Etiqueta: Empresa 2.0

Qué NO es la Empresa 2.0: «Empleados perdiendo el tiempo»

Por Joaquín Peña

 

Al vincularse la Empresa 2.o a las redes sociales, el concepto evoca automáticamente en la mente de los neófitos el comportamiento en redes sociales de sus hijos adolescentes: compartir fotos, contarse que se ha hecho durante el fin de semana, chatear, etc. Se suele creer que al implantar una plataforma de colaboración 2.0 los empleados van a:

«Perder el tiempo contándose batallitas y compartiendo fotos de sus hazañas de fin de semana»

Existen numerosos motivos que hace en este no sea el caso de las redes sociales corporativas o plataformas de Empresa 2.0:

  1. Orientadas a trabajar: las plataformas disponibles para las empresas están enfocadas en facilitar el trabajo colaborativo, poniendo el énfasis por ejemplo en la compartición de ficheros, espacios de discusión para facilitar la toma de decisiones y evitar reuniones innecesarias, espacios para difundir información relevante para el trabajo diario, etc. Por contra, redes sociales como Facebook, ponen el énfasis en la compartición del «estado» ( indicar qué se está haciendo en este momento) y la compartición de fotos y videos.
  2. Comportamiento adecuado en las plataformas 2.0: si un empleado no caería nunca en el error de criticar a su jefe inmediato en una reunión «formal» con varias personas, aún menos dejará estas críticas por escrito y firmadas con su nombre, foto y fecha de publicación en la plataforma 2.0. Esto es lo que ocurre en una plataforma de Empresa 2.0: todos los usuarios están identificados (no existen usuarios anónimos o con nombres falsos) y toda la actividad que realicen irá marcada con fecha, nombre y apellidos y foto de la persona. Si alguno de sus empleados lo hace por correo electrónico, también lo hará en una plataforma social. Existen numerosos estudios que refrendan que el comportamiento de los empleados en redes sociales es adecuado siempre que se fijen unas normas de actuación claras y sensatas.
  3. Contenidos organizados por grupos de trabajo: las plataformas empresariales están preparadas para organizar los contenidos por áreas de trabajo, proyectos, etc. Por esta razón, no existe un lugar donde un empleado pueda comentar, sin molestar al resto, que ese fin de semana fue a visitar tal o cuál lugar.
  4. No soportan la compartición de fotos: las plataformas disponibles no soportan por defecto la compartición de fotos ni proporcionan mecanismos para visualizarlas con comodidad, a no ser que deseemos esta características y pidamos que nos la integren. Así pues, a los empleados les será difícil compartir fotos de sus hazañas de fin de semana; además, para eso ya tienen Facebook.
  5. No queremos que todos conozcan nuestra vida privada: los usuarios de redes sociales son cada vez más conscientes de los problemas que puede generar publicar contenidos privados inadecuados en sus perfiles de redes sociales. Por esto son cada vez más cautos e intentan limitar sus publicaciones a sus círculos de amistad más cercanos. Buena prueba de ello es la característica que añade la  red social lanzada por Google, Google+: la posibilidad de clasificar nuestros contactos por círculos y publicar contenidos visibles solo para los círculos que deseemos.
  6. Control sobre lo qué se publica y lo qué no: en las plataformas 2.0 empresariales es posible controlar por completo qué se publica y qué no. Además, se tiene un control total de qué personas tienen acceso a qué contenidos y, por ejemplo, si sólo pueden leer, leer y comentar, publicar, etc.

Conclusión

Existen numerosos problemas derivados de la implantación de soluciones de Empresa 2.0, pero en ningún caso el problema será que nuestros empleados pierdan el tiempo comentando el fin de semana y chateando.

Publicado en JoaquínPeña. Productividad 2.0. sin Estrés. Post original aquí.
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Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

Por Virginio Gallardo

¿Cómo será el futuro de las organizaciones? El futuro se nos acerca cada día con “pequeños cambios” difíciles de percibir, hasta que un día con sorpresa descubrimos la potencia de estos cambios cuando miramos atrás.

tres-niveles-de-cominidadesYa observamos pequeños cambios: la jerarquía pierde su importancia, los límites de las áreas organizativas son más difusos, hay cada vez más estructuras más temporales,  las tecnologías sociales hacen posible la aparición de nuevas estructuras virtuales que cada vez con más frecuencia comienzan a aparecer.

Parece que deberemos dar más importancia en nuestras organizaciones a “la fuerza de los vínculos débiles” y la redarquía como una nueva realidad que debemos aprender a gestionar. Cada vez será más importante pensar más en nodos y en redes más que en puestos o organigramas. Las comunidades serán las protagonistas de las nuevas organizaciones

El problema que encontramos es como crear la arquitectura de estas comunidades en una organización tradicional ¿Cómo nos organizamos en comunidades? Vemos los tres niveles de comunidades más frecuentes que de alguna forma nos indican el grado de virtualización o de organización 2.0.  en la que estamos.

Nivel 1.  Comunidades basadas en la estructura tradicional

Aunque parezca paradójico las comunidades más frecuentes suelen ser en las que se utiliza las herramientas sociales para conectar mejor y hacer más eficiente la estructura tradicional. Así cada vez es más frecuente observar como las área funcionales tradicionales (finanzas, marketing, logística,..) conectan a las personas en una red. O lo hacen estructuras de coordinación tradicionales (el comité de dirección , las estructuras de mando, los equipos de proyecto tradicionales,…) .

Es el primer Nivel  de complejidad pues en realidad no se crean nuevas estructuras organizativas.  Para muchos esto no serían las autenticas comunidades sino mecanismos para hacer más eficientes la organización tradicional.

Este tipo de “comunidades” son muy frecuentes y fáciles de implantar y tienen un positivo impacto organizativo: favorecer la comunicación, transparencia, aprendizaje colectivo,…..

Nivel 2 Las seis comunidades  de desarrollo o diseño organizativo

Podemos distinguir dos grandes tipologías de Comunidades virtuales que forman nuevas formas de entender la organización y que no responden a estructuras funcionales tradicionales: las Comunidades de Desarrollo Organizativo y las de Diseño Organizativo que a su vez se dividen en tres tipologías.

A- Comunidades de desarrollo organizativo (impacto cultural): El desarrollo de las personas es organizativo o cambio cultural. El principal reto y el más complejo de todos los cambios, el cambio de la cultura, ha encontrado un poderoso aliado en las tecnologías sociales mediante tres tipologías:.

  1. Comunidades de comunicación: Son comunidades cuyo objetivo es informativo. Aunque sean bidireccionales, suele haber personas cuyo rol es emitir información. Hay comunidades más verticales y otras con un propósito más de discusión.
  2. Comunidades de aprendizaje:  Son comunidades creadas con el objetivo de fomentar el aprendizaje, ya sea a partir de unos contenidos con objetivos pedagógicos, ya sean más basadas en la experiencia como las Comunidades de práctica, casi todas ellas con objetivos temporales relacionados con el desarrollo personal.
  3. Comunidades de gestión del conocimiento: Son comunidades cuyo objetivo es poner a disposición de un colectivo la información más relevante respecto a un área de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e indexada. Su objetivo es más atemporal y permanente en el tiempo.

B- Comunidades de diseño organizativo: organizativo (impacto en procesos, innovación): El cambio organizativo, el proceso innovador, ha encontrado en las tecnologías sociales el principal mecanismo para crear y hacer crecer ideas (proceso creativo), implantarlas mediante el trabajo colaborativo y reducir la resistencia al cambio.

  1. Comunidades de creatividad/ diseño: Son comunidades cuyo objetivo es favorecer el pensamiento creativo y la generación de ideas a partir de retos o preguntas, también puede haber fases de convergencia y diseño de ideas o testeo del diseño proyecto antes de su ejecución. Hay comunidades más verticales que funcionan más con técnicas de funnel con etapas perfectamente estructuradas y otras con un propósito más de discusión o divergentes.
  2. Comunidades de integración:  Son comunidades creadas con el objetivo de analizar un proyecto, ya sea en su fase de test o en fases de implantación, ya sea en un rol de experto o de usuario para integrar mejoras. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios “integren/ acepten” los cambios dentro del proceso de gestión del cambio.
  3. Comunidades de innovación: Son comunidades cuyo objetivo es la gestión de proyectos, ya sea en fase test o en fase de implantación o extensión. En ambas fases las personas que están en estas comunidades son los miembros del proyecto, advisors, expertos y con roles especiales relacionadas con la innovación.

La primera tipología (desarrollo organizativo) son más fáciles de implantar que las segundas y para algunos las segundas constituyen un mayor grado de madurez de desarrollo organizativo desde la perspectiva 2.0. pues inciden en el propio diseño de la organización y de sus procesos..

Nivel 3 Las Metacomunidades 

Su objetivo es gestionar una red de  comunidades, vendría a ser como Comités de Coordinación de las nuevas estructuras informales que velan por los objetivos de las organizaciones 2.0.

Son estructuras que a menudo se crean para permitir la participación masiva en determinados procesos de forma coordinada sin saturar el timeline de la red, pero permitiendo una participación intensiva de todos los empleados. De esta forma podrían participar cada día cientos o miles de empleados con un objetivo común  sin que la saturación de la su comunidad sea inabarcable y todas las comunidades con el mismo propósito se gestionan de forma parecida.

La necesidad de este nivel suele aparecer cuando la complejidad de las comunidades se hace más importante, pudiendo darse el caso al igual que sucede en la organización tradicional que haya una metacomunidad, que controle metacomunidades que a su vez controlan comunidades.

Cuanta más virtualización y desarrollo de la organización 2.0. más necesarias serán estas metacomunidades que son un indicador del grado de madurez de la organización 2.0.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Para seguir leyendo:

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad

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Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

Por Joaquín Peña

bureaucracy

Resumen

Entorno al concepto de 2.0 existe gran cantidad de “humo” y afirmaciones vacías de experiencia y llenas de sensacionalismo.

En este post argumentamos que la Empresa 2.0 no es para nada incompatible con las estructuras jerárquicas y burocráticas de las empresas. Por el contrarío, afirmamos que la Empresa 2.0 debe coexistir con la jerarquía y fomentar la creación de valor en los caminos de funcionamiento no jerárquicos que existen en todas las organizaciones.

El 2.0, no es el fin de la Jerarquía

Hace un tiempo vi publicado un artículo que se titulaba:

“Los social media acabarán con los organigramas empresariales”

Este tipo de noticias sensacionalistas hacen que el mundo empresarial vea esto de la “Empresa 2.0” más como algo utópico y sin valor para sus propias organizaciones, que como una forma de mejorarlas.
Bajo mi punto de vista, existen varios prerrequisitos y generalizaciones sobre las que se apoyan este tipo de afirmaciones que no son ciertas:

  1. El tamaño: Se hace referencia constantente a lo fantástico que es dejar libertad a las personas para generar resultados impresionantes sin orden impuesto. El ejemplo citado por muchos es wikipedia: la enciclopledia más grande, completa y exacta jamás creada que ha hecho que la industria de las enciplopedias en papel se venga abajo. Hace un par de días pasaba por una librería Beta y vi una oferta de un diccionario enciclopédico de 3 tomos por 11,95€. En el caso de Wikipedia, Linux, etc. existe una característica común que hace que funcionen que no comparten la mayoría de las empresas: el número de personas que son potenciales creadores/trabajadores. Existen muchas estadísticas de cuál es el porcentaje de gente que genera contenidos en un contexto como el comentado, y en ningún caso pasa de un 5%. Esto hace que en una empresa de 50 empleados, solo tengamos 2 personas con “ganas” de aportar. Si a esto le sumamos que esas personas ya tienen 8 horas ocupadas con otras cosas, difícilmente vamos a generar grandes cosas por dejar a disposición de los empleados plataformas “abiertas”.
  2. Altruismo: en internet puede que la gente trabaje de manera altruista, pero en organizaciones empresariales el altruismo es más difícil de fomentar. Es más, por regla general el “altruismo” de Internet persigue mejorar la imagen de marca personal, lo que por descontado, tiene su recompensa a futuro.

El propio McAfee (http://bit.ly/7tdGcT) dice que apuesta más por que en la implantación se haga desde la cúspide de la pirámide hacia abajo ,es decir, en formato top-down (permitiendo flexibilidad) que por la visión contrapuesta, que deja a los empleados de la base de la pirámide flexibilidad total esperando que aparezcan los comportamientos adecuados (bottom-up). Así pues, no olvidemos que:

Los padres de la “Empresa 2.0” no creen en la eliminación de la Jerarquía

Hay un artículo sobre el comportamiento emergente (bottom-up) en las empresas y su relación con el comportamiento (top-down) que me parece mucho más realista [1]. Este artículo es uno de los artículos más importantes que referencié en mi tesis. También hace un tiempo escribí un artículo [2] en el área de los sistemas multiagente donde analizábamos como se relaciona el comportamiento bottom-up con el top-down donde recorremos desde Max Weber (Ideal Burocracy) hasta el trabajo de Snowden [1]. Habla algunas cosas sobre software pero es extrapolable a organizaciones humanas.

En resumen, se puede decir que para gestionar una organización coexisten dos caminos:

  1. El camino jerárquico basado en la propia estructura organizacional de la empresa
  2. Caminos no jerárquicos basados en liderazgo, normas no escritas y la propia cultura de la empresa

La técnicas de Empresa 2.0 no puede existir sino integrándose en las estructuras jerárquicas de control empresarial y fomentando y mejorando las no jerárquicas.

Conclusión

Mi principal conclusión, si extrapolo mis investigaciones sobre cómo gestionar organizaciones complejas, son que si queremos conseguir el comportamiento deseado, tenemos que fijarnos en cómo interactúan las personas, tanto desde el punto de vista de los caminos de gestión jerárquicos preestablecidos, como desde la perspectiva de las las relaciones de poder basadas en liderazgo, cultura y normas no escritas.

En definitiva:

Implantemos las soluciones de Empresa 2.0: Respetando la Jerarquía y mejorando los mecanismos de creación de valor no jerárquicos

Referencias

[1] D. Snowden and C. Kurtz. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3):35–45, 2003.

[2] Towards clarifying the importance of interactions in Agent-Oriented Software Engineering. Peña, J. ; Levy, R. ; Corchuelo, R. Number: 25 Pages: 19 – 28. http://cabrillo.lsi.uned.es:8080/aepi/downloadArticulo.do?id=233

Publicado en JoaquínPeña. Productividad 2.0. sin Estrés. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La Circun[E]volución del liderazgo

Liderazgo de la diversidad

El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

Un nuevo management para una nueva época (II)

El liderazgo situacional

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Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía.

entropy-negentropyY llega la neguentropía y lo arregla todo.

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

Serendipia.

Releyendo sobre entropía en vacaciones (“La entropía desvelada”de Arieh Ben-Naim) no he podido evitar cuestionarme muchas cosas sobre la gestión del cambio en las organizaciones, sobre el desorden como algo natural e inevitable, el caos que busca el equilibrio y lleva al cambio.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”. Charles Darwin

“El cambio es lo único que permanece”. Heráclito

Confieso que me ha descolocado y ha removido algunas de mis creencias en relación a la gestión del cambio, aunque parece que se me han ido ordenando las ideas progresivamente. Preguntas como:

  • ¿Siempre precede la entropía al cambio?
  • ¿Existe una fórmula para medir la neguentropía, igual que existe una para medir la entropía? ¿Podemos medir de forma científica la gestión del cambio en una organización?
  • ¿Las empresas abiertas (sistemas abiertos) están más preparadas para sobrevivir a la entropía?
  • ¿Si según las leyes de la naturaleza, los sistemas tienden al desorden, al caos, de forma natural, por qué nos empeñamos los consultores en hablar de la necesidad de cambio, si surgirá inevitablemente?
  • ¿Es la neguentropía la explicación científica de la gestión del cambio?

Me ha parecido interpretar una visión científica del cambio y la necesidad de construir organizaciones abiertas para evitar el caos y la muerte organizativa.

No sé si seré capaz de explicar lo que he entendido ya que me quedan muchas lagunas sobre la entropía, concepto muy complejo para mi, vinculado a la 2ª ley de la termodinàmica (enunciada por S. Carnot en 1824).

Este post no pretende ofrecer una visión científica (no me atrevo) pero si reflexionar al respecto.

¿Que es la entropía? 

“La energía del universo es constante aunque está sujeta a la disipación y a una degradación cada vez mayores porque tiende a distribuirse en el espacio en busca del equilibrio y de la mayor estabilidad, dispersión y probabilidad posibles. Esto da lugar al desorden, a la mayor redistribución, al caos y a la máxima entropía. El orden y el caos se retroalimentan y esa tensión inestable entre ellos crea un campo enormemente creativo. La enorme paradoja que se crea es: para que exista el orden es necesario el desorden, así como el concepto de que la entropía es realmente una especie de progreso para la destrucción y esto es justamente lo que ocurre en el transcurso de la vida.”

Me he encontrado con muchas definiciones de entropía, pero para que nos entendamos, viene a ser algo así como la medida del desorden e incertidumbre de un sistema.

Nos ha tocado vivir una época en la que los cambios se aceleran, la incertidumbre se incrementa y más que una sociedad líquida parece que vivimos en una sociedad gaseosa -de esas en las que la entropía puede aumentar a un ritmo galopante- y nos cuesta encontrar las fórmulas para equilibrarla (Neguentropía).

Los nuevos elementos que se introducen en las organizaciones: situación económica, globalización, información (internet, redes sociales…) son más que suficientes para generar el desorden en nuestras organizaciones, en otra época ordenadas y organizadas. Ahora de poco sirve planificar a largo plazo.

¿Es negativa la entropía? 

“La entropía es nula cuando la certeza es absoluta, y alcanzará un máximo cuando el sistema se acerca al equilibrio. Cuando la entropía sea máxima en el universo, esto es, exista un equilibrio entre todas las temperaturas y presiones, llegará la muerte térmica del universo. Toda la energía se encontrará en forma de calor y no podrán darse transformaciones energéticas.”

Después de leer afirmaciones como esta, parece que la entropía es algo malo, que lleva al caos y a la muerte organizativa. Pero la cuestión es si, en su adecuado nivel, puede ser positiva.

El ser humano tiene miedo natural a los cambios; generaciones y generaciones han evitado el cambio ¿ Por qué ahora proclamamos que los cambios son buenos, que hay que cambiar continuamente?

Según la teoría de la entropia parece que no es necesario provocar el cambio, que el cambio sucede solo y continuamente por las propias leyes físicas de la naturaleza y de los sistemas, sin embargo hay que controlarlo, regularlo, buscar el equilibrio para conducirlo hacia objetivos de evolución.

Como afirma Sonia Muriel: “No puede haber una organización que crezca sin salir de su zona de confort y para romper con la rutina debe aparecer el caos. Un caos que cuestione las reglas que eran válidas hasta el momento, los principios económicos que hemos seguido y las políticas de RRHH que han gestionado profesionales durante siglos.”

La entropía en las organizaciones

Hoy en día y ante las situaciones de cambio de mercado e incertidumbre, en las empresas la entropía es constante pero a la vez puede ser un elemento de evolución ya que surgen nuevos objetivos empresariales.

“La entropía permite conocer que existen factores que desencadenan el caos en el interior de las empresas y las herramientas para no permitir la alteración o pérdida de la información. Además permite que la organización empresarial, al importar mayor energía del ambiente, aprenda y desaprenda conocimientos.” (Alejandro Laura)

Pero atención, según la segunda ley de la termodinàmica, la entropía perjudica fundamentalmente a los sistemas aislados, empresas cerradas:

“Los sistemas aislados tienden al desorden, es decir, las cosas tienden al caos a medida que pasa el tiempo (no hay más que fijarse en el organismo de un ser vivo)”

Lo que nos lleva a diferenciar entre Organizaciones abiertas y Organizaciones cerradas (sistema aislado)

“En un sistema cerrado la entropía tiende a ser positiva por lo cual el sistema no intercambia energía con su medio. En un sistema abierto la entropía tiende a ser negativa por lo cual existe intercambio de energía entre el sistema y su entorno, en este los recursos utilizados se toman del medio externo.”

Por tanto, cuanto más cerrada es una organización (menos relación con su entorno) más condenada está al incremento de la entropía. Cuanto más abierta es una organización, desarrolla más capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes, buscando el equilibrio. Es decir, aplicando la neguentropía:

La neguentropía mantiene los equilibrios

“La neguentropía es la energía auto reguladora que permite mantener al sistema en su estado de equilibrio garantizando la supervivencia de este, pues es la que se opone al crecimiento de la entropía en un sistema contrarrestando su efecto.”

Los sistemas abiertos tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que lo atacan, sin embargo, poseen mecanismos potenciales, las fuerzas neguentrópicas, que buscan su supervivencia” (principio de organicidad).

El aumento de información disminuye la entropía pues es la base de la configuración y del orden, es decir, la neguentropia usa la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Me planteo si existe una base científica para afirmar que las empresas abiertas, 2.0, sociales,… en las que la información fluye, se comparte, se intercambia, están más preparadas para adaptarse y sobrevivir al caos, a la incertidumbre, a la inevitable entropía. Están más preparadas para la gestión del cambio.

Diría que la respuesta es de puro sentido común.

Alicia Pomares

 

Licencia:

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Fuente: Serendipia  

Imagen: Entropy-negentropy 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

Principios para gestionar el cambio

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Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

aperturaPor Javier Megías

Uno de los principales requisitos que aceptamos sin pestañear cuando se plantea la necesidad de orientar la empresa hacia el concepto social 2.0 es el de la apertura… y en la mayoría de los ocasiones, éste punto es precisamente uno de los factores de fracaso. De hecho, creo que podemos ir un poco más allá de circunscribir este fenómeno sólo a la transición de empresaclásica a empresa 2.0 y valorarlo desde un punto de vista global. Sobre el papel todas las empresas son transparentes…. pero en general  estamos acostumbradas a comunicar lo mínimo, o como decía mi abuelo, “de lo poco, poco”. Venimos de una cultura donde todavía sigue vigente el miedo a que la competencia, los clientes, los proveedores o incluso nuestros propios accionistas sepan algo más de lo mínimo imprescindible… cosa que resulta completamente lógica por otra parte.

Por eso, me parece importante matizar que cuando hablamos de apertura y transparencia lo hacemos desde el sentido común y la responsabilidad: es perfectamente lícito que en determinados entornos TODO sea visible, pero en las empresas no es así, desde mi punto de vista. El criterio que deberíamos aplicar es que la información a revelar sea pertinente, es decir, que sirva a los objetivos y que no sea excesiva…  Aunque no perdamos de vista que el fin último de intentar ser mas transparentes es facilitar las conversaciones.

Aun así, hay experimentos que arrojan conclusiones sorprendentes sobre el efecto de revelar información “confidencial”: No recuerdo el enlace, pero hace no mucho leí sobre una compañía que había puesto la información completa de nóminas (tras acordarlo con los trabajadores) a disposición interna de todo el mundo….  y curiosamente no hubo ningún problema o sorpresa, sino que sirvió de acicate para aumentar la competitividad sana…y además, muchos de los empleados declararon que ya sabían parte de la información. ¿Como puede ser esto?¿Espionaje industrial? ¿Hackers? ¿el MI6?…. no, algo mucho más indiscreto: charlas de pasillo, cafés…etc. No tiene mucho sentido obsesionarnos con la confidencialidad cuando realmente se trata de información que oficiosamente es semipública…. siguiendo este hilo de pensamiento, ¿no resultaría más práctico poner a disposición de las personas de forma proactiva esta información, pero canalizada apropiadamente?…

La idea que pretendo transmitir es que, a mi juicio, en las empresas se trabaja con un nivel de confidencialidad respecto a determinadas cosas excesivo, y que puede ser muy beneficioso proporcionar esa información de forma controlada utilizando el magnífico canal de la empresa 2.0. Mas allá de los beneficios de marketing, hay unos cuantos más que se me ocurren a bote pronto, tanto objetivos como subjetivos:

  • Desde un punto de vista interno, es importante conseguir el compromiso de los trabajadores. Para ello no hay nada más útil que entiendan la situación real de la empresa, los éxitos (y fracasos) de la misma… No olvidemos que, si estamos todos navegando en el mismo barco, a todos los pasajeros les gustaría saber hacia donde van, cómo pensamos llegar allí… etc. Hablamos de nuevos contratos ganados y perdidos, situación real de la empresa, comités…etc.
  • Nuestros clientes perciben mejor el valor de los productos o servicios que ofrecemos desde una perspectiva más personal. Además, ya que con este enfoque no sólo debemos informar sino convencer, debemos involucrar a los clientes en determinadas tomas de decisiones… actualmente hay dos términos muy en boga, el prosumidor (utilizado por primera vez en “La tercera ola”) y el fansumer, y ambos términos tratan de la implicación de los clientes en nuestros productos o servicios…y ¿como lo vamos a conseguir si no comunicamos de forma más transparente?. Al final, la realidad es que nuestra empresa está compuesta por personas que son las autenticas protagonistas…. y si las dejamos expresarse (blogs o tweets corporativos..) posiblemente nuestros clientes lo aprecien. En este sentido, una de las empresas que más respeto me merecen es Encamina, que tienen una postura muy proactiva en el medio 2.0…
  • Proveedores y potenciales aliados, ya que al ofrecerles mayor información sobre la nuestra organización, nuestras labores, y entorno les permitimos conocernos mejor y decidir si tiene sentido o no la colaboración, por ejemplo, en que áreas…etc. Ya hemos hablado en algún otro post sobre la importancia de que estas figuras aporten autentico valor a nuestra organización… y ¿como lo van a hacer si no les permitimos entender dónde y cómo pueden hacerlo?
  • Nuestros accionistas y la sociedad en general, ya que son capaces ahora de conocer de forma mucho más cercana el día a día de la empresa, su posición en el mercado, prácticas de RSC.. etc, lo que dota a la gestión de una altísima transparencia (este es uno de los puntos que más inquietud causan, dado que debe ser cuidado de forma exquisita)

Las fronteras de las empresas poco a poco se van volviendo más porosas, y sin duda esta es una de las decisiones más complejas que debe tomar la organización… pero sin duda una de las más beneficiosas en el largo plazo. Es parecido al rechazo innato que sentimos los inmigrantes digitales la primera vez que oímos hablar de twitter, facebook y demás… y hoy en día es ampliamente aceptado que con una adecuada estrategia son herramientas tremendamente provechosas. (como muestra un botón, Twitter publicó hace unos días la guía de cómo puede ser usado este servicio por parte de las empresas)

La diferencia de cómo afrontará la empresa el proceso de apertura lo encontramos en la autentica piedra angular de la Empresa 2.0, algo que ni se mide ni se puede “tocar” pero que es completamente “palpable”: LA CULTURA. Este factor es responsable en un 80% (a mi juicio, claro) del éxito o fracaso de la transición a la Empresa 2.0, y es uno de los puntos más complejos sobre los que actuar… pero NO IMPOSIBLE. Hay varias palancas que iremos tratando en sucesivos post.

Por otro lado, y aunque no tiene una relación directa con el concepto de la Empresa 2.0, hace algunos días una persona muy interesante con quien trabajo me contó una historia muy interesante sobre los efectos de la transparencia:

En una comunidad autónoma de cuyo nombre no quiero acordarme el gasto farmacéutico se encontraba disparado (¿en cual no?), y desde la alta dirección de salud se trataba de incentivar el uso de los medicamentos genéricos… con escaso éxito. Un directivo innovador y bastante transgresor tomó la decisión de publicar (internamente) el gasto de todos los médicos en medicamentos en una lista interna, ordenada de mayor a menor… y el efecto fue que el gasto farmacéutico disminuyó de forma muy importante…

El único problema que tuvo este enfoque es que, aunque globalmente disminuyó de forma importante el gasto, se dio un caso paradójico: los médicos que gastaban por debajo de la media aumentaron su gasto, en lugar de mantenerlo… esta es una de las pocas perversiones derivadas de la apertura, la regresión a la media…. aunque creo que es un ejemplo claramente positivo de cómo la apertura es un factor crítico de éxito en el camino a la empresa 2.0.

“El conocimiento no es poder… el compartirlo si”

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

¿Seguir leyendo?

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

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Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En la mayor parte de empresas de cuño tradicional ó 1.0, la visión de un buen profesional es aquella de serio, emocionalmente aséptico y “lineal”, que toma decisiones desde un punto de vista “lógico numérico del negocio”, asimilando lógica a matemáticas, ignorando u obviando que hay muchos tipos de lógica (incluída la emocional) y olvidándose del “factor humano” en los cálculos empresariales, sin ser conscientes de los impactos económicos y sociales de decisiones llevadas a cabo de tal forma, entre otros, como comentaba en una entrada anterior, empobrecimiento de mercados, lo que a la postre, les lleva a agotar su propio mercado y a la propia obsolescencia de la empresa, por la poca implicación de sus colaboradores.

Si el “factor humano” y la sostenibilidad es la base para salir reforzados de la crisis, la empatía es la base para construir entornos que tengan en cuenta dichas variables.

Tal y como yo lo veo, frente a este tipo de empresas, la empresa 2.0 es consciente de la limitación de recursos, por un lado y de la necesidad de motivar y retener el talento por otro si desean tener futuro, por lo que comienzan a poner las bases para ello:

  • A nivel externo: entienden que si su mercado se queda sin dinero, dejan de consumir y que por mucho que se pongan objetivos de negocio superiores al año anterior, si no hay dinero, no hay dinero y el poco dinero disponible en el mercado irá a cubrir las necesidades básicas, por lo que comienzan a poner en marcha medidas que ayude al mercado a recuperarse.

y la empresa 3.0 incluye de base el “factor humano” y la sostenibildiad en sus variables por propia convicción, son empresas que como dice una buena conocida, controller de la división europea de una gran multinacional, “hacen hablar a los números”, es decir, cuentan con las personas que han de conseguir los resultados y consiguen que donde antes había un -1, transformarlo en +1, por ejemplo, es decir cuentan con colaboradores, consumidores … están descubriendo o han descubierto los beneficios derivados de desarrollar y potenciar la empatía.

La empatía entendida como la capacidad de comprender los sentimientos y emociones que se presentan ante una situación y las reacciones que pueden conllevar.

Una empatía bien desarrollada nos ayuda a sacar el máximo potencial de nosotros mismos y de nuestros colaboradores.

Bajo mi perspectiva y como ya he comentado en entradas previas, la Empatía, tras la Asertividad y la Autoestima, conforman la base para la óptima evolución del resto de competencias “soft”, además de formar parte del proceso de desarrollo del diálogo, la competencia 3.0 por excelencia:

  • Asertividad: Respeto a lo que soy, aceptando mis debilidades y mis fortalezas y su expresión ligüística. Nos capacita para parar “golpes”, afirmarnos y desarrollar soluciones lógicas. La asertividad ayuda a la eficiencia en las relaciones.
  • Autoestima: Reconocimiento de lo que soy, de lo que me falta por aprender y lo que llevo aprendido. Nos capacita para valorar el esfuerzo, rectificar a tiempo y tener en cuenta otros criterios. La autoestima posibilita asentar culturas de mejora continua e innovación cerrada.

¿Por qué veo importante un desarrollo previo a la empatía, de la asertividad y la autoestima?

Porque si no hemos desarrollado una óptima asertividad y autoestima mínima previa, corremos el riesgo de ponernos mal en la piel del otro, que perdamos perspectiva de la situación y sus implicaciones posteriores:

  • por exceso de emotividad, por ejemplo, permitamos que un niño coma mal o que un compañero haga mal su trabajo.
  • por defecto de emotividad, nos focaliza en el corto plazo y nos impide ver la importancia para nuestro futuro de llegar a soluciones 360º y sostenibles.

Ahora bien, tanto la Asertividad como la Autoestima, sólo pueden desarrollarse de forma óptima tamizada por la empatía, que nos permite ver y comprender la motivación del otro, conectarnos con lo que puede sentir y ampliar nuestra perspectiva a la hora de dar soluciones de y con futuro:

  • Un ambiente asertivo en el trabajo, sin una autoestima colectiva mínima y otro tanto de empatía, en su mejor desarrollo, dará un clima “aséptico”, eficiente y en el que los colaboradores serán números con nombre (y del mercado ya ni hablamos).
  • Un ambiente asertivo y con autoestima colectiva pero poco desarrollada su empatía, en su mejor desarrollo, dará un buen clima para la mejora continua, la investigación y la innovación cerrada, focalizada en la rentabilidad del negocio y con poca conciencia de su impacto y efecto mariposa económico y social.

Desarrollar la empatía es abrir las puertas a la emocionalidad y comprender que, por encima de profesionales, somos personas y que como parte de nuestra personalidad, se encuentran los estados de ánimo y las emociones, que tamizan nuestra percepción de la realidad y saber aprovechar dicha emocionalidad para beneficio de todos, puesto que un ambiente empático que no haya desarrollado adecuadamente la asertividad y/o la autoestima, es inviable e insostenible.

Una empresa que favorezca y estimule el desarrollo óptimo de estas 3 capacidades básicas, apuesta por el largo plazo; si la asertividad nos dota de eficiencia y eficacia, la autoestima de capacidad de mejora e innovación, la empatía permite incorporar el “factor humano”, las personas, y la sostenibilidad, los recursos, en nuestros análisis de empresa y de impactos socio-ambientales de las prácticas que llevamos a cabo.

Desde mi perspectiva:

La asertividad nos permite crear entornos eficientes y eficaces: actua en el presente y se focaliza los resultados.

La autoestima nos permite aceptar lo que somos, lo que hemos aprendido y lo que nos falta por aprender: convierte “vivencias en experiencia” (pasado) y se focaliza en las capacidades necesarias para seguir mejorando.

La empatía nos permite “alimentar” y potenciar la ilusión y el esfuerzo: se focaliza en la motivación y la emoción de conseguir metas,  bases de la innovación disruptiva y abierta (futuro).

Las barreras más importantes para un buen desarrollo de nuestra empatía son la endogamia relacional y la falta de experiencia/s; a mayor abanico de relaciones y mayor variedad de experiencias vividas, mayor capacidad empática adquirimos, lo que a su vez, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

En conclusión, si hay una capacidad que nos puede ayudar a establecer vínculos con nuestro entorno, fortalecer nuestro “core business” (factor humano) y crear una empresa sostenible y con futuro, es el desarrollo óptimo de la empatía.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

¿Seguir leyendo?

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

El poder de la empatía

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Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Por José Miguel Bolívar

Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.

Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo “cadena de montaje” y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo “cadena de montaje” y lo que se conoce como “trabajo del conocimiento” y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”.

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

Fuente: Óptima Infinito – El Blog de José Miguel Bolívar. Post original aquí.

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