Ética y estrategia de negocios

Por Cerem Comunicación

La ética adoptada por una empresa es parte esencial de la filosofía del negocio y de la estrategia. En el ámbito de los negocios y todavía más en el contexto actual, el cambio es una dinámica constante que muestra la necesidad de adaptación de un negocio para optimizar sus posibilidades de éxito a partir de sus circunstancias.

En un entorno cambiante, sería un caos trabajar si no fuese posible encontrar una base sólida que permanece. La ética cumple precisamente esta función de permanencia en las distintas etapas de un proyecto e integra los valores que definen a una institución. Crea un marco de referencia atemporal. Este es uno de los matices esenciales para saber qué es ético: aquello que está bien siempre será correcto, al margen de la fecha del calendario. Concretar las bases de la ética ayuda a una empresa a seguir siendo fiel a su vocación inicial, una vez que el negocio se ha consolidado en el mercado.

El fin no justifica los medios

La deontología empresarial es fundamental para concretar un ordenamiento moral que marca las directrices de acción correctas, de acuerdo a los principios fundamentales de la empresa. Dentro del contexto ético, es muy importante recordar que el fin no siempre justifica los medios. Un medio éticamente inmoral lo seguirá siendo, incluso, ante un supuesto fin que justifica dicha acción.

La esencia de la ética en los negocios se pierde en aquellas empresas en las que se mantiene el foco únicamente en el aspecto material del rendimiento y de la productividad. La ética en la empresa es fundamental por una premisa esencial: el éxito de un proyecto está formado por personas. Cuando una empresa cae en una visión utilitarista de la ética, pone un exceso de atención en los bienes materiales del negocio, pero pierde de vista los bienes inmateriales.

Por tanto, un modelo ético que garantice el desarrollo profesional de los empleados es aquel que persigue la felicidad de los trabajadores. Una felicidad que no tiene carácter de medio, sino que es un fin, como una acción inmanente.

En algunas empresas, las personas son utilizadas como un medio, como muestra el caso de aquellos negocios en los que los trabajadores se sienten únicamente un número más, es decir, una filosofía de la despersonalización, en la que el empleado se siente desvinculado de su propia identidad para sentirse uno más en medio de la masa. La ética de la virtud desarrollada por Platón y Aristóteles es clave en el desarrollo de hábitos constructivos que ayudan al ser humano a perfeccionarse a sí mismo a través de la búsqueda de la excelencia en la práctica del bien.

¿Cómo se puede determinar aquello que es bueno teniendo en cuenta que este criterio no es medible y cuantificable en términos matemáticos?

Desde el punto de vista empresarial, la ética debe perseguir acciones que garanticen el bien común, ya que el bienestar del equipo nutre la autoestima de cada uno de los integrantes del grupo y crea un entorno de bienestar que alimenta la creatividad de los empleados y su implicación emocional en el proyecto. La filosofía del bien común se pone de manifiesto cuando un equipo de trabajo asume los éxitos de forma común y afronta los fracasos bajo esta responsabilidad compartida. La ética comienza a romperse en el contexto de la empresa cuando el individualismo propio del ego busca su propio beneficio.

Por tanto, debe existir un claro equilibrio entre los derechos y obligaciones que tienen todos los integrantes de un negocio a partir de su propio puesto de trabajo. Mientras que las funciones técnicas pueden ser distintas, en función del puesto de empleo; por el contrario, la responsabilidad ética siempre es la misma para todos.

Características de la ética de la virtud en la empresa

  1. La ética de la virtud es exigente porque parte de la confianza incondicional en el ser humano, como alguien capaz de asumir el compromiso de desarrollar su potencial a través de la fuerza de voluntad y reflexión del conocimiento. En este modelo ético, el jefe es un referente de conducta ante los trabajadores, por lo que debe existir una coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Es decir, el jefe debe evitar mostrar incoherencias importantes entre sus palabras y acciones. Uno de los errores más frecuentes en este contexto es hacer promesas que luego no se cumplen. Se trata de una actitud que roba credibilidad al líder.
  2. La ética de empresa es una de las formas de diferenciación más importantes que tiene un proyecto para consolidar su marca personal en el mercado. Aquellas empresas en las que existe una ética que no cuida el bienestar de los trabajadores cuentan con una movilidad constante en la plantilla porque los profesionales no soportan la presión que produce la infelicidad de un entorno dañino. Por el contrario, la  ética de la virtud crea un espíritu de familia en el trabajo.
  3. La ética de la virtud se desarrolla a través del hábito, es decir, el profesional se vuelve virtuoso cuando busca su perfección moral y toma como guía de referencia de sus acciones esos valores que le ayudan a diferenciar entre aquello que es correcto y aquello que no lo es. Como ética de empresa, educa a todos los integrantes de ese proyecto. Mientras que un entorno corrupto puede producir el efecto dañino; por el contrario, un sistema virtuoso invita a los trabajadores a interiorizar acciones correctas.
  4. Desde el punto de vista empresarial, no es ética cualquier forma de instrumentalizar a las personas o atentar en contra de su dignidad, al vulnerar sus derechos esenciales de desarrollar un trabajo digno. La ética de empresa integra esos principios de normas y valores que también son comunicados a los trabajadores. Además, esta ética también busca llevar a cabo iniciativas de responsabilidad social con el objetivo de aportar un bien a la sociedad a través del trabajo. Buscar la armonía entre la empresa, las personas y la sociedad es un buen esquema de inspiración para concretar acciones justas. La justicia es uno de las virtudes más importantes en este modelo ético, al analizar una situación.
  5. El ámbito del caoching tiene una gran influencia en la empresa actual. Sin embargo, aunque todavía resulta menos conocida la figura del asesor filosófico cada vez tiene una mayor presencia en el ámbito de los negocios. Un asesor filosófico puede ayudar a una institución empresarial a consolidar la estructura de su marco ético teórico. Un marco teórico que es clave para su aplicación práctica. Crear un comité de ética puede ser un buen plan de acción para reflexionar sobre los valores presentes en una empresa, qué deficiencias muestra el actual sistema ético y qué aspectos se quieren modificar con el objetivo de alcanzar una mayor perfección en este ámbito.
  6. El jefe virtuoso es un mentor que guía a los trabajadores a través de su ejemplo. Este es el método pedagógico más valioso. Ser ético no significa ser perfecto. Por esta razón, un profesional también muestra su moral a través de las rectificaciones de sus acciones. Desde el punto de vista ético, vida personal y trabajo no son ámbitos tan diferenciados, ya que las buenas acciones tienen significado en ambos planos. La ética de la virtud en la empresa tiene mucha vinculación con los valores de la familia.  El amor de la familia es el sinónimo del compañerismo en el trabajo.
  7. Toda empresa tiene un propósito de beneficio económico desde el punto de vista de la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, la filosofía de una empresa no puede reducirse a este ámbito materialista. Todo negocio también debe asumir su responsabilidad social en la estrategia corporativa, papel de referente ante otras empresas y capacidad de influencia. Pero, además, toda empresa también tiene un compromiso con sus clientes y trabajadores, con los que establece una relación de carácter comercial.

Los valores no se ven, pero sí se sienten en la empresa

Los valores de la ética de empresa no se ven, como se aprecia un objeto material de un local, pero se sienten desde el momento en el que un trabajador entra por la puerta de su oficina. Los valores nutren la estima personal hasta el punto de que el profesional se siente orgulloso de formar parte de ese proyecto, en el que las personas son valoradas y reconocidas por su nombre.

La ética de empresa también es determinante en momentos de dificultad. Por ejemplo, ante un despido laboral. Lo que diferencia aquella empresa virtuosa de aquella que no lo es es su modo de hacer las cosas a través de acciones que inspiran verdad y bondad. Es decir, la conducta honesta de sus directivos.

El valor de la experiencia es positivo en este contexto, ya que cualquier institución también aprende a partir de sus propios errores, al realizar autocrítica. Una ética de la virtud que eleva el salario emocional de los trabajadores, que se sienten bien, al formar parte de un sistema en el que el principio de honestidad es real.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

El hombre que pensaba en círculos

Anotaciones heréticas sobre planificación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

Por Sergio Sánchez

Dentro del mundo de las negociaciones hay un concepto muy de moda: el win win (o ganar ganar). Realmente no es que sea una idea que haya surgido hace poco, lleva toda la vida en la filosofía de la negociación empresarial. Lo que sucede es que en muchas ocasiones utilizamos el concepto de manera errónea o con unos intereses subjetivos que pueden ser peligrosos, ya que generamos una situación en la que claramente el cliente puede ver que sólo existe beneficio para uno de los dos. Nos dejamos llevar por parámetros que deben llegar en caso de que se realice bien el negocio y no deben ser objetivos primordiales. La ética negociadora debe imponerse a esos parámetros y actuar con la coherencia que merece la situación. Puede ser también que los parámetros que tenemos en mente para desarrollar el concepto win win sean equivocados e iniciemos una situación que no es conveniente desde el inicio de la negociación. Por ello, voy a nombrar y definir cuatro claves para generar una negociación win win o ganar ganar:

  1. Generar confianza mutua: la generación de confianza parece ser intuitiva en una negociación, sin embargo, la confianza no siempre genera reciprocidad. La clave para generar confianza es la interdependencia de los objetivos, es decir, desarrollar objetivos que, aunque no sean los mismos, sin conseguirse los de una parte los de la otra tampoco se consiguen.
  2. Ser transparente: la ética aquí juega un papel crucial en el desarrollo de la negociación. Si no somos transparentes generamos situaciones embarazosas que rompen la relación. Hay que expresar las intenciones reales desde el inicio ya que la persona que tenemos en frente, antes o después, va a descubrir las verdaderas intenciones con las que intentamos crear negocio. Esta idea me ha llevado a dar explicaciones del por qué actúo así con los clientes ya que suele sorprender en cierta medida, porque no estamos acostumbrados socialmente y todos llevamos un “Lazarillo de Tormes” en algún lugar de nosotros. La picaresca debe dejar paso a la transparencia para conseguir los objetivos que nos planteamos en la negociación.
  3. Ser fiel: cuidado con este término porque puede llevar a equívoco. Debemos ser fieles pero no al cliente o a nosotros mismos sino al acuerdo que se haya generado. No podemos crear una confianza basada en la relación personal sino basada en la relación profesional. De esta manera evitaremos situaciones comprometidas, lo que puede hacer que nos sintamos presionados no ya por los objetivos mutuos sino por la confianza generada y miedo a perder el negocio por la relación personal y no profesional.
  4. Ser justo y equilibrado: toda negociación debe estar cerrada desde el momento en el que se toma la decisión de trabajar de forma conjunta. En ella deben estar claros los objetivos a conseguir cada una de las partes y cómo conseguirlos. Estos objetivos deben ir de la mano para su consecución y nunca pensar que si hacemos otra cosa que no venga en el trato no pueda ser perjudicial para la otra parte, porque la mayoría de las veces sí lo es. Por ejemplo, si firmamos un acuerdo para realizar una tarea conjunta, a lo largo del tiempo si vemos que hay otras posibilidades además de las ya vistas, debemos ser justos y comunicarlo para ver cómo puede ser beneficioso para los dos o si es para uno sólo que la otra parte sea consciente de ello.

Ser consciente de estos cuatro parámetros y actuar según su definición es clave para que desarrollemos una negociación adecuada y duradera con nuestros clientes, ya sean internos o externos. También debemos ser sinceros y si vemos que la otra parte no actúa de la misma manera, comunicarlo para resolverlo, si no es así, romper la negociación es lo más lógico.

Sergio Sánchez

Sergio Sánchez

Post escrito por Sergio Sánchez, MBA por la Escuela Europea de Negocios y consultor de estrategia.

 

 

 

 

Publicado en EEN.edu. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

Negociar en situaciones difíciles

Método Harvard de Negociación

Síntesis de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, de Stephen Covey

Roles grupales, 9 facilitadores y 9 negativos

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

“Muchos directivos mienten”

Michael_C_JensenENTREVISTA: MICHAEL C. JENSEN Profesor emérito de Harvard Business School
“Muchos directivos mienten”

por Manuel Ángel Méndez

Cada vez abundan menos economistas como Michael Jensen, preocupados por explicar alto y claro eso que muy pocos se atreven a reconocer: demasiados directivos y empresas mienten, y sus mentiras generan problemas que suelen desembocar en catástrofe. La más reciente, la crisis financiera iniciada en EE UU, cuyas consecuencias aún se sufren en media Europa. “La falta de integridad dentro del sistema ha desempeñado un papel muy, muy importante en esta crisis”, dice Jensen, de visita esta semana en Madrid para recibir un premio de la Fundación BBVA y el IESE por su labor investigadora.

  •  A sus 71 años, quienes le conocen aseguran que su trabajo durante la última década bien podría merecer un Nobel. Su obsesión: definir el concepto de integridad en los negocios, demostrar que es un factor de producción tan potente como el capital, la mano de obra o la tecnología y provocar un cambio de mentalidad en las compañías. Doctor honoris causa por cinco universidades, autor de varios libros y más de un centenar de estudios científicos, Jensen resume su teoría en cuatro palabras mirando fijo a los ojos. “Sin integridad, nada funciona”.

Pregunta. Usted distingue entre integridad, moral y ética. ¿En qué sentido son diferentes?

Respuesta. La integridad, tal como mis coautores y yo la definimos, no tiene nada que ver con lo bueno o lo malo, lo deseable e indeseable. Para mí la integridad es ser fiel a la palabra, cumplir lo que prometemos, avisar con antelación en caso de que no vayamos a poder cumplirlo y ocuparse del caos que nuestro incumplimiento causa a los demás.

P. ¿Es posible establecer un modelo de gestión empresarial basado en este concepto de integridad?

R. Sí, cumplir con tu palabra hace que las cosas funcionen. En las organizaciones los empleados se prometen cosas entre sí: te entregaré este informe el lunes, aumentaré las ventas un 20%… Si uno no cumple, el otro tampoco podrá hacerlo con los demás. Es como echar arena al mecanismo. Y la forma de quitar esa arena es lograr que los empleados entiendan cuál es su palabra y cómo cumplirla.

P. ¿Es la falta de integridad un problema de personas concretas o de organizaciones?

R. Es una combinación de ambas. En parte se debe al desconocimiento de qué es la integridad. Cuando Goldman Sachs empezó a distribuir hipotecas subprime, no pensaron que esa actividad no tenía nada que ver con el principio de “servir al cliente”. Eso era a lo que se habían comprometido, era su palabra: poner al cliente el primero. Sin embargo, un cambio en la estructura de poder de la empresa puso a agentes de Bolsa en lo alto. ¡Y los agentes de Bolsa no tienen clientes! Son meros intermediarios, les importan un demonio las personas.

P. Escribió un artículo muy polémico, Pagar a la gente por mentir, donde critica los sistemas de compensación por objetivos. ¿Por qué?

R. Son sistemas que incitan a salirse de la integridad. Si digo que voy a vender ocho unidades, aunque sepa que puedo vender 10, y luego vendo 10, mi jefe estará muy contento. Pero le habré hecho crear toda una estrategia basada en la hipótesis de que venderé ocho. No funciona. Al final nadie sabe qué es verdad y qué es mentira.

P. ¿Cuál es la solución, cambiar la compensación?

R. ¡Desde luego! Deberían pagar a la gente basado en lo que realmente hace. Muchos directivos mienten al mercado y a sus clientes sistemáticamente: prometen menos de lo que pueden hacer y hacen más de lo esperado. Es un juego que no pueden ganar a largo plazo.

P. ¿Qué beneficios tiene adoptar este modelo de gestión basado en la integridad?

R. Podría mejorar la productividad de una organización entre un 100% y un 500%. Incluso más. Eso sí, se necesita mucha formación a los empleados y tiempo para que la alta dirección responda por su integridad y cumpla su palabra.

P. Si las ventajas son tan evidentes, ¿por qué las compañías no hacen algo al respecto?

R. Porque desconocen esta forma de entender la integridad. Es frustrantemente simple, pero hay que dar el paso, cambiar de mentalidad. Eso sí es complejo.

Michael C. Jensen fotografiado en Madrid.- CARLOS ROSILLO

Publicado en Competir con la Mente. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

La inteligencia emocional en la empresa

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

 ¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Por Xavier Marcet
Post publicado en Sintetia 25.11.2014
Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración. La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
PeterDrucker
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades del Financial Times, The Economist o la BBCDrucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación. Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los “remarks” finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard StraubPresidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum. Estos son los siete destacados que me llevo.
Global_Drucker_Speakers
1.- Crear valor más allá del cortoplacismo. El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating – markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo. En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
Management_Largo_Plazo_XavierMarcet
2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas. El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que “cambien tan rápido como el propio cambio”, lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista. La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas, (escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves. Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas (“Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing” decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un “human-centric paradigm” defiende Straub.
Xavier_Marcet_Management_corazon
4.- El Tsunami de la innovación. Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro. Especialmente relevante fue la aportación de Rita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!). La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute. Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co–creado. Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $. Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad. Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes. La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis. En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
Management_Drucker_Sintetia_XavierMarcet
7.- Los negocios como un viaje ético. Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, “no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma”. La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del “Shared Value” (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social. Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share