz de cumplir su plan de acción. Se sorprenderá porque será en la mayoría de los días. Estará en el buen camino, avanzando hacia el autoliderazgo.

7º Paso. Revalúo mi autoliderazgo

Cada cierto tiempo (una vez por trimestre) conviene volver a evaluar la competencia de autoliderazgo con el fin de observar los avances que se han producido desde el entrenamiento diario. Lo habrá conseguido usted y será mérito suyo. Esta evaluación ofrece feedback o retroalimentación para seguir entrenando y mejorar el autoliderazgo.

A modo de reflexión final sobre el autoliderazgo

A nivel emocional todo se enseña, se entrena y se aprende. Nadie nace enseñado. Tomar conciencia, identificar las competencias emocionales que se quieren mejorar y tener un plan de acción concreto, pone en el camino de lograrlo. No espere grandes cambios de un día para otro: pequeños avances o cambios cada día generan grandes efectos. Lamentarse y quejarse no permite avanzar. El autoliderazgo no va asociado a una personalidad determinada, sino a un modo de funcionar en lo personal que se aprende y se entrena.

Material adicional

Publicado en Saber Competir. Post original aquí.

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Rosabeth Moss-Kanter: Poner en práctica el poder

Rosabeth Moss Kanter, titular de la cátedra Ernest L. Arbuckle de Administración de Empresas en la Harvard Business School y autora de numerosos libros, habla sobre los vínculos que existen entre el poder y la confianza, analiza los motivos por los cuales la impotencia corrompe y ofrece sus impresiones sobre su propio poder personal.

A pesar de que normalmente se suele afirmar que el poder corrompe, quizá haya que cambiar un poco la perspectiva y pensar que es precisamente la impotencia y la falta de confianza las que han dado lugar a esos conflictos.

En una ocasión usted afirmó que “el poder es el último secreto inconfesable de la organización”. ¿Qué quería decir?
Dije eso hace unos veinte años, en una época en la que a todo el mundo le resultaba más sencillo hablar de dinero que de poder. El mundo era un lugar muy ordenado en aquellos tiempos; las organizaciones burocráticas y jerárquicas todavía no se habían puesto en tela de juicio y se suponía que todo el mundo sabía “cuál era su lugar”.
Socialmente, no se consideraba correcto afirmar que uno quería poder, dado que en aquella época eso significaba que se estaba tratando de conseguir “control” en lugar de eficacia. Sin embargo, en realidad, el poder es eficacia, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas, y eso es muy positivo. Aunque normalmente se da por supuesto que “el poder corrompe”, en la práctica creo que lo que corrompe es la impotencia: cuando las personas empiezan a tener la impresión de que están perdiendo, esa impresión las lleva a querer ocultar, negar y encubrir las cosas. Esta noción ha dado pie a todo un capítulo en mi último libro.
Ha dicho que los mejores líderes tienen unas características universales en cierta medida. ¿Cómo definiría a un líder poderoso de la actualidad?
Los líderes poderosos consiguen que se hagan las cosas y generan un alto rendimiento de una forma que resulta satisfactoria para las personas que lo desarrollan. Tienen éxito; podría decirse que, en la práctica, “ganan” sean cuales sean los criterios utilizados por su organización para definir esos términos. Ganar y perder son conceptos muy claros en el mundo deportivo, pero en el mundo empresarial no lo son tanto, puesto que existen muchísimas definiciones del rendimiento (y, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro, son conceptos aún menos claros).
En general, no obstante, ganar supone conseguir lo que la organización ha definido como “objetivo que merece la pena alcanzar”. Los líderes poderosos ayudan a otros miembros de la organización a alcanzar también esos objetivos. Los mejores líderes son muy hábiles a la hora de proporcionar a sus colaboradores datos reales, lo que significa explicar con claridad lo que está dando resultado y lo que no; también ofrecen ejemplos concretos de las capacidades que se necesitan para alcanzar el éxito.

Su último libro trata de la función esencial que desempeña la confianza en el liderazgo. ¿Están relacionados el poder y la confianza?
La confianza es una expectativa de éxito que genera motivación, deseo, esfuerzo y energía, y está apoyada por un sistema que genera responsabilidad, colaboración e iniciativa. La confianza es el resultado de tener autoridad, de contar con otras personas que apoyan al líder en su ejercicio del poder. Cuando las personas tienen confianza, realizan el esfuerzo necesario. Invierten recursos financieros y de otra naturaleza. En lugar de tirar la toalla, insisten más en su actuación y, por tanto, tienen más probabilidades de tener éxito.
La confianza también guarda relación con ofrecer apoyo o autoridad a las personas de toda la organización para que actúen y consigan hacer las cosas de forma responsable, es decir, que asegure el apoyo a los demás. Es importante comprender la delgada línea que separa el poder de la autoridad; los líderes son personas que sienten que tienen autoridad, lo cual forma parte de su confianza; tienen la impresión de que disfrutan del derecho, de la responsabilidad, de la capacidady del apoyo que necesitan para actuar.
Sin embargo, los líderes verdaderamente notables también se caracterizan por la confianza que depositan en los demás; creen que otras personas estarán a la altura de las circunstancias y tienen fe en que hagan lo correcto. Los líderes más fuertes suelen producir más líderes y más liderazgo en toda la organización, simplemente porque otorgan autoridad a las personas tratándolas con confianza.

¿Cómo puede utilizar un líder su poder para cambiar un escenario negativo y convertirlo en un ciclo de éxito?
Lo bueno es que hay cosas que se pueden hacer cuando la organización (o el equipo) sufre pérdidas, cuando el rendimiento no alcanza el nivel esperado o cuando se cometen demasiados errores. Sin embargo, es necesario un liderazgo sólido, porque estos escenarios suelen ir acompañados por un comportamiento que agrava la situación: las personas dejan de comunicarse; se empiezan a esconder la información; pierden el respeto por los demás y por ellas mismas; se esconden tras las puertas de sus oficinas o sus departamentos; adoptan una actitud pasiva; y responden negativamente ante las nuevas ideas.
Para comenzar la reconversión, el primer paso consiste en sacar a la luz los hechos incuestionables y conseguir que todo el mundo entable un diálogo sobre ellos. Se debe impedir que unos culpen a otros por los problemas; al contrario, hay que fomentar la responsabilidad personal o de grupo. He visto cómo se puede hacer esto, ya que hay personas que simplemente no toleran que se acuse a nadie en las reuniones: se pide a los asistentes que informen sobre sus propios resultados y, en caso de que haya un problema, que emprendan las acciones que permitan abordar ese problema, en lugar de quejarse. A continuación, se destacan las características positivas de la organización, ya sean sus productos, sus servicios o sus empleados con talento. No se debe subestimar nunca el poder de los sentimientos positivos. Al destacar los aspectos positivos, se ofrece a los profesionales esperanza para el futuro, lo que permite reducir los sentimientos negativos que dificultan la innovación.
Por último, es necesario invertir en el personal para demostrar la confianza que se tiene en su capacidad de mejorar. Esto se puede hacer de una forma tan sencilla como corregir los problemas del entorno material de trabajo, las características de la oficina, la actualización de las herramientas, etc. Al hacerlo, se les estará diciendo: “Esperamos que estén a la altura de este nivel más profesional y sabemos que pueden hacerlo”.
He sido testigo de este tipo de actuaciones en empresas, escuelas y equipos deportivos. En 2002, los Montreal Expos (un equipo de béisbol que actualmente tiene su sede en Washington) tenían problemas graves y contrataron a un nuevo director que en una temporada creó un equipo ganador. El club no tenía dinero y la situación era terrible; sin embargo, fue capaz de cambiar lo poco que había en beneficio de los jugadores. Siempre resulta adecuado trasladar los recursos al personal que se encarga de prestar servicio.

Por el contrario, cuando una organización disfruta de una trayectoria positiva, ¿cómo pueden los líderes mantener el impulso y la confianza?
Promoviendo el liderazgo en todos los ámbitos de la organización: consiguiendo que los profesionales asuman más responsabilidades y se propongan como líderes. Así, se consiguen más ideas, mayor innovación y más formas de mejorar un rendimiento que ya es bueno. En segundo lugar, estableciendo unos objetivos más exigentes, porque siempre habrá más cosas que hacer. El éxito se debe celebrar, pero al mismo tiempo hay que avanzar hacia el siguiente desafío. Por supuesto, como corresponde al entorno actual, el siguiente desafío suele estar a la vuelta de la esquina, por lo que no hace falta imponerlo de manera artificial. En cualquier caso, cuanto más se extienda el liderazgo, más personas tendrán la sensación de que pueden hacer aportaciones, abordar proyectos e innovar. Cuando esto se logre, se tendrán más probabilidades de crear una organización dinámica, una organización que no se estanque.

Al principio de su carrera desarrolló la “Ley de Kanter”. Descríbanosla, por favor.
El principio fundamental es que todo puede parecer un fracaso cuando se está en medio del fracaso. Lo primero que hay que hacer cuando algo no funciona bien es decir lo siguiente: “Todavía estamos en medio del proyecto”. Todo el mundo está muy emocionado al principio de una gran iniciativa, pensando “Vamos a introducirnos en una nueva categoría de producto” o “en una nueva actividad” o “Vamos a tener una nueva instalación”, lo que sea. En medio de toda esa emoción, yo creo que se debe decir: “Vamos a hacer la planificación que necesitaremos si todo sale mal. Vamos a planificar lo que podría hacer que este proyecto descarrilara”.
Es posible que la gente se resista a realizar este ejercicio porque, después de todo, es como echar agua al vino de toda esa energía positiva. Sin embargo, si se consigue que haya grupos que trabajen sobre esas cuestiones, no sólo serán capaces de imaginar muchas cosas que pueden ir mal, sino que también se sentirán más fuertes, porque ya han previsto lo peor que puede pasar.
Lo siguiente que se debe abordar es: ahora que se ha visto lo que puede salir mal, ¿qué se debe hacer para estar preparado? Esta cuestión está principalmente relacionada con el elemento esencial de la confianza y corresponde a la denominación de responsabilidad. Se afronta lo peor que puede pasar y se sabe que se puede superar. Los grupos que consiguen los mejores resultados a la hora de sobreponerse a las dificultades se recuperan porque están preparados de antemano para ello. Tienen la impresión de que son capaces de superar cualquier cosa. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no es que los ganadores ganen en todas las circunstancias o tengan ventaja constantemente; de hecho, no la tienen. Frecuentemente se quedan rezagados, pero se recuperan rápidamente y no pierden dos veces seguidas. Los que no están preparados para las dificultades intermedias, los que no tienen una cultura de confianza, tienen muchas probabilidades de caer presas del pánico.

* Rosabeth Moss Kanter es catedrática en Harvard Business School, asesora de grandes organizaciones y entidades gubernamentales de todo el mundo y autora o coautora de 13 libros; entre ellos, grandes éxitos de ventas, como Men and Women of the Corporation y World Class.
Fuente: E-deusto

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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¿Por qué las Organizaciones No Aprenden?

Por Isabel Carrasco González

La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas  sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.

Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.

I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO. 

Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:

1.- El miedo  a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso.  Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.

2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:

a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.

b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.

3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado  4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.

4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.

Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:

a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.

b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben  transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.

c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.

d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.

II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.

En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.

Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.

Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:

a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas  o de aplicar aquello que ya conocen.

b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.

Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:

1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.

2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.

3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual  hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar,  dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.

III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.

Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:

a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.

b).- Dejar de aprovechar  todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.

Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:

1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”

2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a  los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.

3.- Ser un modelo de buen comportamiento. 

IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.

Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:

a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como  títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional.  Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.

La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.

b).- Implicación inadecuada de la primera línea.  Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.

Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:

1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.

2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia. 

3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.

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