Cómo considerar el Conflicto como un Beneficio

Por Isabel Carrasco González

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de julio plantea que muchos líderes consideran el conflicto como un problema a evitar pero el conflicto no es el problema real,  la mala gestión si lo es. Contemplar los conflictos como problemas hace que construyamos estructuras invisibles (patrones mentales, emociones, narrativas y deseos) que contribuyen a una mala gestión y reaccionamos con conductas de evitación, agresión o de apaciguamiento. Interpretar el conflicto como un beneficio cambia el énfasis en la evitación  hacia un impulso en el desarrollo de capacidades de liderazgo.

La autora propone 4 formas de contemplar el conflicto como un beneficio y un catalizador de crecimiento en las capacidades de liderazgo. Éstas son:

1.- TRANSFORMAR LA IRA

Los conflictos sin resolver desencadenan indignación y la ira inhibe la capacidad de pensar en la corteza frontal, que es el cerebro ejecutivo.  Cuando la ira nos coge desprevenidos es fácil que nos sintamos sobrepasados, ataquemos o reaccionemos de forma destructiva. La ira y el conflicto están tan entremezclados que el evitar las banderas rojas de aviso se convierte en un mecanismo de afrontamiento. Eventualmente esas banderas rojas se convierten en el “elefante en la habitación” que va a inhibir la productividad, la eficacia y la felicidad personal.

Qué hacer: Cuando empecemos a experimentar ira debemos reconocerla como una energía que hay que canalizar. Aceptar las emociones y sentimientos mientras avanzan por nuestro cuerpo. No escondernos de ella pero no actuar impulsivamente. Debemos calmarnos y diseñar un plan antes de actuar de forma que luego no  nos tengamos que arrepentir.

Preguntas: ¿Qué límite se ha cruzado?. ¿ Qué expectativa no se ha cumplido?, ¿Qué comportamiento de respuesta como consecuencia de la  ira quiero cambiar?

2.- INSPIRAR CAMBIO

Los conflictos resueltos no siguen patrones repetitivos, lo no resueltos sí. Estos últimos ocasionan parálisis, resentimiento y disfunciones en el equipo. Con frecuencia van asociados a comentarios del tipo: “Se lo he dicho más de mil veces y nada cambia” o “Siguen incumpliendo los plazos aunque les he dado apoyo y recursos”.

Qué hacer: Reconocer los patrones repetitivos que ocasionan cuellos de botella. Ser conscientes de que el comportamiento permitido se ha convertido en estándar y existe una ausencia de responsabilización. Entender que las personas hacen lo que hacen porque les funciona. El cambio puede suponer iniciar una conversación difícil, marcar un límite apropiado o dejar ir a alguien con dignidad.

Preguntas: ¿Qué está ocurriendo una y otra vez que no debería ocurrir?, ¿Qué es lo que este patrón repetitivo me quiere decir?. ¿Qué cambio tengo que hacer para modificar este patrón?

3.- PRIORIZAR LA CLARIDAD

En el fragor del conflicto perdemos claridad y olvidamos lo que es más importante. Dejamos de centrarnos en la misión, visión, valores y resultados deseados y en su lugar priorizamos “ganar el punto”, tener razón, acariciar nuestros egos o probar que alguien se equivoca.

Qué hacer: Observar la calidad de la conversación y los comportamientos de aquellos que están involucrados, incluyéndonos a nosotros. Si la conversación va hacia atrás, es acusadora  o emocional o si los comportamientos son condescendientes o faltan al respeto, la claridad se ha perdido.

Preguntas: ¿Nuestra conversación y comportamientos apoyan la misión, visión y valores de la organización?, ¿En qué momento y lugar las bajas prioridades han reemplazado a las altas prioridades? ¿Cómo líder cómo puedo usar la claridad para corregir el curso de la situación?

4.- EJEMPLIFICAR EL CRECIMIENTO PERSONAL

El conflicto siempre va a formar parte de la vida y del liderazgo. El desarrollo de competencias, la práctica y el trabajo en nuestro “juego interior” es lo que implica abrazar y modelar el crecimiento personal. El “juego interior” es un compromiso con la auto consciencia, reflexión, integridad emocional y con vivir alineados con nuestros más altos valores y con nuestro desarrollo.

Qué hacer: Identificar a la persona o circunstancia donde tenemos nuestro conflicto sin resolver más importante. Practicar algunas de las habilidades que hemos aprendido. Ser conscientes de nuestra necesidad de tener razón, de cómo nos sentimos y de nuestros deseos de luchar o paralizarnos.

Preguntas: ¿Estoy dispuesto a aceptar mi  responsabilidad plena para resolver conflictos o estoy utilizando estrategias de afrontamiento con la intención de cambiar a la otra persona? ¿Tengo los conocimientos pero me falta coraje para ponerlos en práctica? ¿Puedo enseñar gestión de conflictos a directivos menos experimentados de forma que puedan tener éxito y cambiar comportamientos disfuncionales?

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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¿Qué es la productividad personal?

por Daniel Grifol

Si buscáis por internet encontrareis un montón de definiciones técnicas de productividad. En realidad es un concepto asociado al trabajo industrial que por su utilidad a la hora de establecer métricas se ha extendido a otros sectores.

Como yo ni dirijo equipos de decenas de personas con objetivos empresariales preestablecidos ni lo pretendo, desde hace años he estado intentando mejorar en el ámbito de la productividad personal.

La productividad personal es la cantidad de trabajo útil que un individuo puede sacar adelante en una unidad de tiempo.

Nótese que en la definición he incluido la palabra útil. Evidentemente, todos pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en la oficina trabajando en mayor o menor medida, pero son los resultados efectivos de este trabajo lo que constituirá el objetivo que pretendemos medir. Para ilustrarlo en pocas palabras, si para resolver un problema necesitas cinco llamadas de teléfono a lo largo de dos horas serás menos productivo que una persona que ha resuelto ese mismo problema con una llamada de teléfono de diez minutos.

Es importante señalar que la productividad personal se ve alterada por una gran cantidad de factores, tanto internos como externos. Por ejemplo:

  1. El nivel de intensidad de la tarea que estamos realizando. No requiere el mismo esfuerzo enviar un email que resolver un problema de matemáticas, aunque ambos pueden requerir el mismo tiempo. Se consciente y no te plantees metas imposibles. No por ser facil necesariamente tardarás menos tiempo. Es la trampa de “eso lo hago en cinco minutos”.
  2. Nuestro nivel de concentración mientras la realizamos. Los ruidos, la multitarea y las interrupciones afectan a nuestra productividad. Incluso aunque cuanto más concentrados estemos en una tarea por regla general más productivos seremos, pero no podemos mantener el máximo nivel de concentración siempre sin sufrir fatiga. – La cantidad de esfuerzo aplicada a la tarea. Por diversos factores no nos aplicamos siempre con la misma intensidad, ya sea porque tenemos otras cosas en la cabeza, por nuestro estado de ánimo, porque nos sentimos especialmente motivados o por saturación mental.
  3.  Nuestro nivel de energía en el momento de realizar la tarea. No es lo mismo afrontar una tarea a primera hora de la mañana que después de comer o a media tarde. Es más, no trabajaremos igual un martes que un viernes.

Por tanto, el secreto (mi secreto al menos) para ser más productivos en nuestro trabajo consiste en conocer en profundidad nuestro ecosistema laboral, las tareas que vamos a realizar y a nosotros mismos, de tal forma que seamos capaces de manejar todas las variables implicadas y ser lo más efectivos que sea posible.

Como dijo Tsun Zu

Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado.

Si lo pensáis detenidamente, todos tenemos nuestros pequeños trucos para ser más productivos. Si estáis interesados, aquí encontrareis algunos consejos sobre productividad personal.

Publicado en Daniel Grifol. Post original aquí.

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Los buenos gerentes no toman decisiones sobre política

Resumen de ideas del artículo de   H. Edward Wrapp

Para tener éxito, dice, los altos ejecutivos necesitan cultivar cinco habilidades:

  1. Desarrollar una red de fuentes de información a fin de mantenerse informados acerca de decisiones operativas que se están tomando en diferentes niveles de la compañía
  2. Necesitan encauzar sus energías y su tiempo para concentrase en un número limitado de cuestiones significativas
  3.  Necesitan cultivar sensibilidad a la estructura de poder de la compañía
  4.   Necesitan saber indicar el sentido de dirección sin comprometerse públicamente con una serie específica de objetivos
  5. Ser muy hábiles para desarrollar oportunidades.

 MANTENERSE BIEN INFORMADOS

Sólo manteniéndose bien informados sobre las decisiones que se toman puede el buen gerente evitar la esterilidad que con tanta frecuencia se encuentra en los que se aíslan de las operaciones. si sigue el consejo de aislarse, el gerente general vivirá de una dieta de abstracciones, y dejará la elección de los alimentos en manos de subalternos.

 CONCENTRACIÓN DE TIEMPO Y ENERGÍA

La segunda habilidad de un buen gerente es saber economizar energía y horas para dedicarlas a cuestiones, decisiones o problemas especiales que requieren su atención personal.

El buen gerente elige cuestiones que tengan a la larga el mayor impacto sobre la compañía y en las cuales él pueda ser más productivo. Lo mejor es asegurarse de que la organización los mantenga informados en distintas etapas, pues no quieren que los acusen de indiferencia frente a tales cuestiones. Acostumbran a sus subalternos a no esperar la decisión. La comunicación desde abajo se convierte fundamentalmente en “Así es como nosotros vemos el asunto, y esto es lo que nos proponemos hacer”.

El gerente superior acusa recibo de la información sobre todos los demás asuntos. Cuando se presenta un problema de la organización, encuentra la manera de indicar lo que se debe hacer sin llegar hasta dar órdenes.

 EL JUEGO DEL PODER

El gerente de éxito es sensitivo a la estructura de poder de la organización, puede determinar la posición de los distintos individuos y unidades en una escala que va desde apoyo completo y franco hasta oposición firme, a veces rencorosa y a menudo bien disimulada. Evaluando la profundidad y la naturaleza de las obstrucciones.

La organización sólo tolera cierto número de propuestas que emanen del vértice de la pirámide, el buen gerente sabe que tiene que trabajar por intermedio de otras personas en distintas partes de la compañía, puede juzgar mejor cómo limitar la anulación de las propuestas.

 SENTIDO DE LA OPORTUNIDAD

Un buen sentido de la oportunidad es un activo valiosísimo para un alto ejecutivo. Cuando se toman las decisiones operativas día por día y los individuos y grupos responden a las propuestas, se aclara dónde están los corredores de indiferencia comparativa. El gerente actúa de conformidad.

APARENTE IMPRECISIÓN

La cuarta habilidad de un gerente de éxito es saber cómo convencer a la organización de que ésta tiene un sentido de dirección, sin comprometerse nunca públicamente con un conjunto específico de objetivos. El buen gerente los modifica continuamente y obtiene una mejor comprensión de los recursos, la competencia y las demandas cambiantes del mercado.

El buen gerente sabe también que es imposible plantear los objetivos con claridad suficiente para que todo el mundo en la compañía entienda lo que éstos significan. Los objetivos sólo se comunican con el tiempo mediante la coherencia en la acción o los patrones de decisiones operativas. Tales decisiones son más significativas que las palabras. Cuando los objetivos precisos se exponen en detalle, la organización tiende a interpretarlos de modo que se ajusten a sus propias necesidades.

 EVITAR LA CAMISA DE FUERZA DE UNA POLÍTICA

La renuencia del gerente de éxito a ser preciso se extiende al área de las decisiones de política. Rara vez hace una declaración explícita de política, en algunas compañías los ejecutivos gastan más tiempo arbitrando disputas causadas por las políticas declaradas que en llevar adelante la compañía. Pero sus políticas se van formando con el tiempo, de una mezcla indescriptible de decisiones operativas.

El gerente hábil resiste la tentación de redactar un credo para la compañía o de preparar un manual de política. La preocupación por declaraciones detalladas de objetivos corporativos, metas departamentales, organigramas globales y descripciones de oficios es a menudo el primer síntoma de atrofia.

Detallar los objetivos puede servir sólo para complicar la tarea de alcanzarlos. Las declaraciones precisas le dan a la oposición la oportunidad de organizar sus defensas.

Publicado en Blog Inteligencia Organizacional y Capacitación. Post original aquí.

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¿Qué nos hace realmente felices en la vida?: lecciones de un profesor de Harvard, tras años buscando las respuestas

Robert Waldinger, quien también es maestro zen, lideró una investigación sobre el Desarrollo Adulto en barrios pobres de Boston

MIÉRCOLES 23 DE NOVIEMBRE DE 2016 

La conexión en las personas, clave para ser feliz. Foto: Archivo

¿Qué nos hace realmente felices en la vida?

Durante 76 años una investigación de la Universidad de Harvard (Estados Unidos) ha buscado la respuesta. El Estudio sobre Desarrollo Adulto* comenzó en 1938 con 700 hombres jóvenes, algunos de la prestigiosa universidad, otros de barrios pobres de Boston.

Y acompañó a lo largo de su vida a esos individuos, monitoreando su estado mental, físico y emocional. La investigación continúa ahora con más de mil hombres y mujeres, hijos de los participantes originales.

El actual director del estudio, el cuarto desde su inicio, es el psiquiatra estadounidense Robert Waldinger, quien también es maestro zen.

La charla TED que Waldinger dio sobre el proyecto, “Qué es una buena vida: lecciones del estudio más prolongado sobre la felicidad”, se volvió sensación en internet y ya fue descargada más de 11 millones de veces.

“Hay muchas conclusiones de este estudio”, dijo Waldinger a BBC Mundo. “Pero la fundamental, que vemos una y otra vez, es que lo importante para mantenernos felices y saludables a lo largo de la vida, es la calidad de nuestras relaciones”.

Conectados

Robert Waldinger, quien también es maestro zen, lideró el proyecto en Harvard. Foto: Archivo

“Lo que encontramos es que en el caso de las personas más satisfechas en sus relaciones, más conectadas a otros, su cuerpo y su cerebro se mantienen saludables por más tiempo”, señaló el académico estadounidense.

“Una relación de buena calidad significa una relación en la que te sientes seguro, en la que puedes ser tú mismo. Claro que ninguna relación es ideal, pero esas son cualidades que hacen que la gente florezca”.

En el otro extremo, está la experiencia de soledad, un sentimiento subjetivo de estar menos conectados de lo que nos gustaría.

No se trata de estar contentos todo el tiempo, resaltan. Foto: Archivo

“¿Estoy haciendo cosas que tienen un significado para mí? ¿Estoy haciendo cosas que me hacen sentir que importo en el mundo? Éstas son las preguntas que nos planteamos cuando hablamos de felicidad”, señaló Waldinger.

“No hablamos de estar contentos en cada momento, porque eso es imposible y todos tenemos días, semanas o años difíciles”. En cuanto a la fama o el dinero, “no es que sean malos, hay gente famosa feliz y gente famosa infeliz”.

Lo mismo con el dinero. Pero el estudio muestra de acuerdo al académico que más allá de un nivel en que nuestras necesidades están cubiertas, un aumento en el ingreso no necesariamente nos hará felices.

“No estamos diciendo que no puedas proponerte ganar más dinero o estar orgulloso de tu trabajo y que otros lo noten. Pero es importante no esperar que tu felicidad dependa de esas cosas”.

Registros médicos

Los participantes del estudio respondieron a lo largo de décadas cuestionarios sobre su familia, su trabajo, su vida en la comunidad.

“También tuvimos acceso a sus registros médicos, por lo que evaluamos su salud no sólo según lo que ellos decían sino lo que sus doctores e historial medico decían”, explicó.

Poner más atención al otro, una de las claves eficaces.

“Cuando comencé a trabajar en el estudio en 2003 grabamos videos de los participantes hablando con sus esposas sobre sus preocupaciones más profundas. Y enviamos preguntas a los hijos sobre la relación con sus padres”.

Los participantes también se realizaron exámenes de sangre para determinar múltiples indicadores de salud, e incluso análisis de ADN.

“Algunos nos permitieron escanear su cerebro, y en algunos casos donaron su cerebro para que pudiéramos estudiarlo en conexión con todos los otros datos que ya teníamos sobre su vida”.

“En mi propia vida”

Cuando la charla de Waldinger se volvió viral, el académico optó por un retiro en silencio durante tres semanas.

“La tradición Zen sostiene que la contemplación nos ayuda a mantenernos con los pies en la tierra y centrados en lo que es más importante en la vida”, escribió en ese entonces.

Para dar respuesta al enorme interés del público, el académico creó un blog en internet sobre el estudio, robertwaldinger.com

La investigación ha tenido un impacto profundo en la vida de Waldinger. “Me ha hecho poner más atención en mis propias relaciones, no sólo en casa sino en el trabajo y en la comunidad”, señaló a BBC Mundo.

“Me di cuenta que mis relaciones me dan energía cuando invierto en ellas, cuando les dedico tiempo. Se vuelven más vivas y no agotadoras”, agregó.

“La tendencia social es aislarnos, quedarnos en casa para la televisión o estar en redes sociales, pero en mi propia vida me he dado cuenta que cuando estoy más feliz es cuando no estoy haciendo eso”.

Ofrecer nuestra presencia

Invertir en una relación para Waldinger significa estar presente. “Esto está en mi vida como practicante Zen. Lo que noto es que cuando ofrecemos nuestra atención indivisa y completa nos sentimos más conectados unos a otros, y esto también sucede en el trabajo”, agregó.

“No se trata de pasar más tiempo en el trabajo, sino de poner más atención en el otro, de conectar más con los otros, en lugar de dar por descontado que el otro siempre está allí”.

Conflictos

Waldinger reconoce que puede ser difícil no perder de vista lo que realmente importa. En parte esto se debe a que recibimos mensajes de nuestra cultura todo el tiempo, con anuncios de publicidad que nos dicen cada día que si compramos algo seremos más felices o nos amarán más.

“Y en los últimos 30 o 40 años se ha glorificado la riqueza, hay billonarios que son héroes sólo porque son billonarios. Esta medida parece más fácil, porque las relaciones son difíciles, cambian, son complicadas”.

¿Cuál es el mensaje final de Waldinger?

“Les diría que traten de ver si pueden tender un lazo hacia otras personas. Y es particularmente importante hacerlo hacia aquellas con quienes tienen algún conflicto”.

El estudio ha dejado en claro algo que vale la pena recordar, según el psiquiatra estadounidense. “Los conflictos realmente minan nuestra energía. Y quiebran nuestra salud”.

Publicado en La Nación. Publicación original aquí.

Agregado por Pensamiento Estratégico: Los interesados en visualizar la charla TED mencionada en el artículo (con subtítulos en español), pueden encontrarla a continuación:

La página del autor es RobertWaldiger.com, que puede encontrarse aquí.

Para seguir leyendo:

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La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

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El poder de la resonancia colectiva

Por Andrés Schuschny

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Vibración, energía, afinidad, fluir, … ¿cómo podemos llamar a esa mágica sensación que a veces logramos tener cuando interactuamos en grupos que se aglutinan con el fin de alcanzar alguna dada meta? ¿Sintieron alguna vez esto que trato ahora de describir? ¿Se vieron en un mutuo fluir en algún contexto grupal? ¿Podríamos hablar de la existencia de una suerte de conocimiento intuitivo que se produce cuando un grupo de individuos se congregan por algún propósito que consideran maravilloso?

Todavía hoy, más de 10 años después, recuerdo cuando me encontraba con el grupo de meditación en el que participaba, cuando vivía en Argentina. Oh, sí!! ¡¡Cuánta energía!!, momentos vividos de intensa densidad casi tangible; cuanta sensación de vida se generaba luego de unos instantes de silencio en el que todos nos decantábamos y, por casi mágica afinidad, una resonancia de plenitud emergía. Estoy convencido de que esa experiencia no era propietaria de nadie sino que a todos nos pertenecía, el despliegue de una unidad subyacente, una coherencia, un ritmo, un fluir del que todos eramos parte.

Dicha sensación de conexión grupal (no puedo hablar de emoción) se podía sentir a un nivel físico, pero tremendamente sutil. Era fruto del intercambio vibratorio de todos hacia todos. A veces podíamos comunicar verbalmente ese suceder y compartirlo entre risas llenas de frescura o profundos llantos transformadores, otras, apenas éramos conscientes de su presencia, pero, en efecto, algo sucedía… Y, sí, cuando la gente se aglutina y se abre a compartir, algo sucede. La resonancia del conjunto emerge y carga de vitalidad a todos quienes son parte de él. Acaso, esta experiencia que estoy tratando de conceptualizar (si es que se puede) no forma ya parte de nuestro lenguaje, por ejemplo, cuando hablamos de “tener la misma onda con otros” o “estar en sintonía” con otras personas?

En efecto, algo sucede,cuando nos conectamos con nuestros semejantes, algo muy sutil, profundo y, a la vez, valioso que amerita procurar entender; o, al menos, procurar identificar cuándo, en qué contexto y cómo es que dicho tipo de experiencias se generan. ¿Cómo es que emergen estas experiencias? ¿Cuáles son las condiciones necesarias para que tengan lugar? Supongo que no hay respuestas unívocas y científicamente implacables. Sin embargo, sí es posible a ojímetro, aunque sea, marcar algunas pautas generativas de la resonancia colectiva que en este post trato de dar cuenta.

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En primer lugar, se trata de experiencias que acontecen cuando los que participan comparten, por un cierto tiempo, un espacio común. La tentación de explicar o describir estas experiencias grupales sólo en términos de las dinámicas psicológicas, emocionales, espirituales o hasta energéticas es válida. Sin embargo, no debemos desmerecer el contexto y los aspectos físicos del lugar donde estas experiencias acontecen. No es lo mismo congregarse, por ejemplo, en un patio desordenado colmado de basura que en un ambiente cuidado y decorado al detalle. La ubicación, su belleza, decorado y contexto, efectivamente importan.

Así mismo, es fundamental tener alguna intención compartida, algún objetivo o meta común, algún propósito que grupalmente se desee perseguir. Dicha intención actúa como foco atencional que ubica a todos los miembros del grupo en un espacio cognitivo común y afín, preparando el terreno para la emergencia de dicha experiencia.

Por otro lado, la potencialidad de la experiencia de resonancia colectiva se incrementa a medida que se incrementa la confianza mutua entre quienes participan del grupo. Dicha confianza es fruto de la propia interacción en la que las circunstancias, la autenticidad y la transparencia de la comunicación son fundamentales para generarla.

Otro elemento enriquecedor activante es el relato. Tanto que hoy se habla de “story telling”. Las palabras tienen su propia vibración, y cuando estas se amalgaman en relatos, adquieren su propia resonancia, jugando una danza rítmica en la que pausa, significado y sentido se potencian. Las historias y relatos facilitan la intimidad, son, como los mitos, el barro de la transformación, de la comunicación de sentidos espontáneos, al son del ritmo de las palabras. Las historias organizan la imaginación desplegándolas en el humor colectivo.

El sonido, la rítmica y la música, también pueden hacer lo suyo. El ritmo nos conecta con nuestro operador tribal interior. Viene a mi mente la escena de mayor humanidad de la película Matrix, cuando en la “Ciudad de Zion” todos se fusionan en un baile carnal al ritmo de tambores y de música hipnótica. Hace muchos años tuve el privilegio de pasar unos meses viviendo en la Ciudad de Rio de Janeiro y estar allí durante el famoso carnaval. Recuerdo que, por esos, días participé del Bloco de Ipanema: Simpatia é Quase Amor. Fue una experiencia increible. Miles de personas congregadas, haciendo una recorrida que duraba muchas horas. Emoción, intensidad, ganas de pasarla bien. Después de algunas horas de cantar la fantasía y de bailar, se apoderó de mi, casi de repente, una fuerza extraordinaria, me vi flotando, danzando, sintiendo la energía del conjunto, resonando mágicamente. En efecto, música, ritmo, canto y movimiento es energía física transubstanciada en humanidad, y si de resonancia colectiva hablamos, nada puede estar más cerca de nuestra más primal humanidad.

Otra cosa que puede generar experiencias catárticas grupales, es la vulnerabilidad compartida. Al fin de cuentas, todos somos vulnerables, todos buscamos algo, todos celebramos la apertura personal, el crecimiento como seres, etc. Encontrar todo esto en la sinceridad compartida de otro que (en apariencia) pierde control de sí y se abre a hablar y compartir con autenticidad también nos abre a nosotros mismos y, como grupo nos potencia pues nos saca a todos de nuestra personal zona de confort.

Podemos hablar también de la actuación como instrumento de transformación, la participación en grupos musicales, en coros, momentos en los que el aura de la música se deja brotar, el asumir nuevos roles en juegos de dinámica de grupos y un sinnúmero de posibilidades inducidas por alguna técnica guiada, etc.

Sin embargo, no puede faltar, el SILENCIO. El silencio como un factor transformador de experiencias internas en conjunto. El silencio nos une y nos desidentifica, por eso solemos temerle, el silencio nos permite reconocernos desde un nuevo espacio, nos conecta profundamente con un otro que no es el otro con el que solemos interactuar; el silencio es una pausa en estado de espontaneidad. El silencio, cuando se conjuga con la mirada evapora al ego, el silencio que cabalga sobre la respiración conciente transubstancia todo instante convirtiéndolo en experiencia para el Ser. El silencio nos saca de la zona de confort y nos acerca a la tranquila zona de los sagrado. El silencio es un regalo que hay que saber recibir, un regalo cierto y profundo … y cuando se comparte genera una energía de enlace que no deja a nadie sanamente perturbado y conmovido.

Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los 7 errores del gobernar y controlar

El Silencio

Estrategia 3.0: importancia y claves

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