Etiqueta: Estrategia

La evolución del pensamiento estratégico en los negocios.

 

 

Por Jorge Williams y Laura Fernández

GestioPolis. 

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia [i] se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria [ii], y no solo evolucionaria.

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto [iii], en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías [iv], los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales [1].

Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales [v]. Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochentas que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos.

Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): “…la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar. Teníamos que construir el futuro músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa”.

Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurús de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación.

¿…Y qué vendrá después?

Las herramientas analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la motivación y el establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles.

Hoy los líderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar sú empresa lo más eficiente posible, pero simultáneamente tienen que cambiarla. [vi]

Nuestro desafío:

Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas normales alcancen resultados extraordinarios [2]. Las organizaciones para ser competidores hoy [3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las organizaciones serán exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con rapidez a un entorno internacional caótico, se deben de preocupar mas por delegar facultades de decisión a los empleados y mas interés en los valores y cultura corporativa.

¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó?

Probablemente: el estilo de la velocidad.

Philip Kotler dice: “…la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!”.

Los tiempos han cambiado [vii], los mercados y las empresas también y como en la teoría de la evolución de las especies de Darwin; sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles [4] de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.

Conclusiones

La evolución del pensamiento estratégico; en el negocio, tuvo y tendrá cambios sin precedentes, se terminó el negocio donde todo lo podíamos controlar, ordenar y predecir. En este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en cuenta la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino que saber bien qué cosas hay que hacer y cuando hacerla. La formación y la información, la renovación y la innovación, creando y recreando permanentemente nuevas estrategias para los negocios.

Estas premisas serán determinantes para poder vivir con honor o morir sin gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharán mas frecuentemente palabras como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir…

Bibliografía.

[1] Recordemos que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaba en cuidados intensivos.

[2] Mencionado en el curso MBA-executive, 9º versión, clases de Organización, Universidad Católica del Norte. Antofagasta-Chile.

[3] Se entiende como el nuevo mundo postmoderno.

[4] Estrategias que permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado

[i] Daft R. 2000. Teoría y diseño organizacional. Glosario. México. Editorial Thomson Editores. Sexta edición.

[ii] Andrews, E. (2004) material preparado para la cátedra de planificación y estrategia empresarial. Inicio de la competencia Natural.. Manuscrito no publicado, Universidad Autónoma Gabriel Rene Moreno. Bolivia.

[iii] UNAM, (2005). EL Pensamiento Estratégico en las Empresas: 1970 – 2000. extraído el 1 de mayo, 2005 de http://www.unam.org.ar:8080/unamorg/PLACG/material/material04

[iv] UNAM, (2005). EL Pensamiento Estratégico en las Empresas: 1970 – 2000. extraído el 1 de mayo, 2005 de http://www.unam.org.ar:8080/unamorg/PLACG/material/material04

[v] Porter, M. E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior, México. Edit continental S.A. 1987. Décima tercera reimpresión

[vi] USEM, M 1996, “lo que deben saber los lideres”, En: EL DIARIO: financial times. Nuevas tendencias de management Nº 16, Chile

[vii] Lopez, C. (2005). Gestiopolis.com. Los tiempos cambian evolución del pensamiento administrativo. Extraído el extraído el 1 de mayo, 2005 dehttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm  .

Autor: Ing. Com. Williams Jorge Fernández Laura 

10-2005

Ing. Com. Williams Jorge, Fernández Laura will_ciarrobayahoo.es  Universidad Católica del Norte

Contenidos publicados con licencia CC BY-NC-SA 3.0 a excepción de los casos en los que se indica derechos de autor específicos.

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Fuente: GestioPolis  

Imagen: Strategic thinking  

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El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

Por Xavier Marcet

Xavier Ferrás acaba de publicar “Innovación 6.0. El fin de la estrategia” (Plataforma Editorial). El libro es el resultado de una prolífica trayectoria del autor: empresa privada, políticas públicas, tesis doctoral, experiencia académica. Ferrás, que acumula una experiencia de más de 10 años de gestión pública, nos propone una reflexión sobre innovación muy notable. Su anterior libro (con Franc Ponti) “Pasión por Innovar” es un verdadero best seller en innovación en lengua castellana.
El libro de Ferrás es un libro para leer, en un mundo de libros de management simplemente para hojear. Plantea una reflexión profunda sobre la relación entre estrategia e innovación. La competitividad se basa en la capacidad de diferenciación de las empresas y ésta proviene progresivamente, según Ferrás, más de la innovación que de la estrategia entendida como ejercicio de planificación. El debate está abierto. ¿La innovación sustituye la estrategia? O ¿ la innovación sustituye la planificación estratégica?
Uno de los apartados más interesantes del libro es la exploración de las sucesivas oleadas que definen la evolución de la innovación como una práctica que cada vez involucra más ámbitos (internos y externos a la empresa) del mundo de la gestión. Las seis oleadas constituyen una suerte de historia de la innovación bien fundamentadas en la tesis doctoral de Ferrás. Veamos un rápido resumen:
Innovación 1.0: Es la innovación desarrolla por los departamentos I+D en formato clásico de despliegue de nuevas propuestas tecnológicas.
Innovación 2.0: Los entornos más competitivos a medida que los mercados maduran, al I+D se le suma el Marketing como fundamento de la innovación (desarrollo tecnológico + necesidades insatisfechas de los clientes como fuente de innovación).
Innovación 3.0: la empresa deviene toda ella un sistema innovador. La innovación ya no es exclusiva del departamento de I+D, cualquiera puede aportar sugerencias de innovación especialmente para buscar la competitividad en la reducción de costes.
Innovación 4.0: La innovación se extiende a la cadena de aprovisionamiento, las empresas tienden a tener menos proveedores pero los involucran el proceso de innovación, a la vez que sincronizan más sus relaciones con el Supply Chain Management.
Innovación 5.0: Innovación Abierta. El paradigma definido por el Profesor Chesbrough: la empresa se abre a otras cadenas de valor, busca nuevas oportunidades en otras tecnologías, mercados o modelos de negocio. La empresa innova abriéndose, colaborando para llegar más rápido al mercado.
Innovación 6.0: la innovación se hace cultura y anida más en algunos territorios que en otros. Ya no se trata solamente de competir entre empresas sino entre territorios convertidos en sistemas de innovación.
Una de las ideas más sugerentes del libro es esta última proposición de Ferrás de que la competitividad residirá tanto en las empresas como los entornos innovadores, es una tesis que nos ayuda a repensar seriamente las políticas de desarrollo económico.
Para todos los que quieran estar al día de la innovación que se hace y se piensa cerca, el libro de Ferrás es una lectura absolutamente recomendable.
(la imagen es de Agnolo Bronzino).

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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Anotaciones heréticas sobre planificación

Por cumClavis

imageSostengo que cuando se trata de establecer metas y proponerse retos, los análisis concienzudos calzan más del lado de la parálisis [para algunos llamada prudencia] que de otra cosa y no es que esté en contra de trabajar con unos mínimos de seguridad, no, sino que creo que el análisis de posibilidades va íntimamente parejo a la toma de consciencia de las imposibilidades y que la naturaleza humana lleva indefectiblemente a hacer lo que se puede en vez de a lo que se quiere.

En resumen, nuestra vertiente límbica influye más de lo que creemos en la sobrevalorada vertiente cortical y, ante la mínima expresión de alarma en nuestro entorno, no podemos hacer nada para evitar parapetarnos y proteger aquello que tenemos. Una actitud a todas luces contraria al cacareado espíritu de ilusión y riesgo que hay que mostrar cuando se planifica y se enfoca un proceso de cambio.

Por eso, a mí, los análisis DAFO me dan como repelús [el término ya me produce una reacción alérgica] cuando se los coloca en el estadio inicial del proceso y los veo como nubarrones más o menos negros [dependiendo de lo cargados que vayan de amenazas y de debilidades] que circulan filtrando la luz más que iluminando….que es como, por otro lado, se pretende que los veamos.

En los últimos proyectos de planificación en los que he estado colaborando, y casi de manera natural, la información procedente del análisis de Oportunidades/Amenazas y Fortalezas/Debilidades la he aprovechado fundamentalmente para invitar a la reflexión respecto a lo que va a suponer desarrollar aquellas actuaciones, ya formuladas e inspiradas directamente en el Modelo ideal al que se quiere llegar, que al fin y al cabo es aquello que se desea y no necesariamente a donde nos lleve la dirección en la que soplan los vientos de un DAFO.

En cuanto al espinoso tema de los objetivos, antes solía diferenciarlos entre estratégicos [genéricos o a largo plazo] y operativos[específicos o a corto plazo] pero, en la práctica, la formulación de los objetivos a largo plazo siempre da muchos problemas ya que, cuando posteriormente han de desgranarse en objetivos a corto plazo, acciones, etc., suelen formularse mediante grandes enunciados, muy generalistas y demasiado poco concretos como para poder seguirlos y controlarlos. Así que abogo por la formulación de objetivos, independientemente de sus plazos y de que éstos se orienten directamente a aquellos resultados que estén en sintonía con el Modelo trazado… suele ser mucho más sencillo, claro y operativo para tod@s.

Una vez formulados los objetivos, propongo determinar aquellas acciones necesarias para lograrlos, donde otros más ortodoxos formularían, seguramente, objetivos más específicos. Pero he decidido no liarla y optar, si es posible, por estructuras más sencillas y orientadas a resultados. He comprobado que la formulación de tanto objetivo comporta un alejamiento del motivo fundamental del que se desprende todo el Plan, el Modelo al que se quiere llegar.

Suelo distinguir entre tres tipologías diferentes de acciones. Por un lado están aquellas que se desprenden directamente de las fases para lograr el propio objetivo. Por otro lado están acciones específicas dirigidas a aquellas debilidades que deben fortalecerse y, finalmente, las acciones dirigidas a optimizar y/o canalizar recursos necesarios para el logro de los objetivos, las cuales también pueden desprenderse del análisis realizado de los factores del entorno e internos. Para esto sirve también un buen DAFO, para saber qué hemos de hacer, NO para saber qué hemos de querer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

PINTURICCHIO 5

Este artículo fue publicado en Sintetia el 15 de diciembre de 2014

Uno de mis maestros fue Francesc Santacana, el que durante muchos años fue, entre otras cosas, líder y alma del Plan Estratégico de Barcelona. En una entrevista que le hicieron en El País  resumió bien su posición: él estaba contra la tontería. Intuyo expresaba un cierto hartazgo ante la vacuidad. Al final lo importante en la vida, y por tanto también en la gestión de organizaciones y proyectos, es la autenticidad. La búsqueda y asunción real de resultados significativos. La tontería equivale al humo, a las barreras burocráticas,  al seguidismo papanatas y la sofisticación grandilocuente. Lo difícil es crear y transformar realidades u organizaciones hacia algo que valga la pena. Algo que, por ejemplo, en las empresas permita crear valor sostenidamente para las personas, sean clientes, sean empleados, sean accionistas, sea la propia sociedad.

Vivimos en un mundo de transparencia inexorable. La autenticidad ya no puede ser a medias, ni cuando se exhiben ambigüedades (que tampoco son tan malas como nos recuerda el Charles Handy). La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es  el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. Obviamente no es inmaculada ni objetiva, es tanto más subjetiva cuando compleja sea la trayectoria de las personas o las organizaciones que la encarnan.

Para los que no movemos en la gestión de organizaciones, estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. En contextos que cambian muy rápidamente y sobre los que la información de que disponemos crece exponencialmente y se actualiza sincrónicamente, no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas.

He tenido en los últimos años la oportunidad de trabajar como consultor con empresas muy distintas, a todas ellas les estoy agradecido, aunque no pueda decir que admire a todas. Admiro las que respiran autenticidad. Las que procuran el mínimo gap posible entre su discurso y sus prácticas.  Las que cuando deciden sus estrategias ya saben que son rumbos sinuosos más que caminos lineales sobre el mar. Las que cuando innovan saben que arriesgan explorando impactar con nuevo valor en sus mercados y convencen a sus unidades de negocio de que hay que hacer todo a la vez, el día a día y el labrar la agenda real del portfolio del futuro. Las que cuando cambian no se quedan en liturgias y buscan las palancas del cambio que activan las personas, las más sostenibles, las más competitivas.

La tontería de la que hablaba Santacana, sospecho que sería aplicada al management, la que gesticula más que transforma. La que cree que largo plazo es una suma de pequeños plazos. Aquella para la que innovar es tener ideas sin asumir riesgo. La que hace discursos sobre liderazgo pero no luego no es capaz de tomar decisiones. La que habla mucho de talento pero que es un estanque profesional. La que confunde soluciones con reuniones.

Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un adn de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

El management que está contra la tontería, lo hacen líderes auténticos que piensan por cuenta propia, estrategias que prueban rumbos que no son lineales, escenarios de comunicación poliédricos  e iniciativas de innovación sin sordina. Estar contra la tontería es huir del gattopardismo ( que todo cambie para que todo siga igual), es entender que el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, entonces gesticulamos más que gestionamos.

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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Pensamiento y Planeamiento Estratégico

Programa de desarrollo social. Secretaría de extensión universitaria. UBA. Entidades sin fines de lucro. Introducción y herramientas básicas para la gestión. Eudeba, Buenos Aires, 1999.

Adjetivar a un pensamiento como estratégico implica al menos intuir la existencia de otras formas de pensamiento. En efecto, esta división no sólo es posible, sino absolutamente necesaria de hacerla, pues las formas de pensar deben adecuarse a las necesidades temporales en que ese pensamiento debe aplicarse.

(…)

En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que lo que va a ocurrir es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades (…) si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos.

Ello no implica que el pensamiento estratégico per se constituya una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados.

Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes.

La influencia del pensamiento estratégico en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear modelos adaptativos (blandos) para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. De allí que, dentro del pensamiento estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa.

Los fenómenos del mundo real, léase las situaciones a resolver, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano.

De allí que el pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico.

En el pensamiento estratégico se combinan elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico.

La multiplicidad de elementos sustantivos despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una lógica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados.

(…)

En Modelando estrategia, un reconocido autor de las ciencias de la dirección, Henry Mintzberg, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del planeamiento estratégico.

Pero el término “modelando” incorpora la diferencia entre la artesanía y la racionalidad absoluta.

Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicación que parte sin ninguna forma, pero que está en la intimidad mental e intencional del que la impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratégico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explícita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De allí que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos.

La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas.

Uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De allí que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales.

De allí que la planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético.

Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros.

Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente.

El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva.

El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad.

El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas.

La gestión estratégica es un camino que se recorre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso que con las técnicas analíticas. Por ello, los responsables de gestionar estratégicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementación. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea.

Autor: Marcelo E. Albornoz ver página del autor
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El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente

por Eduardo Kastika

Tomé como disparador el artículo de Mike Brown, The Best Strategic Thinkers: 5 Sure Characteristics y las transformé en estas cinco claves para pensar estratégicamente.

1. Dar la bienvenida a todo enfoque que pueda ser valioso

Esto significa, aceptar un punto de vista valioso más allá de la fuente que provenga.

Un buen estratega no sólo valora la sugerencia del experto. También encuentra valor en la idea imperfecta de un principiante entusiasta, en la sugerencia mesurada de alguien con experiencia, en los detalles aparentemente intrascendentes que pone de manifiesto un técnico o en la propuesta supuestamente irrealizable de un teórico soñador.

Es que un buen estratega sabe ser todas estas cosas a la vez. Su pensamiento condensa todas estas perspectivas, las balancea, las hace conversar entre sí. Para, luego, hacer elecciones y tomar decisiones.

2. Combinar lógica y emoción

La consideración de polos opuestos es una faceta importante de la creatividad y también del pensamiento estratégico.

Combinar lógica y emoción es combinar análisis e intuición, lógica e imaginación, mirada cuantitativa y abordaje cualitativo, pensamiento concreto y abstracto.

En especial, un buen estratega sabe utilizar el pensamiento cualitativo en momentos en donde todos los demás suelen utilizar el cuantitativo. Y viceversa.

En realidad, es una forma de asumir riesgos. Porque la lógica y la emoción siempre existen. El buen estratega sabe ver los matices que otros no ven. Sabe ver los mapas con escalas diferentes.

3. Considerar opciones que no existen en la actualidad

Mientras la creatividad tiene que ver con la generación de opciones, la estrategia se centra en tomarlas en cuenta y hacer elecciones. En especial, tomar en cuenta opciones que no necesariamente responden a las preguntas “qué es”, “cómo es” o “por qué es como es”. Esto lo hace el pensamiento estándar.

El pensador estratégico se mueve cómodamente en las respuestas a las preguntas “qué pasaría si…”, “de qué manera podría ser” o “cómo sería si…”.

4. Ver lo habitual con ojos de extraño y lo extraño con los ojos de lo habitual

Es el tradicional consejo de la Sinéctica: volver conocido lo extraño y volver extraño lo conocido.

Y tiene que ver con el cuestionamiento inteligente de lo que va sucediendo. El buen estratega no cuestiona al status quo sólo porque sea “más de lo mismo”. Pero tampoco le teme al cambio radical cuando en él puede existir una opción para el crecimiento o el desarrollo.

El estratega es un explorador. Porque el pensamiento estratégico es, sobre todo, un pensamiento exploratorio. Exploración que se construye día a día a partir de las preguntas que nos vamos haciendo. Preguntas que surgen a partir comportarnos como especialistas y outsiders al mismo tiempo.

5. Aceptar que hay preguntas que (aún) no se pueden contestar

Quien tiene respuestas para todo puede ser llamado como se desee: sabelotodo, genio, presuntuoso o mediocre. Pero seguro que no es un estratega.

Un buen estratega sabe esperar. Es decir: así como no se demora para resolver lo urgente tampoco resuelve los problemas antes de tiempo.

Al tratarse de un pensamiento vinculado con el futuro, el pensamiento estratégico no puede pretender responder a todo. Un buen pensador estratégico sabe tolerar (e incluso disfrutar) tener, siempre, problemas pendientes de resolución.

Publicado el 2013/03/22 por Eduardo Kastika

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Blog de Eduardo Kastika. Cinco claves para pensar estratégicamente. 

Imagen: Strategic thinking  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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La mirada estratégica

Por Mariano Ramos Mejía

estrategia2Todos planificamos, consciente o inconscientemente, nuestra actividad diaria, que hacemos, que dejamos de hacer, cómo y cuándo realizamos las cosas. En el medio laboral, incluso aceptamos ser planificados por otros cuando admitimos normas, horarios y tareas.

Algunos perciben al planear cómo burocrático y rutinario. Llegan a calificarlo de poco creativo, olvidando que para que la creatividad se convierta en innovación es necesario desarrollar un plan, determinando objetivos y asignando recursos.

Lo mejor se gana en el camino, en el aprendizaje del recorrido (”Planning is everything and the plan is nothing”. Eisenhower). Y en esa planificación es necesario desarrollar la mirada estratégica.

¿En que consiste?

1. Separarse de la cuestión: visualizarla como algo para resolver, y no cómo una carga sobre los hombros. Verla como ajena es un gran primer paso.

2. Mirarla desde afuera: desarrollando varias y diferentes visiones, agrandando, achicando, alargando, acortando, como punto de llegada o punto de partida. (Visión global, “de helicóptero” o estratégica).

3. Modelizar: realizando una representación resumida y ventajosa de los aspectos principales del tema, y su funcionamiento dinámico.

4. Asignar y comprobar distintas hipótesis de solución: estrategias alternativas o consideración de “caminos de escape”.

5. Separar en partes mas chicas: o sea, administrables. (¿Cómo se come un elefante? ¡En porciones!) La única forma de llegar a la meta es paso a paso.

6. Eliminar las problemáticas: volver a separar hasta disolver. No tratar de resolver problemas si no de disolverlos. Disolver problemas supone no aceptar las condiciones que lo producen y sus consecuencias, creando un nuevo contexto con otros resultados.

7. Establecer objetivos, no deseos: para que un sueño se haga realidad, hay que poner manos a la obra, y eso significa determinar un número, una fecha, un responsable.

8. Recordar en todo momento que lo importante es ejecutar, no confeccionar el plan, y que para eso es importante tomar decisiones.

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El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados.

por Juan Carlos Cerna Aguiñada.
Monografías.

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Durante mis consultorías, no importando la naturaleza de la organización cliente, la necesidad era la misma, la correcta ejecución de su estrategia. Aunque ésta es indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores, empresarios y gerentes que se han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados.

En consecuencia, tal y como lo explica el profesor de Gestión de Wharton, Lawrence G. Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. La mayoría de nuestros estudiantes de Maestría en Negocios reciben una formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución.

Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores.

En una entrevista reciente que la firma consultora Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos senior de 197 empresas, los encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo alcanzaban el 63% de los resultados esperados en sus planes estratégicos.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? La respuesta en la práctica dicta que al menos se puede conseguir que los directivos, empresarios y gerentes estén conscientes de algunas variables clave. Se puede desarrollar un modelo… Si éstos saben cuáles son las variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse.

Los obstáculos de la mala coordinación

La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia. El ejemplo clásico de cambio de estrategia y objetivos es el intento por parte de Hewlett-Packard, después de haber adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de ordenadores personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba vender a través de costosos y conflictivos canales de distribución.

Resultado: la consejera delegada Carly Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, ejecutar bien es básicamente un tema de coordinación: Conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado.

  • Un ejemplo de esta situación es lo acontecido a United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria competitiva para competir contra aerolíneas de reciente creación como Southwest. En principio se trataba de una buena idea, pero United decidió competir utilizando la misma estructura de costes anticuada que tenía, la cual era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo mercado ante las compañías aéreas de bajo coste.
  • En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las personas involucradas. Es común escuchar de los empresarios comentarios como: “Realicé tareas de consultoría en empresas que diseñan y ponen en marcha un importante plan estratégico; un mes o dos más tarde pregunté a los trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las cosas con el programa y cual es mi sorpresa que manifiestan que no tienen noticia alguna del programa”.
  • Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. Por ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de un producto pero el ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la idea. Únicamente se podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el mundo está de acuerdo en ejecutar la estrategia.
  • Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces las empresas intentan aplicar una estrategia previamente probada y comprobada sin darse cuenta que va a aplicarse en mercados en los que es necesario adoptar un enfoque diferente.

Por ejemplo, incluso la cadena Wal-Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado algunos pasos en falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del mismo modo en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos, donde tiene un enorme peso en el mercado. Los proveedores simplemente se negaron a aceptar sus reglas de juego y la empresa no tuvo más remedio que repensar su estrategia.

No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? responder a esta interrogante nos conlleva a repasar lo que dicen las dos escuelas de pensamiento más representativas.

  • Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay divisiones. Algunas empresas creen que la gente adecuada no se crea, se contrata. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la clave consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y mejorar los resultados del empleado medio a través de la creación de una cultura basada en la corresponsabilidad.
  • La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos, Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina para conseguir hacer las cosas), es uno de los líderes integrantes de esta escuela. Si los empleados no son buenos no conseguirán que las cosas se hagan bien. Pero ¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los buenos. Así que debe haber algo más.

Ahora que es importante señalar que ambas propuestas tienen sus méritos. Ya que no se considera que estas escuelas de pensamiento compitan. Creo que simplemente son las dos caras de una misma moneda.

Expertos en estrategia sugieren que las empresas que han logrado los mejores resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. Tanto Cisco como 3M y General Electric son empresas que han prestado atención a ambos.

Puntos claves para una ejecución exitosa

Mejorar la ejecución es un proceso continuo. No obstante, existen ciertos pasos que cualquier empresa puede dar y así conseguir ciertas mejoras crecientes. Algunos de esos pasos son:

1. Formular un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia pero basta un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación. Sin dichas variables los gestores afirmarían: “Simplemente hemos pasado la pelota a otros para que corran, y ese es el plan de ejecución”. Así no van a ir a ninguna parte.

2. Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales indicadores para las empresas, pero cada vez es más frecuente que las mejoras empresas elijan indicadores que les ayuden a evaluar no sólo sus resultados financieros, sino también si un plan está teniendo éxito.

Por ejemplo, cuando una gran empresa de cable se dio cuenta de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los ejecutivos empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se contrataban nuevos representantes en determinado territorio.

Pero es importante elegir indicadores en conjunto de forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo, las ventas de automóviles podrían ser un buen indicador para un distribuidor automovilístico, pero si el tipo de interés aumenta, las ventas posiblemente disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto con los consumidores? los abogados, consultores en gestión estratégica, en recursos humanos o información afirman que es imposible cuantificar en números el éxito de lo que hacen.

Su consejo: preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de resultados.

3. Revisar el plan de manera conjunta.

Tal y como se señalaba previamente, los planes a menudo simplemente se aprueban y después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan permanezca como parte de la agenda consiste en dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. A pesar de que de acuerdo a los expertos en gestión estratégica como Hrebiniak y Hamel, quienes sostienen que la estrategia únicamente puede tener éxito si está integrada con las operaciones.

Los problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al equipo ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.

4. Evaluar los resultados obtenidos con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las empresas, algo que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, la mayoría de las empresas líderes evalúan sus planes a intervalos mucho más frecuente que en el pasado.

El motivo por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados deseados o no.

Por ejemplo, hace un par de años la cadena estadounidense, se dio cuenta de que su estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho días más tarde de que finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los daños de un modo que no podría haberse realizado si no se conociesen los resultados con tanta prontitud.

Comunicación

Las empresas a menudo se equivocan creando una distinción cultural entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los empleados de los niveles operativos en la jerarquía corporativa.

Preguntar constantemente sobre el estado de un plan es una buena forma de asegurarse de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes unidades deberían ser regulares y constantes. Es precisamente ese liderazgo directo y demostrado el que convence a una organización de que el compromiso con un plan es real y que habrá consecuencias si el plan no se sigue. Es una señal de compromiso desde las altas jerarquías que se espere compromiso desde las subsecuentes.

Bibliografía

Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning. Organizational Dynamics, 18 (2) pp 5-15.

  1. Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed.Biblioteca militar, Oficial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.
  2. Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum- Journal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
  3. Lawrence G. Hrebiniak [2002] Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change
  4. Larry Bossidy; Ram Charan; Charles Burck [2001] Execution: The Discipline of Getting Things Done

Autor:

Juan Carlos Cerna Aguiñada

juan.cerna@utec.edu.sv

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Fuente: Monografías

Imagen: High-performing-team 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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El ”Metro Patrón” para fijación de precios

Por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía

Metro-Patrón

El precio de venta, si bien es calculado por la empresa, en la práctica es el mercado quien lo determina, tanto sea por parte de la competencia local o extranjera, como por parte del cliente, que lo asocia al concepto de valor que él tiene respecto de lo que compra.

La determinación del precio de venta resulta de una “compleja ecuación no matemática”, en la que intervienen no sólo el valor del producto (costo) sino también lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que se lleva.

Desde la óptica de la empresa, también interviene la cantidad de producto, puesto que algunos artículos muy rentables tienen una venta limitada, “aportando” poca utilidad a la ganancia global de la empresa, mientras que otros no tan rentables, por el contrario, se venden mucho, originando importantes ganancias absolutas, aun cuando medidas en porcentajes puedan parecer pequeñas.

Un esquema no sólo interesante, sino también fácil de comprender, es el “metro patrón” que presentamos al inicio de este post.

En el mismo podemos ver cómo funciona el proceso de posicionamiento de precios en el mercado dentro del cual la empresa actúa, y nos da una idea de qué cosas debe tener en cuenta el empresario cuando se encuentra frente a la necesidad de establecer precios de venta.

Hay dos e esquema. Observe: cuando usted desea fijar un precio, puede estar dando prioridad a la rentabilidad (en la parte superior), y por tanto tenderá a fijar un precio muy alto, o estar dando prioridad al volumen de ventas (en la zona inferior), con lo cual su tendencia será a fijar precios relativamente más bajos.

En el medio, en realidad, tenemos que tener en cuenta una serie de situaciones distintas: cuánto piensa el cliente que vale nuestro producto o servicio, cuánto pide la competencia por un producto similar al nuestro, o qué ofrece por el mismo precio que pedimos nosotros, qué cantidad de producto podremos vender a cada nivel de precios, cuál es nuestro costo variable (directo), etc.

Incluso es posible definir que por períodos determinados bajo nuestro control, podamos ofrecer al mercado un precio inferior a nuestros propios costos variables, con el propósito, por ejemplo, de eliminar una competencia molesta.

En este caso es sumamente importante predefinir el monto máximo de pérdida que estemos dispuestos a asumir, para no encontrarnos inmersos en una guerra de precios que nos lleve a la quiebra.

Recuerde que la relación precio/costo variable determina la ganancia unitaria (margen de contribución), y el volumen de ventas es el que trae aparejado la utilidad absoluta.

El precio de venta es una de las variables del marketing, y a veces la más importante, dependiendo del mercado en el que usted se mueva.

Desde la perspectiva de su cliente, tal como lo haría usted mismo con sus propias compras, el“valor percibido” es una de las razones más poderosas para decidir una compra.

Ese“valor percibido” puede expresarse como un número mayor a 1 en la ecuación siguiente, y cuanto más grande sea, mejores perspectivas habrá de que el cliente nos prefiera respecto de la competencia.

Valor percibido = Utilidad de la compra / Costo de lo comprado

Algunas cuestiones adicionales a tener en cuenta al momento de fijar precios de venta son las siguientes:

1) El mejor precio es aquel que maximiza la contribución marginal absoluta derivada de la venta del período bajo consideración. Esto implica la mejor combinación rentabilidad unitaria / volumen total.

2) El precio debe estar en línea con el concepto de valor que tenga su cliente respecto de lo que usted le está ofreciendo. Como dicen algunos, muchos productos fracasan tanto por tener precios demasiado altos como demasiado bajos.

3) Siempre es más fácil bajar un precio que aumentarlo.Por ello, estime muy bien su precio de lanzamiento de un producto nuevo.

4) Tome información del mercado. Salvo que usted tenga un producto totalmente original, novedoso o sin competencia, su precio no puede sonar como “disparatado” cuando se lo compara con el que ofrece su competencia.

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Fuente: Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables, por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 9, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997.

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Que es una estrategia y como se elabora

Introducción:

El concepto de estrategia se origino en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea “El arte de la guerra”, de Sun Tsu (1963) escrito aproximadamente en el año 500 a.C.

La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En ese terreno se le define como “La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.” [1]

Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Su significado ha evolucionado de tal forma que ahora es parte de la forma de dirigir las organizaciones.[2]

Definición:

Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. [3]

Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:

  • ¿Qué es nuestro negocio?
  • ¿Que debería ser?

Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. [4]

Igor Ansoff especifica a la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. [5]

En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera que cumplan con los objetivos que la organización determino en cierto tiempo.

Enfoques de la Estrategia
Estrategia general

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. En este trabajo, la relacionaremos con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

Hace referencia al propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico promedio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, normalmente influida por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La Estrategia general es la encargada de concebir la dirección global de la organización. Su papel se inicia desde la Misión propia de la organización y desde los valores en los que dicha misión se va a soportar con todo ello se establece las políticas generales de la organización.

Esas políticas generales pueden ser:

  • Tecnología a incorporar
  • Atención al cliente
  • Sobre producción

La estrategia determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos.

Selecciona los negocios y actividades en los que participa o debe participar la Organización. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios y actividades, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que actúa, y a los puntos fuertes y débiles de la Organización. Identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativos de negocios y funcionales. Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador. Define las contribuciones económicas y no económicas. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la Institución. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles que garanticen una ventaja competitiva sostenible.

Estrategia empresarial

Actualmente, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez influyen más en la gestión de las empresas, el talento es escaso y a la vez más necesario, la globalización cada vez es un fenómeno más importante…

Por ello, todas las Instituciones necesitan tener claro cual es la razón de ser de su existencia en el mercado y a dónde quiere llegar, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, el equipo debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.

La Estrategia en las empresas, es el complemento de la Estrategia General. Se desarrolla en el ámbito de las operaciones. Intervienen de forma altamente relevante los factores logísticos y tácticos

Es la que determina la forma y secuencia de las operaciones más adecuadas y necesarias para el cumplimiento de los objetivos en cada área de actividad de la organización.

Corresponde su aplicación al líder, director o responsable del área en cuestión. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Así, pues, debiera tener al menos cinco atributos para ser una estrategia:

  • Que se pueda medir.
  • Que se pueda controlar.
  • Que consuma recursos.
  • Que tenga un objetivo claro.
  • Que se le pueda asignar un responsable.

Pirámide de la creación de la estrategia
La creación de una estrategia no es solo una tarea para los ejecutivos, las decisiones acerca de que enfoques de negocios se deben adoptar y que nuevas medidas se deben iniciar involucran a los ejecutivos en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las divisiones de productos, a los jefes de las diferentes aéreas funcionales dentro de un negocio o división, a los administradores y supervisores. En las empresas diversificadas las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes.

Compañía diversificada

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Compañía de un solo negocio

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Estrategia corporativa

Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. Se extiende a nivel de toda compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía.

Implica cuatro clases de iniciativas:

  1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación.
  2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado.
  3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.
  4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.

Estrategia de negocios

Plan de de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.

El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en como crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin, la estrategia se interesa en:

  1. Desarrollar una respuesta a cambios que ocurren en la industria, la economía general,  áreas reguladoras y otras.
  2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable.
  3. Crear competencias y habilidades valiosas.
  4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.
  5. Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía.

Estrategia funcional

Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocio o un departamento clave particular dentro de un negocio. Es necesaria para cada actividad de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista competitivo.

Añaden detalles pertinentes a su plan de acción general al determinar las tareas enfoques y prácticas que deben llevarse a cabo en la administración de un departamento funcional o de un proceso. Su papel principal es respaldar la estrategia de negocios y enfoque competitivo de compañía. Proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos.

Estrategia de operación

Conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos mas limitados para la administración de las unidades de operación clave y para manejar las tareas de operación cotidiana que tiene un significado estratégico. Le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de estas se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de administradores de mayor rango.

Componentes de la Estrategia
Existen cuatro elementos fundamentales en la estrategia que en conjunto forman un todo.

1) Visión: Se refiere a la visión que tiene el líder de la empresa a largo plazo de la misma. Así como de los negocios en los que buscará incursionar, cuales dejara de lado, cuales conservara, etc.

2) Posicionamiento: Se deberá determinar el posicionamiento necesario para la compañía y también el de sus productos en el consumidor, lo cual se lograra gracias a los “impulsores de posicionamiento,” únicos de la compañía. Estos impulsores no deben de ser modificados ya que significa un reposicionamiento total y muy elaborado con un análisis previo.

3) Plan: Después de haber llevado acabo los dos primeros factores, se puede pensar en determinación y aterrizar las metas, las cuales requerirán un plan estratégico.

4) Patrón Integrado de Comportamiento: Finalmente se dará la integración total de dichos factores formando la estrategia, la cual deberá de ser conocimiento de todos los integrantes de la compañía poniéndola en práctica.

Como elaborar una estrategia
La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se pueden desarrollar en guías dedicadas para la acción, se asignan recursos de la manera más eficiente, y se plasman en documentos (planes).

La planificación estratégica da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir.

La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Quiénes somos?
  • ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
  • ¿Qué problemas estamos tratando?
  • ¿Qué influencia queremos causar?
  • ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
  • ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:

  • ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
  • ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
  • ¿Quién hace el qué y cuándo? (ver la herramienta sobre Planificación de acción).

La estrategia indica cómo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el camino que debemos seguir.

Para poder identificar esta estrategia es necesario establecer:

  • Objetivos corporativos
  • Misiones y metas que se haya definido la empresa
  • Diagnostico de la situación

La estrategia se convierte en programas de acción para cada uno de los componentes incluyendo planes, presupuestos, controles, etc.

Cinco “P” para estrategia
Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg y Quinn (1988), en sus 5 “P”  (por su origen inglés) para las estrategias:

1.- Plan (Plan): Curso de acción consciente mente determinado. Guía o conjunto de guías para enfrentar una situación, elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propósito determinado.

2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para superar a un oponente o competidor.

3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a la práctica sin estar preconcebidas.

4.- Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una condición mediadora o calce (match) entre la organización y su entorno.

5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organización, de percibir el mundo. La estrategia es a la organización lo que la personalidad al individuo.

[1] Wanty Halberthal, La estrategia empresaria, Ed. Ateneo, 1975.
[2] Andrews,Kenneth, El concepto de la estrategia, 1977.
[3] EduardoKastika, Jorge Hermida, Roberto Serra, Administración y Estrategia, 1992.
[4] Alfred Chandler JR., Strategy and structure, 1962.
[5] Igor Ansoff, La estrategia de la empresa, 1976.

Bibliográfia:

  • http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf
  • http://books.google.com.mx/books?id=B0OMnbAf3soC&pg=PA117&lpg=PA117&dq=como+se+elabora+una+estrategia&source=bl&ots=-DQG84ahLt&sig=ziVEKce42U6SScXP26GwcZfFFro&hl=es&ei=k6A3SpGhOZPOMezA_IoN&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=8#PPA120,M1
  • Administración y Estrategia, Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika, Buenos Aires, 1992
  • Administración Estratégica, Conceptos y Casos, Thompson Strickland, 2001
  • Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de Mundo Integral, Antonio Frances, 2006
Publicado en Emprendices – Comunidad de Emprendedores. Post original aquí.

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