Escuchar

Una de las cosas que más debes valorar de una persona es su empatía

El término empatía suele usarse mucho en el área de la psicología. Y se la define como aquella habilidad que puede desarrollar una persona para ponerse en el lugar de otra.

Esta definición es muy general, claro está. Y puede guiar a malas interpretaciones o a pensar que, es algo que todo el mundo puede hacer; cuando en realidad, abarca muchas otras cosas.

Por ejemplo, se la suele relacionar con cualidades como la inteligencia emocional y la amabilidad; por lo que, para ser empático, es necesario tener en cuenta estos aspectos.

Muchos psicólogos, a través de sus libros o medios informativos, explican la importancia que tiene la empatía en nuestro día a día y, sobre todo, en el mundo en que vivimos. Por esa razón, sugieren algunas técnicas para fomentarla, algo que vamos a explicar a continuación.

La empatía

Ser capaz de entender o comprender los sentimientos de otra persona, no es tarea fácil. Sin embargo, es algo que se puede aprender, y a su vez, promover. Así pues, según los expertos en psicología, para llegar a ser personas auténticamente empáticas, se recomienda hacer lo siguiente:

1. Aprender a escuchar

No sé si lo sabías, pero existe una enorme diferencia entre lo que es oír y escuchar.

Cuando oyes a alguien, lo que haces es percibir por el oído lo que te está diciendo esa persona. En cambio, cuando escuchas a alguien, oyes a esa persona, pero a la misma vez, la entiendes y la comprendes.

Por eso se dice que una de las cosas que más debes valorar de una persona, es su empatía. Una persona empática, sabrá escucharte y comprenderte. Valorará lo que sientes.

Recuerda, no se trata simplemente de oír a una persona, sino de escucharla, de comprenderla, de entenderla. Tampoco quiere decir que se la va a interrumpir para dar nuestra opinión o emitir algún consejo. Simplemente, se debe prestar atención.

Si la persona nos pide nuestra opinión, entonces sí, la podemos dar. Siempre con sabiduría, coherencia y poniéndonos verdaderamente en el lugar del otro.

2. Entenderse a sí mismo

Si tú no te entiendes a ti mismo, jamás vas a poder entender a los demás.

Si no eres capaz de escucharte a ti mismo, de comprender muchas de las situaciones quizás negativas que ocurren en tu interior, poder canalizarlas y darles solución; mucho menos vas a poder escuchar, comprender y darle un consejo a los demás.

Para poder aplicar la empatía de manera efectiva, es importante que practiques sus principios primeramente contigo mismo.

3. Mantener lejos toda clase de prejuicios

La mayoría de las personas empáticas vive una vida sin prejuicios. Con esto, me refiero a que son personas tolerantes, respetuosas y que evitan juzgar a las demás.

Más allá de sí estás de acuerdo o no, con la forma de pensar de otros, tratarán en la medida de lo posible, de emitir su opinión desde el respeto. Y lo harán evitando las críticas, las descalificaciones y los comentarios negativos.

No podemos confundir ser empáticos con ser compasivos

Ser empático no tiene nada que ver con ponerse en el lugar del otro y poner fin a su dolor, a su sufrimiento, o a aquello que le aqueje. Esto último, en realidad es compasión.

La compasión tiene que ver con ayudar a una persona en sus momentos difíciles. Es un valor que combina el hecho de ser empático con la comprensión.

Se puede decir también que, la empatía no es ni depende de la compasión. Pero, para tener compasión se debe ser empático.

La empatía… ¿nos ofrece algún beneficio?

Según los psicólogos, sí. Entre ellos están los siguientes:

Te conectarás más fácilmente con los demás, y viceversa; los demás conectarán contigo fácilmente . Al tener una actitud empática, las personas a tu alrededor se sentirán cómodas de estar contigo.
Te permitirá sentirte mejor contigo mismo, otorgándote confianza, seguridad y buena autoestima. Ser empático favorece nuestro bienestar interior.
Podrás comunicar las cosas de una mejor manera. En otras palabras, se incentiva la buena comunicación.
Te ayudará a reforzar tus buenos valores: el respeto, la honestidad, la gratitud, la prudencia, la responsabilidad, entre otros. Esto, por supuesto, te abrirá las puertas a la hora de conocer gente nueva y que sume en tu vida.
Contribuirás con el desarrollo de tu inteligencia emocional. Lo que favorecerá el control de tus emociones y la mejora de tu temperamento.

Cabe resaltar que, para conseguir todos estos beneficios hay que trabajar. Hay que comprometerse con un cambio de actitud.

Pon en práctica lo siguiente…

Por lo general, nos cuesta ser empáticos con los demás. Sobre todo, con aquellas personas que no nos agradan mucho. De acuerdo a esto, los psicólogos recomiendan practicar el siguiente ejercicio:

Piensa en esa persona que te cae mal, o cuya actitud te desagrada… Pregúntate, ¿qué relación tiene contigo?
Describe en qué situaciones te cuesta ser empático con él o ella.
Pregúntate… ¿qué hace esa persona para que te resulte difícil ser empático?
Detalla qué es lo que te hace sentir esa persona con su actitud
Ahora bien, pregúntate y analiza, ¿por qué esa persona actúa de esa manera?
Analiza también, en qué situaciones has actuado tú de esa manera.
Intenta construir mentalmente la realidad de esa persona.

Como podrás notar, no es un ejercicio difícil. Pero, hay que internalizar cada una de las preguntas y ser conscientes con cada una de las respuestas.

Hasta aquí, las recomendaciones que se nos dan para generar empatía. Y no olvides que, una actitud empática se desarrolla con disciplina, compromiso y buena disposición. Esto, por supuesto, toma su tiempo. Pero, si nos enfocamos en seguir ese camino, los beneficios que obtendremos con todo ello nos harán vivir mejor.

Para finalizar, ten presente esta frase de Umberto Eco, que dice:

Intentar entender al otro, significa destruir los clichés que lo rodean, sin negar ni borrar su alteridad.

Un saludo cordial.

Publicado en reencontrate,guru . Post original aquí.

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El Arte de Escuchar, nuestra Resiliencia y la Neurociencia que tenemos detrás

Por Ricard Lloria Llauradó

El arte de escuchar, nuestra resiliencia y la neurociencia que tenemos detrás. Muchas veces nos podemos preguntar si es lo mismo oír o escuchar, por ejemplo nos preguntamos: ¿Por qué escuchar es mucho mejor que oír? O por ejemplo ¿Qué escuchamos ahora? El arte de escuchar, nuestra resiliencia aparte de empatizar con la otra persona, de poner nuestro foco de atención mediante la conversación, un diálogo, el simple hecho de escuchar música, una película o incluso un audio libro, todo ello dependerá de nosotros con que arte hagamos la simple acción de escuchar.

“Es una estupidez perder el presente sólo por el miedo de no llegar a ganar el futuro”. José Saramago

Siendo este mes, el día 13 de abril, hará 7 añitos que hay este espacio abierto para todos, para que sigamos cómo siempre hemos intentando ser, agradeciendo incluso en los momentos más difíciles, a las personas en las redes sociales y fuera de ellas, el cual nos acompañado tanto en tiempos bonitos como en tiempos difíciles, en la anterior entrada, en mi resumen, dejé mi especial momento de convulsión pero que me permitió seguir con el arte de escuchar a las personas y siguiendo firme, con resiliencia para poder afrontar los nuevos cambios.

Cuando empezamos con el mismo blog, hablamos de Neuro liderazgo porqué los equipos no nos escuchamos, hoy sin más ya dejamos los equipos y pasamos entre personas, para darle forma al arte de escuchar, que deja de ser lo mismo que oír.

Si nuestros hogares son parecidos al mío por ejemplo, tanto antes como ahora podemos parar y si estamos en silencio, escuchar desde el latido del poco tráfico que hay actualmente, con la efervescencia de la ciudad en anteriores épocas, al igual que si estamos en sitios dónde la población es menor, podemos escuchar lo que antes ya dábamos también como un sonido natural, la naturaleza, al mismo tiempo podemos incluso escuchar desde el movimiento y sonido de una impresora, el bajo latido del tráfico de la carretera cercana, el sonido de la lluvia, el ruido y sonido de las comunidades de vecinos, el simplemente escuchar los pasos del animal doméstico etc… la misma música que nos ponemos, como ahora mientras voy deslizando los dedos por encima del teclado para hacer la misma y propia entrada que podemos leer ahora, es cuando la importancia de tener el sentido de la escucha de la activa, nos da un poder de escuchar de forma aumentada.

Al final, nuestra forma de ser, nuestro pensamiento, nuestra forma de actuar muchas veces nos vienen marcados desde el pasado, el cual muchas veces si lo sabemos detectar podemos llegar a una conclusión que del mismo podemos aprender. Por ello el aprendizaje siempre es continuado, de una forma u otra, y si paramos nos vamos a ir abajo. Es por ello, la palabra clave para poder ir resistiendo, que es nuestra resiliencia, cómo la desarrollamos y cómo la construimos:

“La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Sin embargo, el concepto ha experimentado cambios importantes desde la década de los 60. En un principio, se interpretó como una condición innata, luego se enfocó en los factores no solo individuales, sino también familiares, comunitarios y, actualmente, culturales. Los investigadores del siglo XXI entienden la resiliencia como un proceso comunitario y cultural, que responde a tres modelos que la explican: un modelo «compensatorio», otro «de protección» y por último uno «de desafío».” Resiliencia según Wikipedia.

Por ello rescato una de las partes que tiempo atrás hablamos, sobre que se han realizado muchas investigaciones sobre la construcción de resiliencia, sobre los factores que podrían estar bajo nuestro control. Podríamos decir algunos de ellos:

Factores de protección	Definición
Nuestro optimismo	La expectativa de buenos resultados que queremos alcanzar.
Reevaluación cognitiva	La capacidad de replantear los pensamientos negativos qué tenemos en nuestro día a día.
Nuestro afrontamiento activo	Las habilidades que tenemos de afrontamiento positivas para reducir o superar el estrés (frente a afrontamiento pasivo como la abstinencia, la evitación o el consumo de diferentes cosas para desestresarnos)
Nuestro apoyo social	Tengamos el apoyo de las personas que nos rodean, social y que nuestro comportamiento sea de buscar y dar apoyo social.
Nuestro humor	Seamos capaces de encontrar el humor en algo; dejémonos de tomarnos muchas cosas demasiado en serio, el humor nos ayuda en nuestro día a día.
Nuestro ejercicio físico y mental	El auto aprendizaje, el auto ejercicio sea físico o mental nos ayudará.
Nuestro comportamiento pro social / altruismo	Si actuamos en ayudar a los demás nuestro sistema de recompensa será bueno.
Nuestra atención plena	Si tomamos conciencia actual sin prejuicios sobre las sensaciones corporales, los sentimientos, las emociones, el entorno y los pensamientos, nos ayudará a tener atención plena.

Al observar estos factores de protección, probablemente podamos ver muchas maneras en que podemos hacer nuestros hábitos diarios, para obtener una resiliencia todos los días. Podríamos tener algunas ideas más:

Mantengamos una acción o diario de agradecimiento, el dar las gracias, de verdad nos ayuda mucho.
Hagamos un balance de cómo hemos superado las dificultades en nuestras vidas (esto nos puede ayudarnos a darnos cuenta de nuestras fortalezas)
Voluntariado para una causa en la que creemos, desde ir a una residencia de abuelos de forma voluntaria, ayudar a personas necesitadas o una simple acción de ayuda de forma continuada.
Hagamos algo bueno por alguien más de nuestro entorno.
Intentemos practicar la atención plena: disponemos de muchas informaciones de excelentes meditaciones guiadas en línea. Sin embargo, la atención plena no tiene que ser meditación en forma sentada. Podemos practicar la atención plena en cualquier momento durante el día… cuando hacemos cualquier tipo de acción habitual de nuestro día a día ejemplos muchos, desde cuando nos lavamos nuestro cuerpo, lavamos los platos, almorzamos, acariciamos nuestro perro, nuestro gato, etc.
Observemos cuando tenemos pensamientos negativos. Pensemos en algunas alternativas positivas. Tenemos muchos recursos en línea para ayudarnos hoy en día a parte de los profesionales, que nos pueden ayudar con esto
Hagamos algo solo por pura tontería o diversión, algo que nos provoque reírnos incluso de nosotros mismos o estar bien con nosotros.
Si pasamos tiempo con las personas que nos importan. Es una forma de dar y buscar apoyo.
Si damos un paseo, andar, salir, lo que sea que nos ayude a tener una dispersión de nuestras cosas y así nos podamos evadir por un instante.

Todos nos encontramos con adversidades en algún momento de nuestras vidas, construir resistencia significa que podemos enfrentarlas mejor cuando nos encontramos delante de ellas. Más en un momento dónde toda nuestra planificación de acciones, han producido un cambio de hábitos en nuestro día a día, hoy es esto mañana será otra cosa.

Criticamos por impulso, muchas veces por automatismo, pero hemos parado a pensar. ¿Cómo se siente la otra parte, las otras partes? ¿Cómo podemos intentar ayudar, colaborar, cooperar con los demás? ¿Qué parte hay, que no entendamos que vivimos en un mundo global, dónde somos todos personas? ¿Cuándo podemos decir no en vez de si?

“Tú podrás retrasarte, pero el tiempo no lo hará”. – Benjamin Franklin

El pequeño truco en la pregunta es que, al preguntarnos qué estábamos o estamos escuchando, si le pedimos a nuestro cerebro que tome el control de la experiencia sensorial, y lo hacemos escuchar en lugar de solo oír. Esto, en efecto, es lo que nos sucede cuando un pequeño ruido, nos salta del fondo lo suficiente como para ser percibido conscientemente en lugar de simplemente ser parte de nuestro entorno auditivo. La diferencia entre el sentido del oído y la habilidad de escuchar es la atención, simplemente nuestra atención que pongamos en el foco auditivo para poder percibir todas y cada una de las percepciones.

El amor no se basa con la cultura del miedo, el miedo a perder, el miedo a romper, el miedo a desconocer qué va a pasar en un futuro. Los equipos que hemos vivido y hemos visto los tiempos difíciles, podemos tener la misma resistencia y persistencia para superar las dificultades todas juntas, ya se trate de una pareja o de una organización. El deseo de contribuir de todos con nuestras ideas. El deseo de ser reconocidos por ambas partes, mostrar la actitud y aptitud frente a las responsabilidades.

Escuchar es un sentido muy subestimado. Tendemos a pensar en el mundo como un lugar que vemos, interactuando con cosas y personas en función de cómo las vemos. Lo hablamos tiempo atrás cuando mencionamos sobre la importancia del arte de escuchar y nuestra credibilidad dentro de las organizaciones, que ponderadamente lo podríamos decir dentro de la sociedad, dentro de nuestra comunidad etc…que sería muy larga de irla nombrarla la gran cantidad de ámbitos socio culturales etc.

Según los estudios, “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience, han demostrado que el pensamiento consciente tiene lugar aproximadamente al mismo ritmo que el reconocimiento visual, lo que requiere una fracción significativa de segundo por evento. Pero escuchar es un sentido cuantitativamente más rápido. Si bien podemos tomar un segundo completo “notar algo” como si miramos por el rabillo del ojo, girando la cabeza hacia él, para luego reconocerlo y responder a él, la misma reacción a un sonido nuevo o repentino ocurre al menos 10 veces más rápido.

Esto se debe a que la audición ha evolucionado como nuestro sistema de alarma: funciona fuera de la línea de visión, audición y funciona incluso mientras estamos dormidos. Y debido a que deja de existir un lugar en el universo que sea totalmente silencioso, nuestro sistema auditivo ha desarrollado un “control de volumen” complejo y automático, ajustado por el desarrollo y la experiencia, para mantener la mayoría de los sonidos fuera de nuestro radar cognitivo a menos que puedan sernos útiles. Como una señal de que algo peligroso o maravilloso está en algún lugar dentro de nuestra zona auditiva para que nuestros oídos puedan detectarlo.

Aquí es donde entramos con la atención y el arte de escuchar, nuestra resiliencia y nuestra empatía con los demás.

La atención no es un proceso cerebral monolítico. Existen diferentes tipos de atención y utilizan diferentes partes del cerebro. El repentino ruido fuerte que te hace saltar activa el tipo más simple: el sobresalto. Una cadena de cinco neuronas desde los oídos hasta la columna vertebral toma ese ruido y lo convierte en una respuesta defensiva en solo una décima de segundo, elevando su ritmo cardíaco, encogiendo los hombros y haciéndolo girar para ver si lo que escuchó va para saltar y comerte. Esta forma más simple de atención casi no requiere cerebro y se ha observado en todos los vertebrados estudiados.

El sobresalto: “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience 1 June 1982, 2 (6) 791-805; DOI: https://doi.org/10.1523/JNEUROSCI.02-06-00791.1982

Se escucha una atención más compleja cuando escuchamos nuestro nombre al otro lado de una habitación o escuchamos un inesperado sonido de algo fuera del lugar que normal sería, imaginemos el sonido de un pájaro en el interior de una estación de metro. Esta atención dirigida al estímulo está controlada por vías a través de las regiones temporoparietales e inferiores de la corteza frontal, principalmente en el hemisferio derecho, áreas que procesan la información sensorial bruta, pero dejamos de preocuparnos por lo que podríamos hacer con ese sonido. (Los neurocientíficos llaman a esto una respuesta “de abajo hacia arriba”).

Pero cuando prestamos atención a algo que estamos escuchando, ya sea nuestra canción favorita o el canto de un pájaro en medio de la naturaleza, en la propia casa, o incluso la del gato maullando a la hora de la cena, nos entra en juego una vía separada “de arriba hacia abajo”. Aquí, las señales se transmiten a través de una vía dorsal en su corteza, parte del cerebro que realiza más cálculos, que nos permite concentrarnos activamente en lo que estamos escuchando, junto a desconectar imágenes y sonidos que nos dejan de ser tan importantes de inmediato.

En este caso, nuestro cerebro funciona como un conjunto de auriculares con supresión de ruido, con las vías de abajo hacia arriba que actúan como un interruptor para interrumpir si algo más urgente, por ejemplo, si escuchamos una fuerte explosión, unas sirenas continuadas de equipos de emergencia, o simplemente ya si lo exageramos mucho a un motor de avión que cae por el techo de nuestro baño, todo ello provocará que nos capte nuestra atención.

Escuchar, en resumen, es fácil. Nosotros y todos los demás “seres vertebrados” que no han sufrido algún accidente genético, de desarrollo o ambiental lo han estado haciendo durante cientos de millones de años. Es nuestra línea de vida, nuestro sistema de alarma, nuestra forma de escapar del peligro y transmitir nuestros genes. Pero escuchar, realmente escuchar, es difícil cuando las distracciones potenciales saltan a nuestros oídos cada cincuenta milésimas de segundo, y las vías en nuestro cerebro están esperando interrumpir nuestro enfoque para advertirnos de cualquier peligro potencial.

Escuchar es una habilidad que corremos el riesgo de perder en un mundo de distracción digital y sobrecarga de información. Más ahora, en estos momentos, antes nos ocurría, ahora también y después nos seguirá ocurriendo, el correr dicho riesgo.

Junto al arte de escuchar, tenemos la empatía, una sonrisa que podemos confiar. Años atrás nos preguntábamos si ¿Somos positivos o negativos? ¿Somos fuertes? ¿Somos Honestos? , de cómo las emociones también las podemos expresar en nuestro trabajo, en nuestras propias vidas, nuestro día a día, de cómo poder intentar ser un poco más felices en nuestro punto de trabajo o incluso en nuestras vidas. ¿Y nuestra empatía, una sonrisa nos puede generar confianza?

Y sin embargo, no nos atrevemos a perderlo. Porque escuchar sintoniza nuestro cerebro con los patrones de nuestro entorno más rápido que cualquier otro sentido, y prestar atención a las partes no visuales de nuestro mundo alimenta todo, desde nuestra agudeza intelectual hasta nuestras habilidades de baile.

Afortunadamente, podemos entrenar nuestra escucha al igual que con cualquier otra habilidad. Ejemplo si escuchamos música nueva cuando hacemos cosas nuevas en lugar de melodías o música que nos son familiares sus sonidos, algunos quizás nos ayuden a tener un bienestar de plenitud y serenidad.

Por ejemplo, para las personas que tenemos o hemos tenido perros. Cuando escuchamos los gemidos y ladridos de nuestro perro: quién está tratando de decirnos que algo no está bien. Si escuchamos la voz de nuestra pareja, no solo las palabras, que después de algunos años pueden repetirse, sino también los sonidos debajo de ellas, las emociones transmitidas en los sonidos armónicos. Pueden ahorrarnos discusiones, pérdidas de tiempo etc…y así con todo, porqué las mismas palabras incluso las escritas según la entonación que le pongamos pueden tener un significado u otro depende de cómo las escuchemos o las leíamos.

“Nunca escuchas o nunca escuchamos” deja de ser solo la queja de una relación problemática, también se nos ha convertido en una epidemia en un mundo que está intercambiando conveniencia por contenido, velocidad por significado. La riqueza de la vida no radica en el volumen y el ritmo, sino en los timbres y las variaciones de sonido que podemos discernir si simplemente prestamos atención, según nuestro arte en escuchar las personas o los sonidos que nos vayan llegando a nuestro sentido auditivo.

Seth S. Horowitz es neurocientífico auditivo en la Universidad de Brown y autor de The Universal Sense: How Hearing Shapes the Mind “El sentido universal: cómo la audición da forma a la mente”.

Podríamos escuchar y leer más sobre Seth S Horowitz’s research while affiliated with Brown University and other places con sus 25 artículos más sobre el poder de escuchar.

Por ello hoy doble música para poder escuchar si podemos pararnos para escuchar.

Para terminar nos podemos regalar el siguiente “Download 10,000 of the First Recordings of Music Ever Made, Courtesy of the UCSB Cylinder Audio Archive”, dónde además nos podemos encontrar todo tipo de sonidos accesibles para nuestra creatividad.

“Tus actuales circunstancias no determinan donde puedes ir; se limitan a determinar por dónde empezar”. – Nido Qubein

Si somos agradecidos por las segundas oportunidades tanto si las damos como si las recibimos. Aceptarlas. Darlas. Las usamos para un bien común, todo nos hará crecer y mejorar. Agradezcamos nuestras segundas, terceras, cuartas, quintas etc…oportunidades, porqué lo vemos cada día que pasa es un día atrás de nuestra vida.

Podemos contactar aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer, por compartir.

Seguimos aportando.

By Ricard Lloria @Rlloria

Bibliografía: qué nos ha ayudado para poder realizar esta entrada.

“A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience

Seth S. Horowitz autor de The Universal Sense: How Hearing Shapes the Mind – “El sentido universal: cómo la audición da forma a la mente”.

Fleming, John; Ledogar, Robert J (octubre de 2008). «Resilience, an Evolving Concept: A Review of Literature Relevant to Aboriginal Research» [Resiliencia, un concepto en evolución: revisión de la literatura relevante sobre la investigación aborigen]. Pimatisiwin (en inglés) 6 (2): 7-23. PMID 20963184. Consultado el 31 de enero de 2017.

Cyrulnik, Boris. (2010). La resiliencia: estado de la cuestión. La resiliencia: resistir y rehacerse. Editorial Gedisa. pp.17-27.

Martínez, I. & Vásquez, A. (2006). La resiliencia. La resiliencia invisible. Infancia, inclusión social y tutores de vida. Editorial Gedisa. 1ra. Ed. Pp 30-31

Kotliarenco, María Angélica; Cáceres, Irma; Fontecilla, Marcelo (julio de 1997). Estado de Arte en Resiliencia. Organización Panamericana de la Salud. Consultado el 31 de enero de 2017.

Werner, Emmy E (junio de 1995). «Resilience in Development» [Resiliencia en el desarrollo]. Current Directions in Psychological Science (en inglés) (Sage Publications, Inc) 4 (3): 81-85. doi:10.1111/1467-8721.ep10772327. Consultado el 31 de enero de 2017.

Asociacion Americana de Psicologia. (2018) El camino hacia la resiliencia.

CBS News. Video: Psicóloga Meg Jay sobre resiliencia y superación de la adversidad. Recuperado el 8 de marzo de 2018

Centro de Investigación de Resiliencia. Un modelo multidimensional de resiliencia. Recuperado el 7 de marzo de 2018

Wu, G. y col. (2013) Comprender la resiliencia. Frontiers in Behavioral Neuroscience. 7 (10), 1 – 15

Libro de Daniel Goleman y Richard J. Davidson: ‘Altered Traits. Science Reveals how Meditation Changes your Mind, Brain and Body’.

Libro de David Allen, “Organízate con eficacia“por Ediciones Urano.

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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La capacidad de meterse en piel ajena

Por Merce Roura @merceroura

La empatía no es sólo una forma de conectar con los demás sino que tiene grandes beneficios para uno mismo

La definición de empatía dice que es la capacidad de ponerse en lugar del otro. Se trata de entender sus emociones e imaginar qué necesitaríamos nosotros si estuviéramos en su misma situación. No tiene nada que ver con la simpatía, ni se trata de intentar convertirse en una especie de coach motivador para la otra persona… Es más el arte de escuchar y activar tu compasión.

A menudo, queremos ser empáticos pero no lo hacemos de la forma adecuada. Decidimos que la otra persona no tiene derecho a estar triste y nos limitamos a sermonearla para que cambie de estado de ánimo. Y eso, no sólo le genera más ansiedad sino que nos convierte justo en lo contrario de lo que deseamos porque en lugar de comprender lo que siente, parece que nos esforzamos en minimizarlo. Algo que debemos tener claro desde el principio es que no podemos imponernos ni decidir por los demás. La empatía debe estar exenta de juicio y no se basa en desear cambiar al otro sino en aceptarlo, comprenderlo y comunicar nuestro respaldo. De otra forma, sería como si nos consideráramos por encima de los demás y quisiéramos ir dando lecciones.

Hay personas que nacen con esa capacidad para entender a los demás de forma innata. Sin embargo, la empatía se puede aprender y ejercitar. No sólo es muy necesaria para mejorar nuestras habilidades sociales, sino que es muy útil en nuestra vida personal y profesional.

Las empresas cada vez demandan más personas empáticas.

Estamos ante un cambio de paradigma en el que se valora el talento y la capacidad para comunicarlo, pero nada de eso sirve si no somos capaces de crear alianzas y trabajar en equipo. La era de la competencia está desembocando en un cambio de actitud que nos lleva a la cooperación. Las personas y las empresas que compartan conocimiento, talento y estrategia serán más sólidas.

Si las empresas son cada vez más humanas, las personas deben mostrar esa humanidad sin miedo… Ser empático no te hace débil, te hace fuerte y sólido, te hace coherente y potencia tu Marca Personal. Te convierte en alguien que usa su inteligencia emocional y genera confianza.

La empatía es una garantía de valor añadido, una actitud necesaria para conectar con otros profesionales y no quedarse aislado en un mercado global que crece cada día.

Se habla mucho de empatía como si fuera una careta que ponernos para salir a la calle y fingir que todo el mundo nos gusta. Y nada más lejos de la realidad. La empatía es una forma de ver la vida y de compartirla.

Seguramente, te estás preguntando cómo ejercitar tu empatía. Como cualquier otra habilidad social, tiene que ver y mucho con nuestra capacidad para comunicar quiénes somos. De poco sirve esforzarse en entender a los demás si no somos capaces de expresar esa inquietud.

¿Cómo se comunica una persona empática?

Hemos tratado otras veces sobre la necesidad de practicar la escucha activa. Vivimos muy deprisa y escuchamos muy poco. Estamos acostumbrados a prestar poca atención a lo que nos dicen los demás y cuando nos hablan, a menudo, estamos pendientes de nuestro diálogo interno. No nos damos cuenta pero cuando alguien nos cuenta algo y nosotros estamos pensando qué vamos a contestar, se nota. El lenguaje no verbal es un rico código con el que nos comunicamos desde siempre, antes de la palabra, y lo llevamos muy incorporado. Cuando escuchamos “sin escuchar” nuestra cara deja muy claro al interlocutor que no nos interesa. Y eso hace que la otra persona no se sienta cómoda y corta el flujo de comunicación que tanto nos interesa mantener.

Las personas empáticas escuchan. Y la mejor arma que tenemos para escuchar son nuestros ojos. Escuchamos con los ojos, mirando a la persona que nos está intentando comunicar algo. Con la mirada le decimos, adelante, me interesa, me importa, estoy contigo…

Cuando nos relacionamos con los demás, nuestro cuerpo habla. La posición de nuestros pies, si se inclinan en posición contraria a esa persona y parece que están intentando huir… La posición de nuestros brazos y nuestras manos, si están abiertas o cerradas, nuestros pequeños gestos y el movimiento de la cabeza. Se trata de asentir, aunque podemos no estar de acuerdo, asentir es decirle “te entiendo, sé a qué te refieres” para que la otra persona sepa que le seguimos y no nos hemos perdido, que estamos presentes y no estamos repasando la lista de la compra mientras nos cuenta lo que a ella le preocupa o interesa.

Cuando hablas con alguien ¿serías capaz de repetir después algunas de sus frases? ¿podrías hacer luego un breve resumen y destacar los puntos más importantes?

Si la respuesta es no, es que aún no sabes escuchar, pero tranquilo, a escuchar se aprende.

La idea de la escucha activa que es una de las capacidades que desarrollan las personas empáticas es conseguir que se pare el mundo mientras escuchamos.

Ser capaces de no interrumpir y de vez en cuando hacer alguna pregunta que no corte el ritmo de la conversación pero que nos ayude a aclarar alguna idea y permita mostrar interés.

Las fases de la empatía

Así como hay personas a las que les cuesta escuchar y ponerse en piel ajena, otras sin embargo, por su sensibilidad, se meten tanto en este papel que acaban sufriendo.

En este caso, el rol establecido también es erróneo. Si no somos capaces de separar nuestras emociones de las emociones de los demás, no les podremos ser útiles a ellos ni a nosotros. No podemos llevarnos los problemas ajenos a casa y si lo hacemos, en caso de que nos pidan ayuda, no tendremos la distancia emocional necesaria para poder darles una visión neutral.

En la empatía hay tres fases. La primera es la identificación con esa persona y con su estado de ánimo y emociones. La segunda es la de la incorporación o repercusión en la que esa persona se suelta y nos cuenta lo que siente y cómo le afecta contarlo. La tercera fase es la de separación, en ella debemos desimplicarnos totalmente y dejar a un lado nuestras emociones para usar la razón sin dejar de tenerlas en cuenta.

Esta última fase es imprescindible.

La capacidad empática de las personas se usa desde siempre en el mundo da la publicidad y las ventas.

La venta emocional implica un conocimiento exhaustivo de qué siente el comprador para que el vendedor ofrezca aquello que necesita y motive la compra.

Sin embargo, la empatía es una herramienta útil en cualquier situación. En una entrevista de trabajo, en una situación de estrés laboral, en la gestión de equipos y sobre todo para conseguir un liderazgo sólido.

Si llevamos nuestra capacidad empática al extremo y nos ejercitamos suficiente podemos llegar a procesos de rapport en el cual se genera un clima de confianza entre dos personas. Es cuando se activan las llamadas “neuronas espejo” que nos permiten identificarnos con el otro y llegar a copiar sus gestos, su lenguaje corporal e incluso sincronizar nuestro corazón con el suyo y con el ritmo de su respiración…

Las personas se sienten cómodas con lo conocido y lo cercano. A menudo, amamos lo que se nos parece. Si te conviertes en alguien cercano, se sentirán cómodas contigo. Y eso es una gran fuente de aprendizaje para ellos y para ti porque nos permite sellar alianzas y conectar. Todas la personas con las que nos cruzamos pueden enseñarnos algo. Estar abiertos a esa posibilidad, nos acerca a nuevas oportunidades.

Si quieres mejorar tus relaciones y habilidades sociales es básico empezar desde ahora a practicar tu empatía y capacidad de comprender a los demás y ponerte en su lugar.

Las personas carismáticas y seductoras, los grandes líderes que reconocemos como dignos de confianza son los que a menudo saben escuchar a los demás y ponerse a su altura.

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5 caminos para no ser víctimas de la desinformación

por Edith Sánchez

Para no ser víctimas de la desinformación lo más importante es cultivar nuestra conciencia y desarrollar un criterio propio. Esto no es fácil, pero sí indispensable para que los grandes intereses no nos conviertan en objetos que utilizan a conveniencia.

Nos encontramos en una época en la que las personas hacen todo lo posible por “distraerse”, por estar continuamente ocupados haciendo algo… Es paradójico, porque si echamos la vista atrás, es difícil encontrar otra época en la que hayamos estado tan distraídos de la realidad como ahora. La cuestión es que este estado de vivir en la luna tiene consecuencias, como vivir siendo víctimas de la desinformación.

Lo peor de todo es que nunca habíamos recibido tanta información como ahora. Estamos plagados de información. De aquí, de allá y de más allá recibimos informaciones a cada instante. El problema es que una alta cantidad de esos datos son falsos, o cuando menos, tergiversados. Somos, masivamente, víctimas de la desinformación.

“La libertad de expresión lleva consigo cierta libertad para escuchar”.

-Bob Marley-

Las consecuencias de esto son muy graves, especialmente en el terreno de la política. Por más que el tema no nos interese, constantemente nos bombardean con información falsa sobre los líderes, principalmente en épocas de elecciones o de grandes decisiones. Y así es como muchos acaban convirtiéndose en simpatizantes o bien eligen la indiferencia como estrategia. Ahora bien, ¿qué podemos hacer para evitar ser víctimas de la desinformación?

1. Filtra temas

Es fundamental hacer un ejercicio de conciencia para determinar qué es lo que realmente te conviene saber. Ojo: puede que te INTERESE saber sobre béisbol, por ejemplo, pero deja eso de lado, por el momento. La idea es que definas qué NECESITAS saber, no tanto lo que te llama la atención.

Lo que necesitas saber es todo aquello que tiene que ver directamente con tu vida. Lo que te afecta de manera directa. Si no quieres ser víctima de la desinformación, dale prelación a esos temas. De lo contrario, fácilmente vas a terminar perdiendo tu tiempo con informaciones irrelevantes, aunque llamativas.

2. Filtra fuentes

Este es uno de los mecanismos más importantes para evitar ser víctimas de la desinformación. Actualmente ha cobrado mucha importancia quién dice las cosas, antes del qué se dice. Cualquiera puede decir tonterías y convertirlas en virales, o difundir falsedades que por ser masivas, terminan por darse como ciertas.

Elige fuentes suficientemente reconocidas y serias. No es que tengas que decantarte por los grandes medios de comunicación (que también desinforman), sino por los sitios, publicaciones y personas que tienen una reputación consolidada. No significa que esas fuentes sean infalibles, pero, de seguro, sí son más responsables con lo que dicen. Es la mejor manera de evitar que te engañen.

3. Leer libros para no ser víctimas de la desinformación

Los libros presentan, casi siempre, una información mucho más depurada y confiable. Hacer un libro es mucho más difícil que poner a circular un rumor por las redes sociales. Exige mucho más trabajo y, además, cuando está publicado por una editorial de prestigio, supone una cuidadosa selección.

Los libros son una excelente fuente de información, especialmente en esos temas en los que veas que hay demasiadas opiniones encontradas entre sí. Por supuesto, son mejores los libros de personas formadas, con carreras profesionales consolidadas o literariamente reconocidas. Los libros aportan algo más que información: ayudan a formar un criterio.

4. Ejercita tu capacidad crítica

La crítica no consiste en mirar lo negativo que tenga algo o alguien. Esta se refiere más bien a la capacidad para evaluar, en este caso, la información. Para desarrollar esa capacidad no existe nada más razonable que entrenarla y ejercitarla. Y la mejor manera de comenzar a hacerlo es no tragando entero todo lo que te dicen por ahí.

Piensa, por ejemplo, si quien emite una información puede tener algún interés en hacer que veas el mundo de determinada manera. Evalúa qué tanto quieren impresionarte con lo que te dicen. ¿Acuden a tu razón o hacen una apuesta por impactarte? ¿Te dan argumentos serios o simplemente se valen de evidencias débiles y aisladas? El escepticismo te ayuda a desarrollar la capacidad crítica.

5. Cultiva tu conciencia

Muchísimos problemas de la vida se derivan de la falta de conciencia, pero también hay una cierta tendencia a no querer saber. Dejamos de preguntarnos por el por qué de nuestras palabras y acciones y las de los demás. Queremos, muchas veces, vivir distraídos, pensar o hacer solo lo pasajero, lo que no nos implique ninguna reflexión.

Esto es tan nocivo como su opuesto. No podemos vivir preocupados por todo y haciendo consciente hasta la más mínima acción o palabra. Lo que sí podemos hacer es buscar un equilibrio. Cultivar nuestra conciencia frente a lo que verdaderamente importa y restar trascendencia a lo que no la tiene.

Si nos convertimos en víctimas de la desinformación vamos a perder tanto nuestra libertad, como la posibilidad de contar con una conciencia lúcida y autodeterminada. Por eso, debemos cuidar lo que entra en nuestra mente. Filtrarlo, decantarlo, sopesarlo. De este modo, lograremos estar más despiertos y libres para decidir.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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¿Quién es el líder?

Por Merce Roura @merceroura

Liderar es escuchar. Es motivar. Es decidir. Es observar de cerca y al mismo tiempo tomar la distancia necesaria para visualizar al equipo. Es formar parte del equipo, pero tener claro que se va delante. Es saber que ir delante no significa ser mejor sino tener más responsabilidad.
Liderar es valorar el esfuerzo y a cada persona del equipo desde su punto de partida. Es saber cuándo hay que ser invisible y cuándo es necesario destacar.
A veces, el líder no está, pero sigue presente… Porque el líder es siempre el que más trabaja.
Liderar es encontrar otra forma de hacer las cosas y lidiar con el día a día para que no te borre las ganas de cambiar y te engulla la creatividad. Liderar es abrir camino y dejar que otros también se abran paso.
El líder estimula. Enseña y aprende. Es exigente con todos, e incluso más consigo mismo, pero de una exigencia razonable. El líder siempre te pide más pero te recuerda que puedes, hace que te des cuenta de que puedes.
El líder huye de la mediocridad y busca la inteligencia. Se rodea de personas grandes, enormes, brillantes. No teme que acaben ocupando su puesto o rivalicen con él, al contrario. El líder busca talento, se rodea siempre de él, lo promueve, lo motiva, lo hace crecer… Porque sabe que siempre se aprende, porque siempre suma. El líder mantiene unido al equipo y se relaciona con él con firmeza pero con humildad. Allá donde haya un grupo de personas extraordinarias que trabajan juntas, es que detrás hay un líder.
Busca la armonía y huye del conflicto y la confrontación. Dialoga, negocia, cede. El líder no sólo valora aptitudes sino también actitudes. No busca excusas.
El líder a veces cambia de opinión si es necesario. Porque aunque tenga las ideas claras y la estrategia para conseguir sus metas bien diseñada, sabe que se equivoca, a veces, como todos y lo admite. No se deja llevar por el orgullo, aunque nunca pierde la dignidad. Tiene la mente abierta y busca retos constantemente. El líder no es fuerte, es resistente, es elástico y se adapta.
El líder inspira, suma, multiplica. Es compresivo y altamente generoso. Da mucho y pide mucho, pero hace que el esfuerzo que reclama no se vea como un sacrificio sino como un logro, como una meta conseguida.
El líder no manda, dirige, camina a tu lado, respeta. No da miedo, infunde respeto. No le molesta mezclarse con su equipo pero sabe cuál es su cometido. Es sencillo pero extraordinario. Busca la excelencia, busca talento, lo incentiva, hace que el talento procree aun a riesgo de perder a los miembros de su equipo si destacan… Prefiere tener a los mejores, formar a los mejores y que se vayan a rodearse de mediocres sin ganas.
A veces, el líder se pone en la última fila y se calla.
El líder no sólo valora resultados, tiene en cuenta la trayectoria, el esfuerzo, el camino, la actitud de las personas que le rodean.
El líder tiene valores y los defiende. Encuentra palabras para cada uno y son las adecuadas para motivarles, para recordarles que pueden y que lo conseguirán. El líder gestiona personas y emociones. Se guía por la razón y tiene en cuenta los sentimientos. Se anticipa a las necesidades. Arriesga, innova. Genera nuevas dinámicas y no se deja arrastrar por la rutina. Hace que todo sea más fácil pero huye de lo cómodo. Aprende cada día de todo y de todos. El líder se pasea cada día fuera de su zona de confort y hace equilibrios.
Porque liderar es también acompañar. Por eso, el líder no quiere llegar a la cima solo.
A veces el líder te deja llevar a cabo tareas con las que no está del todo de acuerdo porque confía en ti y valora tu criterio, porque quiere que le sorprendas y le demuestres que tenías razón.
Liderar es asumir. Es delegar. Es responsabilizarse y repartir responsabilidad.
El líder acelera, si hace falta, pero es un corredor de fondo. Construye cada día.
El líder a veces también se cansa, pero sigue.
Reconoce errores, los exprime hasta que le sirven de trampolín para corregir y mejorar.
El líder no estorba ni hace de muro, hace de puente.
El líder escoge y mide sus palabras. Administra silencios. Espera, transmite calma y paciencia.
El líder también siente miedo y rabia pero los usa como energía para propulsarse.
El líder le da la vuelta a las situaciones adversas y las convierte en oportunidades.
No se es un buen o un mal líder… Los mediocres no son líderes.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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Celeste Headlee: “Estamos más polarizados que nunca”

La periodista norteamericana aporta diez valiosas claves a la hora de comunicarnos con los demás

¿ Cuántos han eliminado a alguien de Facebook porque dijo algo ofensivo sobre política o religión, cuidado infantil o comida? ¿Y cuántos de ustedes conocen al menos a una persona que evitan sólo porque no quieren conversar con ella?”. La periodista norteamericana Celeste Headlee abre su exposición pidiendo que los que se sientan identificados alcen la mano. La respuesta es masiva.

“Vivimos en un mundo en el que cada conversación tiene el potencial de derivar en una discusión, donde los políticos no pueden hablarse entre sí y donde incluso el más trivial de los temas tiene a uno debatiendo intensamente en pro y a otro en contra. Eso no es normal. Pew Research hizo un estudio de diez mil adultos en los EE.UU. y concluyó que hoy estamos más polarizados, más divididos que nunca en la historia”, se lamenta Headlee, quien cuenta con una extensa trayectoria en el mundo de la radio.

Su labor la convierte en una experta en el arte de conversar con los demás. Y de eso se trata su charla TED, que tuvo lugar en Georgia en mayo último: allí aportó diez claves a la hora de conversar y escuchar. Tan valiosas a la hora de hacer entrevistas como al momento de mantener una conversación personal.

Headlee mencionó, entre otras, no ser multitareas a la hora de conversar, lo que no sólo significa dejar de prestar atención al celular o a cualquier dispositivo tecnológico sino que apunta a estar presentes, verdaderamente involucrados en la conversación. “No piensen en la discusión que tuvieron con su jefe, en lo que van a hacer de comer para cenar. Si desean salir de la conversación, salgan. Pero no estén mitad presentes y mitad ausentes”.

La comunicadora también aconsejó no ser dogmáticos (“Si quieren establecer su opinión sin oportunidad a réplica, discusión, aportación o crecimiento escriban un blog”); estar abiertos a reconocer cuando se desconoce sobre algún tema, y no equiparar nuestra experiencia con la de los demás (“Si hablan sobre la pérdida de un familiar, no empiecen a hablar de la vez que perdieron un familiar. Nunca es lo mismo”), entre otras recomendaciones.

“Lo que me hace ser una mejor conductora es que conservo la boca cerrada tanto como pueda, mantengo mi mente abierta y siempre estoy preparada para sorprenderme. Y nunca salgo desilusionada.”

¿Coincidís con el diagnóstico de Headlee? ¿Qué otros tips agregarías?

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Candor Radical III. Logros Colectivos

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que el fin último del “candor radical” es conseguir de forma colaborativa lo que nunca podríamos lograr de forma individual y que para alcanzar esta meta necesitamos preocuparnos por las personas que trabajan con nosotros. Para ello deberemos incorporar su forma de pensar en nuestro pensamiento y nuestras ideas en el suyo.

Decir a los demás lo que tienen que hacer no funciona. Como ejemplos tenemos los casos de Apple y Google que obtuvieron resultados espectaculares sin recurrir a un estilo autocrático, lo que lleva a preguntarnos cómo cada miembro de estas organizaciones decidieron lo que había que hacer, cómo se establecieron la estrategia y las metas, cómo se desarrolló la cultura de cada una de ellas, que son tan distintas, cómo miles de profesionales llegaron a comprender cuál era su misión. La respuesta es distinta en ambas compañías, más ordenada en Apple y más caótica en Google, pero el proceso era muy similar.

La autora lo describe como una rueda que facilita alcanzar logros de forma colectiva, formada por ocho pasos.

1.- Escuchar las ideas que aportan los miembros del equipo y crear una cultura en la que se escuchen unos a otros.

2.- Aclarar las ideas generando un espacio en el que las ideas puedan ser presentadas y aclaradas y entendido todo su potencial y utilidad antes de que puedan ser rechazadas.

3.- Debatir las ideas ya que el hecho de que una idea sea fácil de entender no implica que sea buena, por lo que se deben examinar de forma más rigurosa.

4.- Decidir, con rapidez pero no excesivamente rápido.

En este primer ciclo no tienen por qué participar todos para cada idea por lo que los siguientes pasos serán:

5.- Persuadir a aquellos que no estuvieron involucrados en la decisión de que ésta es buena para que sean capaces de ejecutarla eficazmente.

6.- Ejecutar.

7.- Aprender de los resultados.

8.- Comenzar de nuevo el proceso.

Son muchos pasos pero debemos recordar que están diseñados para que se aborden con rapidez, evitando no saltar uno de ellos o atascarnos.

1.- ESCUCHAR

La autora distingue dos tipos de escucha según sea nuestra personalidad:

a).- Escucha silenciosa. Tim Cook, CEO de Apple es un maestro en escuchar sin intervenir y sin mostrar ningún tipo de reacción corporal o de expresión facial. Utilizando esta técnica se consigue que el orador no esté pendiente de nuestras reacciones para procurar decirnos lo que piensa que queremos oír por lo que dice lo que realmente piensa.

Esta es una de las ventajas de la escucha silenciosa pero tiene algunos efectos que pueden no ser positivos como el hecho de que si el que escucha es el jefe y las personas no saben lo que está pensando pueden perder mucho tiempo intentando averiguarlo o interpretar el silencio como la aceptación de lo que quieren decir. Otra consecuencia es que muchas personas se sienten incómodas con el silencio y pueden llegar a considerar que es una trampa, que no les están escuchando y que en realidad es una táctica para conseguir que terminen diciendo las cosas incorrectas y reaccionar en ese momento. Para evitar generar esta sensación de incomodidad hay que procurar no mostrarse siempre inescrutables y manifestar los sentimientos y opiniones si queremos que los demás lo hagan.

b).- Escucha “en voz alta”. Si la escucha silenciosa supone mantenernos callados para facilitar a los demás un espacio para hablar, este segundo tipo de escucha implica decir cosas para provocar reacciones en los demás. Steven Jobs escuchaba de esta manera. Planteaba un punto de vista cuestionable y rompedor y pedía respuestas y que le contradijesen.

Este tipo de enfoque funciona únicamente si las personas tienen la confianza suficiente para responder al reto expuesto, lo cual no ocurre cuando el profesional no es capaz de cuestionar a un jefe agresivo en sus formas o si su posición es demasiado marginal para sentirse seguros aunque la cultura favorezca este comportamiento. Si se posee este estilo hay que esforzarse para lograr que los profesionales que se sienten incómodos con el mismo adquieran la confianza suficiente para ser capaces de llegar a cuestionar abiertamente al jefe.

Paul Saffo, profesor de ingeniería en Stanford, propone una técnica que llama “opiniones fuertes, mantenidas débilmente” que consiste en expresar ideas que pueden llegar a ser sorprendentes o extravagantes y observar cuál es la respuesta. La autora considera este enfoque útil porque cree que el decir lo que realmente se piensa de forma clara y luego fomentar que los demás expresen su conformidad o desacuerdo es una buena forma de escuchar.

Este tipo de escucha al ofrecer con fuerza puntos de vista claros evita perder el tiempo intentando averiguar lo que piensa el jefe.

Si ya es difícil conseguir escuchar a todos los miembros del equipo y que éstos perciban que estamos escuchando, lograr que se escuchen unos a otros es todavía más complicado. Las claves para crear una cultura de escucha se centran en:

a).- Contar con un sistema sencillo que los profesionales puedan utilizar para generar ideas y manifestar sus quejas.

b).- Asegurarnos de que al menos algunas de las cuestiones planteadas se aborden con rapidez.

c).- Regularmente explicar las razones por las que el restos de las cuestiones planteadas no se están considerando.

Este sistema no solo facilita el que cualquiera pueda señalar las cosas que se pueden mejorar y ofrecer sugerencias de cómo hacerlo sino que permite que otros intenten arreglar esas cosas o introduzcan cambios. En Google, por ejemplo, se creó una wiki que permitía a los profesionales proponer una idea, la revisión de la misma por el equipo, su presentación y la votación de la aceptación de la misma. Esta es una forma de escucha, ya que las personas cuyas ideas eran aceptadas sentían que habían sido escuchadas por sus compañeros. Posteriormente se ayudaba a que las ideas seleccionadas fuesen implementadas.

En muchas ocasiones crear una cultura de escucha va a consistir en manejar las reuniones de forma correcta y no permitir que unos pocos participantes monopolicen todas las intervenciones.

2.- ACLARAR

Una vez que hemos conseguido generar una cultura de escucha el siguiente paso consiste en la expresión de las ideas con claridad. Intentar solucionar, por ejemplo, un problema que no se ha definido con claridad difícilmente se va a poder hacer satisfactoriamente o debatir una idea que no está totalmente perfilada es una forma de matarla. Steven Jobs trataba el proceso de creatividad con gran sensibilidad y respeto pues comprendía que aunque las ideas podían ser muy poderosas comenzaban como frágiles pensamientos, escasamente formados que podían fácilmente pasar desapercibidos, comprometidos o aplastados.

Las nuevas ideas no tienen por qué ser planes grandiosos, pueden surgir de comentarios como “estamos frustrados con este proceso” o “no me siento tan motivado por mi trabajo como lo estaba con anterioridad” o “¿Qué pasaría si dejásemos de hacer …..? Naturalmente ante este tipo de comentarios la tentación para el jefe es decir que no tiene tiempo para dedicar a este tipo de asuntos, pero en realidad el dejar que los colaboradores expresen lo que quieren decir va a permitir poder solucionar los problemas antes de que se enquisten o aprovechar oportunidades que pueden pasar desapercibidas.

Parte de la labor de un jefe consiste en ayudar a los colaboradores a que reflexionen sobre sus ideas antes de que las presenten para debatir y que las sepan comunicar con tal precisión que sea imposible no entender y captar todos su argumentos. Numerosas investigaciones muestran que cuando las organizaciones ayudan a los profesionales a desarrollar nuevas ideas al facilitar el espacio y el tiempo para que aclaren sus pensamientos e ideas la innovación florece. Google, por ejemplo, ofrece a su profesionales la posibilidad de dedicar un 20% de sus horas de trabajo para dedicarse a desarrollar la idea que quieran o Apple desarrolló el enfoque “Blue Sky” por el que los profesionales podían presentar su proyecto y si éste era aprobado tenían dos semanas para desarrollar su idea.

Nunca hay que olvidar, en esta fase, que la esencia de conseguir que una idea sea clara requiere un conocimiento profundo no sólo de la idea sino de la persona a la que vamos a explicar esa idea.

3.- DEBATIR

Una vez que hemos dedicado tiempo a clarificar una idea es el momento de presentarla para debate. Scott propone una serie de recomendaciones para facilitar el debate:

a).- Mantener la conversación centrada en las ideas y no en los egos. Para ello tenemos que asegurarnos que los egos individuales y los intereses personales no interfieren en el objetivo de obtener la mejor respuesta. Esto implica intervenir cuando empezamos a sentir que los participantes están pensando “tengo que ganar este debate” o “mi idea versus tu idea” y redirigirles para que se centren en los hechos, no permitiendo que se atribuyan la posesión de las ideas o que se atasque por considerar en exceso los sentimientos de aquellos que no participan en el debate. Hay que recordar que el objetivo es lograr la mejor respuesta como equipo.

Otra forma de neutralizar los egos es pedir a los participantes que cambien de rol y si, por ejemplo han defendido la idea A deben empezar a apoyar la B.

b).- Crear la obligación de disentir.

c).- Establecer pausas para evitar el cansancio o el exceso de emoción.

d).- Utilizar el humor.

e).- Determinar el momento en que va a finalizar el debate. Una de las razones por las que las personas encuentran que los debates son irritantes o estresantes es porque con frecuencia parte de los participantes esperan que se tome una decisión al final de la reunión mientras la otra parte quieren que siga la discusión en una reunión posterior.

f).- No tomar una decisión sólo porque el debate se ha complicado.

4.- DECIDIR

La decisión se debe fundamentar en hechos y no en recomendaciones, ya que las personas suelen dejar que sus egos intervengan en estas últimas, yendo al origen de los hechos.

5.- PERSUADIR

Si hemos trabajado de forma eficiente no todos los miembros del equipo ha estado involucrado en el proceso anterior sino que sólo lo han hecho las personas relevantes para el mismo, pero ha llegado el momento de incorporar a más profesionales que van a intervenir en la ejecución. Explicar la decisión no es suficiente ya que se dirige a la lógica y tenemos que apelar a las emociones, no olvidando aclarar que quién ha tomado la decisión, seamos nosotros o alguien de nuestro equipo, cuenta con la credibilidad necesaria para que los demás se sientan dispuestos a actuar de acuerdo con su decisión.

Los jefes autoritarios suelen ser malos persuasores ya que no sienten la necesidad de explicar la decisión o su lógica y ordenan que se sigan sus órdenes sin tener en cuenta los sentimientos o emociones de su equipo, con lo cual no establecen su credibilidad porque esperan que los demás hagan lo que dicen simplemente porque son los jefes.

Los jefes más democráticos, en ocasiones, se pierden al intentar explicar la racionalidad de una decisión y se olvidan de cuáles son las emociones que se están despertando ante la misma.

6.- EJECUTAR

Scott sugiere las siguientes recomendaciones que tiene que tener en cuenta un jefe en esta etapa:

a).- No perder el tiempo del equipo y para ello remover todos los obstáculos que se puedan ir presentando para que se puedan dedicar a la ejecución de la decisión.

b).- Mantenerse cerca del trabajo que el equipo está realizando para comprenderlo bien.

c).- Reservar el tiempo necesario para la ejecución. Una de las funciones de un directivo es la de asegurar que las tareas colaborativas no consumen tanto de nuestro tiempo o del de nuestro equipo que no es posible ejecutar el plan que ha sido decidido y aceptado.

7.- APRENDER

Es obvio que los buenos jefes aprenden tanto de los triunfos como de los fracasos para continuar mejorando, pero la negación es la respuesta más habitual ante una ejecución defectuosa en lugar del aprendizaje. Esto ocurre porque cuando se gestiona un equipo existen dos factores que presionan para que dejemos de aprender. Estos son:

a).- La presión para mantener la consistencia. Con frecuencia se dice que un cambio de posición o criterio implica que la persona es errática o poco consistente, pero no tenemos que olvidar las palabras de Maynard Keynes: “Cuando los hechos cambian, cambia mi pensamiento”.

La clave para evitar estas críticas está en la comunicación para explicar de forma clara y convincente la razón por la cual las cosas han cambiado.

b).- El burnout. En ocasiones estamos desbordados por nuestros trabajos o vidas personales y en estos momentos es cuando tenemos más dificultades para aprender de nuestros resultados o para comenzar de nuevo el ciclo.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Escuchar no es lo mismo que oír

Por Ciara Molina

Uno de los principales inconvenientes que nos encontramos dentro del proceso comunicativo es que no sabemos escuchar, el mensaje no llega como debiera y muchas veces nos sentimos poco valorados e incomprendidos. Por eso decimos que oímos pero no escuchamos.

Oír se hace de manera pasiva, se trata simplemente de percibir vibraciones de sonido. No es más que un aspecto fisiológico relacionado con las sensaciones. En cambio escuchar implica, además de oír, interpretar lo que se oye. Se trata de la capacidad de captar el mensaje en toda su amplitud, no sólo prestando atención a lo que se percibe verbalmente, sino también a lo que observamos a través de la comunicación no verbal, tono de voz y lenguaje corporal de la persona que habla. Podemos decir entonces que se trata de entender, comprender y dar sentido a lo que se oye. Se escucha de manera activa, por ello los psicólogos acuñamos el término de Escucha Activa al referirnos a este primer paso de la comunicación.

Entendemos, por tanto, que la Escucha Activa nos es imprescindible para poder relacionarnos de una manera emocionalmente saludable, ya que no sólo presta atención a lo que la persona está diciendo, sino también a los sentimientos, ideas o pensamientos que se derivan de lo que está diciendo. Facilitando de este modo poder ponernos en el lugar del otro, lo que llamamos empatía.

Aspectos a tener en cuenta cuando pretendemos escuchar activamente:

– Estar preparados mental y físicamente antes de la escucha, ya que requiere un esfuerzo de atención y predisposición mental para captar el mensaje.
– Tener una actitud positiva.
– Reflexionaremos sobre la forma de ser y actuar del emisor para tratar de adaptarnos lo máximo posible a él.
– Mostraremos interés en lo que nos está diciendo para que sienta que lo estamos escuchando.
– Trataremos de ponernos en su lugar, a través de lo que se conoce como escucha empática. Entenderemos, respetaremos y nos interesaremos por sus problemas, pensamientos y emociones.
– Buscaremos un espacio de calma que le ayude a sentirse cómodo, facilitando de esta manera la comunicación.
– Respetaremos la distancia con el emisor, en función de la relación personal que tengamos con él. Siendo más cercana en caso de amigos y familiares, y algo más lejana ante personas desconocidas o relaciones profesionales.
– Escucharemos con los ojos, igual que con los oídos. Es decir, prestaremos especial atención al lenguaje corporal para poder interpretarlo.
– Tendremos en cuenta el tono, la intensidad y el ritmo de la voz, ya que a través de ellos se transmiten emociones.

Deberemos evitar entonces:

– Crearnos expectativas. Tendremos la mente abierta sin esperar nada.
– Hacer caso de nuestras emociones, prejuicios y opiniones antes de comenzar la comunicación.
– Distraernos con otras cosas mientras estamos escuchando.
– Interrumpir a la persona que habla. Se cortará la comunicación y el mensaje no llegará de la misma manera.
– Juzgar. Seremos conscientes de la persona que tenemos delante tratando de entenderla, valorarla y comprenderla desde el respeto.
– Dar consejos, aleccionar, llevar la contraria y cambiar de tema.
– Contraargumentar. Por ejemplo: la persona dice “estoy cansado” y nosotros le respondemos “yo también”.
– No prestar atención a los sentimientos de la otra persona. Por ejemplo restándole importancia a un malestar que siente “No te preocupes, verás que no será nada”.
– Hablar de nuestra experiencia mientras el otro tenga la necesidad de seguir hablándonos.

Dentro de la comunicación no verbal prestaremos especial atención a determinados aspectos, principalmente a la mirada. El contacto visual es una muestra clara de si una persona nos está escuchando o no. Nos fijaremos en si es capaz de mantenérnosla mientras le estamos hablando o si parpadea. El parpadeo es un signo de atención, dado que sirve para fijar la imagen y la información que recibimos. Otros aspectos a tener en cuenta serán, los movimientos de cabeza hacia abajo o hacia un lado, éstos nos indican que estamos siguiendo la comunicación y que pretendemos seguir haciéndolo de manera activa; y la expresión facial, ya que a través de las gesticulaciones de la cara podemos llegar a saber el estado emocional en el que la persona se encuentra.

Pero como toda comunicación, no es unidireccional, es cosa de dos. No sólo escucha el receptor, sino que el que habla a su vez también tiene que saber captar los mensajes que su interlocutor le emite, por lo que la escucha activa vendría a ser en ambos sentidos.

Sé que resulta complejo retener tantos datos en la cabeza antes de ponerse a escuchar, pero no requiere más que práctica para conseguirlo. Si nos acostumbramos a ir haciéndolo asiduamente, al final la mente lo interiorizará y conseguiremos escuchar activamente sin que nos resulte difícil. Nos resultará mucho más sencillo si utilizamos algunas de las siguientes habilidades comunicativas:

– Empatía. Intentar entender que es lo que siente la otra persona, hacerle ver que intentamos ponernos en su lugar para comprenderlos. Por ejemplo “noto tu dolor”.

– Parafrasear. Se trata de intentar decir con nuestras propias palabras lo que creemos que ha sido el mensaje que el otro nos ha querido transmitir. Es un ejercicio básico si queremos cerciorarnos de que le hemos entendido. Por ejemplo “¿quieres decir que…?”, “Entiendo que te refieres a…”.

– Emitir palabras de refuerzo o cumplido. Consiste en dar nuestra aprobación, bien sea a través de un halago o a la demostración de que estamos de acuerdo con lo que nos está diciendo. Por ejemplo “Me gusta mucho hablar contigo”, “Veo que se te da muy bien…”.

– Resumir la conversación para ver si hemos entendido el mensaje. Con ello mostraremos a la persona nuestro grado de comprensión. Si vemos que éste no ha sido del todo satisfecho, le pediremos una aclaración con la finalidad de alcanzar un entendimiento total.

De forma complementaria a la Escucha Activa tenemos, lo que conocemos con el nombre de Escucha Reflexiva. Ésta requiere de una respuesta ante la primera, tratando de demostrar que la persona ha sido escuchada y comprendida en sus sentimientos ante las circunstancias que nos ha estado relatando.

Desde un punto de vista terapéutico sería primordial cuando se nos presentan casos de personas a las que les cuesta muchísimo expresarse emocionalmente, ya que nos permite formular preguntas abiertas de forma reflexiva, que ayudan a la persona a explayarse en el discurso sin pensar demasiado en si lo está transmitiendo bien o no. De esta manera conseguimos que no haya interpretaciones y juicios, que no harían más que entorpecer la comunicación.

El uso de la Escucha Reflexiva, ayuda a ver la situación de una manera más clara, ya que la reflexión favorece el cambio de pensamiento. Ver las cosas desde una perspectiva más positiva ayuda a que la persona se suelte en el momento de expresar sus emociones y en definitiva eso es lo que perseguimos, ser capaces de poder decir lo que sentimos para descargar con ello las tensiones acumuladas.

¿Cómo conseguimos Escuchar reflexivamente?

– Parafraseando. En esta ocasión repetiremos la afirmación del hablante en forma de pregunta, consiguiendo de este modo hacerlo reflexionar sobre el mensaje que emite. Por ejemplo, ante la afirmación contundente de “Mi mujer nunca me escucha” nosotros le preguntaremos “¿Sientes que ella no te escucha lo suficiente?”. De esta manera podemos hacer pensar a la persona que quizás fue algo exagerado al afirmar con rotundidades que nunca era escuchado.

– Intentar descubrir la emoción subyacente. En ocasiones la persona no dice como se siente pero lo podemos llegar a deducir por sus palabras. Por ejemplo, si nos dice “Mi hermano es un idiota”, le diremos “veo que estás enfadada con él”. Poco a poco iremos consiguiendo que la persona exprese su emoción, sin tener que averiguarla.

– Haciendo preguntas para asegurar la comprensión. Es importante entender bien el mensaje, por lo que todo lo que no se entienda se debe preguntar. Por ejemplo, si nos dice “¡No soporto a ese hombre!”, le diremos “Pareces molesta ¿te ha sucedido algo con él?”. A través de esta pregunta abierta conseguiremos que vaya abriéndose más a explicar su sentir interno.

– Alentando a la persona a continuar hablando haciéndole saber así que le estamos escuchando. Mediante el contacto visual directo y con una actitud receptiva, le haremos ver a través del lenguaje verbal y no verbal que lo estamos escuchando. Asintiendo con la cabeza a modo de aprobación o a través de expresiones como “Entiendo”, “Continua”.

Después de todo lo expuesto podemos afirmar que saber escuchar es primordial para construir relaciones emocionales sanas. ¿Nos quitamos los tapones de los oídos y nos ponemos a ello? Seguro que la mente y el cuerpo nos lo agradecerán.

Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.

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Cómo trabajar con la resistencia al cambio

Por Alexis Codina

“En las organizaciones, la resistencia se concibe tradicionalmente como una fuerza que debe ser vencida. Pero, puede ser convertida en fuerza positiva que fortalezca a las personas y ayude a cumplir las metas fijadas. Los gerentes pueden colaborar con los resistentes – en lugar de actuar contra ellos – y lograr mayor satisfacción individual, y mayor efectividad de los grupos” – H. B. Karp.

La “gerencia” o “gestión” del cambio se ha convertido en uno de los temas mas recurrentes en la bibliografía sobre “management” en las últimas dos décadas. En los textos utilizados en la enseñanza de la administración de inicios de los años ochenta del pasado siglo XX apenas se mencionaba; a partir de los noventa, se le dedican secciones y capítulos. Los artículos y textos publicados sobre el tema proliferan, se incorpora como curso en los programas de MBA, (Master in Business Administration), las ofertas de talleres gerenciales son frecuentes y, los servicios de consultoría en esta esfera, son de los más cotizados.

Los especialistas coinciden en que, cualquiera que se plantee producir un cambio en su organización tiene que estar preparado para enfrentar la resistencia de alguna, o mucha, gente. Un consultor internacional en estos temas expresó en una conferencia que la gente, ante un cambio, se hace tres preguntas: 1-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; 2-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; y 3-¿Cómo me va a afectar esto a mí?

Para destacar la “naturalidad” de esta reacción los especialistas utilizan una expresión de Maquiavelo, que alguien identificó como “el primer consultor gerencial”, en su obra clásica El Principe, escrita en 1513, donde expresa:

“No hay nada más difícil para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones y como tibios defensores a aquellos a los que podría irles mejor en el nuevo”.

Consecuente con esto, junto con propuestas de estrategias y modelos para gerenciar cambios en las organizaciones, los especialistas han generado enfoques y tecnologías para manejar la resistencia a los cambios. Entre las que pueden encontrarse en la bibliografía especializada, la que me ha resultado mas consistente y que utilizo en talleres y consultorías sobre el tema es la que presenta H.B. Karp en un artículo publicado originalmente en la revista “Training and Development Journal”. A continuación se presenta un resumen de las ideas que me han parecido más interesantes.

La tendencia, en las organizaciones modernas, apunta hacia la mayor colaboración, cooperación y confianza. Estoy de acuerdo que estos atributos positivos merecen ser enfatizados. En cambio, no estoy de acuerdo con la tendencia paralela de hacer caso omiso de los atributos negativos – la competencia, el enojo y la resistencia – afirma Karp. Si partimos de la base de que siempre es posible llegar a un resultado apropiado y positivo, deberemos concluir que no existen atributos negativos.

Hacer caso omiso de cualquier aspecto de la interacción humana equivale a limitar los recursos propios de uno y reducir su propia gama de alternativas. Tal actitud, difícilmente, servirá para lograr crecimiento y efectividad, ya sea de las personas o de la organización. Así, hay momentos en que es necesario escuchar y, otros momentos, en que conviene no escuchar; momentos que llaman a la meditación, y momentos que claman por la acción; tiempos que deben ser utilizados para crecer, y tiempos en que lo más prudente es aferrarse a la posición ya tomada. En resumen, lo conveniente o efectivo dependerá siempre de la situación que se deba enfrentar.

Hoy en día, la resistencia es blanco de muchos ataques. Si la cooperación se concibe como un bien universal, la actitud opues¬ta, la resistencia, se suele considerar como algo malo o negativo. Cuántas veces habrá el lector escuchado amonestaciones tales como “No te pongas a la defensiva”, “Tienes que aprender a transigir” o “¿Es que sólo te importa tu propio bienestar?”. Una de las tareas más difíciles que enfrentan los gerentes e ins¬tructores de relaciones humanas es saber cuándo la resistencia es apropiada y cómo debe ser manejada, a fin de lograr resultados positivos para todos los involucrados.

Para entrar más en el tema, necesitamos dos definiciones: la del poder y la de la resistencia.

El poder es la capacidad de sacarle al entorno todo lo que se quiere conseguir, siempre dentro de lo disponible. Es un medio para un fin, no un fin en sí mismo, y es meramente una función de la persona.

La resistencia es la capacidad de evitar lo que NO se quiere conseguir del entorno. Es la otra cara del poder, puesto que no recibir, lo que no se desea recibir, es tan beneficioso para el interesado como obtener lo que sí quiere.

Los dos restantes casos son:

recibir lo que no se quiere, lo que convierte al individuo en víctima, y;
no recibir lo que si se quiere, lo que lo convierte en perdedor.

Estos dos últimos casos son negativos y han de evitarse. Pero la resistencia, que muchas veces se concibe como un mal equiparable a esos dos casos, no tiene absolutamente nada en común con ellos.

La resistencia puede ser considerada, en primer lugar, como un activo de la persona, ya que impide que ésta sufra algún perjuicio; no la deja asumir más trabajo y responsabilidad de lo que pueda manejar; le permite efectuar opciones más claras respecto de lo que le pueda resultar de utilidad; y no le permite distraerse por circunstancias o hechos que le impedirían lograr sus fines.

La resistencia también puede ser un activo de la organización, ya que permite a los sistemas distinguir entre los más o menos talentosos, proporciona información nueva sobre lo que podría no funcionar bien y produce energía que la organización necesita.

Lamentablemente, ya que la resistencia carece de “buen nombre”, la mayoría de los gerentes recurre, para vencerla, a tres estrate¬gias de poco rendimiento.

1era. Barrer con la resistencia, ya sea por medio de amenazas, presiones, persuasión, o razonamiento.
2da. Una acción evasiva, que se practica eludiendo la resistencia, haciéndose el sordo, o consiguiendo que la persona que resiste se sienta culpable.
3era. Intentar minimizar la resistencia, tratando de descontarla, o apelar a la tradición o la unanimidad

Aunque debe admitirse que todas estas estrategias de poco rendimiento producen algún resultado – ya que momentáneamente le arrancan al resistente una respuesta positiva – raras veces logran una solución duradera y muchas veces resultan costosas. En algunos casos, por ejemplo, en el de las amenazas o la culpabilidad, podrán producir una resis¬tencia más obstinada en el futuro.

El Enfoque Positivo de la Resistencia

Para empezar, propone Karp, tenemos que recalcar dos premisas básicas que constituyen el núcleo del éxito para poder manejar la resistencia en forma creativa.

1era. La gente siempre va a resistir, ya sea consciente o inconscientemente, lo que no favorezca sus propios intereses.
2da. La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en un activo de la organización y sirve para desarrollar, y no para enturbiar, las relaciones entre el que dá la orden y el que la resiste.

La estrategia que Karp recomienda consiste en cuatro pasos:

1- Descubrimiento.
2- Reconocimiento.
3- Investigación.
4- Control final.

Cada paso debe ser completado, antes de pasar al siguiente.

Existe una precondición que es absolutamente imprescindible si el trabajo ha de lograr su fin: el que da la orden, o sea, el jefe, debe saber, con toda claridad, cuál es la acción que quiere lograr por parte del individuo que le ofrece la resistencia. Esta, al quedar descubierta, no podrá ser más clara que la orden a la que va dirigida. O sea, el jefe debe ser SUMAMENTE PRECISO. Cuanto más detalles comunique sobre los marcos de tiempo dentro de los cuales la acción deseada debe realizarse, los resultados específicos, los beneficios potenciales y los comportamientos concretos que se requieren, tanto mayor será la probabilidad de que logre el cumplimiento, de ser posible, o por lo menos una resistencia manejable.

En el siguiente esquema se presenta un resumen de la estrategia que propone.

Lo que propone en cada etapa de esta estrategia se resume a continuación.

1-Descubrimiento de la Resistencia

Una vez que el jefe haya enunciado con claridad la acción que sus subordinados deberán realizar, el primer paso, y probablemente el más difícil, será descubrir la resistencia, sacarla a la luz para que quede a la vista de todos.

Muchas personas encubrirán su resistencia intencionalmente, por varias razones. Por ejemplo, si la empresa insistió, en el pasado, en estrategias de poco rendi¬miento, especialmente aquella que quiere barrer con toda resis¬tencia, los que la ofrezcan sentirán muy agudamente su condición de vulnerables. Desde hace mucho tiempo se les viene diciendo que la resistencia es mala. Ahora, de buenas a primeras, parece que ya no lo es. Está permitida.

En algunos casos, las relaciones interpersonales entre las partes podrían ser poco cordiales, lo que impulsará al resistente a tratar de no exponerse. En muchos casos, las personas pueden no tener un conocimiento cabal del objeto o la forma de su resistencia. Por legítimos que fuesen sus reparos, la mayoría de las personas sólo revelarán lo que, en su opinión, no les causará perjuicios.

Esto indica que deberá pasar algún período de tiempo hasta poder lograr el nivel de confianza necesaria para abordar las cuestiones clave de los problemas. No sería razonable pretender que ello pueda ocurrir en la primera entrevista. Pero, el descubrimiento de la resistencia, puede resul¬tar fácil y eficaz, si se tienen en cuenta las pautas mencionadas a continuación.

Crear un clima de seguridad

El jefe deberá manifestar – si es posible, públicamente – que quiere ser informado de la resistencia, y también deberá decir por qué esa información le resulta importante. Debe ser lo más directo posible: “Lo que quiero que se haga es esto”. “¿Crees que habrá algún problema?”.

Deberá reconocer que, en su primer inten¬to, posiblemente será puesto a prueba. O sea, algunas de las cosas que se le dirán no serán la verdadera resistencia, sino tendrán por objeto explorar su reacción, sin abordar todavía el problema. Aquí, lo único que el jefe puede hacer es controlarse y, simplemente, aceptar lo que se le dice.

Una vez que el resistente se da cuenta de que no se le quiere persuadir ni contraatacar, el jefe tendrá mayores posibilidades de averiguar la verdadera causa de la resistencia. Por ejemplo, la expresión de desconfianza personal por parte del resistente es un excelente primer paso. Ahora, el jefe ya sabe a qué atenerse y conoce el obstáculo que deberá vencer, antes de poder tratar el tema en profundidad. Aquí, también tendrá que mantenerse sereno y avanzar lentamente, sin urgencias.

Insistir en que le cuente todo

Escuchar, cuando la gente le cuenta al jefe qué es lo que no le gusta acerca de una orden que éste acaba de dar, no suele ser una experiencia agradable. Sin embargo, le resultará sumamente bene-ficiosa. Es muy útil que el jefe explore la resistencia en pro¬fundidad, siempre que lo haga con delicadeza. Si el resistente entendió mal lo que el jefe le quiso expresar, es aceptable que éste reitere
su posición original. Pero, a esta altura, no debe ir más lejos.

2- Reconocimiento de la Resistencia

Hay momentos en que es necesario escuchar, y hay momentos en que conviene no escuchar. Este es un momento en que el jefe debe escuchar. Cuando la gente manifiesta su resistencia abiertamente, abre dos fuentes importantísimas de información. En primer lugar, lo que es más relevante, informa al jefe sobre algo que éste quiere y le indica dónde podría fracasar.

En segundo lugar, y esto es lo más importante para los empleados, están manifestando al jefe personalmente quiénes son, cuáles son las cosas que les gustan, o no les gustan, cuáles son sus preocupaciones, deseos y objetivos. Todo intento de hacer caso omiso de esta información no sólo corta la recepción de la misma sino que envía un mensaje claro a los resistentes, “el efecto de que sus opiniones, y por lo tanto ellos mismos, revisten muy poca importancia”.

Es imprescindible, en esta etapa, que el jefe no intente reforzar su posición original, ni persuadir, razonar, o en cualquier forma dar a entender a los resistentes que estos no deberían sentir lo que sienten. Simplemente, deberá escucharlos.

Admitir la resistencia

Admitir la resistencia es, en efecto, parte del acto de escuchar. Es el único medio del que los resistentes disponen para saber si realmente fueron escuchados.

La admisión se puede lograr mediante: un buen contacto visual; la recapitulación, de vez en cuando, de un argumento ofrecido por el resistente; o la formulación de preguntas sobre sus comentarios. Tal conducta, fomentará una relación más productiva.

El acto de admisión no infiere acuerdo, o desacuerdo, con las manifestaciones del resistente. Simplemente, el jefe le reconoce su derecho de manifestar su resistencia abiertamente. Frases de admisión, tales como: “Comprendo que esto te podría crear un problema”, “Tienes buenos motivos para preocuparte”, o “No he tenido conocimiento de este aspecto”, permite al jefe responder a la preocupación de su interlocutor, sin comprometerse en forma alguna.

Al menos que el jefe esté francamente de acuerdo con los argumentos del resistente, hará bien en abstenerse de comentarios que puedan reforzar la resistencia. Por ejemplo, si el resistente le pregunta: “¿Verdad que…?, el jefe podrá contestar: “entiendo perfectamente por qué lo ves así”. No se compromete a apoyar la resistencia que, en principio, desea disminuir.

Reforzar el criterio de que la resistencia, en sí, no es mala

El jefe deberá recordar que, para algunas personas, la resistencia abierta en un ambiente de seguridad puede ser una experiencia totalmente novedosa. Probablemente habrá casos en que el empleado trate de exagerar la resistencia, o restarle importancia, hasta que se sienta más cómodo y con más confianza.

Cuando un resistente se descuida y exagera su posición, demostrando hostilidad, un comen¬tario tal como “Comprendo que te resulte enojoso” es mucho más efectivo que ceder al impulso de lanzar un contraataque. Mientras el resistente se mantenga dentro de los límites de la cortesía personal, al jefe no le costará mucho dominar la situación.

Cuando tenga la impresión de que alguien intenta restar importancia a la resistencia, o prefiere guardar silencio sobre algún aspecto, podrá comentar, por ejemplo: “Bueno, aún cuando no te guste todo, nadie te va a cortar la cabeza”, o algo por el estilo. Esto, ayudara al resistente a sentirse más sincero y cómodo.

3-Investigación de la resistencia

La resistencia auténtica y la pseudo-resistencia

Una vez que el resistente se sienta seguro y dispuesto a discutir su resistencia abiertamente, ha llegado el momento en que la índole de la resistencia debe ser investigada, conjuntamente por las dos partes. Lo importante es lograr que la otra parte exponga sus inquietudes, en términos tan específicos y concretos como le sea posible.

El jefe deberá tratar dos tipos de resistencia: la pseudo-resistencia y la resistencia auténtica.

La pseudo-resistencia, no tiene nada que ver con la cuestión de la que se trata. Normalmente, surge como respuesta a condiciones y actitudes que tienen su origen en los antecedentes del resistente. Para dar algunos ejemplos: desconfianza hacia la gente en general; gran carga de cinismo en la óptica de la vida; sentirse resentido ante la autoridad; avidez de lograr un impacto personal; miedo de quedar obligado; o, a veces, incomprensión crónica ante todo lo que se le pida.

Por el contrario, la resistencia auténtica es una manifestación de fuerza de una persona y va dirigida específicamente a la situación de la que se trata.

El primer objetivo de la investigación de la resistencia es determinar si es pseudo o auténtica. Una vez que este punto se haya esclarecido, es posible, por de pronto, hacer caso omiso de la pseudo-resistencia y concentrarse directamente en la auténtica.

Sondear la resistencia

En la exploración mutua de la resistencia, dos preguntas generales suelen ser de gran utilidad para obtener información concreta: “Cuéntame, ¿cuáles son tus repartos” y “¿Qué preferirías?”. El primer sondeo obliga al resistente a responder a la orden con precisión. Si la respuesta es indefinida, por ejemplo “No me parece justo”, o “Dudo que funcione”, el jefe está en condiciones de sondear en mayor profundidad. “¿Por qué te parece que no va a funcionar?” es un sondeo firme, pero suave, por medio del cual el jefe puede llegar a una enunciación clara de la resistencia auténtica, o su interlocutor se dará cuenta que su resistencia es falsa y no insistirá en ella.

Cuando el jefe pregunta a su subordinado sobre las preferencias de éste, le obligará a asumir una actitud reactiva. Ocultar la resistencia requiere más energía que expresarla abiertamente. Cuando el subordinado se da cuenta de que su jefe no lo quiere obligar a nada, toda la energía acumulada para rebatirlo queda liberada y disponible.

En respuesta a la pregunta del jefe, el resistente trabajará ahora con él para acercarse a su objetivo (o sea, al objetivo del jefe) y no utilizará su energía para blo¬quearlo o desviarlo de su camino. El jefe logra que su subordina¬do aplique a su orden enfoques alternativos, en formas que le facilitarán proporcionar al jefe lo que éste necesita.

Una vez que toda la resistencia haya sido sacada a la luz, reco¬nocida y sondeada, llega el momento de enfatizar los aspectos positivos de la orden. ¿Cuáles son los aspectos que le gustan al resistente?, ¿Cómo podría la propuesta beneficiar a su sector?.

Cuando el jefe se aboca a este tipo de preguntas, tiene que abstenerse de empezarlas con la palabra “¿por qué?”, ya que ésta es propensa a provocar una respuesta defensiva. Deberá formular sus preguntas mediante las palabras “¿qué?” y “¿cómo?”, a fin de concentrar la energía en la cuestión pertinente, en lugar de distraerse y tratar personalidades, antecedentes o la justificación de actitudes.

Aquí, también es importante evitar las preguntas que ya sugieren la respuesta que se desea obtener. “¿No te parece que…?. El jefe que formula este tipo de preguntas tendrá que recurrir a la persuasión.

4-Control Final

Todas las órdenes y resistencias han sido sacadas a la luz, en una o varias sesiones. A esta altura, el jefe debe volver a controlar la posición que él y sus subordinados ocupan respecto a la cuestión. Es altamente probable que el resistente haya cambiado muchas de sus percepciones. Es posible que el jefe también haya cambiado algunas de las suyas.

Este paso final exige un entendimiento mutuo y claro sobre las medidas que han de tomarse y el apoyo y los comportamientos específicos que pueden ser esperados. La resistencia subsiste, si no se hizo nada para acomodar las preocupaciones del resistente. Lo que SE PUEDE esperar es que esa resistencia, aún cuando no desaparezca, ya no tenga su ante¬rior poderío de bloquear y que, aún cuando no haya disminuido en forma apreciable, tampoco vaya aumentando.

Tal esperanza también es razonable en situaciones en que la orden es impartida y no existen opciones para modificarla tratándose, por ejemplo, de una nueva política a nivel de grupo de empresas, reglamentos de seguridad o disposiciones legales.

Resistencia, fuerza y creatividad

El enfoque descrito precedentemente, cuyo objetivo es manejar la resistencia, tiene aplicación universal. Puede ser usado efectivamente en cualquier situación en que la resistencia se convierte en problema, por ejemplo, administración por conflicto, situaciones de capacitación o educación, e incluso la formación de adolescentes.

Como suele suceder con cualquier alternativa, existen costos y beneficios claramente vinculados al enfoque positivo: necesita mucho tiempo, buenas habilidades de escuchar y, en las primeras etapas, mucha paciencia y capacidad para tolerar la frustración. Los beneficios consisten en la distinción entre la pseudo-resis¬tencia y la auténtica, resultados finales perceptibles y espera¬bles, y el fortalecimiento de relaciones sólidas de trabajo e interpersonales.

La necesidad de resistir es una característica poderosa de la naturaleza humana. No es ni buena, ni mala, sino un atributo que puede ser utilizado para fortalecer a las personas, familias y organizaciones.

La persona nunca es más creativa que en el acto de resistir algo que concibe como nocivo. Si la gente ha de ser más fuerte y proporcionar un aporte positivo a sus familias y organizaciones, debe primero darse cuenta de que es fuerte, y tiene la capacidad de cuidarse a sí mismo y proteger todo aquello que concibe como lo más valioso de su existencia, concluye Karp.

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Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

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Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

Por Alexis Codina

“El jefe de toda organización es, esencialmente, un maestro. En la actualidad, la gente necesita percibir que es cada vez más competente” – Goleman.

“Ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos, es una de las prácticas más valiosas de la inteligencia emocional” – Weisinger.

El desarrollo de las aptitudes de la inteligencia emocional que se han analizado en los temas anteriores, desde el punto de vista del trabajo gerencial, debe propiciar que los que dirigen puedan ejercer una influencia mayor en el mejoramiento del desempeño y resultados de la gente que dirigen.

Pero, esto no es suficiente. Por lo que se plantea en las citas que inician este capítulo, los que dirigen deben ir más allá, ayudar al desarrollo de su gente. Esta es la esencia de la aptitud que se analiza en este capítulo. Además, de lo que plantean Goleman y Weisinger sobre esto, se han incluído dos temas que conectan directamente con el propósito de esta aptitud como son: el “empowerment” y el coaching, que han recibido una atención especial de los especialistas en habilidades gerenciales en los últimos años.

1 – La aptitud emocional de “ayudar a los demás”

Goleman define la dimensión de la IE que llama “Ayudar a los demás a desarrollarse”, como la aptitud de: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Las personas dotadas de esta aptitud:

Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás.
Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

Algunas ideas interesantes que plantea sobre esto se resumen a continuación.

Este arte se practica de persona a persona; el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar.
La efectividad de estos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. (Recordar el planteamiento de Goleman de que “los sentimientos son contagiosos”, por tanto, se pueden transmitir).
Un buen instructor o mentor, que ayuda a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta su lealtad y la satisfacción con el trabajo.
En investigación que comenta se reveló que, los directivos más exitosos en esta esfera, se apoyan, principalmente, en la crítica constructiva y la revelación de pequeños secretos para perfeccionar las habilidades necesarias.
Los mentores mas destacados muestran un sincero interés personal por aquellos a quienes orientan, y demuestran empatía y comprensión hacia sus empleados.
El “efecto Pigmalión” tiene un papel importante en los resultados que se obtengan. Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profecía autocumplidora.
Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las condiciones y la dirección de su perfeccionamiento. Esto equivale a pensar que los empleados son capaces de decidir sobre su propio destino.
Otra técnica que alienta a la gente a desempeñarse mejor es señalar los problemas sin ofrecerles solución; esto implica que el otro desarrolle iniciativas para hallar la solución por sí solo. Los preceptores sobresalientes utilizan esta estrategia, inician algo equivalente a un diálogo socrático; guiando a la persona por un serie de preguntas. (Esta es una de las técnicas del coaching, que se verá mas adelante).
En un nivel de desarrollo más elevado, el instructor o mentor, asigna una tarea que brindará a la persona el entrenamiento, la experiencia o el desafío que necesita. Esto puede hacerse delegando responsabilidades o poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades.

Weisinger propone lo que llama “cuatro maneras de ayudar a los demás a ayudarse a sí mismo”, que son:

Mantener una perspectiva emocional.
Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control.
Escuchar y ser comprensivos.
Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.

A continuación, un resumen de los consejos y técnicas que propone para su aplicación.

a-Mantener una perspectiva emocional

En los temas anteriores, tratamos sobre nuestras emociones, pero no analizamos en qué medida nos afectan las emociones de los demás. Imaginemos que tenemos que tratar con alguien un tema delicado. Nos dirigimos a él con toda tranquilidad, pero empieza a enfadarse, porque considera que no hemos tenido en cuenta todos los elementos. Como se ha planteado anteriormente “las emociones son contagiosas”. Con facilidad, la ira y la irritación del otro pueden transmitirse a nosotros, sin darnos cuenta.

Por suerte, el “contagio” de las emociones puede prevenirse. Para esto, Weisinger propone lo siguiente:

Preveer el estado emocional del otro.
Sintonizar con el comportamiento del otro.
Usar afirmaciones positivas.
Usar técnicas de relajación.

Estas técnicas se analizaron en temas anteriores, cuando se trabajó con las “Aptitudes Personales”, es decir, en el manejo de nuestras emociones. Se trata, ahora, de utilizarlas con respecto a las emociones “de los demás”.

A menudo es imposible prever el estado emocional de otra persona, porque carecemos de pistas (por ejemplo, el primer encuentro con un cliente). Pero, en algunas situaciones, sí es posible y, en este caso, podemos diferenciar nuestras emociones de las de nuestro interlocutor y establecer una estrategia para manejar la situación con eficacia. La clave para aprender a no “contagiarnos”, es identificar la emoción con la que nos enfrentamos; de este modo, estaremos alerta y nos daremos cuenta de si empezamos a imitar algún comportamiento, propone Weisinger.

b-Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control

Si no tranquilizamos a una persona que está fuera de sí, no hay posibilidad alguna de ayudarla. Tranquilizarse significa reducir la ansiedad emocional. Una de las técnicas que no suele funcionar es pedirle a la persona que se relaje o se calme; la respuesta habitual suele ser la contraria. Para esto, Weisinger propone dos técnicas: el apaciguamiento y reorientar la conversación, actuar de la forma siguiente.

Indiquémosle que tome asiento: Cuando deje de caminar de un lado a otro estará más relajado.
Ofrezcámosle algo de beber: Cualquier bebida que no tenga cafeína ayuda a enfriar los ánimos.
Pidámosle que hable más lento: “Quiero oír lo que me tienes que decir, pero no puedo si hablas tan aprisa”. Al hablar mas lento se reduce el grado de ansiedad.
Debemos ofrecerle un “tiempo muerto”: Reduce la velocidad de respuesta de las emociones. Digámosle que tenemos que hacer una llamada, u otra cosa urgente, con esto le damos tiempo para respirar y reducir la tensión.

Una vez que tenga sus emociones bajo control, podemos empezar a dirigir la conversación por un mejor camino.

Una persona que está enfadada o ansiosa, tiende a repetir las mismas frases una y otra vez, con lo cual se sumerge más en el estado emocional en que está. Incluso después de sentarse y beber agua, en su mente sigue repitiendo estas mismas frases. “No puedo, esto es demasiado”. Además, generalmente, tienden a exagerarlo todo, convirtiendo la situación en una catástrofe: “No acabaré el proyecto y perderemos el cliente”.

Weisinger propone que debemos interrumpirla y romper el círculo vicioso haciendo que vea el problema de una manera diferente; una forma de conseguirlo es ofreciéndole perspectivas alternativas. “Realmente, considero que no debes preocuparte de esa forma, estoy seguro de que podrás resolverlo, como has hecho en otras ocasiones”.

c-Escuchar y ser comprensivos

Es la técnica de la “atención dinámica” (escucha empática) que se trató anteriormente, que Weisinger considera como una herramienta que ayuda a los demás a comprender mejor una situación difícil, a sentirse más optimista sobre su capacidad para manejarla y sentirse valorados porque cuenta con el apoyo de otra persona. Para que sea efectiva plantea dos pasos básicos: reconocer que aceptamos lo que dice quien nos habla; y ayudarle a aclarar sus ideas y sentimientos.

Si aceptamos lo que nos dice, sin juzgarlo ni criticarlo, se sentirá más seguro para abordar el verdadero problema. Que lo aceptemos no significa, necesariamente, que estemos de acuerdo, sino que se ha recibido el mensaje transmitido y comprendemos el sentimiento que lo alimenta. “Comprendo lo que me dices y cómo te sientes”, “¿Puedes profundizar más en el tema?”.

Cuando estamos angustiados nuestro pensamiento se distorsiona. Podemos ayudarlo a que identifique los sentimientos que lo han alterado. Para esto, Weisinger propone cuatro técnicas de la “escucha activa”:

Repetir lo que dice la otra persona: Hay ocasiones en que las personas no hubieran querido decir lo que han dicho. Cuando se lo repetimos toman conciencia de su significado e impacto.
Parafrasear lo que pensamos que quieren decir: Al parafrasear no emitimos un juicio de valor sobre lo que nos dicen, pero sí nos vemos obligados a juzgar lo que nos parece más importante para el que habla. Con esto, lo ayudamos a descubrir qué es realmente lo que le molesta.
Compartir nuestra percepción de sus sentimientos: Tiene dos objetivos: primero, al comentar sus sentimientos le permitimos ver la situación de otro modo; segundo, obtenemos una respuesta a nuestras percepciones y, por tanto, podemos corregirlas según corresponda.Para ser eficaces debemos evitar situaciones como las siguientes: que el otro sienta que lo estamos juzgando; darle a entender que nuestra evaluación es negativa; hacer afirmaciones desafiantes (“Estas exagerando”). Es necesario que verifiquemos continuamente la precisión de nuestras impresiones: “Me parece que te sientes frustrado, ¿no es así?”.
Hacer preguntas intencionadas: Con esto, la ayudamos a aclarar sus pensamientos y sentimientos y nosotros, por nuestra parte, comprenderemos mejor la situación. Existen tres niveles de preguntas intencionadas: las abiertas, las orientadas y las específicas.Alguien ha recibido una oferta de traslado a otro lugar, tiene muchas preocupaciones, acude a nosotros pidiendo ayuda. Podemos empezar con una pregunta abierta: ¿Qué piensas hacer?; nos responde que se siente preparada pero teme que, al final, se sienta decepcionado; podemos preguntarle: “¿Cuáles son las ventajas y desventajas del nuevo trabajo” (pregunta orientada); valora los pro y los contra, pero todavía está indeciso; ahora podemos hacerle una pregunta específica: “¿Qué información necesitas para decidirte?”.

d-Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos

Para esto, Weisinger propone tres opciones que les llama: 1-Ayudar a la persona a hacer un contrato; 2-Simular una situación real y; 3-Respaldar los pasos positivos.

El “contrato” puede ser verbal, pero propone que preferentemente debe ser escrito, “porque no da lugar a malos entendidos”. Como parte del contrato, la otra persona acuerda realizar o intenta llevar a cabo una tarea particular y comunicarnos sus resultados. La persona ya ha decidido qué rumbo tomar; el contrato sirve de herramienta motivadora para asegurarnos de que finaliza la tarea. Debe incluir:

Una definición del objetivo.
Una lista de los pasos necesarios para cumplirlo.
El compromiso de la otra persona de seguir todos los pasos.
Nuestro compromiso de proporcionar apoyo, aliento y ayuda, para definir la estrategia a seguir.

“Simular una situación real”, parte de que, muchas veces, la otra persona no se siente capaz de realizar una tarea, porque no le es familiar o le causa ansiedad. Primero, debemos ayudarla demostrándole que es capaz de hacerla con eficacia. Después, ensayaremos un diálogo con la otra persona en que representemos su papel, mientras ella representa el de su jefe o subordinado con el que va a discutir; después cambiamos los roles.

Finalmente, para “Respaldar los pasos positivos”, podemos ayudarla haciéndole reconocimientos de los avances en la superación de los problemas y comportamientos que la afectaban, corrigiendo imprecisiones, informándole de otras experiencias, usando el elogio y la recompensa.

2 – El “empowerment” como herramienta para ayudar a otros a desarrollarse

En los años noventa, en que se produce el “boom” de bibliografía sobre la Inteligencia Emocional, también se generaron diferentes herramientas que pueden contribuir al desarrollo de algunas de sus aptitudes. En lo relacionado con “Ayudar a otros a desarrollarse”, un papel importante puede jugar la aplicación del “empowerment”.

Uno de los libros más difundidos sobre el tema es el que presenta el reconocido profesor y consultor de temas gerenciales Ken Blanchard, junto con John P. Carlos y Alan Randolph, en: “Las 3 claves para el empowerment. Cómo dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de sí”. (2000). (En 1996 había publicado “El empowerment requiere más de un minuto”, que resultó un “bestseller” y se tradujo a diez idiomas).

Al igual que en las investigaciones que realizó Goleman, cuando estos especialistas le preguntaron a directivos “¿Qué esperan de la gente?”, casi todos respondieron: “Queremos a personas que sepan resolver problemas, que tengan iniciativa y que se comporten como si el negocio les perteneciera”. Cuando le preguntaron a la gente: “¿Qué quisieran en el nuevo contrato?”, respondieron: “Queremos aprender habilidades nuevas que no sólo nos sirvan aquí, sino que también podamos llevar con nosotros si tenemos que buscar otro trabajo”. Para atender ambas expectativas plantean que, realmente, lo que necesitan es “empowerment”.

Lo definen como una “tecnología de punta” que aporta la ventaja estratégica que buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente. Es una manera de involucrar a los miembros de los equipos, como si fueran socios, para determinar el éxito o fracaso de una empresa. La verdadera esencia del empowerment procede “de la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto”, enfatizan. (Un comentario, este planteamiento también se señala como fundamento de “Las organizaciones que aprenden”, así como en la llamada “Gestión del conocimiento”, dos de los modelos gerenciales más difundidos en los últimos años).

El modelo que desarrollan se basa en tres elementos:

Las tres claves para implantar el empowerment en las organizaciones.
Las tres fases para llegar al empowerment, por las que tiene que pasar todo líder y miembro de los equipos para implantarlo.
El modelo de “Liderazgo Situacional”, que inicialmente formularon Blanchard y Hersey a mediados de los años ochenta.

Las “tres claves” para desarrollar el empowerment que plantean son las siguientes.

Compartir la información con todo el mundo: Cuando los líderes están dispuestos a compartir la información de que disponen –tanto la buena como la mala- empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues ésta se da cuenta de que la incluyen y confian en ella. (Esto también lo propone Charan en “El Arte de la Ejecución en los Negocios”).
Potenciar la autonomía a través de los límite: En una jerárquica, la estructura sirve para inhibir la conducta de la gente. Las reglas, los procedimientos, las políticas y las relaciones de comunicación con la dirección se diseñan para informar a la gente de lo que no puede hacer o de cómo debe realizar una meta. Los límites, en una cultura de empowerment, adoptan la forma de declaraciones de objetivos en colaboración, reglas para tomar decisiones y asociaciones de gestión del rendimiento. Dentro de estos límites, los miembros de los equipos pueden decidir lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
Los equipos sustituyen la jerarquía: Consiste en sustituir, paulatinamente, las funciones de la antigua jerarquía por equipos autodirigidos. Una conclusión de sus investigaciones es que los equipos son más eficaces que los individuos, en las situaciones complejas. Pero, los equipos autodirigidos, dotados de empowerment (es decir, en los que se liberan sus potencialidades), son muy diferentes de los equipos participativos y los círculos de calidad. Además de recomendar ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan con sus resultados.

Las “tres fases” para llegar al empowerment que proponen son:

Emprender y dirigir el viaje: Consiste en preparar a los líderes y equipos para que comprendan la necesidad de actuar y de comprometerse con el cambio que supone el desarrollo del empowerment.
Cambio y desaliento: En algún momento del “viaje” hacia el empowerment, la gente adquirirá suficientes conocimientos sobre hacia dónde va, como para darse cuenta de que no sabe muy bien cómo se hace para llegar hasta allí. La tarea principal, en esta fase, es disipar las dudas y desconfianzas y dotar a los líderes y equipos de los conceptos y técnicas para “continuar el viaje”.
Adoptar y perfeccionar el empowerment: Los líderes y equipos empezarán a adoptar los nuevos hábitos, actitudes y conductas del empowerment y “a ver la luz al final del túnel”.

Un comentario

Aunque sus autores no lo explicitan, cuando se analiza la lógica y los propósitos de las “tres fases para llegar al empowerment” que plantean, se corresponden con el “modelo de cambio”, que planteó Kurt Lewin, con el desarrollo posterior que le aportó Schein, que son: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Las “tres claves” proponen una ruptura con paradigmas de enfoques gerenciales (información, autonomía, jerarquía) que deben superarse. Las “tres fases”, guían el proceso de cambio hacia el empowerment. El sistema conceptual que orienta todo el proceso que proponen para el desarrollo del empowerment es la teoría del “Liderazgo Situacional” que formularon a mediados de los años ochenta Blanchard y Hersey que se creó “para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de uno a uno”.

En nuestro criterio, esta “teoría” hizo dos aportes importantes. El primero, a diferencia de las teorías de liderazgo anteriores, que se centraban en lo que hacían, o debían hacer, los líderes para ser efectivos, el “Liderazgo Situacional”, se centra (parte) de los subordinados. El segundo aporte, es que proporciona un enfoque flexible sobre el estilo de liderazgo que debe aplicarse, en función del nivel en que se encuentren los seguidores. Trabaja con dos variables: el “nivel de madurez de los subordinados” y; los “estilos de liderazgo” que pueden aplicarse.

El “nivel de madurez de los subordinados” es una combinación de dos factores: la competencia y el compromiso. La “competencia” está determinada por los conocimientos y habilidades que un individuo aporta a un objetivo o tarea. La mejor manera de determinarla es a través del rendimiento. Sin embargo, puede desarrollarse con el tiempo, si se dan un apoyo y dirección adecuados, plantea Blanchard.

El “compromiso” es una combinación de la motivación del individuo y la seguridad en sí mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El interés y el entusiasmo se manifiestan en la conducta, a través del grado de atención, estado de ánimo, los niveles de energía y las expresiones orales y faciales, señala. La confianza se caracteriza por la seguridad de la persona y depende de hasta qué punto una persona cuenta con las habilidades requeridas para realizar una tarea.

Según las investigaciones en que se basaron, consideran que las relaciones entre jefe y subordinados transitan por cuatro fases:

1era. Al iniciar su trabajo en la organización es preciso instruirlos y familiarizarlos con las reglas y procedimientos de la organización. Además, proporcionarle los conocimientos necesarios. En esta fase, es muy apropiado en el dirigente una alta orientación a la tarea.

2do. Cuando los subordinados comienzan a aprender sus tareas, sigue siendo indispensable la dirección orientada a la tarea, porque aún no pueden aceptar la plena responsabilidad. Sin embargo, puede irse aumentando la confianza depositada en ellos y comenzar a utilizar conductas orientadas al personal.

3ero. Aumentando la habilidad y motivación de los subordinados, ellos mismos comienzan a buscar mayor responsabilidad. Ya no es preciso que el dirigente sea muy autoritario.

4to. Gradualmente, los subordinados adquieren confianza en sí mismos y mayor experiencia. El dirigente puede ir reduciendo el apoyo y darle mayor independencia a los subordinados.

Esto no es esquemático, alguien puede tener determinada competencia para una tarea específica y para otra no. También puede sentirse comprometido con algo que lo motive y en lo que se sienta seguro y para otras cosas no. Aunque la meta del “empowerment” es la “independencia”, el individuo tendrá necesidades específicas, a medida que varían su competencia y compromiso. Para esto, los líderes pueden usar diferentes estilos de liderazgo. Los cuatro que proponen son:

Directivo: El líder indica qué hacer, cómo y cuándo. Recomendable cuando el subordinado no tiene todavía preparación para asumir completamente la tarea.
Preparación: Elevada conducta de dirección y mucha de apoyo. Proporciona al subordinado la orientación que le permita ir desarrollando sus capacidades.
Apoyo: Disminuye el comportamiento de “dirección” y se elevan los de apoyo y facilitación. Recomendable cuando el subordinado ha adquirido niveles de competencia y compromiso que le permiten determinada independencia.
Delegación: Se concede autoridad al subordinado para desarrollar las tareas, incluyendo la toma de decisiones. Se aplica cuando éste ha adquirido los niveles de conocimiento y compromiso que le permiten actuar con independencia, sin la supervisión directa del jefe.

Tres enseñanzas pueden extraerse de la propuesta de estos especialistas.

El importante papel que deben y pueden jugar los jefes en el desarrollo de las competencias y niveles de compromiso de sus subordinados.
La necesidad de adaptar los estilos que se utilicen en la conducción de los subordinados, al nivel de competencia y compromiso de cada cual, con respecto a la tarea específica que se le asigne.
Ningún estilo de liderazgo es el “mejor”, en todos los casos, ni con todas las personas.

3 – El coaching, herramienta para el desarrollo de dirigentes y subordinados

El “coaching” se ha hecho muy popular desde fines de los años noventa del pasado siglo XX. Abundan las publicaciones y se ofertan diversos servicios de consultoría, así como programas formativos, incluyendo Maestrías, para desarrollar conocimientos y habilidades en su aplicación.

Chiavenato, (2002) en: “Construcción de Talentos. Coaching y Mentoring”, lo define como: “un tipo de relación en la cual el “coach” se compromete a apoyar y ayudar al aprendiz para que pueda alcanzar determinados resultados, es una relación que produce nuevas competencias, tanto para el “aprendiz” como para el coach, que se beneficia de la retroalimentación, que le proporciona nuevos conocimientos …”.

Zeus y Sinnffington, (2004) en: “Coaching Práctico. Guía completa de técnicas y herramientas”, uno de los libros más completos sobre el tema, plantean que “es una disciplina en rápida expansión, solo superada por la industria de las tecnologías de la información, en su índice de crecimiento en EEUU. El sector abarca un grupo enorme de decenas de miles de proveedores del servicio… ha dejado de ser una “moda pasajera” y está evolucionando como una forma natural del liderazgo”.

Informan que, una investigación, reveló que el 90% de las compañías en EEUU ofrecen alguna forma de coaching a sus directivos. Entre los resultados de su aplicación destacan: incrementa la productividad, mejora la comunicación, aumenta el compromiso y lealtad, ayuda a desarrollar mejores técnicas interpersonales, ayuda a los lideres a pensar y planificar de una forma mas estratégica, contribuye al desarrollo de una cultura de confianza, capacita para un uso mas eficaz del poder personal.

Sobre sus similitudes con la consultoría destacan lo siguiente: ambos implican un modelo cliente-practicante que se centra en el rendimiento y funcionamiento del individuo; ambos construyen una relación interpersonal y usan técnicas avanzadas de escucha, pregunta y reflexión; ambos utilizan el establecimiento de objetivos y planes de acción. Sus diferencias: el modelo de consultoría hace hincapié en los problemas derivados del incumplimiento de estándares; el coaching enfatiza en el “empowerment”, es decir, el desarrollo de la gente.

Entre las razones que explican el incremento de su popularidad se encuentran: cambios en entornos empresariales; necesidad de liderazgo para apoyar, animar y ayudar a individuos y organizaciones a manejar los cambios; reconocimiento de la contribución de coaches deportivos en éxitos individuales y de equipos; el ciclo formación-aprendizaje es incompleto. El aprendizaje no será sostenido si no hay un seguimiento individualizado.

La conveniencia de utilizarlo parte de elementos importantes de la realidad empresarial contemporánea como son:

El volumen de conocimientos existente en “la cabeza” de los dirigentes y del personal de la organización es muy superior a las posibilidades existentes para difundirlo y utilizarlo por todos. Según Senge, creador del enfoque de las “Organizaciones que Aprenden”, la tecnología de información sola, no puede capturar y almacenar conocimiento. Solamente las personas pueden hacerlo.
Los programas formativos, generalmente, se realizan con grupos, pero no todos necesitan la misma formación. A diferencia de los métodos educativos tradicionales, el coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo. Debe fomentar la autocrítica y el feedback de los demás, hace énfasis en técnicas y comportamientos específicos.

El coaching actúa sobre tres niveles: conocimientos, habilidades y competencias, como se representa en el siguiente esquema: 1969imagen1

Las diferencias entre el trabajo de un profesor y el de un “coach” se pueden identificar en el siguiente esquema: 1969imagen2

Las diferencias entre el trabajo de un directivo y el de un “coach”, que puede ser un directivo pero, en determinado momento, asumir este último rol, son las siguientes: 1969imagen3

El “coach” cumple su rol con los siguientes comportamientos:

Ayuda a corregir comportamientos insatisfactorios.
Motiva al coachee a superarse.
Centra su atención en brindar asesoría y sugerencias.
Fomenta el espíritu de superación y de mejora en el coachee.
Guía al coachee para su autosuperación.
Su papel no es dar respuestas, sino sugerir preguntas, para que el coachee genere las mejores respuestas.
Transmite experiencias y alternativas.
Ayuda al coachee a evaluar sus propias propuestas.

Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar (“Nadie es tan bueno que no pueda mejorar”, dice un famoso entrador de baloncesto de la NBA); disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.

Existen diferentes modelos o tipos de coaching: ejecutivo, empresarial, individual. Otra clasificación es: interno, externo, el directivo como coaching, coaching corporativo. En cualquier caso, después de identificar quiénes serán coach y con quiénes trabajar, los pasos que se recomiendan son:

Definir objetivos y resultados esperados.
Análisis de posibles opciones.
Desarrollar Plan de Acción.
Establecer plazos.
Definir criterios de evaluación.
Crear facilidades para ejecutar las acciones.
Valoración y ajustes sistemáticamente.

El proceso de coaching transita por las siguientes etapas:

1969imagen4 Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada “Ciclo del coaching” son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.

El “coach” debe de conducir el proceso de formación del coachee transitando por las tres etapas del “modelo de cambio”: descongelamiento (desarraigar los comportamientos que deben mejorarse); cambio (aprendizaje de las nuevas formas de hacer las cosas); recongelamiento (para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en “hábitos”).

La base del desarrollo de un proceso de coaching es el diálogo coach-coachee. “Nada mejor que la mayéutica socrática para ayudar a la gente a desarrollarse”, plantea un especialista. Consecuente con esto, la utilización de preguntas, junto con la “escucha empática”, son de las herramientas más efectivas que debe utilizar un buen coach. Chiavenato recomienda el siguiente “menú” de diferentes tipos de preguntas para un buen trabajo de coaching.

Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.
Apoyando: “Me gusta su voluntad de expresar sus opiniones. ¿Un ejemplo de cómo podríamos mejorarlo?”.
Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.
Explorando: “¿Puede decirme algo mas respecto de lo que piensa de eso?”.
Sumarizando: “¿Qué esta intentando decir?”.
Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que expresó antes?”.
Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.
Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.
Resumiendo: “¿Con que concordamos hoy?. ¿Por qué tenemos que discutir nuevamente este asunto?”.
Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente ¿cuáles son las soluciones posibles?”.

4 – Resumen y conclusiones

“Ayudar a los demás a desarrollarse”, es la aptitud de la Inteligencia Emocional en la que se resumen las posibilidades e impacto de las competencias emocionales desarrolladas anteriormente; en lo referido a las “Aptitudes Personales” (autoconocimiento, autocontrol, y automotivación); y, en las “Aptitudes Sociales” (empatía e influencia). Es un instrumento muy útil para propiciar un liderazgo efectivo y la elevación del desempeño y resultados de los subordinados.
Su propósito, según Goleman, es: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Los que poseen esta aptitud: reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás; ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar y; asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.
Para su desarrollo, Weisinger recomienda: mantener una perspectiva emocional (conectar con las emociones de los demás); saber tranquilizarlos cuando están fuera de control; escuchar y ser comprensivos y; ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.
También pueden utilizarse los enfoques y técnicas del “empowerment”, difundido como propuesta de enfoque gerencial a fines de los años noventa. Su propósito, según especialistas que lo formulan, conecta perfectamente con esta aptitud de la inteligencia emocional. Se plantea: ”la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto, para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de “uno a uno”.
Las “tres claves” que propone Blanchard para el desarrollo del empowerment son: 1-Compartir la información con todo el mundo; 2-Potenciar la autonomía a través de los límites; 3-Los equipos sustituyen la jerarquía. Todo esto, dirigido a sustituir los modelos “jerárquicos” de alta centralización en las decisiones, que han prevalecido y que no facilitan el desarrollo y despliegue de las potencialidades de la gente.
Una propuesta interesante es la que se plantea en el modelo de “Liderazgo Situacional”, que propone que, el estilo que utilice el directivo, parta y se adapte al “nivel de madurez” de los subordinados, que estará en función de sus niveles de conocimientos y de compromiso. Un buen ejercicio del liderazgo, estará en las capacidades del jefe, para identificar estos niveles y para desarrollar las limitaciones que los subordinados presenten.
En función del nivel de madurez que alcancen los subordinados, el líder, podrá utilizar el estilo que resulte más productivo. Se proponen cuatro estilos: 1-Directivo (precisar qué hacer, cuándo, cómo); 2-Preparación (proporciona conocimientos para desarrollarse, pero mantienen la “dirección”); 3-Apoyo (se desplaza a la orientación y apoyo al subordinado para el desarrollo de las tareas); 4-Delegación (se le otorgan facultades para decidir y actuar, cuando ya ha alcanzado el nivel de madurez que permita su “independencia”).
Otra herramienta importante para “ayudar a los demás a desarrollarse”, es el “coaching” que surge para dar respuesta a dos problemas: uno, el volumen de conocimientos existente en dirigentes y personal de la organización, que no se utilizan y; dos, las limitaciones de los programas formativos tradicionales, que se dirigen a grupos, pero no todos necesitan la misma formación. El coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo.
Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.
Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en el coaching son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.
La efectividad del coaching debe traducirse en la elevación de las capacidades y, con esto, de los niveles de desempeño y resultados de los subordinados que es, en última instancia, el objetivo estratégico de los procesos gerenciales.

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ayudar-a-los-demas-a-desarrollarse-aptitud-de-la-inteligencia-emocional)
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

Seguir leyendo:

Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera Parte)

Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

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1. Aprender a escuchar

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3. Mantener lejos toda clase de prejuicios

No podemos confundir ser empáticos con ser compasivos

La compasión tiene que ver con ayudar a una persona en sus momentos difíciles. Es un valor que combina el hecho de ser empático con la comprensión.

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Pon en práctica lo siguiente…

Intentar entender al otro, significa destruir los clichés que lo rodean, sin negar ni borrar su alteridad.

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“Es una estupidez perder el presente sólo por el miedo de no llegar a ganar el futuro”. José Saramago

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¿Cómo se comunica una persona empática?

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Por Merce Roura @merceroura

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La periodista norteamericana aporta diez valiosas claves a la hora de comunicarnos con los demás

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El Enfoque Positivo de la Resistencia

Para empezar, propone Karp, tenemos que recalcar dos premisas básicas que constituyen el núcleo del éxito para poder manejar la resistencia en forma creativa.

1-Descubrimiento de la Resistencia

Crear un clima de seguridad

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2- Reconocimiento de la Resistencia

Escuchar

Admitir la resistencia

Reforzar el criterio de que la resistencia, en sí, no es mala

3-Investigación de la resistencia

La resistencia auténtica y la pseudo-resistencia

Sondear la resistencia

4-Control Final

Resistencia, fuerza y creatividad

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