Por Isabel Carrasco González
La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.
Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.
Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.
I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO.
Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:
1.- El miedo a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso. Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.
2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:
a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.
b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.
3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado 4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.
4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.
Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:
a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.
b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.
c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.
d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.
II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN.
En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.
Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.
Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:
a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas o de aplicar aquello que ya conocen.
b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.
Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:
1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.
2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.
3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar, dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.
III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR.
Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:
a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.
b).- Dejar de aprovechar todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.
Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:
1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”
2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.
3.- Ser un modelo de buen comportamiento.
IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS.
Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:
a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional. Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.
La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.
b).- Implicación inadecuada de la primera línea. Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.
Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:
1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.
2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia.
3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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1. Instala un riguroso proceso de selección para asegurarte de que contratas sólo a los mejores y más brillantes profesionales.
En las organizaciones, el tipo de formación que conocemos está cediendo el paso, al menos sobre el papel, a un nuevo modelo basado fundamentalmente en la autonomía de las personas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender; en la suscripción a la acción formativa frente a la prescripción estándar, en la transferencia de conocimiento entre pares [P2P] y en el establecimiento de escenarios de aprendizaje lo más distantes posibles del aula tradicional en la que ha estado confinada hasta el momento y que, a ser posible, faciliten los puntos anteriores [entornos colaborativos, comunidades de práctica, autoaprendizaje, escenarios informales de intercambio de conocimientos, etc.].