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Decálogo de comunicación interna en tiempos de coronavirus

19/03/2020 · Vivimos una situación excepcional en la que priman la incertidumbre, el miedo y una sensación de total vulnerabilidad. Desde que el pasado sábado el Gobierno declarara el Estado de alarma, se ha limitado cada vez más tanto la actividad como la movilidad de la gente, y mientras las autoridades y el personal sanitario se apresuran a contener a marchas forzadas una pandemia que ya ha provocado más de 600 muertes y roza los 14.000 contagios, las empresas libran una ardua batalla, por su parte, para mantener la salud y la seguridad de sus empleados, por un lado, y la calidad y cierta normalidad en sus servicios.

En este contexto, aparte de medidas como el teletrabajo, la flexibilidad laboral o la ampliación de herramientas tecnológicas y digitales, hay dos elementos que se tornan claves para mantener la calma y la cohesión de los equipos. Estos son la transparencia y la comunicación.

Ahora bien, ¿cómo debe ser la comunicación interna en un marco como el que nos ocupa y preocupa a millones de personas dentro y fuera de nuestras fronteras?

Para tener clara la estrategia comunicativa a seguir en un momento como el actual, la agencia de comunicación Both. People & Comms., partner de Custommedia, ha elaborado un decálogo que espera que sea de utilidad a los cientos de miles de empresas que en este momento se encuentran en una situación del todo excepcional. ¡Toma nota!

  1. La empresa debe erigirse como un medio de comunicación veraz para sus empleados ofreciendo información de servicio general relacionada sobretodo con el ámbito laboral que disipe dudas.
  2. Los canales de información sociales internos en la organización (red social corporativa, intranet social…) se deben monitorizar y atender en todo momento, dando respuesta a las preguntas y recopilándolas en un Q&A que sirva de guía de conversación para todos los mandos intermedios.
  3. Debemos combinar la información de servicio a corto plazo con una comunicación más estratégica vinculada a generar engagement.
  4. Todas las comunicaciones deben ser en todo momento coherentes con el propósito y los valores.
  5. Debemos estar cerca del negocio desde comunicación interna. E implicar a todos los empleados en los objetivos de Business continuity. Para ello, compartiremos la corresponsabilidad de la respuesta empresarial ante la crisis, indicando qué se espera de ellos y cómo pueden contribuir.
  6. Debemos identificar a todos los públicos internos y los canales necesarios para nuestra relación con ellos. No olvidemos a ningún colectivo.
  7. Una crisis es un escenario especialmente voluble, puede haber cambios importantes en cuestión de horas. Es nuestra función como expertos en comunicación anticipar esos posibles escenarios, las percepciones de nuestras audiencias respecto a ellos y los planes de acción más relevantes para llevarlos a cabo.
  8. Debemos siempre estar informados de la actualidad, novedades legislativas, actuaciones de nuestro sector para ser ágiles en las informaciones a nuestros colaboradores.
  9. En momentos de incertidumbre es más necesario que nunca priorizar la comunicación directa – aunque sea por vías telemáticas – de cargos intermedios y sus equipos y de los equipos entre ellos. Asegurémonos que las herramientas digitales son las adecuadas para esta comunicación fluida y que los líderes entienden su rol como facilitadores de las conversaciones y el engagement.
  10. Los empleados deben “sentir” que la empresa vela por su bienestar y le ofrece cierta seguridad en tiempos de crisis. Las decisiones tácticas o no sensibles a la mirada humana afectarán negativamente en el engagement y employer branding. Ahora más que nunca, los empleados nos miran y la comunicación interna es el espejo.

Publicado en Talent Street. Post original aquí.

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Tendencias de Recursos Humanos aplicables a una empresa

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Quienes permanecen atentos a las nuevas tendencias en materia de gestión de personas podrían llenar como poco un par de páginas con solo relacionar -en Times New Roman, a 12 puntos y con un espacio de interlineado- las proposiciones de términos -biensonantes, grandilocuentes y salpimentadas de anglicismos- acuñados por acreditados observadores y estudiosos empresariales que son capaces de extraer de las últimas y más novedosas prácticas, que las mejores empresas están implementando internacionalmente, para proponer gestionar mejor las fuentes de talento.

Tendencias que también son fruto de investigaciones dirigidas a identificar cómo empresarios y directores de Capital Humano están interpretando cómo nos impactan las transformaciones culturales, sociales, económicas y tecnológicas en la manera de entender productividad y relaciones laborales. Estudios cuyas conclusiones pretenden erigirse en el catecismo que guíe la todavía inconclusa misión de dirigir equipos humanos en pos del éxito empresarial. Proposiciones que nos hablan de la necesidad de redefinir nuestras organizaciones, para hacerlas más eficientes, y que nos argumentan la conveniencia de rediseñar nuestros modelos de negocio para transformarlos en proyectos sostenibles.

 

Sobre tendencias y promesas

En la obstinada relación de acciones recomendadas, que con impenitencia se nos recomiendan, para adaptar los modelos de dirección de personas a los continuos cambios que se vienen sucediendo, figuran términos que se nos presentan como exponentes del buen quehacer directivo y cuya observancia, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, se considera esencial para conducir a las plantillas a las más altas cotas de productividad.

Conceptos, de los cuales no solo algunos se nos reiteran año a año, recogidos mediante un sinfín de recopilatorios que pronostican, por ejemplo, que ya no basta con implementar acciones de team building para aprovechar la inteligencia colectiva, por lo que se impone dar un paso más (bridge building) para reforzar lazos y crear sentido de equipo; que para atraer talento es fundamental aplicar el marketing a los Recursos Humanos y resulta necesario establecer un sistema continuado de inbound recruiting; que tenemos que trascender desde las propuestas de valor tradicionales al digital employer branding porque, ahora, la marca empleadora tiene que edificarse mediante planes de employee advocacy; que en este siglo la gamification lo preside todo y es un excelente aliado del storytelling para crear cultura y afianzar valores… En fin, tendencias que tienen el propósito de inspirar la nueva gestión de personas y que nos anuncian que, ya hoy, es absolutamente necesario digitalizar los departamentos de Recursos Humanos, porque en la era del big data no se puede concebir la gestión eficaz del talento sin el concurso de los HR Analytics, sistemas que nos posibilitarán identificar los estratégicos top performers que nuestras organizaciones necesitan.

Una época, la nuestra, en la que persiste la guerra del talento; en la que, por eso mismo, parece necesario disponer del armamento adecuado (políticas de “empoderamiento” de los trabajadores), para poder enfrentarse a la competencia y en la que, para la mayoría, se ha impuesto la primacía del enfoque happy management y en la que cada vez son más los expertos que anticipan la necesidad de administrar con acierto no ya a los trabajadores, sino su “emotalento” para afrontar con garantías los retos empresariales, pues nos encontramos en una sociedad en la que cada vez se toma más en serio la employee experience y en la que va cobrando carta de naturaleza el design thinking o la innovación centrada en las personas. Todo lo cual –se nos promete- nos permitirá lograr el ansiado employee engagement -y su estrato superior (social employee engagement)– como condición última para ganarse el compromiso de las personas y el beneficio consiguiente en términos de productividad, eficiencia, sostenibilidad o éxito.

 

Sobre lo prudente

Para no extenderme más, sirvan los ejemplos anteriores como muestra de las retahílas que, año a año, se nos presentan como si se tratara del abracadabra al que deberían atenerse empresas y departamentos de Recursos Humanos o del bebedizo que deberíamos ingerir para liderar grupos humanos, transformándolos en equipos de alto rendimiento que, obviamente, son plurales y que, cada vez más, tal y como dicta el sentido común, requieren un tratamiento particularizado, tanto por segmento como por individualidad.

En este mercadillo de conceptos me sigo preguntando si las pretendidamente top human capital trends no son segundas, terceras o cuartas lecturas con las que ornamentamos, cargándolas de sonoridad, lo que ya deberíamos tener por sabido y que diariamente se demuestra que la mayoría somos incapaces de llevar a la práctica: que las personas son la primera de las claves del éxito organizacional.

Dichos estudios sobre los cambios que empiezan a afectar a personas y a sociedades, y que ya están produciendo alteraciones en las maneras de interpretar los marcos de relaciones laborales, revisten, sin lugar a duda alguna, gran interés y sería un craso error no tenerlos en cuenta. Ahora bien, ni se trata de seguir modas ni de copiar medidas, esperanzados con el espejismo de mejorar las cosas, por el simple hecho de adoptar alguna o algunas de las medidas que se vaticinan como convenientes o necesarias, ni es cuestión ni de implementar tecnologías, ni de concebir acciones para… (lo que sea), pues cada cambio lo que requiere es incardinarse con consistencia en un todo, es decir, integrarse con sentido en el paradigma global que rija los destinos de la empresa. No se trata de introducir medidas aisladas, sino de encajar con coherencia los cambios que se introduzcan.

 

Sobre lo coherente

Sin un paradigma que obre a modo de paraguas del obrar ninguna acción aislada puede pretender lograr el éxito que se la presuma. Se requiere, por tanto, dar sentido a las medidas que se introduzcan, conectar los cambios con una visión, relacionarlos con la manera de hacer las cosas, vincularlos con el propio estilo, imprimirles consistencia y dotarles de veracidad. El auténtico desafío en materia de tendencias de Recursos Humanos no es seguir a la mayoría ni espejar lo que hacen las mejores empresas para trabajar, sino ser consciente de la propia organización, comparar sus modelos de gestión de personas con el abanico de presuntas bondades que circulan en boca de todos, determinar los posibles gaps entre las políticas de personal y las supuestas ventajas de sumarse a la riada de recomendaciones de último cuño, teniendo en cuenta los criterios dominantes del propio sector y decidiendo con cabeza cómo podemos conectar sin forzamiento con el pensamiento general para determinar de qué nos podemos aprovechar y plantearnos cómo podemos acometerlo con naturalidad y de manera que la medida, el cambio o la novedad a implementar sea consistente con nuestro devenir.

Cada vez es más notorio que el principal reto al que se enfrentan las empresas es ganarse la lealtad de los trabajadores, para lo cual es necesario aprender a despertar su compromiso para lograr perpetuar su sentido de pertenencia. Un empeño que solo puede edificarse desde la autenticidad y sobre la base de una relación de correspondencia. Finalidad que es coincidente con el objetivo que se persigue a la hora de sumarse a las tendencias que, en efecto, permitan mejorar –en esencia y a perpetuidad- las condiciones laborales.

 

Sobre las condiciones previas 

Por tanto, antes de acometer acciones o cambios que se reconocen necesarios para mejorar las cosas, se impone afirmar un marco que facilite su introducción que me parece necesario asentar sobre tres pilares: la honestidad empresarial, el sentido común directivo y la generosidad personal.

¿Alguien puede poner en duda que la cultura de la honestidad es valiosa? Si la percepción de la integridad corporativa no fuera tan importante, el 85% de las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500 Index no se tomarían la molestia de tener a gala la exhibición de tales principios en sus sitios web corporativos, lo que equivale a una declaración pública. Si nos atenemos al estudio “The Value of Corporate Culture” (L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, septiembre de 2013), entonces tenemos que admitir que los altos niveles de integridad percibida por los trabajadores correlacionan positivamente con buenos resultados, (productividad, rentabilidad, mejores relaciones laborales) y también redundan en un mayor atractivo de la empresa. Ahora bien, no hay que olvidar que las decisiones financieras tienen consecuencias sobre la cultura corporativa. Lo cual da pie para plantearse si el comportamiento económico, la búsqueda de la rentabilidad o la obsesión por los beneficios ocasionan situaciones contradictorias que debilitan la reputación y el atractivo al suscitar la desconfianza de los grupos de interés que se sientan engañados so pretexto de ello. Una cuestión no tan alejada de nuestra realidad cuando en nuestro país sabemos que viene creciendo el índice de corrupción.

Si los códigos de buen gobierno pretenden basar las relaciones de las empresas con sus públicos en un marco de transparencia y buen hacer, para tratar de generar confianza y compromiso, oponiendo un estilo confiable ante el escepticismo reinante que ha sido fruto del descrédito en el que han incurrido numerosos representantes del mundo empresarial, está claro que no basta con presentar declaraciones para “construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación” (Deloitte, 2016) que tendría que regirse por actitudes responsables, por un fino sentido de la honradez y por la ética.

Pero no solo es cuestión de afirmar, unitariamente, un comportamiento ético que garantice el cumplimiento de normas y compromisos en el obrar. Sabido es que el trabajo supone afrontar diariamente retos y presiones, que el día a día pasa por manejar abundante información, mayoritariamente compleja, y que trabajar con la misma orientación supone establecer unas guías y revisarlas, controlar resultados, reformular acciones y tomar decisiones en entornos complejos en los que no es difícil dudar, perderse entre las formalidades, incurrir en la rigidez o ceder a la burocracia y en los que no sería la primera vez que alguno, tentado por la posición o por el lucimiento personal, tienda a complicar innecesariamente los asuntos haciendo difícil lo fácil.

Así, el sentido común, la prudencia o la lógica cobran especial importancia para discriminar entre lo real y lo ilusorio, para distinguir lo natural de lo artificioso, para seleccionar las vías más accesibles frente a los procedimientos más burocráticos, para optar por enfoques sencillos y naturales frente a las opciones más desnaturalizadas y complicadas. Tal es así que quienes dirigen no pueden pretender liderar con éxito sin disponer del necesario sentido común que se precisa para ser capaces de simplificar las cosas. Una capacidad que resulta de la convergencia del conocimiento general con la competencia técnica y con la experiencia.

Complementario con lo anterior importa recordar que la generosidad se traduce en beneficios (III Estudio Anual de la Generosidad de Marca), horizonte que se maximiza si dicha cualidad se hace trascender desde los clientes a todos los grupos de interés. Así, en lo tocante al factor humano, mientras no se aprenda a dar el paso de situar a los trabajadores en el centro de la gestión, difícilmente se podrá contar con su compromiso unitario como factor estratégico productor de ventajas competitivas. Para lo cual, los conductores de personas deberán caracterizarse por su generosidad respecto de las personas de su dependencia y de los equipos que dirigen aprendiendo a facilitar su trabajo, imprimiendo naturalidad y sencillez ante lo complejo, sabiendo escuchar, anticipándose y sorprendiendo positivamente a los subordinados porque los líderes del siglo XXI aportan valor real, son útiles, han aprendido a naturalizar las relaciones y ejercen de facilitadores en oposición a las obstructivas jefaturas del pasado. No en vano, está demostrado que la generosidad es productora de bienestar y resulta contagiosa (S. Lyubomirsky), mejora el clima laboral y refuerza el compromiso entre las personas; luego la generosidad alcanza una posición clave en las estrategias de engagement en el trabajo.

 

Foto: Víctor Montes

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Por dónde empezar a replantear la gestión de personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Escuchando comentarios que se reiteran semana tras semana, que principalmente ocurren los lunes a la hora de acudir a los trabajos, no puedo evitar que me sobrevenga la imagen de los galeotes remando en las galeras, al ritmo que les marcara el cómitre a golpe de tambor. Una alegoría provocada al hilo de expresiones habituales con las que se da a entender que no se sienten especiales ganas de acudir al trabajo. Indicio que alcanza su máximo significado en la expresión “De lunes”, frecuente contestación ante interrogantes tan retóricos como el recurrente “¿Qué tal?”. No lo expongo en clave de broma; más bien al contrario, con estudiada gravedad. Pues dar a entender que no agrada retomar el trabajo equivale a declarar que se alberga el propósito de dejar atrás situaciones que generan displacer. Y, por lo que vengo observando, y preguntando, creo que no me excedo en la metáfora.

Como digo, el asunto me parece serio. Y no solo a la vista de lo que nos advierte la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo: “En torno a la mitad de los trabajadores europeos consideran que el estrés es un elemento común en sus lugares de trabajo”, organismo que también sostiene que “Los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo”, sino porque la referida declaración pone de relieve situaciones de malestar que explican que 843.000 trabajadores ocupados figurasen inscritos en 2014 en el Servicio Público de Empleo Estatal con la pretensión -según Randstad- de procurarse una mejora de empleo. Como también aclara que –según Infojobs- el 41% de los trabajadores estuvieran el año pasado buscando activamente un nuevo puesto de trabajo y que –según Adecco- el 35% de trabajadores que se declaraban abiertamente descontentos con su trabajo actual fueran especialmente proclives a un cambio de empresa.

Con tales mimbres, resulta titánica, por no decir imposible, la labor de gestionar el compromiso de los trabajadores, un asunto que ahora mismo ocupa a las empresas que reconocen que sin su principal activo perderían competitividad en el mercado, lo que obliga a replantearnos el enfoque con el que estamos gestionando nuestro capital humano. Si el conocimiento del cliente y del mercado es asunto conseguido, la apreciación de las singularidades de las personas y el aprovechamiento de las tendencias emergentes para la mejor gestión de los propios trabajadores dista todavía del nivel que sería preciso alcanzar para gestionarlos de la manera más viable y acertada posible. Un objetivo estratégico que introduce un cambio de perspectiva que obliga a reinventar la principal misión de los departamentos de recursos humanos: involucrar a las personas.

De la intuición al conocimiento

Partiendo de los tradicionales indicadores de personal (masa salarial, productividad, beneficio por empleado, horas extra, rotación, bajas, accidentabilidad…) y de los índices relativos a la gestión de los recursos humanos (capacitación, curva de aprendizaje, desempeño o satisfacción de la plantilla con relación a diferentes variables: sistema de evaluación, política de oportunidades y promoción interna, desarrollo profesional, estilos de mando, retribuciones, etc.) actualmente hemos comprendido que, si bien hay que seguir disponiendo de ciertos ratios de gestión, se nos quedan cortos para conocer a las personas en su singularidad, lo que ha de importarnos para no incurrir en generalizaciones tan vagas como inespecíficas cuando de lo que se trata es de ganarnos la lealtad de los trabajadores en su conjunto e individualmente.

Lo dicho puede parecer una perogrullada, más cuanto menor sea la dimensión de la organización, pero no me lo parece. Si bien queremos conocerlo “todo” de los clientes –perfil individual, familiar y social, gustos, aficiones, inclinaciones, deseos, tendencias, costumbres, rutinas…-, porque entendemos que cuanto más sepamos sobre ellos mejor acertaremos a vislumbrar sus necesidades y de más oportunidades dispondremos para ajustarnos a ellos y satisfacerlos, por el contrario no es tan habitual que las empresas dediquen el mismo esfuerzo para conocer a sus trabajadores, al menos con el mismo ahínco. No es un asunto, pues, en el que suela incidirse desde la estrategia institucional quedando, en todo caso, el conocimiento de las empresas sobre los trabajadores, relegado principalmente a los aspectos formales y, salvo a título individual, no se suele tener conocimiento del conjunto de circunstancias que concurren en los individuos.

No me refiero, desde luego, a que las empresas tengan que “desnudar” a los trabajadores ni planteo sustraerse al marco legal, ¡ni mucho menos! No se trata de confundir el respeto a la privacidad con el conocimiento individual de las personas, dirigido a crear entornos estimulantes sabiendo qué le mueve a cada uno, qué expectativas albergan, cuáles son sus intereses, en qué se consideran capaces, cómo se sentirían mejor, qué les ilusiona, qué valoran de su trabajo y de su empresa, qué cuestiones les suscitan especial interés, cómo se sienten, cuál es su percepción sobre el trabajo que realizan, qué esperan alcanzar, qué necesitan, qué les importa saber, qué situaciones les condicionan y otros muchos interrogantes que nos pueden poner sobre la pista de cómo una empresa se puede humanizar, pero sobre todo nos puede iluminar para fundamentar decisiones que afectan a segmentos de profesionales y a personas individuales pertrechados de conocimiento y no solo sobre la base de intuiciones, opiniones y atribuciones.

De la ciencia del dato al engagement

Hablamos de comprometer a los trabajadores, pero cómo lograrlo. La retribución ayuda, pero no basta. Las condiciones laborales contribuyen, pero no son suficiente argumento. El ambiente favorece, pero por sí solo no basta. El conocimiento de las personas puede aportar pistas valiosas, pero la mera acumulación de datos no ofrece la respuesta a las preguntas que nos puedan inquietar. En primer lugar, hay que tener claros los interrogantes que se desean despejar para luego saber qué datos son los relevantes y, partiendo de ello, plantearse cómo se podrían obtener.

La eclosión del big data, una captación y acumulación de datos que tan bien han sabido aprovechar las áreas comerciales y de marketing, se presenta ahora como una solución a explotar por parte de los departamentos de recursos humanos (HR Analytics or HR big data) para, transcendiendo al cuadro de mando tradicional, adquirir un conocimiento sobre los trabajadores que antes no se tenía, permitiendo segmentarlos y personalizarlos, de manera que sea posible ofrecer soluciones generales y a la carta con el fin de mejorar la experiencia del empleado. Hablar de ello nos obliga a decidir si merecería la pena ver cómo se pueden personalizar los servicios de recursos humanos, en vez de elaborar propuestas de valor genéricas que a unos compensan y a otros no tanto.

Es ésta una de las Tendencias Globales en Capital Humano registrada en 2015 por  Deloitte University Press: la obtención de datos para aplicarlos a la toma de decisiones sobre las personas. Pero no basta con acumular datos, es necesario fijar un objetivo para la medición, saber cuáles son los significativos, se necesita cruzarlos, hay que comprender relaciones y significados y es necesario interpretarlos hasta ser capaces de particularizar el entendimiento sobre las personas, pues comprometerlas pasa, precisamente por ahí, por conectar a personas concretas, apelando a su singularidad, despertando sus motivos, conociendo sus razones. El mayor reto ahora es evolucionar de la mera descripción de situaciones a la realización de análisis predictivos que obren a favor del compromiso.

Del marketing interno al employer branding

El marketing interno se ha venido asociando con la comunicación interna para trasladar una identidad de marca, promover la imagen corporativa entre los trabajadores y alinearlos con la cultura de empresa en un esfuerzo de difusión de los valores, pero quizá en algunos casos se ha venido confundiendo la idea de transmitir internamente el valor de la empresa con la estrategia de trasladar las bondades de la dirección en un ejercicio de autobombo, que ha sido alentado por la quimera de que autoprestigiarse trabajaba a favor del compromiso de los trabajadores, pero la experiencia de quienes han cedido a la tentación narcisista ha demostrado que tal estrategia opera justamente en la dirección contraria.

Es necesario, por tanto, coordinar los esfuerzos de Comercial, Marketing, Comunicación y Recursos Humanos para alinear el sentido de la empresa, afirmar la marca, orientar el marketing de productos y de servicios, aquilatar la oferta de mercado y despertar el orgullo de pertenencia en los trabajadores por reconocerse en una de las mejores empresas para y por la que trabajar. Baste caer en la cuenta de que la reputación interna es la primera condición que se ha de lograr en una estrategia de marca empleadora, lo cual no se consigue propagando las propias loas en otros frentes y de espaldas a la plantilla, sino cuando se despierta la admiración por lo que se hace, logrando que sean los empleados quienes lo perciban y los que difundan méritos y propaguen valores. Es decir, cuando se logra que, por propia convicción, sean los principales socios quienes se erijan a modo de prescriptores y operen por propia iniciativa como reforzadores internos de una cultura de empresa de la que merece sentirse arte y parte; lo que invita a otros a sumarse a un proyecto que se presiente atrayente. De hecho, afirmar una cultura de la lealtad es el principal reto al que se enfrentan hoy las empresas.

De la escucha al intraemprendimiento

Hasta no hace mucho la figura del profesional era la del trabajador orientado a la ejecución, sujeto a los plazos y empeñado en el cumplimiento de su misión en pos de unos resultados fijados en objetivos y ligados al desempeño, lo que sigue estando vigente. Pero los mercados cambian, las necesidades se transforman, los consumidores evolucionan, los planteamientos se desfasan y las tendencias emergentes obligan a repensarse. De manera que no es raro que diariamente en las empresas surjan problemas, que cada época exija nuevas adaptaciones. Y, para más inri, sabemos que si siempre seguimos haciendo lo mismo, nuestra posición no permanecerá invariable, se retrasará respecto de quienes vayan acertando en cambiar las cosas y consigan mejorarlas.

Por ello, escuchar a quienes están en contacto con la realidad diaria de los mercados ya no basta, es insuficiente para descubrir nuevas vías de progreso y para transformar realidades al tenor de los tiempos. Progresar requiere socios dispuestos a aportar más allá de los compromisos contractuales y abrir nuevos cauces de expresión, y exige despertar inquietudes en quienes pueden aportar nuevas soluciones, única manera de acelerar la competitividad de las empresas. Y para ello hay que saber aprovechar el talento, no se trata solo de ponerlo a producir, sino de disponerlo de tal manera que se estimule su sensibilidad innovadora. Es ésta una opción posible en todo escenario y para toda empresa, con independencia de su dimensión, a lo que se llega desde el convencimiento de que cimentar bases que propicien ideas viables, repiensen lo que hacemos y transformen lo que se pueda mejorar es favorecer un pensamiento crítico que deviene en la instauración de una cultura de intraemprendimiento que, a todas luces, representará un beneficio tangible en el terreno del negocio, lo que será clave no solo para el futuro de la empresa, sino que también impactará en la huidiza esfera intangible del compromiso.

¿Qué pretendemos con todo esto? Sencilla y llanamente, involucrar a los trabajadores, mediante la transformación del trabajo en una actividad que no sea incompatible con la percepción de bienestar y que realmente proporcione desarrollo profesional y crecimiento personal.

Foto: F. Antolín Hernández

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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