Si en las empresas no se crean espacios para que las personas se expresen libremente, apunten dudas o propongan ideas, implementen nuevas fórmulas –mayores o menores- de trabajo, sientan el impulso de afiliarse en equipos de proyecto o satisfagan la necesidad de reagruparse –informalmente- para liderar asuntos de su interés profesional, y mientras no sean reconocidas por ello, difícilmente podrán germinar equipos de alto rendimiento y contagiar de su entusiasmo al resto. Ello es así porque la obtención de resultados responde a una estructura causal que es consecuencia de la acción colectiva, para provocar cambios que reviertan en la consecución de logros.
Un equipo de alto rendimiento es aquel que es capaz de concebir y ejecutar acciones que producen cambios en el entorno, mutaciones de las que se derivan ventajas que le posibilitan alcanzar las metas que se ha propuesto conseguir; finalidades que se contabilizan en términos de resultados concretos, tangibles o intangibles, ligados a criterios de rentabilidad, beneficio, provecho o utilidad. Es el caso de producir más y mejor e ingeniárselas para impulsar la cartera de pedidos en situaciones de dureza de mercados; es el supuesto de superar viejos usos para tomar la delantera y encontrar nuevos nichos donde a otros les pasaron inadvertidos; es el caso de hacer percibir un plus para mantener la confianza de los grupos de interés, atraer nuevas clientelas y blindar la reputación ante la presión de la competencia o frente a la aspereza de las crisis.
Encontrar nuevas vetas para rentabilizar productos o servicios tradicionales o descubrir nuevos yacimientos de negocio no es posible en situaciones complicadas, si la prospección de tales diferencias competitivas no se afronta colegiadamente, entre todos, poniendo a producir el talento interno y elevando la moral de grupo.
Enfrentar retos obteniendoresultados por encima de la media caracteriza a las organizaciones de alto rendimiento, una capacidad de la que todos los miembros sin excepción se sienten artífices, en un colectivo en el que se comparte la visión de que cada uno de los miembros suma al conjunto.
Los equipos de alto rendimientose conforman con grupos de trabajo bien entrenados y cohesionados en los que prevalece un sentimiento de eficacia colectiva, que se origina en la confianza que se tiene en el compromiso, las capacidades y las contribuciones potenciales de los compañeros. Equipos que consiguen dotarse de una identidad que despierta orgullo de pertenencia y cuyos logros son percibidos por los integrantes como beneficios -tangibles o intangibles- que justifican contribuciones, esfuerzos, desvelos y renuncias, toda vez que tienen el efecto de producir capital social; una entelequia cuyo significado no es otro que sentir que se recibe a cambio un bien –material o inmaterial- por efecto de la pertenencia y contribución al grupo.
En un artículo anterior sostuve que los mandos pueden modificar el ambiente para crear experiencias que incrementen la percepción de los colaboradores en su eficacia. En éste mantengo que es posible hacer germinar un sentimiento de eficacia colectiva orientando la acción individual, al tiempo que se propician ocasiones para hacer aflorar una conciencia de equipo dirigida a la optimización de los esfuerzos colectivos.
Hacer evolucionar empresas organizadas por silos de actividad hasta un enfoque de rendimiento colegiado pasa por horizontalizar relaciones y requiere desplegar una estrategia de estimulación de la confianza de los trabajadores en sus propias posibilidades de eficacia, imbuyéndoles un espíritu de cohesión en el equipo que empieza por responder a la pregunta “¿quiénes somos?”, inspirando una identidad diferencial que se demuestra trae cuenta abrazar. Crear equipo no es asunto fútil, como tampoco estimular la producción de lazos propiciando ocasiones para trabajar juntos, compartir objetivos y aunar esfuerzos, pero también generando oportunidades para brindarse ayuda mutua, compartir conocimientos y complementar el saber hacer de los miembros del equipo, lo que procurará experiencias de éxito y aumentará la creencia en un mejor desempeño colectivo y, por tanto, en sus posibilidades de eficacia como equipo, pues la autoimagen de alto rendimiento del equipo también descansa en la animosidad individual y en la percepción colectiva que se tiene sobre las contribuciones individuales al conjunto.
Se trata de crear un espíritu de colaboración, que impulse a compartir intereses, porque se siente que la orientación del equipo es también la propia, diseñando vivencias compartidas que permitan vincular objetivos, acciones, resultados y rentabilidades individuales y colectivas.
Si la autoestima de la valía personal descansa en la experiencia de acontecimientos anteriores resueltos con éxito, la percepción individual de eficacia colectiva se diseña reuniendo vivencias compartidas en el afrontamiento de retos que producen cambios o procuran resultados esperados.
Cuando un equipo de trabajo se encuentra inmerso en un entorno fuertemente burocrático, muy jerarquizado, con estructuras rígidas, sujeto a un estilo dictatorial o prepotente, que difícilmente deja margen a la iniciativa -individual o grupal-, la constatación reiterada de no poder influenciar sobre el entorno más inmediato –el propio trabajo- frustra, desanima, suele deteriorar la moral, termina socavando la confianza de los miembros en la fuerza del equipo y las personas terminan por acantonarse, si no en espacios de confort, sí alejados de situaciones que puedan acarrearles conflictos con la organización.
Ambientes democráticos y participativos, estructuras aplanadas, organizacionesflexibles o en red, que animan a la iniciativa individual, brindan ocasiones a la acción grupal y propician el protagonismo del equipo, incrementan la posibilidad de adquirir una identidad de grupo y aportan razones para creer en la capacidad del equipo para producir cambios.
Acciones inmediatas que pueden contribuir a reforzar la confianza en la capacidad del equipo son requerir la participación de los trabajadores en la producción de procesos de cambio, tales como modificaciones referidas al diseño de las tareas o al modo de enfocar las actividades, recabar enfoques para optimizar niveles de desempeño, solicitar mejoras orientadas a la consecución de resultados, analizar las relaciones internas y revisar la estructura de responsabilidades, animar propuestas para promover un ambiente de trabajo más confortable o valorar las condiciones de trabajo, de modo que se establezca un estilo de relaciones laborales más satisfactorias.
Cuando la acción colectiva se revela artífice de cambios, el compromiso espontáneo con el equipo aumenta y se están creando condiciones para transformar un grupo de trabajo en un equipo de alto rendimiento.
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La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más. Detrás de cualquier decisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.
Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.
1- Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades
Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory(establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.
Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.
2- Cada persona tiene sus propios motivos
Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.
Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland –logro, poder y afiliación.
Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.
Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.
3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar
Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.
Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.
Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.
Nuestros valores y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.
4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación
Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzbergdenominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.
Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas.
Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.
5. Asegurar la autorrealización ¿o la felicidad?
Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.
La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.
Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.
Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.
Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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“Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”
La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.
Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.
Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o alagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes empiecen a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.
El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.
Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.
Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.
Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.
¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?
Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.
En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retiraríamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.
En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.
La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.
Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.
El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.
Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.
Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.
Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.
Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.
Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.
Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.
“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”
Gary Hamel
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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EL LIDERAZGO TOXICO DE MANFRED KETS DE VRIES Y SU CONTRASTE CON LA ESTRUCTURA SOCIAL Y FORMAS DE CONCIENCIA, LA DETERMINACIÓN SOCIAL DEL METODO DE ITSVAN METZAROS Por: Rosa Maritza Ceballos O., Ney Di´Lorenzo G., Tania Fernández y Adelina Miranda Lozano
Ilustración: Obra de John William Godward, de 1909.
Para realizar un correcto análisis del Liderazgo toxico y su contraste con los postulados establecidos en el libro de Itsvan Mezsaros Estructura Social y Formas de Conciencia, La determinación Social del Método debe tenerse presente que es exactamente lo que se quiere decir cuando se habla de Liderazgo Toxico.
Esta frase “Liderazgo Toxico”, En Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians and How We Can Survive Them (El encanto de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos y cómo podríamos sobrevivirlos), Jean Lipman-Blumen dice que es porque los líderes tóxicos “tienen efectos ponzoñosos que provocan graves daños a sus organizaciones y subordinados”. A estos líderes tóxicos se los puede caracterizar como personajes que participan en conductas destructivas y presentan características personales disfuncionales. “Para ser tóxicas, estas conductas y cualidades de la personalidad deben infligir algún daño razonablemente grave y perdurable en sus subordinados y sus organizaciones. La intención de hacer daño a otros o de ensalzar el ego a costa de otros es lo que distingue a los conductores seriamente tóxicos de los conductores tóxicos por descuido o no intencionados”. Es así como existen diversos grados de toxicidad. De un lado, los conductores disfuncionales podrían ser no calificados, improductivos y totalmente inconscientes de que carecen del talento de conducción que necesitan. Del otro lado, los conductores tóxicos encontrarán el éxito y la gloria destruyendo a otros. Haciendo daño a los demás, sea psicológico o incluso físico, es cuando mejor se sienten. En cualquier caso, este liderazgo tóxico “hace desplomar la productividad y frena el crecimiento de la organización, deteniendo abruptamente el progreso”.
Existen diferentes tipos de líderes, unos más “tóxicos” que otros, dependiendo del daño que hacen a las demás personas y a la organización en la cual están sumergidos.
Tipos de líderes tóxicos
A simple vista, el liderazgo tóxico tiene una connotación de persona demoníaca, pero la realidad es que el liderazgo tóxico podría presentarse en versiones mucho más moderadas o en una multitud de versiones entre estos dos extremos. Hay que recordar que el liderazgo tóxico hace daño a la organización y a los subordinados. La esencia y la dimensión del daño resultante sirven para tipificar al líder tóxico.
· El ausente
· El incompetente
· El codependiente
· El pasivo-agresivo
· El entrometido
· El paranoico
· El rígido
· El controlador
· El compulsivo
· El intemperante
· El ejecutor
· El narcisista
· El insensible
· El pendenciero
· El corrupto
· El aislado
· El intimidador
· El malvado
Prácticamente en todos los tipos de liderazgo tóxico ya definidos la autoestima es la raíz del problema. Algunas de estas personas logran entrar en una organización y llegan a ocupar altos cargos. El estudio acerca de los tipos de liderazgo tóxico deja ver algunas cualidades que son deseadas por los líderes. Muchos de los rasgos y tipos más graves, tales como entrometido, rígido, dominador, ejecutor, seguro y pendenciero, podrían ser características que una organización valora en un líder. El problema radica en la dosis en que se aplican estas características. Si se las aplica con moderación, podrían ser vistas como buenas y aceptables. Si se abusa de ellas, son tóxicas. Es inevitable que el liderazgo tóxico continúe replicándose. Seguirá propagándose porque algunos lo ven como un camino al éxito.
Quizá la razón más obvia –aunque inquietante – de esta tolerancia es que los líderes tóxicos parecieran, al menos en el corto plazo, cumplir con su labor. Los líderes tóxicos más extremos con las características que se valora, como ser rigidez, control, ejecución y seguridad, pero exacerbadas, serán los que más prosperen. Sus superiores o bien hacen caso omiso del comportamiento tóxico o, lo más probable, están tan satisfechos con los resultados de la misión que optan por pasar por alto el costo humano a cambio de la labor cumplida.
La mejor forma de combatir este fenómeno de liderazgo tóxico dentro una empresa podría ser guiar, aconsejar, capacitar y educar de manera responsable, honesta y sana, en definitiva, cambiar de raíz el sistema.
El liderazgo tóxico existe en toda organización y en cualquier sistema social pareciera tolerarlo. Si bien es poco probable lograr eliminar el liderazgo tóxico, una mejor identificación y más estudios por parte de la organización bien podrían reducir su persistencia y atemperar sus efectos negativos.
Este tipo de líderes tóxicos se crean y florecen en las estructuras capitalistas y es, precisamente de este tipo de estructuras y el daño que hacen a la sociedad y al conocimiento que habla el libro de Itzvan Metzaros Estructura Social y Formas de Conciencia, La Determinación Social del Método, donde este autor realiza un estudio filosófico desde la polis griega, hasta el postmodernismo; aunque enfatiza más ese análisis de las estructuras sociales y formas de conciencia a partir de René Descartes y culmina con Friedrich Hegel, donde habla del discurso del método como forma de principio, de crear y organizar las estructuras sociales.
Y es que, cuando se habla del dominio del hombre en la naturaleza como lo expresa Istvan Metzaros en su libro estructura social y formas de conciencia, se relaciona mucho con las ideas de Descartes aun cuando no las comparta y sobre todo de la evolución del hombre a través si se quiere de la evolución de los animales.
El expresa y denota con las ideas de Descartes, quien manifiesta que el dominio del hombre sobre la naturaleza, no es simplemente una cuestión de evolución, en donde los animales eran meras maquinas para el desarrollo del trabajo del hombre por allá en la época de la edad media y ese sometimiento practico de la naturaleza por el hombre como resultado de la alteración de los métodos de pensamiento. Lo anticipa una alteración en los métodos o formas de producción gracias a los métodos que él introdujo en la filosofía para alcanzar un conocimiento muy útil en la vida y, en lugar de la filosofía especulativa que se enseña en las escuelas, encontrar una filosofía práctica mediante la cual, conociendo la fuerza y la acción del fuego, el agua, el aire, las estrellas, el firmamento y todos los demás cuerpos que nos rodean con la misma precisión con la que conocemos las diversas destrezas de nuestros trabajadores, podamos emplearlas de la misma manera en todos aquellos usos a los cuales se adaptan, y entonces convertirnos en dueños y señores de la naturaleza.
De allí se considera que surgen los diferentes tipos de líderes en contraposición a lo antiguo y lo actual, relacionándose con la naturaleza y la evolución de las personas o trabajadores en el tiempo.
Todos estos filósofos pensadores (Descartes, Bacon) de una u otra manera consideran y desarrollan las oportunidades que debe tener el hombre en el desarrollo de su trabajo y en el liderazgo que deben asumir.
Por ello surgen esos líderes tóxicos que han decidido practicar el liderazgo de una manera diferente, colocando delante de sus propios valores, formas retorcidas de liderar, teniendo mucho que ver el dominio de los hombres sobre sí mismos o sobre las condiciones sociales de la existencia y el intercambio humano entre ellos, teniéndose que Vries tal como lo expresa Laura Carvajal en su artículo, considera que la toxicidad del líder es relativa a la importancia de su cargo en la organización, la cultura organizacional y la dirección esperada. Es inconcebible que todavía, muchas empresas no entiendan los diferentes desordenes que pueden hacer daño en su organización, como: personas neuróticas, maníaco-depresivas y esquizofrénicas, que en muchos casos, se detectan a última hora.
Debemos entender que la visión de Metzaros es profundamente marxista, y en su trabajo Estructura Social y Formas de Conciencia centra su estudio en el problema de método. De allí que, según él, pensar en un socialismo que tenga una visión de la planificación desde la perspectiva del capitalismo está determinado al fracaso y hablar de líderes tóxicos es hablar de Capitalismo puro. Los líderes tóxicos solo son posibles en un entorno eminentemente capitalista.
Para Metzaros, las organizaciones deben tener como objetivo un cambio estructural, en el que se incluye todas las esferas de la organización. Pero advierte que este cambio debe ser radical, porque si se cambia un liderazgo toxico existente en una organización, por ejemplo, pero queda la instituciones sin hacer otros cambios, entonces el mismo, la misma organización seguirá reproduciendo estos líderes que tanto daño hacen a las organizaciones. Es decir, para este autor, debe existir un cambio total para poder eliminar la formación de líderes tóxicos.
De acuerdo a lo señalado por Métzáros, todos los sistemas de pensamiento que surgen dentro del marco histórico del capitalismo constituyen un conjunto estrechamente entrelazado de determinaciones conceptuales. Son el sustento y sirven como apoyo a la formación social dominante. Por eso su insistencia de cambiar desde la raíz.
Métzáros concibe la educación real como interacción, más que imposición de valores e ideas. El cambio de conciencia no puede confinarse a unos años de formación, se trata de un proceso de por vida. Es un atarea continua. Debemos ser los formadores y los transformadores en el sentido que le asignó Marx de una nueva época histórica, aunque no sepamos todavía cuándo comenzarán esos cambios”, concluyó.
La imperiosa necesidad de generar cambios en el mundo ha ocasionado que todo el entorno organizacional se una a esos cambios, haciéndose cada vez más complejo, aunado a esto los sujetos en las organizaciones ha pasado de ser sujetos disciplinarios bajo la ética de la obediencias a sujetos cognoscentes, con mayores niveles de exigencias, evidenciándose mayor necesidad de aprendizaje y de creatividad, además de una gran utilización de la tecnología. ¿Qué es lo que el gerente pretende alcanzar? En primer lugar que su organización sea altamente competitiva, con productos de calidad, innovados, abarcar el mercado.
Es importante analizar la frase “liderazgo tóxico” y ver por qué es correcto utilizarla. El encanto de los líderes tóxicos: por qué seguimos a jefes destructivos y políticos corruptos y cómo podríamos sobrevivirlos, Jean Lipman-Blumen dice que es porque los líderes tóxicos “tienen efectos ponzoñosos que provocan graves daños a sus organizaciones y subordinados”. A los líderes tóxicos se los puede caracterizar como conductores que participan en conductas destructivas y presentan características personales disfuncionales. “Para ser tóxicas, estas conductas y cualidades de la personalidad deben infligir algún daño razonablemente grave y perdurable en sus subordinados y sus organizaciones. La intención de hacer daño a otros o de ensalzar el ego a costa de otros es lo que distingue a los conductores seriamente tóxicos de los conductores tóxicos por descuido o no intencionados”. Es así como en este desorden perjudicial existen diversos grados de toxicidad. De una punta del espectro, los conductores disfuncionales podrían ser no calificados, improductivos y totalmente inconscientes de que carecen del talento de conducción que necesitan. Del otro extremo, los conductores tóxicos encontrarán el éxito y la gloria destruyendo a otros. Haciendo daño a los demás, sea psicológico o incluso físico, es cuando mejor se sienten. En cualquier caso, este liderazgo tóxico “hace desplomar la productividad y frena el crecimiento de la organización, deteniendo abruptamente el progreso”. Es por esto que Istvan Mezsaros en su obra Estructura social y formas de conciencia, destaca que se busca de manera inequívoca intentar que las figuras representativas del horizonte social del capitalismo se adaptaran a un modelo de liderazgo que claramente puede verse definido dentro de una de las categorías expuesta por Manfred Kets De Vries, en su dinámica de los cambios que hoy estamos viviendo en las organización y no deja de estar distante el país.
Las características por ellos enunciadas podrían fácilmente correlacionarse con las descripciones de los tipos de líderes que existen actualmente y que pueden generar alta toxicidad a las organizaciones y al país, puesto que se podría vincular esta determinación social del método con el liderazgo surgido actualmente en el mundo.
Por otro lado la postura asumida por Marx y Hegel pretendían, cada uno con su teoría del capitalismo, ligado a lo social convencernos de sus premisas asumiendo cada uno el papel de un tipo de liderazgo de los cambios históricos que se darían.
En este respecto Marx destacaba que «Fue un inmenso paso adelante para Adam Smith rechazar toda especificación limitante de la actividad de crear riqueza: no solamente el trabajo fabril, o comercial, o agrícola, sino todos ellos, el trabajo en general.
Por lo común, las abstracciones más generales surgen tan sólo en medio del desarrollo concreto más rico posible, en el que una cosa aparece como común a muchas, a todas. Entonces ya no puede concebírsela en forma nada más particular. (…) La indiferencia para con los trabajos específicos se corresponde con una forma de sociedad en la que los individuos pueden cambiarse de un trabajo a otro con facilidad, y en la que el tipo específico resulta para ellos cosa de la oportunidad, algo que les es indiferente. No solamente el trabajo como categoría, sino el trabajo como realidad, se ha convertido aquí en el medio de crear riqueza en general, y ha dejado de estar vinculado orgánicamente con los individuos particulares en cualquier forma específica».
Aquí se puede ver claramente como el sistema capitalista también entra en una categoría de líder toxico para la generación de trabajo y riqueza en las naciones a través de subordinar a los trabajadores.
En relación a estos señala la existencia de diferentes fuerzas que pueden influenciar la toma de decisiones por parte del líder de manera autocrática o participativa y que existe una fuerza mediadora interna conocida como autoanálisis, que va a permitir que el líder se encuentre en una constante revisión de su actuación para evitar alteraciones negativas.
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Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.
1. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.
El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones
2. Liderazgo autocrático
En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.
El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.
Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.
Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.
En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.
4. Liderazgo de Servidumbre
Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.
Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.
5. Liderazgo carismático
El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.
Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.
6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.
7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)
El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.
¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.
8. Liderazgo burocrático
Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.
A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:
11. El dirigente del revólver
Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.
12. El dirigente de la vieja escuela
Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.
Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.
13. El líder de la curva
Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.
Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.
En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.
Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.
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Si hubiese estadísticas fiables hablaríamos de una verdadera epidemia empresarial que mostraría a directivos que serían incapaces de hacer evolucionar a sus organizaciones al brutal ritmo que marcan los nuevos tiempos.
La innovación deseada choca una y otra vez con la dificultad de gestionar intangibles humanos para transformar las personas de sus organizaciones para obtener mejoras de resultados que exigen unos accionistas que han aprendido que el éxito y la gloria del pasado ya no significa casi nada.
La transformación de una Idea en una realidad exitosa, eso que se denomina Innovación, es la nueva clave de la supervivencia empresarial, pero para poder hacer frente a este nuevo reto, que por su dureza supera a cualquier expectativa, las empresas y especialmente sus directivos deben convertirse en especialistas en Gestión del Cambio. Y a nuestro juicio, los directivos que deben manejar estas herramientas con más pericia técnica deberían ser los de las áreas de RRHH, aunque quizás esto sea demasiado pedir.
La dificultad del cambio: el reto más difícil
Los cambios profundos que suponen romper el “statu quo” y cambiar el comportamiento de las personas de una organización privada o pública, suelen suponer hacer frente tener una reacción violenta entre nuestros propios compañeros, colaboradores o jefes. La resistencia organizativa siempre actúa y el resultado final puede ser el fracaso de nuestro proyecto y hacer peligrar nuestra posición organizativa.
La Innovación mal gestionada puede despertar los instintos más despiadados de la práctica organizativa. Instintos que inevitablemente se seguirán cobrando múltiples víctimas, en muchos casos directivos honestos que quisieron sólo que su organización fuera un poco mejor, pero que no supieron gestionar la complejidad del alma humana.
Si hubiera cementerios organizativos de directivos que acabaron su carrera profesional de forma violenta, si existiesen estadísticas de mortalidad de excelentes directivos que fracasaron en su empeño, nos daríamos cuenta de la dificultad de este tipo de misiones de liderar las Ideas.
Si pudiéramos mirar a la cara de estos directivos lo más increíble sería su expresión de sorpresa. Muchas de las víctimas no sabrán explicar bien por que sucumbieron a un proceso de cambio mal llevado. Y quizás lo más paradójico: nunca supieron realmente a qué se enfrentaban, ni cuál fue su mal. Por ello se hace necesario un “hablar de gestionar el cambio”.
Por otra parte el cambio mal llevado provoca dolor organizativo, desorientación, personas superadas por los acontecimientos, personas que no entienden que suceden cuando miran hacia arriba, que ven como desde sus organizaciones no se les exige un poco más sino que es una exigencia exponencial. Hay tanto sufrimiento en personas que no quieren o no pueden olvidar lo que fueron ni entienden que el nuevo signo de los tiempos es la destrucción creativa.
Una Guía: el Viaje de las Ideas
Para gobernar las organizaciones en la Era de la Innovación el principal obstáculo es manejar el intangible humano y el cambio de las personas.
Para ello te propongo una metodología que hemos denominado “El Viaje de las Ideas”una metodología que tiene Siete Herrramientas de la Innovación:
Esta Guía de Viaje que te muestra el recorrido desde que las Ideas nacen hasta que se convierten en una transformación exitosa.
Es una Guía de Viaje para los que creen que el éxito empresarial estará cada vez más vinculado a los mecanismos para movilizar las emociones organizativas a partir de sus Ideas.
Esta guía pretende ser útil en un tipo de viajes donde, por numerosos que sean los acompañantes, la soledad y la dureza del proceso se siente de forma particularmente intensa.
Estamos profundamente convencidos que el fracaso, y también el fracaso directivo, es sin duda la mejor fuente de aprendizaje y el primer paso hacía el éxito. No obstante, a veces tiene consecuencias desastrosas, por ello es aconsejable evitar “riesgos innecesarios” y saber utilizar herramientas de Gestión del Cambio: a veces se hace necesario una cierta “expertise” en navegación.
Las Siete Herramientas de la Innovación
Las herramientas te permiten “descodificar” el comportamiento organizacional y de las personas en momentos de cambio y establecen las bases sobre las que se construirá el éxito o el fracaso de tu Idea. Son siete:
1-Liderar la idea: supone gestionar las tres etapas del cambio: primero crear la necesidad del cambio, segundo crear comprensión pero también emociones positivas organizativas y la tecera asegurar una planificación creíble desde el punto de vista de resultados. Tienes que asegurarte que tu organización sienta la Idea cómo propia y crea en ella,
2. Crear Equipos de Cambio:La idea en manos de un Equipo conseguirá hacerlas más grandes, pero sobretodo lo que queremos es liberar la colaboración necesaria para hacerla realidad.
3. Comunicar e Involucrar: Hasta que no este en funcionamiento nuestra Idea será lo que los demás perciban de ella. La información y los indicadores que informan sobre su avance, deben asegurarte que transmiten lo que tu Idea necesita en cada momento.
4. Arquitectura Organizativa y ProcesosLa mayoría de nuestras organizaciones para convertirse en realidad necesitan que haya personas de la organización, o de fuera de tu organización, que cambien sus tareas lo que finalmente supone cambiar procesos, tareas y a veces organigramas.
5. Desarrollo Organizativo: Cultura: El “status quo” creencias, valores y formas de comportarse que tradicionalmente se asocio al éxito suele ser el enemigo de las nuevas Ideas, para evitar que las elimine, tendrás que gestionar parámetros de la Cultura, comprenderla y gestionarla.
6. Movilizadores de Personas: Necesitas conocer las herramientas que actúan sobre las motivaciones y emociones de las personas, aquellas herramientas que permiten alinear las personas con tu Idea: retribución, reconocimiento, formación, gestión del conocimiento, competencias, etc.
7. El Desarrollo de Personas: para cambiar la cultura y el saber de las organizaciones, es necesario cambiar el saber y las competencias y valores de las personas. El desarrollo personal es la principal herramienta del desarrollo organizativo.
La fórmula del éxito de los líderes transformadores se basa en la mezcla adecuada de habilidades y conocimientos. El directivo o el profesional que pretenda efectuar cambios debe, además de tener habilidades, tener profundos conocimientos de las Herramientas que permiten gestionar el funcionamiento de las organizaciones.
Para ello podrá contar con especialistas de personas, que deberían estar en RRHH, pero en cualquier caso como directivo siempre deberás tener interiorizadas el uso de estas herramientas que hacen que la innovación además de una palabra de moda sea posible. Ya que este puede ser el más difícil de todos tus retos, aunque sea el único reto posible para hacer evolucionar a nuestras organizaciones ¿estamos preparados?
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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decisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra 
