Etiqueta: Estupidez

Por qué las personas inteligentes toman decisiones estúpidas

por Christine Comaford

Todos hemos estado allí.

Tomamos lo que pensamos que es una decisión racional. Y luego, segundos, minutos o días después, nos preguntamos “¿Qué estaba pensando?” ¿Fue un lapso temporal de cordura? ¿Estábamos distraídos y decididos de todos modos?

Sabíamos que no era la decisión correcta o la mejor decisión, pero en ese momento, tomamos una decisión de todos modos. Y terminó siendo estúpido. ¿Por qué?

La ciencia detrás de “estúpido”

¿Esto significa que somos realmente estúpidos? No. Simplemente significa que no todas las decisiones que tomamos son realmente racionales. Vemos lo que queremos ver filtrado a través de nuestros sesgos inherentes, y luego tomamos decisiones basadas en esos sesgos. Estos sesgos se denominan sesgos cognitivos y todos los tenemos.

Un sesgo cognitivo se  refiere al patrón sistemático de desviación de la norma o la racionalidad en el juicio. Estos sesgos hacen que las conclusiones, inferencias, suposiciones sobre las personas y las situaciones se dibujen de una manera menos que lógica. Todos creamos nuestra propia “realidad social subjetiva” a partir de nuestra percepción de la información que recibimos. Tanto desde afuera como internamente.

¿Cómo podemos dejar de tomar decisiones estúpidas y comenzar a tomar decisiones inteligentes? Al pasar tiempo entendiendo nuestros sesgos cognitivos. Comprender y verificar nuestros prejuicios conduce a mejores decisiones y una cognición (pensamiento) más precisa.  Cuando entendemos, tomamos mejores decisiones.

Mire este gráfico, luego, en unos minutos, lo guiaré a través de cómo lo usé para ayudar a un cliente a tomar una decisión inteligente en lugar de una estúpida.

¿Cuál es tu sesgo? O cómo el sesgo impacta en los negocios

Neil Jacobstein, experto en inteligencia artificial, señala que todos usamos IA y algoritmos para mitigar y compensar muchas de las siguientes heurísticas en cognición humana (pensamiento):

Sesgo de anclaje: tendencia a confiar demasiado, o “anclarse”, en un rasgo o información al tomar decisiones.

Sesgo de disponibilidad: tendencia a sobreestimar la probabilidad de eventos con mayor “disponibilidad” en la memoria, lo que puede ser demasiado optimista, sobreestimando los resultados favorables y agradables.

Efecto del carro: tendencia a hacer (o creer) cosas porque muchas personas hacen (o creen) lo mismo. Relacionado con el pensamiento grupal y el comportamiento de rebaño.

Sesgo retrospectivo: a veces llamado el efecto “Lo supe todo el tiempo”, la tendencia a ver los eventos pasados ​​como predecibles en el momento en que ocurrieron esos eventos.

Sesgo de normalidad: Negarse a planificar o reaccionar ante un desastre que nunca antes había sucedido.

Sesgo de optimismo: tendencia a ser demasiado optimista, sobrestimando los resultados favorables y agradables. 

Sesgo de falacia de planificación: tendencia a sobreestimar los beneficios y subestimar los costos y los tiempos de finalización de tareas.

Sesgo de aversión al costo hundido o a la pérdida: la desutilidad de entregar un objeto es mayor que la utilidad asociada con su adquisición.

Haga click aquí para obtener una lista completa de todos los sesgos cognitivos (en inglés).

A Jacobstein le gusta señalar que nuestra neocorteza no ha tenido un crecimiento importante en 50.000 años. Es del tamaño, la forma y el grosor de una servilleta. “¿Y que hubiera pasado”, pregunta, “si fuera del tamaño de un mantel? ¿O de California?”

Los beneficios del sesgo y cómo optimizar el tuyo

Los prejuicios pueden ser útiles. Filtran a través de la información abrumadora, ayudan a dar sentido al mundo, nos permiten tomar decisiones rápidas en un mundo acelerado. Observe este desafío reciente que se le presentó a uno de mis clientes de coaching ejecutivo.

Mi cliente necesitaba contratar un vicepresidente de marketing para llevar a la empresa al siguiente nivel. Tenía cuatro candidatos que habían llegado a la etapa de entrevista e incluso uno de ellos había sido propuesto para reunirse con cuatro partes interesadas clave diferentes en la organización. Le pregunté por qué favorecía a este candidato en particular. Mientras escuchaba escuché los siguientes prejuicios. Él me estaba mostrando:

• Sesgo de planificación de la falacia:  subestimar cuánto tiempo tomaría el proceso y cuánto costaría una gran contratación.

• Sesgo de anclaje:  Centrarse en una pieza de información (los logros laborales actuales del candidato pero no toda su carrera: su currículum tuvo dos décadas de roles de uno o dos años).

• Sesgo de disponibilidad:  debido a que el candidato tuvo éxito (en una gran empresa con toneladas de recursos disponibles) asumió que tendría éxito en una empresa mucho más pequeña (con aproximadamente 1/6 de los recursos a los que el candidato estaba acostumbrado).

• Sesgo de optimismo:  algo de esto también … pensando que tendríamos un candidato sólido identificado, seleccionado, contratado dentro de las seis semanas.

Expresé a mi cliente estas preocupaciones y cómo los prejuicios cognitivos pueden ser destruidos:

• Tómese su tiempo:  tomará mejores decisiones cuando no tenga urgencia, esté cansado o estresado. Tomar tiempo antes de tomar una decisión le permite pensar en el futuro y el impacto de su decisión .

• Obtenga una vista externa:  solicite la opinión de un asesor o un compañero de confianza.

• Considere las opciones: ¿Qué más podría hacer en este caso?

Mi cliente me pidió que entrevistara al candidato. Interrogué profundamente al candidato en cada una de las áreas de sesgo que tenía el cliente. ¿El resultado? No era el adecuado para la empresa. Ni por asomo. La excelente noticia es que mi cliente evitó un costoso error de contratación y que todavía tenía tres candidatos que podrían cumplir con los requerimientos en las entrevistas, evitando cuidadosamente los sesgos cognitivos.

Si bien todos tomaremos decisiones estúpidas de vez en cuando (¡bienvenidos a ser humanos!), una vez que comprenda los sesgos cognitivos, mitigará el riesgo de cometer errores.

Christine Comaford  es coach ejecutiva y autora de SmartTribes: How Teams Become Brilliant Together.

Publicado en Forbes. Post original aquí.

Traducción de MRM.

La imagen sobre Sesgos Cognitivos pueden encontrarla aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

6 razones por las que las personas realmente inteligentes toman decisiones realmente tontas, según la ciencia

por Jeff Haden

Las personas inteligentes no son solo sabias. Las personas inteligentes toman decisiones inteligentes. Lo que significa que evitan caer presas de estas trampas demasiado comunes.

Piensa en una decisión que hayas tomado de la que estabas totalmente convencido de que era el camino correcto … pero, en retrospectiva, te diste cuenta de que era realmente una decisión tonta.

¿Que pasó? Somos humanos. Es por eso que los consumidores no siempre son racionales . Es por eso que los mercados no siempre son racionales. Es por eso que algunos hombres de mediana edad piensan que desabrocharse los dos botones superiores de sus camisas les otorga un buen aspecto.

Si deseas tomar decisiones mejores y mas consistentes , especialmente cuando la elección que debe tomarse es extremadamente importante, debes asegurarte de evitar las siguientes trampas mentales.

1. Evitar las pérdidas

Todos tendemos a preferir evitar una pérdida que a tener una ganancia. (En pocas palabras, es mucho más probable que intentemos evitar perder $500 que intentar ganar $500).

¿Cuánto más queremos evitar una pérdida que adquirir una ganancia? La investigación de Daniel Kahneman, autor del gran libro  Pensar rápido, Pensar despacio , indica que las pérdidas son dos veces más poderosas psicológicamente que las ganancias. (Lo que significa que un pájaro en la mano parece valer dos volando).

Ese sesgo es comprensible. Una pérdida significa renunciar a algo que realmente tienes. No adquirir una ganancia significa renunciar a algo teórico en lugar de real. Si tienes la oportunidad de ganar $100 pero no lo haces, eso apesta … pero si tienes $100 y lo pierdes, eso  realmente  apesta.

El problema con el tratar de evitar las pérdidas es que generalmente significa que el valor predeterminado es el statu quo. Digamos que decides no asistir a un evento de redes porque no quieres renunciar a una hora de tu tiempo. Bien, pero ¿y si hubieras conocido al socio perfecto para una empresa conjunta? O digamos que decides que no quiere invertir $20,000 en tu negocio porque odias la idea de perder el dinero. Bien, pero ¿y si hubieras creado con esa inversión una línea de productos que te crearía una nueva fuente de ingresos?

La clave es valorar adecuadamente la pérdida potencial. A menudo, lo que podemos perder no es tan valioso como podríamos pensar.

Y piénsalo de esta manera: puedes recuperarte de casi cualquier pérdida, pero ¿algún día te recuperarás de no haber hecho todo lo posible para alcanzar sus sueños?

2. Sesgo de disponibilidad

Los científicos llaman al sesgo de recuerdo “heurística de disponibilidad” (por eso me refiero a él como sesgo de recuerdo o de disponibilidad).

El sesgo de disponibilidad dice que cuanto mas se recuerda algo, ese algo debe ser importante o de probable ocurrencia, o al menos más importante o probable que otras alternativas que no resultan tan fáciles de recordar. Eso significa que tendemos a dar mucho peso a la información mas reciente y a formar opiniones y tomar decisiones sesgadas hacia lo que sea reciente.

Por ejemplo, si lees sobre un ataque de tiburones, naturalmente decidirás que los ataques de tiburones están en aumento, incluso si no han ocurrido otros en los últimos doce meses. Si es reciente … debe ser una tendencia. O si lees sobre los combates en Siria , podrías pensar que estamos viviendo en tiempos excepcionalmente violentos, cuando en realidad  estamos viviendo en el período menos amenazador de la historia.

Parte del problema radica en nuestro acceso sin precedentes a la información. A diferencia de años anteriores, cuando algo sucede ahora, lo sabemos de inmediato. Entonces lees sobre un robo en Jamaica y asumes que la isla no es segura… y cancelas tu viaje allí. O lees una mala crítica sobre un proveedor y decides que la empresa no es digna de trabajar con tu negocio… y optas por lo que en realidad es la peor opción.

Y aquí hay un problema adicional: cuanto más publicitado o sensacional parece el evento, es más probable que lo recuerdes y más peso le darás cuando tomes una decisión.

El sesgo de memoria dice: “Bueno, recuerdo  que…  así que  esto  debe ser cierto”.

Pero eso no significa que  esta  sea ​​toda la verdad, o de ninguna manera sea indicativa de una verdad más grande.

Siempre debes usar lo que recuerdes como un trampolín para investigar más y asegurarte de saber todo lo que necesita saber… no solo lo que mas recuerdes.

3. Sesgo del sobreviviente

El sesgo de los supervivientes es centrarse o guiarse por las personas o cosas que “sobrevivieron” mientras se pasa por alto a los que no lo hicieron simplemente porque no resultan visibles.

Por ejemplo, Ryan Gosling abandonó la escuela secundaria cuando tenía 17 años y se mudó a Los Ángeles para dedicarse a la actuación. Esto funcionó fantásticamente bien para él, pero ¿qué pasa en realidad con los miles de niños que abandonan sus actividades y se mudan a Los Ángeles con la esperanza de lograr lo mismo? ¿Todos se convirtieron en estrellas de cine?

No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Lo mismo es cierto para Steve Jobs, quien abandonó el Reed College para poder “asistir” a las clases que le interesaban. Funcionó para él, pero ¿qué pasa con los miles que no terminan la universidad? ¿Todos se convirtieron en multimillonarios? No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Michael Sheerer habla sobre cómo los consejos sobre el éxito comercial distorsionan las percepciones  al ignorar todas las empresas y los que abandonaron la universidad que fracasaron . El profesor de la Universidad de Waterloo, Larry Smith dice, refiriéndose a Jobs : “¿Y qué hay de ‘John Henry’ y las otras 420,000 personas que intentaron emprender y fracasaron? Es un caso clásico de sesgo del sobreviviente. Juzgamos sobre lo que debemos hacer en función de personas que resultaron exitosas, mientras que ignoramos totalmente toda la experiencia de las personas que fallaron “.

El problema con el sesgo del sobreviviente es que en realidad no indica si una estrategia, una técnica o un plan funcionarán, y especialmente si funcionará o no para ti. Entrena como Lindsey Vonn y probablemente no te conviertas en el mejor esquiador de descenso del mundo. Se tan franco como Charles Barkley y probablemente no logres ser tan apreciado.

Nunca bases tus planes únicamente en un plan que funcionó para un caso en especial. Trabaja duro para conocerte a ti mismo: tus fortalezas, tus debilidades, y qué cosas te van a hacer feliz a ti.

Luego puedes determinar el mejor camino para  que  tomes.

4. Sesgo de anclaje

El establecimiento de un ancla se utiliza en las negociaciones porque el valor de una oferta está muy influenciado por el primer número relevante, el ancla, que inicia la negociación.

La investigación muestra que cuando  un vendedor hace la primera oferta, el precio final suele ser más alto que si es el comprador el que hace la primera oferta. La primera oferta del comprador generalmente será baja y eso establece un ancla más baja. (Si ofrezco $20,000 por su automóvil usado, esa primera oferta es el ancla. Nos guste o no, eso se convierte en un punto de partida mental, incluso si su primera oferta de venta hubiera sido $ 30,000).

En las negociaciones, los anclajes importan.

Las anclas también importan en todas partes. Si hay seis paquetes de Coca-Cola a la venta, pero el límite es de cuatro paquetes de seis por cliente, la investigación muestra que es más probable que compres dos o tres paquetes de seis, incluso si solo viniste a la tienda buscando uno sólo. O toma esquemas de ofertas de precios: muchas empresas ofrecen un servicio “premium” de alto precio simplemente para hacer que un nivel de servicio menos costoso parezca más una ganga. “No gastaré $150 al mes por  eso” , piensas, “pero $ 125 parece conveniente para esto“.

Las anclas se usan ampliamente porque son extremadamente influyentes. La clave es saber lo que se está dispuesto a pagar, saber lo que se está dispuesto a hacer, saber lo que realmente se quiere y luego atenerse exclusivamente a eso. Olvídate de cualquier otra señal destinada a influir sobre tu decisión.

Después de todo, un Prius de $28,000 no es una mejor oferta solo porque un Shelby GT 350 cuesta alrededor de $60 mil. Cada artículo, cada servicio, cada cosa tiene un valor intrínseco, especialmente para ti.

Conozca ese valor antes de comenzar.

5. Sesgo de confirmación

El sesgo de confirmación también podría llamarse sesgo “Soy realmente inteligente y déjame mostrarte por qué”. El sesgo de confirmación es nuestra tendencia a buscar y favorecer los datos que respalden lo que ya creemos, y a evitar o mirar mal a los datos que van en contra de lo que ya creemos.

Entonces, si creo que los clientes aman mi nuevo producto, prestaré mucha atención a los comentarios de los clientes que disfrutan de su experiencia, e ignoraré cualquier dato que muestre que los clientes están menos que satisfechos.

Creo que nuestro producto es excelente, así que buscaré datos que respalden mi punto e ignoraré cualquier información que no lo haga.

El sesgo de confirmación comienza con la formulación de una hipótesis: los ataques de tiburones han aumentado, los clientes adoran nuestro producto, a los empleados no les importa, y luego se buscan datos para respaldar esa hipótesis. Peor aún, cuanto más te sientas seguro con respecto a tu hipótesis, es más probable que seas presa del sesgo de confirmación.

La mejor manera de evitar el sesgo de confirmación es sacar conclusiones después de revisar los datos. En lugar de asumir que los clientes aman su producto, hazlo con una mente abierta y ve lo que todos tus clientes han dicho sobre el mismo.

Entonces no serás parcial. Entonces lo  sabrás  , y luego podrás tomar una decisión inteligente sobre qué hacer con lo que sabes.

6. Sesgo de origen de la idea

Me gusta llamar a este sesgo NLP: no lo pensamos.

Se basa en una premisa simple: “Si yo (o nosotros) no pensamos en ello, debe ser porque es inútil”. (¡Un primo cercano de NLP es YAIPR: ¡Ya está inventado, pero reinventémoslo de todos modos!)

Todos hemos trabajado con personas que odiaban cualquier nueva idea … a menos que encontráramos la formas de hacerles pensar que era una idea de ellos. Y todos hemos sido víctimas del mismo problema.

Esto se debe a que los NLP pueden afectar a cualquier persona, especialmente a los líderes y dueños de negocios, ya que la raíz de todo el mal de los NLP es el ego. Cuanto más alto sea el ego, especialmente en la propia estimación, mayor es el riesgo de NLP.

Si usted o su empresa tienen un caso crónico de NLP, aquí hay algunos antídotos.

No te distraigas con la fuente.  Los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas. Asumir que el aporte de un empleado de nivel inferior no tiene valor es tan tonto como asumir que su vicepresidente de ventas siempre tiene grandes ideas. Lo mismo es cierto para amigos, familiares, o las personas que acabas de conocer.

El valor siempre radica en la idea y la implementación de esa idea, no de dónde proviene la idea.

No se distraiga con la industria.  Aprendí más sobre el aumento de la eficiencia de fabricación al pasar 30 minutos en una planta de procesamiento de aves de corral de lo que aprendí de cualquier programa formal de mejora de procesos. (Y he pasado y dirigido un montón de programas).

A veces, las mejores ideas son las que tomas prestadas de lugares aparentemente no relacionados.

No te distraigas con tu ego.  Estar a cargo no te hace el más inteligente, o el más creativo. Estar a cargo simplemente te convierte en la persona que está a cargo. Los líderes no tienen el monopolio de las grandes ideas.

Así que nunca dudes en dejar que otros brillen. Cuanto más brillen, más brillantes querrán brillar. Entonces todos se beneficiarán, y especialmente tú.

No se distraiga con los sesgos organizacionales. Reinventar la rueda lleva mucho tiempo. Y no hay garantía de éxito. La próxima vez que se reúnan para hacer una lluvia de ideas, dígales a los miembros de su equipo que solo se pueden sugerir ideas que hayan visto tener éxito en otro lugar. Eso elimina automáticamente a los NLP de la ecuación porque cualquier sugerencia debe haberse inventado en otro lugar.

Nunca olvides que las grandes personas y las grandes compañías adoptan estrategias y prácticas sobresalientes, sin importar dónde las encuentren.

Publicado en Inc. Post original aquí.

Traducción de MRM.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Por qué la gente inteligente hace cosas estúpidas?

por Andre Spicer

Pensar es un trabajo duro y hacer preguntas difíciles te pueden convertir al instante en un bicho raro, por eso no es de extrañar que incluso la gente inteligente no use su cerebro todo el tiempo

Fotograma de la serie The Big Bang Theory

Todos conocemos a gente inteligente que hace cosas estúpidas. En el trabajo vemos a gente con mentes brillantes cometiendo los errores más simples. En casa quizá vivamos con alguien que es intelectualmente superdotado pero que, a la vez, no tiene ni idea. Todos tenemos amigos con un impresionante coeficiente intelectual pero que carecen del sentido común básico.

Desde hace más de una década, Mats Alvesson y yo hemos estado estudiando a instituciones inteligentes que contratan a las personas más listas. Siempre nos ha sorprendido cómo estas personas tan inteligentes terminan haciendo las cosas más tontas. Encontramos adultos maduros participando con entusiasmo en un taller de desarrollo del liderazgo que no estaría fuera de lugar en una clase de preescolar; a ejecutivos que prestan más atención a las diapositivas proyectadas que a los cuidadosos análisis; a altos oficiales de las fuerzas armadas que preferirían llevar a cabo maniobras de reposicionamiento de marca que ejercicios militares; profesores que están más interesados en crear estrategias que en educar a estudiantes; ingenieros más centrados en contar buenas historias que en resolver problemas; y profesionales sanitarios que pasan más tiempo marcando casillas que cuidando de sus pacientes. No es de extrañar que muchas de estas personas inteligentes describan sus trabajos como una tontería.

Mientras hacía esta investigación me di cuenta de que mi propia vida estaba plagada de estupideces. En el trabajo pasaba horas escribiendo documentos científicos que solo una docena de personas iban a leer. Preparaba exámenes para evaluar a estudiantes sobre un conocimiento que sabía que olvidarían tan pronto como salieran del examen. Pasaba gran parte de mis días sentado en reuniones en las que sabía que todos los que estaban allí presentes eran completamente inútiles. Mi vida personal era lo peor. Era el tipo de persona que normalmente termina pagando “estúpidas tasas” impuestas por gobiernos y compañías sin pensarlo.

La inteligencia creativa es nuestra habilidad para lidiar con situaciones nuevas. La inteligencia práctica es nuestra habilidad para hacer cosas. En los primeros 20 años de vida, a la gente se le recompensa por su inteligencia analítica. Entonces nos preguntamos por qué los “mejores y los más brillantes” son poco creativos e inútiles en la práctica.

Claramente, tenía un interés personal en tratar de resolver por qué yo, y millones de otros como yo, podíamos haber sido tan estúpidos por tanto tiempo. Después de rememorar mis propias experiencias y leer el creciente conjunto de trabajos sobre por qué los humanos no piensan, mi coautor y yo empezamos a llegar a algunas conclusiones.

Tener un gran coeficiente intelectual no significa que alguien sea inteligente. Los test que miden el coeficiente intelectual solo captan la inteligencia analítica. Esta es una habilidad que reconoce patrones y resuelve problemas analíticos. La mayor parte de exámenes CI no recogen otros dos aspectos de la inteligencia humana: la inteligencia creativa y práctica.

La inteligencia creativa es nuestra habilidad para lidiar con situaciones nuevas. La inteligencia práctica es nuestra habilidad para hacer cosas. En los primeros 20 años de vida, a la gente se le recompensa por su inteligencia analítica. Entonces nos preguntamos por qué los “mejores y los más brillantes” son poco creativos e inútiles en la práctica.

Tendemos a pensar que somos mejores que los otros

Las personas más inteligentes hacen atajos mentales todo el tiempo. Uno de los más poderosos es el sesgo por interés personal: tendemos a pensar que somos mejores que los otros. La mayoría de la gente piensa que son conductores superiores a la media. Si preguntas a una clase de estudiantes si están por encima de la media en cuanto a inteligencia, la gran mayoría levantará sus manos. Incluso si preguntas a una persona que objetivamente está entre los peores en cualquier habilidad, tiende a decir que está por encima de la media. No todo el mundo puede estar por encima de la media, pero podemos tener la ilusión de que lo estamos.

Nos aferramos desesperadamente a esta ilusión incluso cuando hay una demoledora evidencia de todo lo contrario. Recolectamos toda la información que podemos encontrar para probarnos que estamos en lo cierto e ignoramos cualquier información que demuestre que estamos equivocados. Nos sentimos bien, pero ignoramos hechos cruciales. Como resultado, la gente más inteligente ignora la inteligencia de los demás y eso les hace sentir más inteligentes.

Ser inteligente puede tener un coste. Hacer preguntas complicadas, realizar la investigación y pensar cosas cuidadosamente lleva tiempo. Es incluso molesto. La mayoría de nosotros preferiríamos hacer cualquier cosa antes que pensar. Un estudio reciente reveló que cuando estás solo en una habitación, la gente prefería recibir descargas eléctricas que estar sentado tranquilamente y pensar. Ser inteligente puede molestar a la gente. Hacer preguntas difíciles puede hacerte rápidamente impopular.

La gente inteligente aprende rápidamente esta lección. En lugar de utilizar su inteligencia, simplemente se callan y siguen a la multitud, incluso si se encuentra cerca de un acantilado. A corto plazo, esto merece la pena. Se hacen las cosas, todo el mundo vive de una manera más fácil y la gente es feliz. Pero a largo plazo esto puede producir malas decisiones y establecer las bases de un desastre.

La próxima vez que me encuentre a mí mismo dándome golpes en la cabeza y preguntándome “¿por qué eres tan estúpido?”, intentaré recordarme que estoy atrapado en la misma situación que millones de otras personas: mi propia idiotez probablemente tenga una recompensa.

Mats Alvesson y Andre Spider son los autores de The Stupidity Paradox: the Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work.

Traducido por Cristina Armunia Berges

Publicado en el Diario. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

5 hábitos que distinguen a las personas estúpidas de las inteligentes

por Sofía Sánchez

Un fotograma de la serie La Que Se Avecina, de Telecinco. Mediaset

  • En el mundo hay una gran variedad de personas con distintos niveles de coeficiente intelectual, pero los que lo tienen bajo tienen estos elementos distintivos.

  • Si reconoces a alguien en uno de estos puntos, es muy probable que esa persona sea poco inteligente.

  • Estos puntos van desde la falta de empatía hasta la agresividad o el problema a la hora de reconocer algún error propio.

El mundo está poblado de una gran variedad de personas con diferentes niveles de coeficiente intelectual. A todo el mundo le gusta pensar —e incluso decir— que es inteligente, aunque a veces, las personas con más coeficiente no lo tienen tan fácil.

Por otro lado, quienes tienen menos coeficiente intelectual suelen tener hábitos de comportamiento que las revelan como tales. Eso en algunos ambientes, sobre todo en el aspecto profesional, puede ser muy perjudicial.

De hecho, la gente estúpida suele sobreestimar sus competencias, mientras que los más listos las suelen recortar. Lo dijo Shakespeare: “Un tonto piensa que es sabio, pero el sabio sabe que es tonto”.

Algunas señales de que puedes ser más inteligente de lo que crees son bastante evidentes: te preocupas demasiado por las cosas, eres curioso, quizá algo desordenado, eres divertido… Otras quizá no lo son tanto: prefieres vivir por la noche, eres zurdo, has probado drogas, consumes alcohol regularmente…

Pero antes de adentrarnos en discernir cómo distinguir a la gente inteligente, mejor tener estos cinco puntos para saber reconocer cuándo y por qué la gente es estúpida, tal y como ha publicado Business Insider Alemania.

 

1. Culpan a los demás de sus errores

Un problema técnico y dos personas intentando repararlo. PeopleImages

Es algo muy evidente, muy poco profesional y algo que la gente inteligente nunca hace: quien de forma constante culpa de sus propios errores a los demás se expone como alguien sin muchas luces.

Las personas menos inteligentes son reacias a asumir la responsabilidad de sus fallos: prefieren compadecerse de sí mismas o culpar a los demás. Sin embargo, las personas más inteligentes saben que los errores también significan una oportunidad para aprender y mejorar para la próxima vez.

 

2. Siempre creen llevar la razón

Un jefe discute con un empleado. Getty Images/Fertnig

Cuando hay una discusión, las personas menos inteligentes tienen más problemas a la hora de escuchar los argumentos de su contrario y tratar de rebatirlos. Además, ni siquiera consiguen incluir ideas nuevas al debate y ni mucho menos reconsiderar sus opiniones.

Un punto claro que demuestra la inteligencia de una persona es la capacidad de comprender algo desde varios puntos de vista. Las personas inteligentes suelen abrir sus mentes tanto a nuevas ideas como a nuevas perspectivas.

Por el contrario, las menos inteligentes continúan la discusión insistiendo en su punto de vista, ignorando por completo los argumentos del rival.

Esto no implica que las personas inteligentes sean siempre justos en sus discusiones. Sin embargo, suelen intentar escuchar atentamente a los demás y sopesar todos los argumentos a la hora de tomar una decisión.

3. Reaccionan con ira y agresividad a los conflictos

Getty Images

Por supuesto, entre las personas inteligentes también ocurre: la gente se enfada.

Pero para las personas con menor coeficiente intelectual, esta reacción es un estándar. Cuando algo va como no le gustaría, y sienten que ya no tienen la situación bajo su control, tienden a comportarse de forma agresiva para expresar sus ideas.

4. Tienen menos empatía e ignoran las necesidades y sentimientos de los demás

Unos padres discuten delante de su hija. Getty Images/skynesher

La gente inteligente suele tener la capacidad de ponerse en la piel de los demás. De esta forma son capaces de entender otros puntos de vista distintos al suyo.

Las menos capacitadas, por el contrario, ni siquiera son capaces de imaginar que hay gente con ideas distintas a las suyas, y que por lo tanto, no estarían de acuerdo.

Todos podemos ser egoístas, es algo muy normal y humano. Lo importante es alcanzar un equilibrio entre la necesidad de perseguir nuestras propias metas y la necesidad de respetar los sentimientos y necesidades de los demás.

5. Creen que son mejores que los demás

Una persona junto a un monitor de ordenador. Getty Images/skynesher

Intentar motivar y ayudar a los demás para que mejoren y se superen así mismos es algo propio de las personas más inteligentes. Esto se debe a que no tienen miedo de que puedan ser eclipsados por los demás: tienen autoestima y confianzas en sí mismo, y son capaces de apreciar sus propias habilidades.

Por el contrario, las personas menos capaces procuran pisotear a los demás: hacer que los demás queden mal para ser ellos mejores. Creen que pueden estar por encima de los demás y tratan de lidiar con los prejuicios, lo cual es síntoma de falta de inteligencia.

Muchos biólogos consideran que la capacidad humana de cooperar ha contribuido significativamente al desarrollo de nuestra especie. Quizá este sea, con toda probabilidad, el mayor indicador de inteligencia.

Publicado en Business Insider. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Consumidor Estúpido Y La Corrupción

Por Jaime Tbeili

Antes que nada, una disculpa a todos aquellos consumidores que se consideran enteramente racionales y que no se sientan identificados con las ideas aquí presentadas.

Toda la teoría económica básica parte de la idea de un consumidor racional que toma sus decisiones con información completa, a partir de preferencias bien definidas y buscando siempre maximizar su beneficio.

El economista y pensador israelí-estadounidense Dan Ariely tiene un libro muy interesante titulado “Predictably Irrational” (Predeciblemente Irracional). En este libro Ariely se dedica a explicar que ese consumidor racional que utilizamos para fundamentar la teoría económica no existe. De aquí surge una nueva rama de la economía basada en la irracionalidad: la economía conductual.

Cualquiera que haya entrado a un supermercado buscando un producto en específico y haya salido de ahí con trece bolsas llenas de mercancía que no quería, y mucho menos necesitaba, sabe que Dan Ariely y los economistas conductuales tienen, aunque sea, un poco de razón.

A lo largo del libro, Ariely da distintos ejemplos acerca de cómo actuamos de manera irracional en muchos aspectos de nuestras vidas y desarrolla esquemas para predecir dicho comportamiento irracional en las personas.

Mientras Ariely hace este análisis de la irracionalidad del consumidor, otros pensadores (como Rubén Lozano Martínez en España) desarrollaron el tema de la racionalidad en la corrupción. A sabiendas de que existe un alto índice de impunidad en nuestras instituciones, los individuos tienen más incentivos para corromperse.

Un funcionario de gobierno que puede desviar millones de pesos del erario público a su patrimonio sin ser castigado tiene muchos incentivos para corromperse. En corto: la teoría de la corrupción racional indica que un consumidor racional en un país con instituciones plagadas de impunidad siempre tomará la decisión de corromperse.

(Y ojo, no necesariamente se tiene que ser político para ser corrupto, el ámbito privado no está exento de este problema, ni de cerca).

Ahí es donde se pone interesante, porque ya quedó establecido que los consumidores no somos racionales. Ya incluso establecimos que hay libros acerca de esto e incluso una rama entera de la economía.

Pero si no somos racionales, ¿qué hace que los corruptos si lo parezcan? ¿O solo la corrupción se presenta como un caso de racionalidad en un mar de irracionalidad?

El problema está en entender a la corrupción como la opción racional. El corrupto promedio generalmente cree tener información completa acerca de como funciona el sistema de justicia de la nación, o al menos la suficiente para asumir que nunca será capturado.

El corrupto promedio cree tener una habilidad para predecir el futuro y poder afirmar que su situación y la situación del país no van a cambiar y que nunca se verá en una situación complicada.

El corrupto promedio cree entender los riesgos de ser descubierto, cree saber cómo vivir una vida encubierto, escapando, en la cárcel, amenazado de muerte o en soledad y además cree poder soportarla.

El corrupto promedio se considera con derecho de tomar decisiones sobre los sentimientos de su familia y las vidas que ellos desean vivir. Cree que jamás será traicionado por sus amigos y que todos los que lo rodean son incondicionales y jamás lo abandonarían.

El corrupto promedio cree que no va a tener problema para conciliar el sueño en las noches y muchas veces incluso cree estar haciendo lo correcto.

En resumen: el corrupto promedio es un consumidor más, tan irracional como todos lo somos. La corrupción es una de las decisiones más irracionales que puede tomar una persona. La teoría de Dan Ariely del consumidor irracional y su predictibilidad encuentra un extraordinario sustento en la existencia de personas que, a pesar de la irracionalidad de la decisión, se corrompen.

Consumidores irracionales somos todos, no lo podemos evitar. Consumidor estúpido es el que se corrompe, porque él sí que lo puede evitar.

Publicado en The Human Globe . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

“Emptiness”, la causa de que haya tanta estupidez en la empresa y en la educación

Mats Alvesson realiza una atinada radiografía de lo que va mal en nuestra sociedad. Buscamos lo que brilla pero nos olvidamos de las cosas relevantes.

Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management de la universidad de Lund (Suecia)

En la sociedad actual hay un enorme énfasis puesto en la imagen, algo que se considera vital para tener éxito tanto en la vida privada como en la profesional. Sin embargo, ese deseo de brillar no pasa por hacer visibles nuestras cualidades, sino simplemente por vestir de forma atractiva una cáscara vacía. Como narra en The triumph of emptiness (Oxford) Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management de la universidad de Lund (Suecia), en nuestra época la marca termina siendo más importante que el producto, la apariencia que la sustancia, la actitud más que la calidad del trabajo y la imagen más que la profesionalidad. El foco está puesto en la superficie y no en lo de dentro, lo cual está generando contradicciones llamativas.

Alvesson identifica tres ámbitos en los que ese deseo de ofrecer una imagen más refulgente de uno mismo funciona de modo habitual. El consumo es el primero de ellos, porque cada vez más nos definimos por los objetos que compramos y por los signos identitarios que éstos nos atribuyen. La formación es otro de esos campos de batalla en los que buscamos distinciones que nos hagan relevantes: todo el mundo trata de conseguir títulos prestigiosos, aunque luego tengan escasa validez práctica.

La perturbadora realidad

La empresa es el último de estos terrenos: allí palabras como ‘estrategia’ y ‘management‘ son muy importantes, aun cuando no sirvan de mucho en la actividad diaria de la compañía. El trabajo es un terreno paradójico, señala Alvesson, por varios motivos: en la medida en que todo el mundo quiere aparecer como alguien brillante, que aporta ideas e innovación, la mayor parte del trabajo, esa que tiene menos prestigio, se realiza deficientemente porque poca gente sabe hacerlo bien. En segundo lugar, ese perseguir las modas en la gestión puede ser efectivo como imagen, pero no genera casi nadie cree en ellas, y menos aún los directivos sénior.

En el ámbito laboral se produce, además, una utilización simbólicamente importante de este deseo de aparentar. Las redes sociales son cada vez más utilizadas por empleados y profesionales para ampliar a una escala mucho mayor lo que antes se denominaba hacer pasillo. Muchos de ellos llevan a cabo allí las actividades que antes tenían lugar en la máquina de café, a la hora de la comida o con la cerveza tras acabar el trabajo: darse importancia, meterse con los compañeros, alabar a los amigos, hacer la pelota, tratar de medrar. Alvesson, creador del término estupidez funcional, ha respondido a El Confidencial sobre este perturbador conjunto de actitudes.

PREGUNTA. No parece que tengamos muy claro que la formación más cualificada, los títulos más prestigiosos o el estatus profesional son un juego de suma cero. Nos comportamos como si fueran bienes ilimitados y al alcance de todo el mundo, y no es así. ¿Qué problemas nos genera?

RESPUESTA. Exageramos los buenos resultados que podemos conseguir y ponemos mucha energía, tiempo y esperanzas en alcanzar una buena vida, pero todo el mundo intenta hacer estas cosas en un mercado muy estrecho, el de la educación superior y de los buenos empleos, a veces cercano a cero. Por supuesto, muchas cosas tienen un valor intrínseco (la educación superior puede hacer a una persona más inteligente, conseguir que tenga un gusto más cultivado o mejorar sus intereses intelectuales) pero fundamentalmente es un terreno en el que el objetivo es superar a los demás. El estatus es un juego puro de suma cero. Un título es útil en el mercado de trabajo siempre y cuando no lo tenga todo el mundo. El aumento de estatus ocurre, por definición, a expensas de alguien.

P. En ese juego por aparentar, hay elementos que son más valorados que otros. La tecnología es uno de los principales. Dices en tu libro que un teléfono móvil, más que un objeto, es una oportunidad para convencerte a ti mismo y a los demás de que eres alguien sofisticado, que te manejas bien con la técnica y que además tienes un nivel adecuado de ingresos. ¿Por qué se ha convertido la tecnología en un elemento tan prestigioso en ese nivel chusco?

R. Las funciones más importantes de la tecnología, que son también las básicas, las puede usar cualquiera. Sin embargo, la primera persona que tuvo un teléfono móvil, que a lo mejor era alguien torpe y simple, se convirtió desde ese momento en una estrella a los ojos de muchas otras personas. Ahora la tecnología está disponible, sus campañas comerciales son muy potentes, las mejoras en los productos ocurren a menudo, y son objetos fáciles de comprar y de exhibir. Es un objetivo ideal para el capital simbólico, especialmente si lo comparamos con otras formas más relevantes de prestigio pero también más difíciles de realizar, como la formación, la erudición, la competencia profesional o la contribución positiva a la vida de otras personas.

P. Dice que las cuestiones más sustanciales las estamos relegando a la última fila, y prestamos más atención a lo que nos puede hacer brillar. Todo el mundo parece estar pendiente de dar la mejor imagen de sí… ¿Esta es la esencia de las carreras profesionales actuales?

R. En las cosas sustanciales (esto es, las cosas que podemos hacer, las que hacemos y las que conseguimos) es difícil tener éxito y más aún comunicarlo. Sin embargo, otros indicadores son mucho más sencillos de conseguir y visibilizar, como el título falso, el CV inflado, las certificaciones que no significan nada, el MBA u otra titulación sin mucho contenido o vender una imagen impresionante en Facebook, Twitter y otros medios de comunicación social.

P. Al igual que esos CEO que menciona en el libro, que siempre buscan la última novedad en management porque piensan que eso les hace brillar, nuestra sociedad parece estar siempre a la caza de la novedad. ¿Qué consecuencias genera para la empresa esta continua búsqueda de novedades?

R. En el tipo de vida que llevamos los tiempos se acortan, tenemos que hacer las cosas más rápido y somos cada vez menos capaces de hacer buenos juicios. De fondo, está ese gran ruido que hacen los medios y la presencia y la influencia de los expertos que nos venden sus soluciones. Con esta situación, hay un montón de personas vulnerables, que se mueven en la incertidumbre y que siempre están temerosas de perderse algo o de quedar mal. Esto conduce a adaptaciones demasiado superficiales de las cosas buenas y puede dañar a las empresas. Este tipo de actitud lleva a pensar, por ejemplo, que las mejoras a largo plazo no merecen la pena o a desechar soluciones útiles simplemente porque creen que han pasado de moda.

P. Dice en The triumph of emptiness que la mayor parte de la gente está preocupada por su supervivencia y que vive con distancia e incomodidad, cuando no cinismo, estas prácticas que obligan a dar una imagen grandiosa de uno mismo pero que se olvidan de lo esencial. Al final, todo el mundo está preocupado por aparentar, y casi nadie sabe hacer lo que tiene que hacer…

R. Las tareas esenciales todavía se siguen realizando y hay personas que las tienen que llevar a cabo. En particular los grupos más débiles, como mujeres, emigrantes o personas de clase trabajadora. Lo peculiar es que suele haber demanda de esta clase de trabajos, pero la mayoría de los jóvenes tienen ambiciones, tejidas a menudo a partir de imágenes poco realistas de sí mismos, y albergan la esperanza de desarrollar una carrera impresionante. Esto ha sido impulsado por la expansión de la educación, que tiene mucho más que ver con mantener a los jóvenes ocupados y cultivando el mito de la sociedad del conocimiento que con una realidad que les va a permitir llegar muy arriba. Por eso muchas personas que tienen que hacer trabajos menos prestigiosos se sienten infelices y frustradas: la promesa de convertirse en alguien grande en la sociedad del conocimiento es muy popular y se repite con frecuencia. Pero como algunos investigadores de EE.UU. han concluido, por cada puesto de trabajo bien remunerado en Microsoft hay tres personas que trabajan en McDonalds.

P. Pasarnos la vida compitiendo no por ser mejores profesionales, sino por tener una mejor imagen, ¿no hace nuestra vida diaria más exigente? ¿No genera una competencia mucho más intensa?

R. Sí, hacer un buen trabajo de imagen no es tan fácil, especialmente cuando tienes que hacerlo además de tu trabajo habitual. Contar con una buena imagen exige tiempo, dinero y estar haciendo siempre muy atento a lo que sucede y a lo que otros hacen.

P. ¿L a educación superior sigue siendo una buena opción para encontrar un puesto de trabajo o está funcionando sólo como una manera de que estudiantes y padres se endeuden para obtener un título que nunca va a ser útil?

R. Por supuesto, la realidad es una mezcla de ambas cosas, pero cada vez está más cerca del segundo aspecto. A veces se puede usar el título para tener mejores posibilidades en el mercado laboral, pero muchos de los trabajos disponibles hoy no requieren educación superior. Lo cierto es que la titulación universitaria está en declive, porque muchos cursos carecen de un contenido académico real, y hay mucha sobrecualificación de estudiantes con interés y habilidades limitadas. Por supuesto, todavía hay excepciones, y algunos sectores profesionales están ofreciendo buenos trabajos en línea con la formación recibida.

P. La creciente competencia entre universidades y escuelas de negocios es curiosa porque sólo están pendientes de estar mejor situadas en los rankings, pero no de ofrecer educación de mayor calidad. Los profesores, por ejemplo, producen papers masivamente, aunque no tengan calidad.

R. Sí, es parte de la tendencia general de abandonar lo sustancial y apostar por la imagen. El papeleo y el trabajo administrativo a veces luce mucho, especialmente si, como ahora, no se percibe como burocrático, sino que se describe en términos grandiosos como performance management, control de calidad, gestión estratégica de recursos humanos, etc.

P. ¿Nos pasamos el día comparándonos con los demás? ¿Hay una presión constante para dar una imagen de nosotros mismos mejor que la de los otros?

R. A medida que la economía se mueve desde la producción y la satisfacción de las necesidades hacia la persuasión y los bienes posicionales, las comparaciones con otros se convierten en el centro de nuestra vida y son cada vez más intensas.

P. ¿La utilización de estas tácticas de posicionamiento termina por provocar mucha desconfianza? ¿Cada vez nos creemos menos las cosas?

R. Ayuda definitivamente a la erosión de la confianza. Con la globalización, la gran oferta de medios de comunicación, la multitud de fuentes de información, de instituciones y de tareas que tenemos es muy difícil obtener una buena visión de conjunto, por lo que, para comprender las cosas tendemos a fijarnos más en indicadores o trucos, como el branding. Pero esta tendencia genera desconfianza y cinismo.

P. Hace más de 30 años, eran frecuentes las teorías que, a lo Christopher Lasch, señalaban que nuestra sociedad era demasiado narcisista. En estas últimas décadas, las cosas parecen haberse vuelto mucho peores, ¿no?

R. Sí, Lasch fue muy perspicaz. Durante estos años, la caída de lo sustancial ha generado personas cada vez más vulnerables y que sólo impulsan su autoestima a través de preocupaciones narcisistas.

Publicado en El Confidencial. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Organizaciones idiotas

por Pilar Jericó

“La idiotez es una enfermedad extraordinaria, no es el enfermo el que sufre por ella sino los demás” decía Voltaire y Juan Carrión en su libro “Organizaciones idiotas versus organizaciones inteligentes” lo analiza en el mundo de la empresa. Su punto de partida es la clasificación que hace Carlo Cipolla sobre la conducta humana. Según el autor italiano, nuestras actuaciones pueden representarse en dos ejes: Gano yo (eje x), ganan otros (eje y). De esta forma, tenemos cuatro tipos de actitudes:

  1. Los inteligentes: Ganan ellos y ganan los otros
  2. Los malvados: Ganas ellos pero pierden los otros
  3. Los bondadosos: Pierden ellos a costa de que ganen otros
  4. Los estúpidos: Pierden ellos y pierden los otros.

Juan, además, incorpora un nuevo subtipo: Los tristes, que estarían en el punto (0,0) y que no se situarían en ninguna parte.
Para Juan, las actitudes idiotas serían aquellas que no son inteligentes y que no permiten que tanto uno como los otros ganen. Existen muchos tipos de inteligencia e idiotez en las organizaciones, en lo referente a la utilización de la estrategia, de las tecnologías o de la gestión de personas. Este último es, probablemente, uno de mis capítulos preferidos, ya que propone una tipología de jefe que reconoceros a más de uno.
El libro es innovador (no conozco muchos libros dedicados a la idiotez en la empresa), valiente (no tiene pelos en la lengua), riguroso por su investigación y con mucho sentido del humor. A mí me ha gustado y he disfrutado leyéndolo.

Libro recomendado: Carrión, Juan (2007): Organizaciones idiotas vs. organizaciones inteligentes, Prentice Hall. http://www.juancarrion.es/

Fuente del gráfico: http://mentiraspiadosas.bitacoras.com/images/estupidez.jpg

Publicado en Pilar Jericó. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los cinco tipos de Estupidez funcional. La paradoja de la Estupidez II.

Por Isabel Carrasco González

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” , que estamos comentando, consideran que existen 5 tipos principales de estupidez funcional que son los siguientes:

1.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR EL LIDERAZGO

Mantener una imagen de nosotros mismos aunque la evidencia demuestra que no es la adecuada requiere un cierto grado de estupidez. Los líderes, en ocasiones hasta los que son buenos líderes, con frecuencia evitan hacerse preguntas difíciles. Se refugian en una  idea idealizada del liderazgo que hace que se sientan bien y procuran no analizar en profundidad sus creencias y percepciones sobre sí mismos. Como resultado se mantienen anclados en una visión irreal de sí mismos como líderes aunque esté siendo nociva para ellos mismos y los demás.

Los líderes con frecuencia animan a sus seguidores a que no piensen mucho y que asuman creencias limitadas y estrechas, que no hagan muchas preguntas y que eviten reflexionar sobre el significado amplio de sus acciones. Al cercar las capacidades cognitivas de sus seguidores los líderes tratan de limitar cómo éstos piensan y actúan. Estimulando la estupidez a través del liderazgo puede ocasionar resultados negativos para los seguidores, los líderes y para la organización en su conjunto. Ayuda a que los profesionales eviten las discusiones y simplemente sigan adelante con su trabajo.  Puede esconder el conflicto y crear un sentimiento  de propósito compartido.

La relación entre liderazgo y estupidez funcional es compleja. En un extremo se encuentran las organizaciones que demandan un alto grado de docilidad a sus profesionales. En las de carácter militar es una exigencia en los rangos inferiores: éstos no deben pensar libremente y tienen que evitar manifestar sus opiniones. En el otro extremo en el mundo laboral más contemporáneo se espera que el líder marque el camino, genere entusiasmo, construya un sentimiento de pertenencia y favorezca el desarrollo de sus profesionales. El colaborador es en esto casos el receptor del coaching “superior” que le aporta el líder lo que crea una relación no equilibrada.

Cuando existe un desequilibrio claro entre las habilidades y experiencia del líder y de sus seguidores es puede ser considerado adecuado que éstos últimos no planteen muchas preguntas y sigan las directrices que les marcan pero cuando van desarrollándose y adquiriendo experiencia y competencia la autoridad del líder se puede debilitar y la estupidez puede dejar de ser funcional.

Por tanto el liderazgo puede producir estupidez si:

a).- Exige una docilidad absoluta a los profesionales. Las organizaciones autoritarias o con culto a la personalidad se construyen apoyándose en la gran diferenciación entre los líderes y sus s.  Los que se encuentran en posiciones subordinadas  no pueden pensar por sí mismos y tienen que asumir que es el líder el que tiene la visión global y el que más sabe.

b).- A través del liderazgo transformador, mal, los líderes transforman a sus seguidores y consiguen que dejen de ser individuos centrados en sí mismos para ser miembros comprometidos de un equipo, abandonando cualquier tipo de pensamiento crítico. De esta manera por medio de un rol de facilitador el líder puede terminar creando seguidores dependientes que necesitan apoyo, coaching y counselling y pasivos.

c).- Se atribuye una importancia excesiva al liderazgo y los seguidores ignoran otras formas de coordinación que pueden ser eficaces.

2.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA ESTRUCTURA

Las estructuras formales, reglas y rutinas pueden ser una fuente de estupidez en las organizaciones. Son necesarias pero en muchos casos son excesivas. Las estructuras con frecuencia se confunden con garantías de calidad, productividad y fiabilidad. Una exagerada división de las tareas fomenta la visión de “túnel” y que los profesionales tengan una visión limitada y no realicen muchos esfuerzos para mirar lo que subyace tras la superficie de las estructuras.

En la cúpula de las organizaciones los altos ejecutivos serían los responsables de integrar a todos los “superespecialistas”, pero la mayoría de ellos se centran en las reglas, regulaciones, rutinas e indicadores de desempeño, viviendo en su propio mundo y relacionándose fundamentalmente con otros directivos.

En los niveles más inferiores los profesionales son animados a centrarse en su trabajo y no pensar en el marco global, por lo que terminan dedicándose exclusivamente a su trabajo especializado sin preocuparse por  sus repercusiones en el conjunto de los resultados. El exceso de especialización puede ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización pero esto no es algo que deban analizar aquellos que se sienten seguros en sus ambientes funcionalmente estúpidos. La inconsciencia generalizada puede parecer cómoda para los expertos y ejecutivos pero puede generar problemas que no se van a detectar o comprender.

La estricta división de las tareas se refuerza creando más superespecialidades. Estos expertos podrán resultar muy rigurosos y racionales dentro de su estrecho mundo pero con frecuencia van a carecer de una amplia visión de los problemas y son listos y estúpidos a un tiempo. Pueden resolver algunos problemas pero crear otros.

Esta mezcla de “superexpertos”, directivos “miopes” y profesionales “rutinizados” crean organizaciones donde el seguimiento de las reglas puede llegar a ser más importante que obtener buenos resultados. Las personas incrementan su fe en los procesos y procedimientos aunque no necesariamente sirvan para el objetivo final.

3.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA IMITACIÓN

Muchos aspectos de la vida en las organizaciones tienen relación con crear la imagen externa adecuada  y a incorporar expectativas ampliamente compartidas de lo que una organización tiene que ser en lugar de preocuparse por conseguir que las cosas funcionen de forma eficiente. Esto ocurre porque los directivos y otros profesionales son con frecuencia conformistas y procuran hacer lo que todos los demás están haciendo y no destacar, para lo cual imitan a los demás y siguen las modas adaptando las estructuras y prácticas formales que parece que funcionan. Procuran, por tanto, demostrar que están actualizados por lo que van adoptando todas las nuevas prácticas que se lleven en un determinado momento sin reflexionar si son las adecuadas para su organización en ese momento y sin que, en ocasiones, estén debidamente contrastadas y su efectividad demostrada. Un estudio realizado en grandes empresas americanas encontró que las que adaptaban todas las nuevas modas de gestión no obtenían mejores resultados que las más conservadoras pero que el salario de sus altos ejecutivos si se veía incrementado. Con frecuencia hacer lo mismo que los demás significa que estamos haciendo algo que no tiene sentido ni desde el punto de vista técnico ni económico.

Por esta causa gran parte del trabajo se dedica a pulir la imagen de la empresa, lo que puede ocasionar diversos problemas ya que la desconexión entre la bella imagen que se quiere proyectar y las prácticas reales puede conducir a frustración, bajo compromiso y cinismo. Por este motivo muchas organizaciones tratan de convencerse a sí mismas y a los demás de que lo que parece bueno es bueno y que si ese no es el caso en el momento actual lo será en el futuro. Este deseo exagerado de tener fe y sentir orgullo por disfrazar las estructuras y negar que en realidad somos unos conformistas seguidores de modas es significativo y ayuda a reforzar nuestra identidad y autoestima. Evitar el pensamiento escéptico es esencial para mantener la moral y  mostrar la imagen adecuada que es lo que se valora  en una sociedad que adora lo superficial.

Otra de las razones principales por las que los ejecutivos senior siguen las modas es que la vida de las organizaciones está plagada de incertidumbres por lo que parece más seguro ir siguiendo el mismo camino que los demás con lo que también evitaremos que si las cosas van mal nos puedan culpar por no haber adoptado las prácticas que a otros parece que les funcionan.

4.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA MARCA

Convencer a las personas sobre cosas que no necesitan ni quieren se ha convertido en crucial para muchas organizaciones públicas o privadas y para sus profesionales.  Algunos realizan su trabajo sin esperar nada más que una retribución económica por el mismo, pero la mayoría aspiran a algo más. Buscan encontrar un sentido a su trabajo y que lo que están haciendo merece la pena. El hecho cruel es  que muchas tareas son consideradas sin sentido por los que las realizan. Crear un sentido de valía en este tipo de trabajos es todo un reto. Cultivar una imagen de marca ofrece una solución ya que ayuda a convertir lo que se pueden  ver como trabajos aburridos en interesantes al poder decir los profesionales que están trabajando en el desarrollo de una determinada marca, por  ejemplo fabricar un dentífrico es colaborar para conseguir una dentadura sana y blanca.

Lograr esto es complicado y las actividades ligadas a crear imagen de marca con frecuencia chocan con la indiferencia y se consideran cínicas: diseñar un nuevo logo o una campaña publicitaria,…., no suelen abordar los verdaderos retos y problemas con a los que se está enfrentando una organización, por lo que para asegurarse que funcionen con frecuencia se recurre a  eliminar a aquellos que planteen críticas, las quejas frecuentemente son marginadas, se celebran las buenas noticias, se deniega la negatividad y se fomenta una cultura de positividad exclusiva con los riesgos que conlleva.

En la sociedad actual se produce un cierto fetichismo hacia las marcas en todos los sectores. Si un producto o servicio se asocia a determinada marca parece que tiene que ser bueno y el cliente o consumidor deja de plantearse preguntas como cómo se ha hecho, si los materiales empleados son buenos o si el precio es el correcto. Esta atracción hacia las marcas hace que las personas sean capaces de mirar a los productos, servicios u organizaciones de una manera sensata. Con frecuencia se obsesionan con la marca e ignoran el resto.

5.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA CULTURA

Las culturas facilitan el funcionamiento de las organizaciones. Una cultura compartida ayuda a coordinar a los profesionales, ofrece un sentimiento de propósito compartido y crea una identidad común. Pero las culturas tienen también sus inconvenientes ya que pueden generar una visión de “túnel” y conformidad, por lo que el pensamiento divergente es inhibido. Todas las culturas incluyen un cierto grado de estupidez funcional.

El estrés de ser optimistas, estar orientadas a l cambio, centradas en el presente, ser únicas y especiales y no ser jerárquicas aparece en muchas culturas organizacionales. Por otro lado estos valores producen unos beneficios evidentes: el optimismo implica que los profesionales asimilan las buenas noticias, la obsesión con el cambio significa que las organizaciones son dinámicas, el mantener el foco en el presente favorece el que los profesionales se mantengan orientados a la acción, la sensación de ser parte de algo único hace que éstos  se sientan orgullosos de pertenecer a la organización y la ausencia de una jerarquía marcada hace que se sientan miembros de una comunidad. Todo esto puede unir a los trabajadores y ayudar a que sean colaboradores, comprometidos con sus tareas y se sientan bien.

Los inconvenientes de este abordaje en común de la cultura son  que el exceso de optimismo puede hacer que hablar de malas noticias se considere tabú, que debido a la obsesión con  los cambios los profesionales vayan de una iniciativa a otra sin obtener ningún beneficio real, que al estar centrados en exceso en el presente no aprendan las lecciones del pasado ni piensen en el futuro, que por considerarse demasiado especiales ignoren a todos los demás y que el aborrecimiento de las jerarquías ocasione que muchas diferencias necesarias de poder son ignoradas.

Todas las desventajas anteriormente expuestas a la larga ocasionan que al no poder mencionar las malas noticias la organización no se puede adaptar a importantes cambios, que no se aprende de los errores, que la organización se vuelve ciega y al ignorar el poder no consigue alcanzar sus metas.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las leyes fundamentales de la estupidez humana

Por Xavier Marcet

Desgraciadamente la estupidez existe. Afortunadamente Carlo M Cipolla definió la Teoría de la Estupidez. Os recomiendo su lectura, más de veinte años después. Hay una edición muy cuidada que impulsaron Fontana y Pontón de la Editorial Crítica (1991). De hecho, conozco a Cipolla por las indicaciones bibliográficas de Josep Fontana. En un mundo sin internet sus aportaciones bibliográficas (llegaba al aula de la UAB cargado de libros de todo el mundo) eran para los que éramos sus alumnos, impresionantes. Fontana hizo editar “Allegro ma non troppo” dónde Cipolla hace gala de un fino humorismo que derrocha inteligencia. Hay primero un ensayo divertido sobre “las Especias en la Edad Media” y finalmente está su famoso ensayo sobre “las Leyes fundamentales de la estupidez humana”. Lo releo con frecuencia, me río con él aunque no consigo una vacuna definitiva contra la estupidez. Reescribo las leyes fundamentales de Cipolla:

1. Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.

2. La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

3. Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso.

4. Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.

5. Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

No es necesario insistir en la aplicación al management y a la vida de la perspicacia de Cipolla.

En general, los médicos recomiendan releer el ensayo una vez al año, pero releerlo más a menudo no tiene contraindicaciones conocidas.

(la imagen es de Vittore Carpaccio, que no tenía nada de estúpido).

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La “estupidez funcional”: la gran demandada en muchas empresas

por Valeria Sabater

Por mucho que nos cueste decirlo en voz alta, es una evidencia: a día de hoy la estupidez funcional sigue siendo el principal motor en muchas organizaciones. La creatividad no se aprecia, tener un pensamiento crítico es toda una amenaza para ese empresario que prefiere que nada cambie y que busca ante todo empleados dóciles.

Somos conscientes de que en nuestro espacio hemos hablado en más de una ocasión sobre el gran capital humano que puede ofrecer un cerebro creativo a una organización. Sin embargo, pensar de modo diferente, siendo más libre y conectado a nuestras intuiciones, a veces, es más un problema que una ventaja en nuestros entornos laborales.

Es duro decirlo. Sabemos, no obstante, que cada organización es como una isla peculiar con sus propias dinámicas, sus políticas y sus climas internos. Habrá empresas que sean todo un ejemplo en innovación y eficacia. Sin embargo, a día de hoy, el pretendido cambio aún no se ha puesto en marcha. Las grandes corporaciones e incluso las pequeñas empresas buscan personas preparadas, no hay duda, pero también que sean manejables, solícitas y silenciosas.

La innovación basada en ese capital humano que nace de la mente abierta, flexible y crítica es todo un peligro. Lo es porque la dirección sigue viendo con temor las nuevas ideas. Porque nuestras organizaciones siguen basándose una envergadura estricta, en un esquema vertical donde la autoridad ejerce un control voraz. A su vez, también los compañeros de trabajo tienden a ver con incomodidad a esa voz que trae nuevas ideas, y que por tanto, les pone en evidencia al resaltar capacidades que ellos mismos no tienen.

Es una realidad compleja en la que deseamos reflexionar.

La estupidez funcional, la gran triunfadora

Mats Alvesson, profesor de la “School of Economics and Management” de la Universidad de Lund (Suecia) y Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional, han escrito un libro muy interesante sobre el tema titulado “The Stupidity Paradox”. Algo que todos sabemos es que vivimos en una actualidad donde palabras como “estrategia” o “management” tienen mucho peso.

Se aprecian competencias basadas en la creatividad o en el “Mental System Management” (MSM), pero de valorar a permitir que se apliquen es otro cosa bien distinta, de hecho, se extiende todo un incómodo abismo. Porque la innovación es demasiado cara, porque siempre será mejor ajustarse a lo que ya funciona en lugar de arriesgarse a probar lo que aún no se conoce. Todo ello abona una realidad tan cruda como desaladora: la economía basada en la innovación, la creatividad y el conocimiento es más un sueño que una realidad patente.

A su vez, hay que tener en cuenta otro aspecto. La persona brillante y bien formada también es alguien necesitada de un empleo. Al final, asumirá tareas rutinarias y poco prestigiosas porque la resignación y la asunción de la estupidez funcional es básica para mantener el trabajo.

No importará tu formación, tus ideas o tus fabulosas competencias. Si levantas la voz, aparecen al segundo tus depredadores: directivos y compañeros menos brillantes y creativos que te pedirán silencio en el interior de ese rebaño de blancas ovejas. Porque los pones en evidencia, porque tus ideas romperían la “férrea cadena de montaje” basada muchas veces, en perpetuar la propia mediocridad.

No lo hagas, no te conviertas en un estúpido funcional

Es posible que la propia sociedad no esté preparada para recibir a tanta gente formada o capaz de ofrecer un capital humano alternativo: más crítico, dinámico, creativo. Ni la demanda se relaciona con la oferta ni las empresas son receptivas a esa chispa basada en la innovación. La estupidez funcional se cristaliza porque “no tenemos más remedio” que aceptar lo que sea para llegar a fin de mes.

Ahora bien, la estupidez funcional que impera en muchas de nuestras estructuras sociales está habitada como ya sabemos, por profesionales competentes y brillantes pero terriblemente desaprovechados. Todos nosotros podríamos dar muchísimo más si las condiciones fueran favorables.

Sin embargo, nos diluimos por completo en esta supuesta imbecilidad para sostener un sistema que se mantiene, que sobrevive, pero que no avanza. Y esto, no es un buen plan. No lo es porque en este contexto nos sentimos frustrados, y ante todo, infelices.

Problemas en los que reflexionar

Mats Alvesson y André Spicer, autores del libro antes citado, The Stupidity Paradox, nos indican que hay cuatro aspectos que vertebran este problema:

  • Buscamos agradar a quien tiene el poder en la organización.
  • Tenemos la necesidad de no provocar problemas y de no decir a ciertas personas cosas que no desean oír.
  • El tercer problema es que, muchas veces, ser un “estúpido funcional” hace que todo nos vaya más o menos bien: mantenemos el trabajo y somos aceptados.
  • El cuarto problema es evidente: la inmensa mayoría de los trabajos actuales demandan esta característica. Si deseas ascender y aún más, conservar tu trabajo, es mejor ser solícito, servicial y no cuestionar lo que se lleva a cabo.

Muchos definen nuestra sistema actual como una economía basada en la innovación, la creatividad y el conocimiento. Sin embargo, podríamos decir casi sin equivocarnos que solo un 20% lo está poniendo en práctica. ¿Qué ocurre entonces con todos esos cerebros brillantes? ¿Con tantas personas dispuestas a dar lo mejor de sí?

Posibilidades y cambios

Nos pasamos gran parte de nuestra vida escolar y académica buscando nuestro “elemento”, que diría Sir Ken Robinson, esa dimensión donde confluyen nuestras aptitudes naturales y las inclinaciones personales para que al final, llegado el momento de entrar al mundo laboral, todo falle. La rendición no es buena, convertirnos en una pieza más de un motor decimonónico y discriminatorio no hará que las cosas cambien.

Tal vez, el cerebro creativo también deba entrenarse en valentía y en iniciativa. En asumir riesgos y salir de estos círculos caducos para crear nuevas empresas capaces de ofrecer servicios innovadores a una sociedad cada vez más demandante. Los grandes cambios no llegan de un día para otro. Sino con el rumor cotidiano, con ese crujido lento pero constante que precede siempre a la apertura de algo nuevo e imparable.

Imágen principal “Tiempos modernos”, Charles Chaplin (1936)

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

A %d blogueros les gusta esto: