6 consejos para afrontar una negociación en equipo

por Maite Nicuesa

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Un proceso de negociación adquiere formas diferentes en el ámbito empresarial. En ocasiones, la búsqueda de un acuerdo se desarrolla en grupo. ¿Cómo afrontar con éxito una negociación en equipo? En Empresariados te damos seis consejos para lograr un valioso acuerdo, incluso cuando el reto parece muy complejo.

1. Escucha activa para conocer los puntos de vista

La escucha es esencial en cualquier experiencia que gira en torno a la comunicación. Pero adquiere una relevancia notable en un contexto en el que participan varias personas. Por ello, para fomentar la escucha de cada punto de vista, conviene respetar el turno de palabra para propiciar la participación de todos. La escucha activa se entrena y se ejercita de forma consciente.

 

 

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2. Cuál es el objetivo en común

Una negociación de equipo puede convertirse en un auténtico caos si no existe un buen nivel de escucha. También se genera ruido y distracción cuando no hay una meta común. Para que la colaboración de los miembros del grupo se alinee en la misma dirección es fundamental determinar cuál es el fin principal del proceso. Es decir, qué propósito y qué objetivo aportan sentido a la negociación.

3. El líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de un acuerdo

Negociar en equipo ofrece una importante ventaja. Es posible impulsar una estrategia efectiva a partir de la suma de habilidades, competencias, ideas y perspectivas. Sin embargo, en el marco de la negociación puede ocurrir que algunas personas deleguen en otras el peso del acuerdo final. Pues bien, el líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de una solución. Permanecer en un segundo plano puede resultar una posición aparentemente cómoda. Pero la falta de iniciativa personal supone la pérdida de un importante valor.

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4. Determinar los límites: qué ofrecer y hasta dónde ceder

El diálogo de una negociación puede ser muy inspirador, especialmente, cuando el enfoque de los participantes se dirige hacia una estrategia que sigue el esquema ganar-ganar. Pero, durante la preparación de la negociación, conviene integrar la planificación.

Es recomendable determinar los límites. ¿Qué ofrecer y hasta dónde ceder? Son algunos de los puntos que conviene determinar para delimitar el plano y las alternativas que surgen en el contexto.

5. Enfoque colaborativo

Una negociación en equipo puede plantear los mismos retos y dificultades que el trabajo en colaboración. Con frecuencia, el grupo está formado por perfiles muy diferentes. Por ejemplo, mientras que una persona tiene una posición más abierta para alimentar el diálogo, otra puede mostrarse menos receptiva para confiar en el acuerdo.

Pero los distintos roles y posiciones no deberían convertirse en un obstáculo para avanzar hacia la meta final. Por esta razón, es recomendable que el plan de acción se alinee con un enfoque colaborativo. Más allá de los intereses individuales, es esencial conectar con el objetivo en común que está por encima de cualquier expresión de ego, rivalidad o búsqueda del beneficio individual.

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6. Crear un clima de confianza

Las condiciones y características de una negociación dependen de múltiples factores. El equipo debe enfocarse en su locus de control interno, es decir, en su capacidad para generar confianza, cercanía y diálogo. La actitud también influye en este contexto.

Y la actitud no solo se refleja en las palabras o el tono de voz, sino que está presente en el lenguaje corporal. La sonrisa es uno de los gestos que genera un clima de conexión emocional durante una negociación. Es recomendable anotar información sobre el proceso para documentar los datos más relevantes y hacer un seguimiento de los mismos. Finalmente, cada negociación de equipo debe convertirse en una oportunidad para ganar experiencia.

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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Grandes líderes: expertos y novatos al mismo tiempo

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

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Un equipo es un sistema. Una fábrica, también. Un bosque, diez chicos jugando a la mancha-puente, el aparato digestivo, un panal de abejas, un club, una célula… Son sistemas.

Los sistemas contienen personas, materias primas, herramientas, información… Todo esto, organizado para alcanzar un propósito: hay reglas, hay canales de comunicación, hay roles, hay metas… para ganar, para vender, para divertirse, para crear conocimiento.

Pensar en sistemas es saber que, cuando trabajamos con elementos interconectados (es decir, conectados en varias direcciones simultáneamente), el modo de organización de estas interconexiones producirá un comportamiento que va a tender a sostenerse a lo largo del tiempo.

Algunos de estos comportamientos producen resultados que son indeseados. Y nos parece problemas fáciles de resolver. Pero no. Porque obedecen a cómo el sistema está armado en un momento dado.

Por eso, un líder tiene que tener el coraje de tomar dos tipos de decisiones:

  1. Apostar a modos de funcionamiento duraderos, auténticos. Esto significa elegir valores únicos y sostenerlos a rajatabla: camaradería, ambición, profesionalismo, simplicidad… Los que sean. Pero sostenerlos
  2. Cambiar cuando es necesario: hacer cosas diferentes, ver las situaciones de maneras diferentes, ser criticado por ser diferente. No cambios cosméticos: cambios de funcionamiento.

Los sistemas nos exceden, actúan por sí mismos. No todo depende de nosotros. El contexto actúa: actúa siempre. Los demás juegan. El tiempo corre. Siempre hay sorpresas. Muchas. De distinto tipo.

Aún así, podemos lograr resultados y hacer que las buenas ideas se conviertan realidad. Claro, no siempre “empujando”: a veces es esperando el momento, dedicando tiempo a comunicar, cediendo, negociando, aceptando.

Por eso, en el fondo, un líder siempre es un novato. Un ser en contante aprendizaje que usa toda su experiencia y habilidades para construir coraje y enfrentarse, todo el tiempo, a desafíos que, hasta el momento, no sabía a ciencia cierta cómo iba a resolver.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Teoría de Herzberg: aprende qué es la Teoría de Dos Factores

por Salesforce LATAM

Equipo de colaboradores sonriendo en una reunión de trabajo.

La teoría de Herzberg posibilita un análisis global que permite trabajar la motivación y el compromiso de los colaboradores.

Si quieres coordinar un equipo de colaboradores motivados, debes conocer la Teoría de los Dos Factores de Herzberg. Esta teoría trabaja con algunos conceptos que son fundamentales para cualquier empresa que quiera lograr un compromiso real de su equipo de empleados.

La investigación para el desarrollo de la teoría se hizo de manera empírica, por medio de investigaciones de campo y observación de lo que hace a un colaborador sentirse satisfecho y productivo.

Y es por eso que la propuesta de los dos factores agrega mucho más retorno y eficiencia para los gerentes que la aplican en la rutina diaria de su negocio. ¿Quieres saber más? ¡Entonces, acompáñanos y amplía tu conocimiento!

Teoría de los Dos Factores de Herzberg: ¿qué es?

De acuerdo con la Teoría de Herzberg, dos tipos de factores vinculados a las condiciones de trabajo y a las relaciones interpersonales serían los responsables por la motivación y por el compromiso de los empleados.

Pero no pienses que esta conclusión se basa en una simple especulación. ¡Al contrario! Es lo que arrojó una encuesta realizada con cientos de trabajadores de industrias de Pittsburgh, Pensilvania (EE. UU.).

El psicólogo estadounidense Frederick Herzberg lideró la investigación que dio origen a la Teoría de los Dos Factores. La metodología consistía en entrevistar a los trabajadores para entender qué despertaba su satisfacción y su insatisfacción en el ambiente de trabajo.

Después de recoger y organizar los datos, Herzberg desarrolló la teoría y la publicó en 1959 en el libro The Motivation to Work (“La motivación para trabajar”, en traducción libre al español).

El impacto fue tan grande que, aún hoy, más de 60 años después de su lanzamiento, la obra sigue siendo relevante para gerentes y empresarios que desean formar o mantener un equipo feliz, motivado y productivo.

Pero, a fin de cuentas, ¿cuáles son los dos tipos de factores que Herzberg identificó en su investigación? Los conoceremos a continuación.

Factores Higiénicos

Identificados como circunstancias externas a los colaboradores, los factores higiénicos están vinculados a las condiciones del ambiente de trabajo y son directamente definidos por la empresa, como lo sugiere el propio nombre. Estos son algunos de ellos:

  • Condiciones físicas del espacio de trabajo;
  • Seguridad del ambiente y entorno;
  • Clima y cultura organizacional;
  • Políticas administrativas y de recursos humanos;
  • Salario y beneficios;
  • Relación con los compañeros de trabajo.

Uno de los principales insights de la Teoría de Herzberg es que problemas en esos aspectos o su ausencia pueden causar la insatisfacción de los empleados. Y no es para menos…

Ponte en el lugar del colaborador y responde:

  1. ¿te gustaría pasar entre seis y ocho horas de tu día en un lugar sucio, desorganizado e incómodo?
  2. ¿O ganar un sueldo bajo y, además, tener que soportar una terrible mala onda entre los compañeros?

Nos arriesgamos a afirmar que no… Sin embargo, los hallazgos del estudio no terminan ahí. La investigación también dejó claro que la implantación de esos factores por sí sola no basta para promover la satisfacción de quienes trabajan.

En otras palabras, la oferta de esas condiciones sería lo mínimo para tener un ambiente adecuado.

Factores Motivacionales

Para que la satisfacción plena de los colaboradores sea una realidad en la empresa, también se deben tener en cuenta los factores motivacionales. De cierta forma, estos aspectos dependen del colaborador, pues están relacionados a sus objetivos profesionales y a cuestiones más subjetivas. Los principales son:

  • Funciones que se deben cumplir;
  • Responsabilidades;
  • Autonomía en el trabajo;
  • Reconocimiento;
  • Sentimiento de crecimiento profesional y personal.

A pesar de ser elementos relacionados a la percepción de los colaboradores, las organizaciones deben fomentar esos aspectos con algunas medidas.

El reconocimiento y la perspectiva de crecimiento, por ejemplo, pueden ser promovidos por medio de una cultura de feedback.

Además, desarrollar planes de carrera y de crecimiento personal también pueden ayudar.

No hay secreto: los negocios que desean tener profesionales comprometidos deben darles valor y trabajar activamente para la mejora de esos y otros requisitos organizacionales.

Teoría de los Dos Factores x Teoría de Maslow: ¿qué las diferencia?

La Teoría de Herzberg y la Teoría de Maslow se pueden confundir cuando se piensa en motivación y desarrollo humano.

Sin embargo, ambas teorías trabajan con conceptos muy diferentes. Y, sí, ya debes de haber notado que nosotros no utilizamos la expresión “pirámide de Maslow”.

Y procedemos así porque, en su obra original, Abraham Maslow no dibuja una pirámide para ilustrar su pensamiento.

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En realidad, la autoría de ese diagrama es desconocida y ese esquema podría transmitir una idea un poco equivocada sobre la teoría de Maslow.

En su investigación, Maslow explica que tenemos una jerarquía de necesidades y que algunas son más urgentes que otras (por ejemplo, es más importante no pasar hambre y garantizar la supervivencia física que buscar la realización personal).

Por otro lado, tener hambre no nos impide buscar la realización personal; o sea, podemos desear y buscar satisfacer ambas necesidades simultáneamente.

De cualquier forma, podemos decir que la investigación de Maslow abarca diversas necesidades humanas, que se categorizan en orden ascendente de complejidad. Por otro lado, la Teoría de los Dos Factores habla específicamente sobre qué necesitan las personas para manifestar su potencial en el ambiente de trabajo.

Se trata, por ende, de una teoría aplicada centrada en el desarrollo profesional y en su relación con la prosperidad de las empresas.

Beneficios de la Teoría de Herzberg para tu negocio

La aplicación de la Teoría de los Dos Factores conlleva beneficios relacionados sobre todo a la performance de los profesionales y a la calidad de vida en el ambiente de trabajo. Infórmate más a continuación:

Aumenta el compromiso de los colaboradores

El objetivo de la Teoría de Herzberg es mejorar el compromiso de los colaboradores. Por eso, al implantarla en tu estrategia, ese es el principal resultado al que apuntarás.

Por medio del perfeccionamiento de los factores higiénicos y motivacionales, los empleados se sentirán más valorados y, en consecuencia, se sentirán más animados para concentrarse en las metas del equipo y enfrentar los desafíos diarios.

Desarrolla la productividad

La lógica es simple: los colaboradores motivados producen más y mejor porque entienden que su trabajo genera resultados y es importante para el funcionamiento de la empresa.

Los movimientos de renuncias en masa como el great resignation, que ocurrió en EE. UU., y el llamado quiet quitting (“renuncia silenciosa”, cuando el colaborador se limita a cumplir estrictamente con las atribuciones de su puesto) cada vez ganan más espacio en las noticias y refuerzan el vínculo entre el rendimiento de los empleados y el valor que la empresa les da.

Si no están mínimamente comprometidos con la rutina productiva, los colaboradores tienden a disminuir la urgencia y la calidad de las entregas y esto impacta en la gestión de recursos e, indirectamente, en la satisfacción del cliente.

Crea una cultura organizacional más sana

Los factores motivacionales e higiénicos tienen el poder de definir cómo será la relación de los colaboradores con la empresa y entre sí.

Cuando se los trabaja de forma estructurada, dándosele atención a aspectos como ergonomía, salario y plan de carrera, se crea una cultura organizacional que se preocupa con el colaborador y este sentimiento se replica en el plano interpersonal, impactando positivamente en el clima de la empresa.

Reduce la rotación de personal

El turnover o tasa de rotación corresponde al porcentaje de colaboradores que dejan la empresa en un determinado período.

El análisis de ese indicador puede ser muy útil para entender el nivel de satisfacción de los empleados. Un índice de turnover muy alto puede ser una señal de graves problemas organizacionales que posiblemente estén alentando a los colaboradores a salir de la empresa.

Con empleados satisfechos, el índice de rotación tiende a disminuir, favoreciendo la retención de talentos y ahorrando recursos que se gastarán en nuevos procesos de selección y entrenamiento.

¿Cómo aplicar la Teoría de los Dos Factores?

¿Qué te parece si ponemos la Teoría de Herzberg en práctica? Para empezar, solo tienes que seguir nuestro paso a paso. ¡No te lo pierdas!

1. Haz un examen criterioso del ambiente de la empresa e identifica los factores higiénicos

O sea, analiza el espacio físico y los equipos que los colaboradores tienen a disposición para realizar sus funciones.

Además, anota cada aspecto que compone los factores higiénicos y chequea uno por uno. Las encuestas internas de satisfacción ayudan a mensurar aspectos más abstractos como el compromiso y la perspectiva de carrera.

Consejo: ¿sabías que un CRM puede ayudar en esta parte? Además de centralizar información sobre los clientes y tu embudo de ventas, la plataforma reúne datos relevantes sobre la propia empresa, con información de los colaboradores, índices de participación y de turnover.

2. Ahora es el momento de observar los factores motivacionales y hacer lo que Herzberg llama “enriquecimiento de tareas”

El foco de esta etapa está puesto en trabajar el conocimiento y las habilidades de cada colaborador de forma individual

Según la teoría, esto se puede hacer de dos formas:

  1. De manera horizontal, cuando se introduce una diversificación de las tareas, demandas y atribuciones con vistas a dejar a los colaboradores más motivados;
  2. De manera vertical, cuando se eleva o disminuye la dificultad en el trabajo para favorecer el compromiso.

De esta forma, al identificar lo que podría ser importante para cada empleado, podrás emprender acciones que contribuyan con esos puntos a fin de personalizar el desarrollo profesional y dejar a los colaboradores más satisfechos en su día a día.

3. Invertir en gamificación puede ayudar a hacer efectiva la Teoría de los Dos Factores

Piensa en entrenamientos y dinámicas que promuevan el desarrollo de los colaboradores y los hagan sentirse valorados, especialmente a los que trabajan de forma remota o están en vías de asumir nuevas funciones.

Establecer un ciclo de entrenamientos también es una forma de monitorear regularmente el compromiso y entender lo que necesitan los empleados para mejorar su rendimiento.

Poner la Teoría de Herzberg en práctica no es tan difícil como parece, ¿no? Empieza ahora mismo a reevaluar la cultura de la empresa y a crear una rutina más feliz y productiva.

Publicado en Salesforce LATAM Blog. Post original aquí.

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Feel Good Management: Felicidad y productividad para tu organización

Por Héctor M. Meza

Qué es Feel Good Management y cómo lograr la satisfacción, compromiso del empleado y bienestar en el lugar de trabajo.

Feel Good manager” ¿Habías escuchado alguna vez este término? Yo sí, aunque jamás había tenido la oportunidad de conocer a alguien que viviera de ello. Sí, así me sucedió hace un tiempo cuando me encontré con Carina, una ex alumna mía quien trabaja como especialista de Feel Good Management para una compañía con oficinas en Colonia, Alemania.

Recuerdo cuando me topé con ella aquí en Ciudad de México, y le pregunté: “¿En dónde estás? ¿A qué te dedicas?”, y me respondió: “En Alemania, vivo de hacer feliz a los demás”. Fue entonces cuando parte de nuestra conversación giró en torno a este interesante tema del que hoy quiero compartirte un poco.

Siempre se ha considerado, de alguna u otra manera, que un colaborador que se siente feliz en su trabajo es un colaborador productivo y competitivo. Esto es algo sencillo de entender, pues una compañía crece cuando sus colaboradores se sienten plenos ya que esto los hace mucho más productivos. Sin embargo, en los últimos años, esto que parecía ser sólo sentido común, está tomando mayor fuerza en las organizaciones a nivel mundial.

Diversos estudios han demostrado que tener colaboradores felices eleva la productividad y los niveles de rentabilidad del negocio; es decir, la felicidad en el lugar de trabajo es un elemento que contribuye para que la compañía obtenga mayores ingresos. De acuerdo con estudio en 2023 de Workest, el 69% de los empleados considera tener un mejor rendimiento cuando se sienten valorados y cómodos en un trabajo. Los colaboradores felices presentan mayor energía y dinamismo, lo que resulta en mayor eficiencia y productividad para las empresas.

De acuerdo con Frederick Herzberg, una de las figuras más destacadas de la psicología organizacional, el Homo faber (el hombre que hace o fabrica) se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa su comportamiento humano: Factores higiénicos o extrínsecos (relacionados con la insatisfacción y que están fuera de su control) y los Factores motivacionales o factores intrínsecos (relacionados con la satisfacción en el cargo y que están bajo su control). El Feel Good Management se vincula con los segundos, pues se relaciona con los sentimientos, el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización.

Generar un ambiente de felicidad en las empresas se está convirtiendo en una necesidad; pero ¿cómo crear ese clima cuando por sí misma la felicidad es un concepto etéreo, personal y subjetivo? Ante esta situación, ha tomado fuerza el llamado Feel Good Management, una práctica de gestión organizacional surgida en Alemania y que se está extendiendo a otras partes del mundo, cuyo objetivo es la búsqueda, consecución y mantenimiento de un ambiente de trabajo saludable de manera estructurada y sistemática, con el fin de lograr el bienestar de los empleados en su jornada laboral.

En el contexto actual, la pandemia generó cambios significativos en el mundo laboral, donde muchas empresas se adaptaron a nuevas formas de trabajo que involucran nuevos retos y desafíos, en el que toda fuente de productividad y competitividad necesita ser capitalizada.

Transformando el ambiente laboral y aumentando la productividad   

Aquí te presentamos algunas razones por las que deberías considerar implementar estas prácticas de bienestar en la gestión organizacional:

Creatividad e innovación. La innovación y creatividad son dos elementos fundamentales para todo negocio, ya que permiten desarrollar procesos, servicios y productos que se pueden convertir en diferenciadores de tu compañía. En tu rol como CEO y líder de la organización necesitas impulsar o incluso “forzar” a tus colaboradores a volverse innovadores y creativos; promoviendo la investigación y el aprendizaje, para crear un ambiente laboral donde tus colaboradores se sientan con la confianza y capacidad de sugerir las implementaciones necesarias, resultado de su constante aprendizaje.

Felicidad y Motivación. Las oficinas, de manera especial, se distinguen por ser lugares sobrios donde existe un ambiente de silencio y seriedad. Hasta hace algunos años, ni quien pensara en decir que la oficina es un lugar en el que también nos podemos sentir felices. Hoy, este escenario está cambiando gracias a líderes de negocios que promueven técnicas para el manejo del estrés y la relajación con el fin de incrementar la productividad, mejorar el estado de ánimo y el clima laboral. ¿Has puesto a cantar a tus colaboradores o a escuchar música positiva por lo menos tres minutos antes de una pesada reunión de trabajo? Si no lo has hecho, inténtalo… es una buena manera de romper el hielo… ya verás los buenos resultados.

Espíritu de equipo. Sabes los extraordinarios resultados que tu compañía puede lograr con un buen trabajo en equipo; de hecho, se puede decir que el trabajo en equipo es básico en una organización, pues si cada quien hace lo que le toca, y lo hace bien, hará caminar bien el negocio. Tu reto es eliminar las actitudes individualistas con las que tus colaboradores, más que sincronizar ideas, se ponen a competir. Por ello, necesitas impulsar la convergencia de ideas, la discusión sana, la colaboración; así lograrás transformar a los “yo” en los “nosotros”.

Construye lealtad. Contrario a lo que sucedía hace algunos años, hoy el dinero no es la única fuente de motivación para los colaboradores. Hoy, existen otras motivaciones que hacen a un colaborador “ponerse la camiseta”, como creer en la Propuesta de Valor de la compañía, coincidir con los valores hacia los stakeholders, el gusto por lo que hace, sentirse necesitado e importante para la compañía, entre otras que seguramente tú habrás notado en tu propia organización. Dime, ¿quién no quiere tener colaboradores leales que estén dispuestos a estar en las buenas y en las malas?

Vayan juntos hacia el éxito. Empleados felices, con un buen balance de vida, son vitales para el éxito de tu compañía. La razón es sencilla: estas acciones ayudan a tus colaboradores a alcanzar sus más altos niveles de desempeño y productividad al orientarlos para establecer metas y buscar los medios para alcanzarlas. Lo mejor que puedes hacer como su CEO, es caminar con ellos y enseñarles hacia dónde y cómo deben avanzar para llegar a sus metas, que también son las metas de la organización.

De acuerdo con Informe Mundial sobre la Felicidad 2023, elaborado por la Red de Soluciones de Desarrollo Sostenible (RSDS) de la ONU,  México se ubica en el lugar 36 de 109 países, lo que puede indicar que para los mexicanos es importante este tema en la vida cotidiana; así que por qué no capitalizar este escenario y trasladarlo al ámbito de tu organización para aprovechar sus beneficios.

Mahatma Gandhi, uno de los grandes líderes espirituales que ha tenido la humanidad, dijo: «La felicidad se alcanza cuando lo que uno piensa, lo que uno dice y lo que uno hace están en armonía». Así que no te pierdas la oportunidad de conocer más acerca del Feel Good Management o gestión en el bienestar de trabajo, y si te convence, adóptalo, practícalo y promuévelo. Te puedo asegurar que al valorizar el activo más importante que tienes, tus colaboradores, fortalecerás la cultura empresarial de tu negocio.

Algo que debes tener presente es que una compañía que busca tener colaboradores felices necesita, ante todo, de un líder feliz, capaz de contagiar su buen ánimooptimismo, mentalidad, y lograr que esto permee en la cultura corporativa. Si tú no estás completamente convencido de esta idea, jamás lograrás convencer a los demás.

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Trabajo en equipo y decisiones irracionales. Victimas del groupthink.

Por Alexis Codina

Un equipo de gente brillante puede tomar las peores decisiones, y sentirse tranquilo…- Irving Janis.

Cuando se reúne un grupo de personas inteligentes en una organización, se sienten invulnerables y tienden a la estupidez colectiva..-Karl Albrecht.

No estoy hecho para el trabajo en equipo, ni siquiera en pareja.- Einstein.

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente varias cabezas producen más que una, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que no siempre el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el baúl de los recuerdos de cosas superadas. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos sorprendan ante resultados negativos no esperados. Recordemos que el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre Desventajas de la solución de problemas en grupo. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

  1. El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
  2. Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
  3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del criterio de grupo- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
  4. Como la decisión se tomó en el grupo, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo La Tiranía de la Ideología del equipo, donde Sinclair plantea Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

  1. Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo. Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.
  2. Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo. Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.
  3. El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz. Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.
  4. El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo. Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del Groupthink.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título Víctimas del Groupthink. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado Dinámica de grupos, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, por graves errores en decisiones de equipos, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el think tank de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

¿Qué fue lo que falló?– se preguntó Janis en su investigación. Mi conclusión– se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el groupthink.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de conformidad social; presión social de grupo, ilusiones compartidas, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del groupthink (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

  1. Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam.. plantea Janis.
  2. Racionalización. Los miembros del grupo racionalizan las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que firmara la paz.
  3. Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente, comenta Janis.
  4. Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al nuevo gobierno). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas, concluyó Janis.
  5. Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias Cuando un miembro del grupo del Presidente Jonhson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para domesticarlo. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Johnson, este lo recibió con un saludo: Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos.
  6. Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo, acota Janis.
  7. Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la autocensura. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias.
  8. Cuidado del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de Comportamiento Organizacional. Afortunadamente, Jandt lo rescató y presenta un comentario amplio en Ganar-Ganar Negociando (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del groupthink.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos técnicos, omitiendo la ideología de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos argumentos: 1-Luchar contra algo malo; 2-Llevar la libertad y la democracia a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos procesos de decisión. En Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección, comenta el trabajo de Halberstam Los mejores y más brillantes, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral...

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salió mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos técnicos del proceso decisorio, se planteó ¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando …los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…, concluyó.

Realmente, las victimas del groupthink no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del groupthink. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

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Trabajo en equipo. Enfoques y aportes principales

Por Alexis Codina

El éxito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma eficaz en equipo.. – Margerison
No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos. – Magic Johnson.

En un artículo anterior se comentaron algunos trabajos casi olvidados que revelan que, el trabajo en equipo, no siempre es la panacea para las mejores decisiones. Las conclusiones de esos trabajos no pueden ignorarse, pero tampoco pueden ignorarse los aportes que han hecho diferentes especialistas al estudio de este tema, en las últimas dos décadas.

De un análisis de bibliografía relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las últimas dos décadas y que son:

  • Técnicas para el trabajo en equipo.
  • Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
  • Proceso y etapas en la formación de equipos.
  • Roles en los equipos.

Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en un problema semántico.

Grupos y equipos

En los textos de administración, los aspectos relacionados con el trabajo en equipo se presentan en el tema Grupos y Comités que Stoner, (1996) define como dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables.

Robbins (1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.

No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formación y desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y técnicas que se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupación. En lo adelante utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo, convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de las dos formas de agrupación de los individuos en las organizaciones.

Técnicas para el trabajo en grupos (equipos)

En lo referido a las técnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo más relevante ha sido su identificación con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos (equipos) y que son:

  • Para la generación de ideas. Entre las técnicas propuestas para este proceso se encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones), el método Delphi, Phillips 66, el anti-éxito. Se pueden adicionar los Métodos para aprender a pensar, propuestos por Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral, que incluyen: el análisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Factores), CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades básicas), OPV (Otros Puntos de Vista), entre otras.
  • Para el logro de consenso. Las técnicas sugeridas son: la reducción de listado, hojas de balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
  • Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o espina de pescado de Ishikawa, el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas de calidad), análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo, análisis de costo-beneficio.
  • Para la planeación de las acciones. Se proponen técnicas conocidas desde décadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crítica).

Estas técnicas se utilizan en los procesos de solución de problemas en grupos, que transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Selección del problema, 2-Análisis del problema (causas probables), 3-Generación de soluciones potenciales, 4-Selección de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificación y aplicación de la solución y 6-Evaluación de la solución.

Comportamientos o atributos de equipos de alto rendimiento.

Este aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los últimos años. Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras.

Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben evitarse Schein señala: comentarios sarcásticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusión, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.

Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos más consistentes que pueden consultarse está el que presentan Buchloz y Roth, de la Wilson Learning Corp, en el libro Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa (Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que consideran Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento presentando los siguientes:

  • Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
  • Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del equipo.
  • Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones.
  • Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca.
  • La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
  • Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.
  • Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo.
  • Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.

Proceso y etapas en la formación de equipos

Según Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones... Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:

  • los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;
  • se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;
  • un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;
  • deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;
  • deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;
  • finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

  • Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
  • Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
  • Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son:

  1. Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están probando para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
  2. Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.
  3. Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un juego común de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo.
  4. Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
  5. Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su Guía para las Mejores Prácticas del Equipo (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

  1. Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.
  2. Creando confianza. ¿Quíén es usted?.
  3. Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
  4. Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.
  5. Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
  6. Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
  7. Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Los roles en un equipo.

Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza.

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:

  1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder.
  2. Impulsor. Está lleno de energía, empuja a los demás para avanzar en el trabajo.
  3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
  4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis.
  5. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
  6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
  7. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos.
  8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como creador o investigador puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de impulsores puede generar inercia en el equipo; la de realizador o rematador puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas.

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos diferentes dinámicas grupales. Cuando analizamos la integración de los grupos que llegan a resultados mas rápidos se verifica la ausencia de roles que estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan rematadores o coordinadores. En los casos en que resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el Test de Belbin a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.

Resumen y conclusiones:

  1. El estudio sobre la formación y funcionamiento de equipos de trabajo viene ocupando la atención de diferentes especialistas en las últimas dos décadas, lo que se justifica por el importante papel que pueden jugar estos en la mayor efectividad del desempeño de las organizaciones.
  2. Los aportes principales en el estudio de este tema en los últimos años se pueden identificar en cuatro direcciones: técnicas para el trabajo en grupos(equipos), identificación de atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento, etapas de la formación de equipos, y los roles en el equipo.
  3. En las técnicas para el trabajo en equipo lo más interesante es su identificación con los tipos de actividades que hacen los grupos (equipos) como son: generación de ideas, logro de consenso, valoración de ideas, presentación de resultados y planeación de las acciones.
  4. Entre los atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento los especialistas han identificado: liderazgo participativo, responsabilidad compartida, comunidad de propósitos, visión de futuro, buena comunicación, concentración en la tarea y respuesta rápida, entre otros.
  5. Sobre el proceso y etapas en la formación de equipos hay diversidad de propuestas, unos especialistas proponen tres etapas: reclutamiento, grupos, y equipos, mientras otros plantean siete etapas como: orientación, creación de confianza, aclaración de metas y roles, compromiso, operacionalización, alto desempeño y renovación.
  6. La revelación de roles en el equipo es de los aportes más interesantes que se han hecho sobre este tema. El trabajo principal identifica ocho roles: coordinador, impulsor, creador, evaluador, realizador, investigador, comunicador, y rematador. Según este enfoque, la efectividad del trabajo de un equipo depende, en medida importante, del equilibrio que exista de estos roles en la integración del equipo.

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Bailando juntos o el reto de la sinergia organizacional

Por José Manuel Vecino

Construir un equipo de trabajo es una experiencia que implica reconocer y valorar el aporte que realizan los demás en los éxitos que alcanzamos en nuestra vida profesional. Cuando nos vinculamos a una empresa nos encontramos con las personas que serán nuestros compañeros de viaje en la gran aventura de la gestión laboral. Poco a poco vamos generando sinergias, espacios de conversación y estrechando lazos de colaboración y cooperación que nos permite considerar estos nuevos lugares como amigables y seguros.

Los vínculos que vamos creando con esas personas, desconocidas hasta hace poco, nos permiten creer que hemos sido acogidos en un sitio que nos ofrece la posibilidad de contribuir positivamente en los resultados de la organización. Nos comenzamos a mostrar ante los demás, dejando a un lado las timideces y prevenciones naturales que nos asaltan cuando estamos en ambientes nuevos y desconocidos. Lentamente vamos dándonos a conocer y conociendo las personas que ya llevan algún tiempo en esta cultura empresarial que nos recibe como uno más de su equipo.

Al ingresar a nuevos ambientes organizacionales comenzamos una etapa de adaptación que nos permite descubrir compañeros que nos aceptan y reciben en sus ya conformados grupos.

Simultáneamente comenzamos a percibir, también, que algunos otros pueden sentir algo de temor, inseguridad o hasta envidia con nuestra vinculación, quizá porque entramos a reemplazar a alguien que era apreciado por el grupo o simplemente porque no hubo la suficiente empatía desde el comienzo.

El desarrollo del trabajo que nos han encomendado debe realizarse, seguramente, con la colaboración y apoyo de otros que quizá no pertenecen a nuestra propia área, es el momento en que comenzamos a establecer vínculos y relaciones que podrían llevarnos al conflicto o por lo menos a situaciones poco cómodas, sobre todo si requerimos que la otra persona o área se convierta en nuestro proveedor de información o servicios para poder avanzar en la gestión que nos han encomendado.

La vida de las organizaciones es viva y dinámica, transita entre los procesos formulados y las decisiones gerenciales que no necesariamente pueden estar en línea con los propósitos establecidos por la estrategia organizacional.

La cotidianidad empresarial, siempre llena de actividad (y activismo) será la que muestre a los colaboradores si las tareas que se realizan conducen a los resultados esperados, es decir que la gestión no es garantía de resultados, hacer mucho no significa hacer lo correcto. Es la paradoja de quienes se descubren, al final del día, cansado por haber trabajado mucho, pero al mismo tiempo con la sensación interna de no haber avanzado en la consecución de los resultados esperados.

Cuando somos responsables de la tarea, no podemos olvidarnos de los resultados, quizá la rutina nos lleve a concentrar muchas horas y esfuerzos en tareas operativas y repetitivas que nos hacen olvidar de los resultados que espera la dirección de la empresa. Hacer un PARE, detenerse para visualizar la meta, revisar si la ruta que se lleva es la correcta y evaluar con el equipo los avances obtenidos, son la mejor manera de no errar en la gestión. Son muchos los casos que conocemos de gerentes que fueron despedidos por no asegurar el resultado esperado, quizá eran buenos en la planeación pero su ejecución no llevó al cumplimiento de los indicadores de éxito propuestos por la dirección de la empresa.

Los nuevos integrantes de nuestros equipos de trabajo deben conocer, desde el principio, cuáles son las expectativas que tiene la empresa respecto de su trabajo, qué se requiere de su gestión como aporte al trabajo conjunto que realizan y los recursos con los que cuenta para lograrlo.

Pilar Jericó, en sus reflexiones sobre el compromiso organizacional (y en el cual se inspira este texto), nos invita a profundizar sobre los aspectos que nos llevan a los resultados empresariales, se trata de comprender que todos debemos escuchar cuidadosamente la música que suena y que debemos bailar armónicamente para que resulte una buena danza. Bailar juntos significa que estamos escuchando lo mismo y nos acomodamos para no chocar, no entrar en contradicción y no arruinar el baile al cual hemos sido invitados después de un proceso de selección que quizá representó una gran inversión de recursos a la empresa.

Bailando juntos significa que estamos alineados con la estrategia y con los objetivos propuestos para hacerla realidad; nada peor que escuchar conversaciones donde los funcionarios de una misma empresa dan explicaciones distintas a un mismo cliente, o cuando los agentes de ventas de una misma empresa visitan a un mismo cliente para ofrecer el mismo portafolio de productos, o cuando no hay unidad de criterio frente a los precios de venta o los tiempos de entrega de los productos o servicios adquiridos, o a la solución de un reclamo, etc

Crear sinergia es integrar en nuestra manera de hacer las cosas la experiencia de los demás, entender que la alineación estratégica hace relación con el cambio como experiencia compartida.

El camino recorrido, por los miembros del equipo de trabajo, suele ser diversa y se enriquece con la experiencia que traen los nuevos que llegan a la organización, sin embargo es frecuente encontrar que quienes llevan más tiempo en la empresa se aferran a los paradigmas de éxito o fracaso que han vivido y suelen cerrar las puertas para nuevas ideas e iniciativas que implican arriesgar el statu quo y la zona de confort en la cual sentimos la seguridad de una semana más con trabajo (aunque el cliente se vaya).

Alinear la empresa, es entender que aunque puedan haber muchos grupos de trabajo siempre será un solo equipo el que sale todos los días a la cancha del mercado a jugar el partido más importante de su vida: el de mantenerse competitivo frente a los nuevos jugadores que llegan todos los días con nuevas maneras de hacer las cosas, con equipos que tienen visiones que van más allá de los triunfos parciales y buscan las cumbres más altas.

Bailando juntos significa también que podemos descubrir el poder que tiene el talento en nuestras empresas, el reto que significa generar espacios de comunicación que valoren la individualidad y al mismo tiempo descubra, como diría Mcclelland, la importancia de convertir a la empresa y al equipo de trabajo en un referente motivacional orientado a producir desempeños sobresalientes.

Espero que estas breves reflexiones puedan conectar con la importancia de darle la bienvenida a los nuevos integrantes de nuestros equipos, de acogerlos y contextualizarlos en los resultados que se espera de su gestión, de reconocer la música que deben danzar e identificar con quienes pueden y deben apoyarse para que no terminen por abandonar el baile antes de terminar la canción.

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Sinergia: La esencia del trabajo en equipo

por Martin Taype Molina

En el actual mundo globalizado y altamente competitivo, uno de los mayores retos en las organizaciones y en los directivos es lograr que sus recursos humanos “trabajen más como equipo”. Esta aspiración nace de una clara visión de las ventajas que tiene el contar con un equipo de trabajo que trabaje en forma sinérgica, donde los beneficios de trabajar unidos son mucho mayores que la suma de las partes.

Todos conocemos innumerables ejemplos de equipos en diversas épocas y ámbitos de la existencia humana, que han sido capaces de lograr cosas que parecían imposibles y sabemos que, aunque seamos muy capaces individualmente, simplemente hay cosas que no podemos hacerlas solos.

Como dijo Ray Kroc, el fundador de McDonald’s, “ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos”. Y ese es el espíritu que muchos directivos quieren infundir en sus equipos de trabajo.

Sin embargo, cuando uno empieza a analizar el comportamiento de los recursos humanos en una organización, rápidamente nos damos cuenta de que el concepto que muchas personas tienen con respecto al trabajo en equipo no es que se trata, esencialmente, de “llevarse bien”. Es decir, de que no haya demasiados conflictos.

Es verdad que la gestión efectiva de los conflictos es una parte necesaria de cualquier esfuerzo de trabajo en equipo. Sin embargo, la ausencia de conflictos no garantiza que los equipos vayan a ser efectivos. Ni mucho menos que vaya a haber sinergia en ellos.

El factor determinante en los equipos efectivos es que son capaces de coordinar acciones entre sus miembros, logrando una “sincronía” entre sus pensamientos, acciones y reacciones. Y eso es a lo que tenemos que aspirar. A la «sinergia» entre los miembros, de tal forma que dos más dos sea más que cuatro.

Sin embargo, la sinergia es un resultado. Es decir, es la consecuencia de lo que hacemos o dejamos de hacer, más que algo que hacemos.

Para poder llegar a la coordinación efectiva de acciones y la sinergia en un equipo, hay que pasar por algunos pasos previos, para lograr ello existen diversos modelos, uno de ellos es el Modelo Fundacional del Trabajo en Equipo, el cual establece una jerarquía de pasos o etapas por la que pasan los equipos en su camino hacia la sinergia, siendo éstos:

RELACIONAMIENTO:

Este es el paso más básico hacia el trabajo en equipo. Es necesario que la gente se lleve bien, que no haya grandes conflictos negativos, pero no es suficiente.

Una condición fundamental en esta etapa es que se produzca una relación verdadera y sincera entre las personas, es necesario que cada miembro del equipo conozca quiénes son sus compañeros en la realidad, cuáles son sus características y preferencias y que aprenda a apreciar las fortalezas y debilidades de éstas en distintas situaciones.

También es necesario que cada miembro del equipo conozca muy bien cuáles son sus propias características y preferencias, y cuándo éstas pueden convertirse en fortalezas o debilidades. Que conozca qué es lo que puede ofrecer al equipo y cuáles son las áreas de donde le podría venir bien algo de ayuda.

POSIBILIDADES:

Una vez que tenemos una relación estabilizada al interior del equipo, es necesario entender cuáles son las posibilidades que me brindan los demás miembros.

El conocimiento personal y de los demás miembros nos permite empezar a ver cuáles son las posibilidades que nos brinda el ser parte de este equipo específico. Qué es lo que puedo ganar si me integro efectivamente en él. En qué me puede ayudar para avanzar en mis objetivos personales o profesionales. Ello nos lleva no sólo a saber cuáles son las fortalezas de las demás personas, sino también a apreciarlas.

OPORTUNIDAD:

Las posibilidades son potencialidades. Es fundamental entenderlas, pero no podemos aprovecharlas si no se transforman en oportunidades, en el trabajo diario de los equipos y las organizaciones, las oportunidades son múltiples. Pero no siempre son reconocidas.

Por lo tanto, es necesario generar las conversaciones necesarias al interior de nuestro equipo para que saquen las oportunidades a la luz, que permitan reconocerlas y apreciarlas.

ACCION:

Sólo cuando se junta una buena relación con la visión de las posibilidades y el reconocimiento de las oportunidades surge la posibilidad de coordinar acciones.
Si uno lo piensa bien, no tiene ningún sentido tratar de coordinar acciones con personas que no ven ninguna posibilidad u oportunidad a su disposición.

SINCRONIA:

Este es el paso más avanzado. Muy pocos equipos y organizaciones lo logran. Mucho menos son capaces de sostenerla en el tiempo. Cuando hay sincronía, no es necesario coordinar las acciones. La coordinación no sólo es natural, sino que es la única alternativa.

Podemos concluir que la esencia para llegar a la sinergia y tomar acciones para acercarnos a ella es tener conciencia de los pasos necesarios para alcanzarla, lo que, sin duda, nos ayudará a mejorar el «trabajo en equipo» en nuestra organización.

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El reto de mantener la empatía y la productividad en épocas de crisis

por Blanca Mery Sánchez

Estar del lado de su colaborador en un contexto en el que la vida laboral y la personal conviven en el mismo espacio es fundamental para mantener arriba sus resultados.

 
Cosas inesperadas surgen de situaciones inusuales. Afrontar una pandemia manteniendo la motivación elevada y siendo productivos tiene que ver en gran medida con el tipo de relación que tienen las personas con sus jefes, aquí es donde se pone a prueba la habilidad de los lideres para acompañar a sus equipos en la transición del trauma y el dolor hacia la nueva normalidad.
El teletrabajo que han realizado las personas es uno anormal porque está inmerso en condiciones atípicas y esto hace que no se obtengan los niveles habituales de desempeño, y sería poco objetivo esperar que fueran así dadas las condiciones actuales.

Activar la empatía para conectar con las emociones, necesidades y expectativas de los miembros del equipo puede ser una oportunidad para afianzar relaciones de valor que beneficien a todas las personas, para esto hay una pregunta que cada líder debería hacerse ¿Cuál es la mayor contribución que puedo hacer en este momento para que el equipo este bien?

La pandemia ha evidenciado la necesidad de ir más allá de los planes de contingencia empresarial establecidos, los datos muestran que los empleados que dicen sentirse motivados por su trabajo son más resilientes, están más preparados para volver a trabajar y se adaptan mejor a los cambios. Estos niveles de motivación y compromiso se ven afectados por el acompañamiento percibido por los colaboradores durante la crisis, sentir que son importantes para su empresa y que no solo son un medio para alcanzar las metas es clave para activar el propósito y hacer que como equipo actúen de manera proactiva.

Aceptar que cada crisis es una prueba de nuestra propia fortaleza mental, estabilidad emocional y capacidad de recuperarnos más fuertes y mejores es un paso muy importante que los lideres deben acompañar, ya que hay más posibilidades de reinventarnos cuando las cosas están complicadas que cuando todo va bien y esta es una oportunidad para acelerar el desarrollo del equipo desde la empatía.

Un paso a la vez

La empatía neutraliza la negatividad, hace que las personas cambien su estado emocional al entender el punto de vista de la otra persona, tomando temporalmente su perspectiva, lo cual los lleva a fortalecer la relación y potenciar el trabajo en equipo.

Un ejemplo puede ser un colaborador que se conecta a la reunión y actúa de manera malhumorada, no habla, contesta de manera cortante lo que se le pregunta y parece no estar conectado con el tema de la reunión, ante esto lo habitual que como líder puede sentir es molestia, incomodidad y enojo. Sin embargo, alguien le escribe por el chat privado que esta persona tiene a su mamá hospitalizada por el virus, en ese instante su percepción sobre el cambia y genera en la mayoría de los casos empatía.

¿Qué cambio? La actitud de la persona sigue siendo igual, pero al activar la capacidad de ver la situación temporalmente desde la perspectiva de la otra persona lo libera de sus propios pensamientos rígidos y juicios de valor. Amplió la visión y tuvo un enfoque más flexible debido a las circunstancias, con lo cual cambia la actitud con la que asume el comportamiento de la persona y toma decisiones de cómo poder mantener el equipo productivo a pesar de la dificultad de uno de sus miembros.

Si los lideres identifican micropasos que puedan implementar con sus equipos para hacer de la empatía una forma de relacionarse esto aumentará la fortaleza emocional y con el tiempo se volverán desarrollos exponenciales en las personas y se reflejaran en sus resultados.

Sentirse abrumado, estresado e inseguro es lo contrario a estar inspirado, motivado y enfocado y es aquí donde la empatía modifica las relaciones y con estas los resultados. Entender que la amabilidad es poderosa para inspirar la orientación al logro a veces puede ser difícil de entender porque es algo que suena tan fácil de hacer que tal vez por esto algunas personas no detectan su impacto.

Saludar, preguntar auténticamente cómo se sienten las personas y en que necesitan apoyo son acciones importantes en este contexto porque los colaboradores están susceptibles y se sienten vulnerables, y sentir que sus líderes están comprometidos con su bienestar los impulsa a lograr las metas por no verlas como algo externo a ellos, sino como parte importante de su vida.

La línea entre vida personal y laboral se borró, hoy solo tenemos una vida que debemos administrar de la manera más equilibrada posible y para esto es clave empatizar con quienes nos rodean. El 60 % de los lideres consideran ser empáticos con sus equipos, pero solo el 24 % de estos creen que es así entonces ¿qué está pasando para que esta brecha sea tan amplia? Aquí pueden ver algunos de los componentes que pueden afectar la percepción de empatía y como ajustarlos:

Claves para mejorar la empatía en su equipo

  • Una nueva relación con el tiempo: la reducción de los tiempos de desplazamiento, el break para almorzar y las pausas del café ya no son evidenciadas por los jefes de quienes están en trabajo remoto, pero eso no significa que las personas estén disponibles en todo momento. Dar a los empleados tiempo para tomar descansos personales, salir a hacer las compras o atender a los niños mientras los colegios estén cerrados son expresiones básicas de empatía.
  • Distanciados, pero no ausentes: Conectar con los valores del equipo puede ayudarlos a sentirse que están unidos por un propósito superior y con esto saber que pueden establecer puentes para comunicarse y expresar lo que piensan, sienten y necesitan. Reservar un espacio de la agenda para bromear, celebrar pequeños logros y recordar buenas experiencias les puede ayudar a sentirse cercanos y disponibles, esto aplica tanto para los logros como para pedir ayuda cuando la situación lo amerite.
  • Manejo de la recuperación emocional: antes de la pandemia ya había algunos indicios de que los niveles de estrés se estaban elevando. Al entrar en esta etapa de niveles de tensión nunca antes vistos afloraron la fragilidad de algunas personas y entraron en agotamiento emocional, lo cual requiere de la habilidad de los lideres para identificar los factores de riesgo y ofrecer ayuda oportuna.

    Esto, con el fin de que sus colaboradores puedan responder, recuperarse y prosperar. Mostrar empatía en momentos de crisis puede significar adoptar prácticas que normalmente no adoptaría como líder, pero mostrar flexibilidad contribuirá en gran medida a construir rede de apoyo y relaciones de valor que se reflejaran en un lugar de trabajo fuerte una vez que entremos en la nueva normalidad.

El reto de la empatía es la aplicación de la perspectiva y el interés empático, entender no solo lo que están sintiendo las personas que le rodean, sino que necesitan en este momento para sentirse bien y poder seguir adelante. Colocar en marcha estas pequeñas acciones darán grandes frutos tanto a nivel productivo como relacional.

*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad y directora de la compañía Mente Sana

Publicado en Forbes Colombia. Post original aquí.

 

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Tribu o Equipo. ¿Qué estamos creando?

Por Isabel Carrasco González

Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor, cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva atención a la fortaleza de sus equipos.

El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en la protección mutua.

En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo, realizado por la  empresa consultora del autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.

La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar en construir “el equipo”, más que crear  “mi equipo”. Si no lo hacen el tribalismo va a triunfar sobre la misión.

Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:

1.-  ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos, como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos? Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.

2.-¿Describo las metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión de la organización estamos construyendo una tribu.

3.- ¿Me refiero al resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos ( “los ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…), estoy creando una tribu.

4.- ¿El contacto externo fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del resultado estamos construyendo una tribu.

El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:

a).- La exploración frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión frecuente con el resto del equipo que compone la organización.

b).- La responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.

El mejor predictor de la salud de una organización es el tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la distancia que exista en el organigrama.

c).- Los sacrificios periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si esto no está ocurriendo se está creando una tribu.

Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el equilibrio a la hora de construir su equipo.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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