Como ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.
De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.
El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.
Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.
Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.
El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.
Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoia y narcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.
Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.
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¿Qué es ser líder? si leemos todo lo que hay por ahí, un líder es un compendio de virtudes y cualidades difícilmente alcanzables: impecabilidad, honestidad, coherencia … por no mencionar todas las destrezas y habilidades (en vulgo, competencias) que tiene en su bagaje. Vamos, todo un crack y que si uno ha de ponerse a ello, necesitaríamos no una, sino varias vidas -en caso de que las tuviéramos- para lograrlo (seguramente, de ahí la escasez de referentes que tenemos).
Ahora bien ¿es esto así? Yo creo que es mucho más sencillo, aunque no por eso piense que sea fácil (y más con la susodicha falta de referentes). Bajo mi punto de vista, no hay un liderazgo estándar y perfecto. No hay dos líderes cuyos estilos de liderazgo sean iguales. Hay tantos estilos (de liderazgo) -o posibilidad de que los haya- como personas, aunque todos ellos tengan bases comunes que desarrollaremos en función de nuestra educación, circunstancias vividas … es decir, en función de como hemos ido “forjando” nuestra personalidad.
Bajo mi punto de vista, la base más importante es el desarrollo de una buena inteligencia emocional. En ese sentido si hay una base de “crackismo” que un líder “trabaja”, es una buena autoestima. Un líder no tira balones fuera ni va de víctima por la vida, todo lo contrario, aprende a tomar control de ella, comenzando por lo más básico, la gestión de sus emociones, lo que a su vez le prepara para desarrollar cualquiera de las competencias que necesite, según las situaciones con las que se vaya encontrando y, sobre todo, tiene la base para su “herramienta” más importante, el diálogo.
Se habla mucho de liderazgo pero mucho menos de “autoliderazgo” y para ser líder lo primero que hemos de aprender es a “dirigirnos”, a liderarnos a nosotros mismos. Un líder no necesita que nadie esté controlándolo continuamente para hacer lo que tiene que hacer. Quizás sea esa la gran diferencia con los “jefes no-líderes”, que exigen a los demás lo que ellos son poco capaces de hacer – el “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago” – y aquí no hablo de “saber hacer”, sino de la actitud ante el hacer, el esfuerzo a realizar o cómo afrontar situaciones.
El liderazgo es todo un proceso de desarrollo de nuestras capacidades que, idealmente, se debería iniciar en la infancia …
No te acuestas una noche deseando ser líder y te despiertas al día siguiente siéndolo. Un líder se va forjando con la experiencia y la práctica.
… pero, a partir de cierta edad, es decisión personal. Podemos decidir ir de víctimas, caer una y otra vez en la misma piedra y esperar a que vengan a “salvarnos” (en cuyo caso, mejor que tengas un buen “karma“, no vaya a ser que esperando y esperando se te pase “el arroz” y, además, acabes quemado o lleno de heridas) o podemos decidir aprender a tomar control de nuestra vida, que a la postre es el sentido del “autoliderazgo”. Esa es una decisión personal e intransferible. Sólo depende de cada uno de nosotros. Yo, tú decides.
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Plantea la paradoja de que en las que cotidianamente se nos presentan del liderazgo éste se caracteriza por el poder y la influencia que no parece que armonice muy bien con el concepto de .
El término fue acuñado por Robert Greenleaf , actualmente director del Centro Greenleaf de Liderazgo de Servicio, en 1970, y es un enfoque del liderazgo que se centra en los comportamientos. Destaca la importancia de que los líderes sean conscientes de las preocupaciones de sus colaboradores, sientan empatía hacia ellos y colaboren en el desarrollo de su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias. Es un liderazgo ético que busca el servicio a los integrantes de la organización y de la sociedad en general.
Greenleaf lo define como: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también.”
La , según su autor, surgió de la lectura de la novela “Viaje al Oriente” de Herman Hesse. Narra la historia de un grupo de viajeros que emprenden un mítico acompañados por un sirviente que realiza las tareas que parecen poco importantes pero que también les apoya con su ánimo positivo y . La presencia del sirviente ejerce un gran impacto en el grupo, ya que cuando éste se pierde y desaparece los viajeros se sienten desprotegidos, desorientados y terminan abandonando el viaje. Sin el sirviente no son capaces de seguir. El verdadero líder del grupo era el sirviente que con sus desinteresados les guiaba.
Otra de las responsabilidades que destacan Greenleaf y Graham, entre otros, es la de la preocuparse por intentar aliviar la situación de los sectores más desfavorecidos de la sociedad.
Larry Spears, de acuerdo con las ideas de Greenleaf, identifica 10 características que son imprescindibles para el desarrollo del liderazgo de servicio:
Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a sus colaboradores para conocer sus puntos de vista.
Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.
Preocupación por el de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.
Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.
Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan los necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.
Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas a alcanzar para llegar a él.
Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.
Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a las personas que en ella prestan sus servicios.
Compromiso con el desarrollo de los profesionales.
Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo mejor de cada .
Durante tres décadas el liderazgo de servicio se consideró una de características dispersas, como las mencionadas, y se consideraba como un enfoque de liderazgo en lugar de una teoría o modelo con mayor base científica.
Tres factores condicionan y tienen impacto en el desarrollo de este tipo de liderazgo:
1. El contexto y la cultura.
El liderazgo de servicio es más fácil que se pueda producir en entornos en los que el trabajo tenga un componente trascendente mayor de cuidados y compromisos con los demás, como el sanitario. La forma de presentación del liderazgo de servicio va a variar, pues, dependiendo de las normas que imperen en cada organización.
La cultura tiene también gran importancia. En aquellas en las que las diferencias jerárquicas son escasas y el poder se reparte de forma equitativa entre las personas de todos los niveles sociales (como las de los países nórdicos) es más fácil que surja el liderazgo de servicio. En los casos en los que la orientación hacia las personas es baja es más complicado su desarrollo.
2. Atributos del líder.
Las cualidades de cada líder van a influir en el proceso de desarrollo de este tipo de liderazgo, ya que las personas diferimos en áreas tales como la inteligencia emocional o el desarrollo moral y estos rasgos van a interactuar en la forma de desempeñar este liderazgo.
3. La receptividad de los seguidores.
La actitud de los mismos es importante. Existen profesionales que consideran este tipo de liderazgo como micromanagement y no quieren tener un líder que les conozca, les guíe o se interese por su desarrollo. Por el contrario si lo aprecian tiene efectos muy beneficiosos sobre el desempeño.
II. Comportamientos del líder:
Los autores destacan las siete competencias y comportamientos siguientes, que coinciden en gran medida con las características planteadas por Spears y Greenleaf:
1. Capacidad de conceptualización que le permite al líder tener una comprensión clara y profunda de la organización, de sus propósitos, complejidades y misión. gracias a ella va a poder, detectar si algo va mal y resolver problemas con creatividad de acuerdo con los objetivos globales de la misma.
2. Inteligencia emocional con sensibilidad para detectar las preocupaciones de los demás y preocupación por obtener su bienestar. Incluye la disponibilidad para ayudar a los demás y para estar a su lado cuando lo necesiten.
3. Disposición para poner las necesidades de nuestros profesionales por delante de las nuestras. Es la característica que mejor define el liderazgo de servicio. Significa que nuestras palabras y actos deben demostrar a los colaboradores que sus preocupaciones son una prioridad para nosotros, así como en caso necesario poner sus intereses por encima de los nuestros.
4. Capacidad de ayudar a los colaboradores a crecer y triunfar. Implica conocer las aspiraciones de éstos y ayudarles a alcanzarlas. El desarrollo profesional de sus subordinados es una prioridad para el líder.
5. Comportamiento ético. Significa hacer las cosas correctas de la forma correcta, así como ser honesto, íntegro y justo con sus profesionales y no comprometer sus principios éticos por tener éxito.
6. “Empowering” o capacidad para dar libertad a sus colaboradores para que actúen de forma independiente, que tomen sus propias decisiones y sean autónomos. De esta forma se comparte el poder al permitirles que tengan el control de sus actuaciones y facilita que adquieran confianza en sus posibilidades.
7. Capacidad para crear valor para la comunidad. Este tipo de líderes consiguen aportar valor participando en actividades comunitarias y animando a sus seguidores a que hagan lo mismo y se impliquen en el bienestar de su comunidad o de otras.
III. Resultados:
Se pueden valorar a tres niveles:
a). Desarrollo y desempeño de los profesionales: el resultado previsible es que puedan utilizar todo su potencial y se mantengan actualizados, con lo que la productividad aumenta y se incrementan los resultados positivos. Otro efecto es el de que al servir como modelo de un tipo de comportamiento es posible que sus colaboradores imiten y adopten este tipo de liderazgo.
b). Desempeño organizacional: ejerce un efecto positivo, ya que los profesionales se muestran más dispuestos a comprometerse más allá de con los requerimientos básicos de sus tareas con lo que colaboran al mejor funcionamiento de la organización.
El liderazgo de servicio se ha comprobado que interviene en el funcionamiento de los equipos, aumentando su eficacia al incrementar la confianza de sus integrantes en sus capacidades y al contar con unas directrices claras y con el apoyo del líder para alcanzar los objetivos.
c). Impacto en la sociedad. No se ha analizado este aspecto en profundidad, pero como hemos comentado el liderazgo de servicio se preocupa por mejorar las condiciones de la sociedad. Un ejemplo de liderazgo de servicio, llevado al extremo, que destacan los autores es el de Teresa de Calcuta y su extraordinaria influencia para cambiar las condiciones de vida de personas sin recursos.
Publicado por Isabel Carrasco
Sábado, 25 de mayo de 2013
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”:
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Últimamente sólo se habla de la importancia del carisma para convertirse en un líder destacado. Sin embargo, los grandes líderes de la historia empezaron siendo personas poco carismáticas. John F. Kennedy aburría en sus discursos cuando se presentó como congresista por Massachussets, por no decir que hay vídeos de los inicios de la carrera política de Obama en los que no percibimos capacidad de inspirar alguna. Otra anécdota: cuando empezó, Obama era bastante malo dando discursos y algún asesor le recomendó que hiciera bromas sobre su nombre para transmitir proximidad a las personas. El resultado fue que el chiste elegido (“No, no me llamo Alabama”) no hacía gracia alguna y Obama era percibido como un hombre académico incapaz de transmitir ninguna idea y no dotado para ser un líder.
Queda claro que el carisma no lo es todo. Pero, entonces, ¿qué lo es?
Seth Godin, uno de los gurús del marketing más influyentes de la actualidad, nos desvela los verdaderos secretos del liderazgo en su último libro: “Tribes: We need you to lead”.
Según Godin, un líder no se define por su carisma, sino por su capacidad “de decirles a los demás qué deben hacer y ayudarles a que lo hagan”. En su último libro, Tribes: We need you to lead us, Godin expone que “la mayoría de las personas sólo están centradas en conseguir sus propios intereses, pero todo el mundo quiere pertenecer a un grupo determinado, quiere que este grupo lo reconozca como importante, quiere hacer cosas en este grupo y quiere que lo echen de menos si no está en el grupo”. Dicho de otro modo: la gente está harta de hacer lo que los demás le dicen que haga, de conformarse, de estar instalados en rutinas (de hacer “sheepwalking”, como lo llama Godin). La gente quiere participar en algo que les dé sentido y en donde se puedan sentir importantes.
Por ello, la misión del líder es descubrir a la gente dónde puede ser importante, aportar una causa en la que la gente crea y ayudar a tus seguidores a qué hagan cosas para esta causa y se sientan útiles.
Sencillo, ¿no?
Para “facilitar” el trabajo de convertirse en líder, Seth Godin aporta algunos consejos:
1. Llega el primero (“Get there first”): o, dicho de otro modo, busca algo que no se esté haciendo. Google es un líder porque aprovechó un nicho (el de los buscadores) que los gigantes del momento (Yahoo, por ejemplo) no consideraban como importantes. Godin también llama a esto “actuar en los márgenes”.
2. No empieces por oponerte a algo, crea algo: la gente ya está harta de estar cabreada todo el rato, de tener miedo, de estar enfrentada. La gente quiera algo que sume, no que reste. Por tanto, no te enfrentes a nada, no crees mayor malestar. Genera ilusiones por algo. ¡Siempre en positivo!
3. Empieza por un “micromovement”: cuando Obama llegó a Chicago no era nadie. En serio: no lo conocía nadie, tan sólo era un estudiante más recien graduado en Columbia y encima se dedicaba a algo llamado “community organizing”. Pero aprovechó algo que los demás no hacían: trabajar en la reconstrucción de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empezó a conocer a gente y a inspirarlos. De este “community organizing” en el que participaban apenas unas diez personas se gestó uno de los líderes más importantes del mundo. Tú también puedes: crea algo (un blog, una newsletter, escribe algo…), implícate en algo (ONGs, asociaciones…) y empieza a crear tu “micromovement”.
4. “Help your tribe sing”: uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta útil y que pueda participar activamente en un grupo. Hazles hacer cosas, muchas cosas, cuantas más mejor. Y luego valora este trabajo y felicita a las personas que lo han hecho. Haz que las personas se conozcan entre sí y déjales tomar la iniciativa. Recuerda: todo el mundo quiere participar en un grupo donde se le considere importante.
5. Se trata de inspirar, no de instruir: todos recibimos órdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de “aleccionar” sobre cómo se hacían las cosas (si te aleccionaban bien o mal, o te daban margen de maniobra para opinar es otra cosa, claro está). La gente no quiere que lo traten como si tuviera tres años. Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somo útiles y hacemos contribuciones.
6. Trata a la gente con respeto, ¡siempre!: No des lecciones, aprende de la gente. De todo el mundo se aprende algo. Genera conversaciones, deja que la gente tome iniciativas propias. ¡Valora a la gente!
7. No te agobies por el carisma: el carisma no te convierte en líder, el liderazgo te da carisma.
Y sobre todo, conviértete en un líder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirás confianza a los demás y nunca lograrás inspirar. Recuerda: “Leadership is creating change you believe in” (el liderazgo es crear los cambios en los que crees).
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Abordar el proceso de elaboración de un Plan estratégico [director, de gobierno o como quiera que se le denomine] suele proporcionar una magnífica oportunidad para hacer emerger cuestiones relacionadas con los estilos y la manera de hacer organizativa, sobre todo cuando este plan es abordado directamente por la misma dirección de la Organización.
Estas cuestiones pueden parecer básicas, pero me permito recordar que demasiados aspectos básicos tenemos ya poco claros cómo para desaprovechar la oportunidad de dirigir nuestra atención sobre cuestiones aparentemente sencillas pero de verdadero calado organizativo sin, por ello, dejar de estar atentos a aquellos aspectos propios de la planificación y que el proceso necesita y despierta para nutrirse a sí mismo.
Así pues, en el diseño de la metodología y dinámica para la elaboración del plan, hay que contemplar desde sus inicios aquellos escenarios y tiempo destinados a analizar, debatir y unificar criterios relacionados con al menos estos tres aspectos:
1. Qué tipo de liderazgo se desea impulsar: ¿Va a ser ese un liderazgo oracular[o paternal], de aquellos que marcan directrices de manera unidireccional más o menos seductora o agradable? o por el contrario ¿va a ser un liderazgo orientado a detectar, rescatar y concertar aquellos liderazgos que emerjan en función del conocimiento necesario y la tarea a realizar? La respuesta a estas preguntas es decisiva para articular desde ya mismo el papel que han de jugar las personas en la elaboración del plan. En el caso de organismos públicos, esta reflexión ha de permitir exportar la forma de entender el liderazgo a la formulación de objetivos en los que se vean implicados otros agentes sociales debido a la gestión relacional de la propia Institución.
2. Cómo se posiciona la dirección ante conceptos como la participación: Aunque este aspecto suele estar Íntimamente relacionado con el punto anterior, conviene tratarlo aparte partiendo de la base de que la palabra “participar” despierta tantos resquemores y suspicacias como personas la utilizan, ya que suele asimilarse con “colegiar” [concepto que produce alergia…] y perder el control. Hay muchas más personas de las que lo confiesan abiertamente que temen perder la propiedad del plan por abrirlo a otras aportaciones que no sean las del equipo que planifica. Sacar estas fobias a la luz y unificar puntos de vista sobre el interés de la contribución de las personas, equipos, colectivos, agentes varios, etc. en la elaboración del plan, e incluso sobre la utilidad que esta participación puede suponer para su desarrollo posterior, es crucial para diseñar el mismo proceso de planificación.
3. Qué peso ha de adquirir el equipo ante la opción del grupo de individuos: El ejercicio del liderazgo que cada directivo despliega en su ámbito de responsabilidad suele llevar al invidualismo y a la soledad así como disolver muchos de los conectores que hacen de los equipos directivos realmente un equipo. Muchos de esos equipos no son más que un conjunto de individuos que comparten sus cuitas en la particular mesa redonda que a tal efecto suele disponer cada Organización. Liderar desde un equipo refuerza de manera palpable y potente la imagen de que cada directivo no es más que una cara del prisma de la dirección. Vale la pena considerar el peso que pueden tener las dificultades de los directivos para trabajar en equipo en el posible fracaso de los equipos de trabajo que dependen de ell@s.
Como ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.
